導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘要：銷(xiāo)售人員的薪酬設(shè)計(jì)在企業(yè)的管理中占據(jù)非常重要的位置，也一直是企業(yè)管理者所普遍關(guān)切但又十分困惑的問(wèn)題。文章通過(guò)分析銷(xiāo)售人員的基本薪酬模式、薪酬設(shè)計(jì)中存在的基本問(wèn)題、薪酬設(shè)計(jì)原則、薪酬設(shè)計(jì)考慮因素及薪酬與績(jī)效考核的聯(lián)系等方面，探討了企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)注意事項(xiàng)，探討銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：銷(xiāo)售人員；薪酬設(shè)計(jì)；薪酬模式

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日趨發(fā)展與完善，企業(yè)管理者們?cè)絹?lái)越清醒地意識(shí)到，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不在于企業(yè)掌握多少物資資本，而在于企業(yè)能夠獲得多少人力資源，企業(yè)必須采取一切科學(xué)、合理的手段去獲得人才，尤其是企業(yè)的銷(xiāo)售人才。作為市場(chǎng)的積極參與者，銷(xiāo)售人員的價(jià)值越來(lái)越受到企業(yè)管理者的重視。如何最大限度地激勵(lì)銷(xiāo)售人員發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造優(yōu)秀的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，是目前擺在企業(yè)管理者面前的一個(gè)難題。

一套行之有效的銷(xiāo)售人員薪酬制度，由很多因素構(gòu)成?？偟膩?lái)說(shuō)，銷(xiāo)售人員的薪酬制度設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)把握、專(zhuān)業(yè)構(gòu)建，首先需要明確應(yīng)對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)行什么樣的薪酬模式。

一、銷(xiāo)售人員基本薪酬模式

在現(xiàn)代的市場(chǎng)中，企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)行的基本薪酬模式主要可以概括為以下五種：

（一）“純工資制”

“純工資制”指的是銷(xiāo)售人員的工資就是由企業(yè)核定給予其的基本工資，不存在與其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤的工資收入部分。該薪酬模式設(shè)計(jì)的依據(jù)是平衡企業(yè)內(nèi)部崗位之間存在的相對(duì)價(jià)值關(guān)系。

“純工資制”能夠比較好地體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)公平性，在保障銷(xiāo)售人員的收入水平和企業(yè)控制自身的銷(xiāo)售成本與費(fèi)用方面具有良好的效果。但“純工資制”與銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不存在聯(lián)系，不能夠有效調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員主觀能動(dòng)性，且其平均式的分配方式會(huì)造成企業(yè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)消極行為，不利于企業(yè)銷(xiāo)售目標(biāo)的順利達(dá)成。

（二）“底薪+獎(jiǎng)金”

“底薪+獎(jiǎng)金”指的是銷(xiāo)售人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資和完成一定銷(xiāo)售目標(biāo)的獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成?；竟べY的獲得是穩(wěn)定的，獎(jiǎng)金是指在銷(xiāo)售人員完成期初制定的銷(xiāo)售目標(biāo)之后給予的激勵(lì)獎(jiǎng)賞。

這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是在確保銷(xiāo)售人員有保障收入基礎(chǔ)上，通過(guò)獎(jiǎng)金激勵(lì)為銷(xiāo)售人員設(shè)定的一系列與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)，引導(dǎo)其合理的銷(xiāo)售行為，促進(jìn)企業(yè)的和諧、持續(xù)發(fā)展。但由于該薪酬模式下銷(xiāo)售人員的當(dāng)期銷(xiāo)售額與薪酬并不直接關(guān)聯(lián)，會(huì)使銷(xiāo)售人員對(duì)銷(xiāo)售額的獲得缺乏必要的動(dòng)力。

（三）“底薪+業(yè)務(wù)提成”

“底薪+業(yè)務(wù)提成”是指銷(xiāo)售人員的工資收入由企業(yè)按期支付的基本工資和與其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)直接掛鉤的銷(xiāo)售提成兩部分構(gòu)成。一般情況下，銷(xiāo)售越是困難，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)對(duì)銷(xiāo)售人員的主觀能動(dòng)性依賴(lài)越大，則相應(yīng)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)提成比例就會(huì)相對(duì)高。

該薪酬模式在為銷(xiāo)售人員生活提供基本保障的同時(shí)，對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)良好的銷(xiāo)售人員具有很大的激勵(lì)性，是目前許多企業(yè)廣泛采用的一種銷(xiāo)售人員的薪酬模式。但是，該薪酬模式會(huì)引致銷(xiāo)售人員時(shí)刻關(guān)注自身利益，而忽視了銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的凝聚力和企業(yè)的整體利益。

“底薪+業(yè)務(wù)提成”的薪酬模式又可區(qū)分為“高底薪+低提成”與“低底薪+高提成”兩種薪酬模式。前者更注重的是銷(xiāo)售人員的穩(wěn)定性，用較高的穩(wěn)定工資收入穩(wěn)定銷(xiāo)售人員與企業(yè)之間的工作關(guān)系；后者則以銷(xiāo)售人員的工作業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)核定其絕大部分的工資收入。

（四）“底薪+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金”

“底薪+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金”是指銷(xiāo)售人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資、按期根據(jù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)發(fā)放的業(yè)務(wù)提成及完成企業(yè)一定銷(xiāo)售目標(biāo)的獎(jiǎng)金三部分構(gòu)成。

該薪酬模式同時(shí)綜合了基本工資、業(yè)務(wù)提成和獎(jiǎng)金三種報(bào)酬的優(yōu)勢(shì)，能充分發(fā)揮薪酬在調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員主觀能動(dòng)性方面的激勵(lì)性。其中，業(yè)務(wù)提成能激勵(lì)銷(xiāo)售人員追求優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，而獎(jiǎng)金則會(huì)促使銷(xiāo)售人員更加關(guān)注其銷(xiāo)售行為。但是該薪酬模式在無(wú)形中增加了企業(yè)的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的專(zhuān)業(yè)性，并且銷(xiāo)售額的核定、業(yè)務(wù)提成率、獎(jiǎng)金發(fā)放率等方面的核定也存在較大的困難。

（五）“純業(yè)務(wù)提成制”

“純業(yè)務(wù)提成制”也叫傭金制，指的是銷(xiāo)售人員的工資收入沒(méi)有固定的部分，全部由浮動(dòng)工資部分組成，即由銷(xiāo)售人員一定比例的業(yè)務(wù)提成構(gòu)成。

該薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)顯著，激勵(lì)性很強(qiáng)、操作簡(jiǎn)便，維護(hù)成本低。但是在該薪酬模式下，銷(xiāo)售人員面臨著全部的銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)，一旦受經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)因素影響，其收入會(huì)非常不穩(wěn)定，并且此種情況下銷(xiāo)售人員會(huì)受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使，熱衷于進(jìn)行有利可圖的交易，為了其個(gè)人的短期收益甚至?xí)霈F(xiàn)損害企業(yè)形象及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的情況。同時(shí)，該薪酬模式還會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售人員之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，削弱了銷(xiāo)售隊(duì)伍的穩(wěn)定性和凝聚力。

以上五種薪酬模式都各有其優(yōu)劣勢(shì)，在什么情況下采用何種薪酬模式，一般要考慮銷(xiāo)售人員的素質(zhì)和企業(yè)銷(xiāo)售的產(chǎn)品。一般情況下，穩(wěn)定收入較低而浮動(dòng)收入較高的薪酬模式，比較適合具有豐富的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人能力較強(qiáng)的銷(xiāo)售人員；穩(wěn)定收入較高而浮動(dòng)收入較低的薪酬模式比較適合暫時(shí)經(jīng)驗(yàn)不夠，但有銷(xiāo)售潛力的銷(xiāo)售人員，并且對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍的建設(shè)比較有利。

二、銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題

要設(shè)計(jì)好薪酬制度，除確定薪酬模式外，還必須對(duì)銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題有較為清晰的判斷，避免出現(xiàn)問(wèn)題的積累。從銷(xiāo)售人員薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐來(lái)看，目前銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)中主要存在以下三個(gè)方面的問(wèn)題：

第一，薪酬設(shè)計(jì)的理論依據(jù)不充分。企業(yè)由于未進(jìn)行有效的市場(chǎng)薪酬調(diào)查，不能夠了解類(lèi)似銷(xiāo)售人員的薪酬模式及水平，其設(shè)計(jì)的薪酬方案缺乏實(shí)踐依據(jù)；同時(shí)，企業(yè)管理者對(duì)銷(xiāo)售人員的薪酬管理未能隨業(yè)務(wù)及銷(xiāo)售人員的變化進(jìn)行適時(shí)的修訂，脫離了企業(yè)的發(fā)展和銷(xiāo)售人員成長(zhǎng)的現(xiàn)實(shí)情況，不能適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。

第二，薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)不明確。許多企業(yè)進(jìn)行銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)時(shí)僅憑經(jīng)驗(yàn)或照搬同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬模式，沒(méi)有結(jié)合本企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)及策略，也沒(méi)有將銷(xiāo)售目標(biāo)與銷(xiāo)售人員的工作績(jī)效直接掛鉤起來(lái)，雖然其薪酬水平支付可能較高，但依然不能實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)。

第三，薪酬設(shè)計(jì)未與企業(yè)的成本與費(fèi)用管理相結(jié)合。許多企業(yè)進(jìn)行銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)時(shí)僅關(guān)注銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售量，對(duì)銷(xiāo)售支出、貨款回收等銷(xiāo)售指標(biāo)關(guān)注不夠，導(dǎo)致銷(xiāo)售人員的費(fèi)用支出過(guò)大，企業(yè)欠款又難以回收，侵蝕著企業(yè)的銷(xiāo)售資本；也有一些企業(yè)，照搬行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的薪酬方案，未考慮薪酬方案的維護(hù)運(yùn)行成本，直接影響企業(yè)的銷(xiāo)售利潤(rùn)。

三、如何設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員的薪酬

在明確了銷(xiāo)售人員的基本薪酬模式和薪酬設(shè)計(jì)中存在的基本問(wèn)題，企業(yè)在設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬制度時(shí)，還需遵循以下的薪酬設(shè)計(jì)原則和考慮以下的薪酬設(shè)計(jì)因素：

（一）銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)的原則

1.目標(biāo)一致原則。在銷(xiāo)售人員的薪酬設(shè)計(jì)中，必須統(tǒng)籌考慮企業(yè)的整體銷(xiāo)售目標(biāo)，通過(guò)合理的薪酬導(dǎo)向，引導(dǎo)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售行為始終沿著企業(yè)的既定銷(xiāo)售目標(biāo)和銷(xiāo)售策略前行，在促進(jìn)銷(xiāo)售人員的健康成長(zhǎng)同時(shí)，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體銷(xiāo)售目標(biāo)。

2.有效激勵(lì)原則。企業(yè)需保證銷(xiāo)售人員得到有效的薪酬激勵(lì)，同時(shí)，銷(xiāo)售人員有效激勵(lì)的薪酬水平必須參考市場(chǎng)銷(xiāo)售人員的收入水平，薪酬水平的高低選擇，以有效激勵(lì)銷(xiāo)售人員的主觀能動(dòng)性，并不侵蝕企業(yè)利潤(rùn)為基本要征。

3.成本與費(fèi)用控制原則。企業(yè)銷(xiāo)售人員的工資支出和薪酬制度維護(hù)成本必須控制在一定的限度內(nèi)，要在企業(yè)年度的成本與費(fèi)用預(yù)算之內(nèi)。

（二）銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)考慮的因素

1.企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期階段。一個(gè)企業(yè)和它的產(chǎn)品都有其生命周期，從創(chuàng)立期、快速發(fā)展期、步入成熟期、再到衰退期，企業(yè)應(yīng)根據(jù)每個(gè)生命周期階段制訂不同的銷(xiāo)售目標(biāo)，并實(shí)行不同的薪酬模式。如新產(chǎn)品上市時(shí)，因?yàn)榇嬖诋a(chǎn)品銷(xiāo)售的不可預(yù)期性，銷(xiāo)售人員面臨的銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大，在這種情況下，宜采用“純工資制”或是“底薪+獎(jiǎng)金”的薪酬模式；當(dāng)產(chǎn)品獲得市場(chǎng)的認(rèn)可后，銷(xiāo)售人員面臨的銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)降低了，而企業(yè)更關(guān)注提高產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，此時(shí)宜采用“底薪+業(yè)務(wù)提成”；在產(chǎn)品獲得足夠的市場(chǎng)份額后，品牌將會(huì)發(fā)揮巨大的銷(xiāo)售效應(yīng)，此時(shí)擬采用“底薪+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金”的薪酬模式。

2.企業(yè)或產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)。針對(duì)產(chǎn)品不同的目標(biāo)市場(chǎng)，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)，對(duì)銷(xiāo)售人員選擇不同的薪酬模式。一般情況下，如企業(yè)將目標(biāo)市場(chǎng)鎖定在高端客戶(hù)群，那么企業(yè)就應(yīng)需要獲得具備優(yōu)良素質(zhì)與形象的銷(xiāo)售人員，而此類(lèi)銷(xiāo)售人員的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企業(yè)將目標(biāo)市場(chǎng)鎖定在一般大眾，這種情況下將會(huì)更加注重銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

3.銷(xiāo)售人員的現(xiàn)實(shí)需求。針對(duì)不同類(lèi)型的銷(xiāo)售人員的現(xiàn)實(shí)需求，采用不同的薪酬模式。如是新進(jìn)的銷(xiāo)售人員，不熟悉市場(chǎng)業(yè)務(wù)，為提高其安全感和歸屬感，可采用“純工資制”；當(dāng)銷(xiāo)售人員逐步熟悉銷(xiāo)售工作后，為提高其工作主觀能動(dòng)性，可采用“底薪+業(yè)務(wù)提成”；對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)優(yōu)秀，開(kāi)發(fā)和維護(hù)市場(chǎng)能力較強(qiáng)的銷(xiāo)售人員，給與工作的穩(wěn)定性和激勵(lì)性能夠有效發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而對(duì)保障性要求較低，對(duì)激勵(lì)性需求很高的銷(xiāo)售人員，擬采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

此外，進(jìn)行銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)時(shí)還需考慮企業(yè)所處行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)狀況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的實(shí)力、企業(yè)文化等因素，在綜合考慮各方面因素后，選擇適合的薪酬模式。

（三）銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核的結(jié)合

在銷(xiāo)售人員的薪酬方案設(shè)計(jì)中，績(jī)效考核與薪酬的關(guān)系是重點(diǎn)，績(jī)效考核指標(biāo)及相應(yīng)權(quán)重的確定非常重要。若企業(yè)未選擇合適的業(yè)績(jī)指標(biāo)，而僅以銷(xiāo)售額作為考核銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)的惟一指標(biāo)，將會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售人員的短期化行為，給企業(yè)造成重大損失。若企業(yè)想使銷(xiāo)售人員的注意力關(guān)注到銷(xiāo)售額和到款率方面，則可以選擇銷(xiāo)售額、到款率作為考核銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)的指標(biāo)，但也會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售人員僅重視現(xiàn)有客戶(hù)，忽視對(duì)潛在客戶(hù)群的培養(yǎng)的缺陷。為了避免上述情況的發(fā)生，企業(yè)應(yīng)采用較為全面的考核指標(biāo)，如銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售利潤(rùn)、銷(xiāo)售回款率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等，并采用科學(xué)有效的方法確定指標(biāo)相應(yīng)權(quán)重。

同時(shí)，企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，協(xié)調(diào)企業(yè)與部門(mén)及員工之間的利益關(guān)系。并在績(jī)效與薪酬的執(zhí)行過(guò)程中，做好對(duì)銷(xiāo)售人員工作過(guò)程的事實(shí)情況記錄和保證過(guò)程的透明、公正。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，不存在任何一種薪酬模式是絕對(duì)可行的，只有企業(yè)在適合的時(shí)候采用了合適的薪酬制度，并通過(guò)這樣的一種薪酬機(jī)制實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售人員和企業(yè)的和諧可持續(xù)發(fā)展，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業(yè)采取的。銷(xiāo)售人員薪酬制度的設(shè)計(jì)也是這個(gè)道理，銷(xiāo)售人員認(rèn)可并接受該種薪酬制度，則表明此制度就是可行的，適宜采用。

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篇2

【關(guān)鍵詞】 營(yíng)銷(xiāo)人員 薪酬 激勵(lì)

引言

如果企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬方案設(shè)計(jì)不合理，將會(huì)在一定程度上對(duì)銷(xiāo)售人員的工作積極性有一定的負(fù)面影響，從而，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)效益下降。為了推動(dòng)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的可持續(xù)發(fā)展，則必須制定完善的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬制度，建立健全的激勵(lì)機(jī)制，以增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)人員的工作積極性，壯大企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。

1.企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀

銷(xiāo)售人員對(duì)于今天的大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的群體，因?yàn)樗麄兊呐Τ潭饶軌蛑苯佑绊懙狡髽I(yè)的業(yè)績(jī)和市場(chǎng)的占有份額。如何能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的環(huán)境中，讓銷(xiāo)售人員以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，提高銷(xiāo)售人員的積極性和熱情，是關(guān)系到企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵。如果企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬方案設(shè)計(jì)不合理，就會(huì)影響銷(xiāo)售人員的工作積極性，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益下降。

1.1 方案設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題

目前，多數(shù)企業(yè)在對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)還存在著許多問(wèn)題，如薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程、產(chǎn)品生命周期不同步；個(gè)體隱性報(bào)酬與整體薪酬激勵(lì)體系缺乏有機(jī)結(jié)合；銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)模式過(guò)于陳舊，從而導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，人才容易流失。

1.2 買(mǎi)際操作過(guò)程中不夠嚴(yán)謹(jǐn)

（1）銷(xiāo)售人員底薪較低，影響員工工作滿(mǎn)意度。在現(xiàn)實(shí)中，大部分企業(yè)忽視銷(xiāo)售工作的對(duì)整個(gè)企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的重要性、對(duì)銷(xiāo)售人員工作條件的實(shí)際情況認(rèn)識(shí)不到位。在銷(xiāo)售領(lǐng)域，銷(xiāo)售人員工作積極性的高低、能力大小，關(guān)乎一個(gè)公司的存亡。銷(xiāo)售員有責(zé)任讓公司用較小的成本，贏得最大的利潤(rùn)。讓公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)的責(zé)任，銷(xiāo)售人員按公司承包合同等約定完成銷(xiāo)售任務(wù)后，基本薪酬與企業(yè)其他營(yíng)銷(xiāo)人員相當(dāng)，對(duì)員工缺少激勵(lì)性。

（2）薪酬方案過(guò)于簡(jiǎn)單，采取“底薪+提成”伙“純傭金制”的薪酬結(jié)構(gòu)，且考核不科學(xué)。底薪加提成對(duì)于開(kāi)拓人的進(jìn)取心和工作的主動(dòng)性來(lái)說(shuō)比較好，會(huì)提高自己的工作動(dòng)力，但是動(dòng)力過(guò)大會(huì)使自己的工作壓力很大，每個(gè)月薪資的不穩(wěn)定性讓營(yíng)銷(xiāo)人員缺乏安全感。公司為減少支出，采用無(wú)基本固定薪酬和社保福利的純傭金制，變相將營(yíng)銷(xiāo)人員應(yīng)享受到的權(quán)利轉(zhuǎn)換成自己在公司的收益，銷(xiāo)售人員偶遇工傷或其他意外事件，得不到應(yīng)有福利保障，即使用法律也難以維權(quán)。

（3）薪酬方案和銷(xiāo)售機(jī)會(huì)不公平。實(shí)踐中，不少企業(yè)的薪酬方案與銷(xiāo)售機(jī)會(huì)存在著不對(duì)等情況。比如，有的企業(yè)不是根據(jù)市場(chǎng)的變化來(lái)確定銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售量和薪酬激勵(lì)，薪酬方案在實(shí)行過(guò)程中缺乏繼承性，影響銷(xiāo)售人員的穩(wěn)定性、工作積極性和企業(yè)的凝聚力。

2.產(chǎn)生上述問(wèn)題的原因分析

（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代傳統(tǒng)的薪酬體系仍占相當(dāng)?shù)谋壤?/p>

（2）企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革不徹底、不科學(xué)，只是將傳統(tǒng)做法進(jìn)行局部變動(dòng)，并未充分合理地發(fā)揮薪酬激勵(lì)的積極作用；

（3）重技術(shù)和生產(chǎn)、輕銷(xiāo)售，銷(xiāo)售人員收入較低，企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)長(zhǎng)期忽視；

（4）崗位定級(jí)不盡合理，因企業(yè)缺乏對(duì)銷(xiāo)售人員工作條件的了解，對(duì)銷(xiāo)售人員的崗位級(jí)別往往定得較低；

（5）對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)偏重貨幣激勵(lì)，忽視員工較高層次的心理需求及所追求的個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；

（6）企業(yè)與營(yíng)銷(xiāo)人員之間變?yōu)榧兇獾墓蛡蜿P(guān)系，缺乏對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的人文關(guān)懷，不少銷(xiāo)售人員心情壓抑，缺乏工作熱情；

3.建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)體系的建議

3.1 提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以吸引有才能的人

對(duì)于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)與管理薪酬制度是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會(huì)進(jìn)入期望一一創(chuàng)新的循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。為適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷完善環(huán)境，我們必須提高思想認(rèn)識(shí)，切實(shí)改變傳統(tǒng)做法，為銷(xiāo)售人員制定良好的發(fā)展路徑，貫徹落實(shí)“初次分配和再分配都要兼顧效率與公平，再分配要更加注重公平”的原則，建立有效的薪酬激勵(lì)制度，以滿(mǎn)足員工個(gè)人需要為出發(fā)點(diǎn)，充分地調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性、創(chuàng)造性和智慧。

3.2 建立公平合理的薪酬激勵(lì)體系

在薪酬分配時(shí)企業(yè)應(yīng)盡量確保各環(huán)節(jié)的公平性，如利用薪酬調(diào)查來(lái)監(jiān)督并確保外部公平性，利用職位分析和評(píng)估來(lái)保證內(nèi)部公平性，利用各種激勵(lì)手段來(lái)保證個(gè)體之間的公平性，而保證程序公平性則可以通過(guò)讓員工參與薪酬方案的制定過(guò)程來(lái)確保薪酬分配體系的透明度。

具體來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售人員的薪酬體系可按以下五個(gè)步驟去設(shè)計(jì)：一是薪酬調(diào)查，作為薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平問(wèn)題，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，依據(jù)薪酬調(diào)查，我們才能有針對(duì)性的進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)。二是確定薪酬原則和策略，在充分了解企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略。三是做好薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作即職位分析，四是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，五是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)不同類(lèi)型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類(lèi)別。六是進(jìn)行科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

3.3 科學(xué)全面地進(jìn)行績(jī)效考核

建立科學(xué)全面地績(jī)效考核制度應(yīng)首先制訂考核計(jì)劃，然后明確考核的目的和對(duì)象；其次選擇科學(xué)的考核內(nèi)容和方法，確定合理的考核時(shí)間；最后進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備，績(jī)效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。另外考核人員的選拔也是十分重要的，對(duì)員工的考核結(jié)果有著十分重要的影響。

篇3

【關(guān)鍵詞】銷(xiāo)售人員；銷(xiāo)售薪酬；薪酬體系

在人力資源管理的各項(xiàng)制度中，一個(gè)合理而有效地薪酬體系無(wú)疑是企業(yè)吸引并留住人才的重要手段。如何有效的實(shí)施銷(xiāo)售管理，充分發(fā)揮銷(xiāo)售人員的重要性，并使優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員安心的留在企業(yè)工作，從而更有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，這是每一個(gè)企業(yè)都在思考的問(wèn)題。如何有效的，科學(xué)的，合理的和規(guī)范的進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)，使薪酬體系能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的不同階段的戰(zhàn)略需求具有極其重要的實(shí)際意義。薪酬不僅規(guī)定了各崗位各項(xiàng)目的薪酬數(shù)額，還提出了相應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)，一種合理的薪酬可以激勵(lì)和引導(dǎo)銷(xiāo)售人員實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

一、銷(xiāo)售人員的薪酬及理論基礎(chǔ)

在急劇變化，競(jìng)爭(zhēng)積累的市場(chǎng)環(huán)境中，銷(xiāo)售人員對(duì)于企業(yè)的生死存亡起著至關(guān)重要的作用。從某種意義上來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售人員是客戶(hù)了解企業(yè)的一個(gè)重要“窗口”。他們是客戶(hù)與企業(yè)之間聯(lián)系的一個(gè)重要的橋梁和媒介。而銷(xiāo)售工作的實(shí)質(zhì)則在于通過(guò)與客戶(hù)的互動(dòng)來(lái)說(shuō)服他們購(gòu)買(mǎi)企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)。雖然也存在企業(yè)產(chǎn)品本身就能夠吸引客戶(hù)的可能性，但通常情況下企業(yè)仍然需要通過(guò)銷(xiāo)售工作來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

（一）銷(xiāo)售人員工作的特點(diǎn)

與其他工作相比，銷(xiāo)售人員的工作主要具有以下三個(gè)方面的重要特征。

1.工作時(shí)間和工作方式的靈活度都很高，很難對(duì)其工作進(jìn)行監(jiān)督

由于外部市場(chǎng)環(huán)境以及客戶(hù)、對(duì)手的情況時(shí)刻都在發(fā)生變化，因此銷(xiāo)售工作本身的靈活度也非常高。銷(xiāo)售人員的工作時(shí)間和地點(diǎn)以及工作方式往往沒(méi)有一個(gè)定式，管理部門(mén)很難對(duì)銷(xiāo)售人員的行為實(shí)施之間的監(jiān)督和控制。銷(xiāo)售人員往往是基于個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、社會(huì)關(guān)系、銷(xiāo)售技巧等開(kāi)展工作的，他們通常在得不到指導(dǎo)和監(jiān)督的情況下自己安排工作日程，自己反省自己的工作。因此，想要通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售人員的工作態(tài)度、行為或者工作時(shí)間進(jìn)行考核來(lái)確定他們的薪酬，難度相當(dāng)大。

此外，即使同樣是銷(xiāo)售人員，由于所銷(xiāo)售的產(chǎn)品和服務(wù)本身的差異、銷(xiāo)售方式的差異以及銷(xiāo)售對(duì)象的差異，銷(xiāo)售工作本身的差異也是相當(dāng)大的。有相當(dāng)一部分銷(xiāo)售工作需要銷(xiāo)售人員獨(dú)立進(jìn)行，而另外一些銷(xiāo)售工作則需要整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)通力協(xié)作。但無(wú)論是哪一種情況，銷(xiāo)售工作的靈活性和挑戰(zhàn)性都是非常突出的。

2.銷(xiāo)售人員的工作業(yè)績(jī)通常可以用非常明確的結(jié)果指標(biāo)來(lái)衡量

銷(xiāo)售人員的工作時(shí)間和工作態(tài)度以及行為等不便控制，但是其工作結(jié)果通常比較衡量。這一點(diǎn)與從事日常行政事務(wù)工作、職能管理工作甚至技術(shù)工作的其他員工存在相當(dāng)大的的差異。銷(xiāo)售人員的工作結(jié)果通常可以用銷(xiāo)售數(shù)量、銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率、匯款率、客戶(hù)保留率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、銷(xiāo)售費(fèi)用以及售后服務(wù)等方面的工作結(jié)果來(lái)衡量的。這就使得對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效評(píng)價(jià)很自然地是以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是以過(guò)程為導(dǎo)向的，盡管在某些情況下，企業(yè)也會(huì)在對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效評(píng)價(jià)中加入一些過(guò)程方面的評(píng)價(jià)要素。

3.銷(xiāo)售人員工作業(yè)績(jī)的風(fēng)險(xiǎn)性

一般情況下，銷(xiāo)售人員只有持續(xù)不斷地付出努力，才能達(dá)到開(kāi)發(fā)和保留客戶(hù)的目的。由于他們所面臨的工作環(huán)境（產(chǎn)品、客戶(hù)、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）本身也是瞬息萬(wàn)變的，因此，在銷(xiāo)售人員的日常工作中，一個(gè)很大的挑戰(zhàn)就是要應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的問(wèn)題。通常情況下，他們的工作和努力所獲得的結(jié)果并不具有一致性和持續(xù)性。有時(shí)，銷(xiāo)售人員能夠順利地完成甚至超額完成任務(wù)，他們也會(huì)很有成就感，但是在他們身上也經(jīng)常發(fā)生這樣的情況，即在特定的目標(biāo)上投入了大量的時(shí)間和精力，卻得不到絲毫回報(bào)。此外，不能從管理者處得到及時(shí)的反饋、只關(guān)注結(jié)果和產(chǎn)出、對(duì)于如何履行職責(zé)得不到清晰地指導(dǎo)無(wú)法充分參與組織的決策制定等多方面的因素，都大大增強(qiáng)了銷(xiāo)售人員工作中的不確定性。

（二）銷(xiāo)售人員的薪酬方案類(lèi)型

在實(shí)踐中，針對(duì)銷(xiāo)售人員的薪酬方案是多種多樣的，這些薪酬方案的目的都是將銷(xiāo)售人員的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及客戶(hù)的期望聯(lián)系在一起。在選擇薪酬方案時(shí)，企業(yè)考慮最多的是三個(gè)方面的問(wèn)題：一是薪酬方案給企業(yè)帶來(lái)的總成本；二是銷(xiāo)售職能在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中所扮演的角色；三是銷(xiāo)售工作自身的特點(diǎn)。總的來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)上存在的銷(xiāo)售人員薪酬方案有以下四種。

1.純傭金制

所謂純傭金制，就是指在銷(xiāo)售人員的薪酬中沒(méi)有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是由傭金構(gòu)成的。傭金通常是以銷(xiāo)售額的一定百分比來(lái)提取的，所以在實(shí)踐中又經(jīng)常稱(chēng)為銷(xiāo)售提成。提成的百分比即為傭金的比率，傭金比率的高低產(chǎn)品的價(jià)格，銷(xiāo)售量以及產(chǎn)品銷(xiāo)售的難易程度。

2.基本薪酬加傭金制

在這種薪酬制度下，銷(xiāo)售人員每月領(lǐng)取一定數(shù)額的基本薪酬，然后再按銷(xiāo)售業(yè)績(jī)領(lǐng)取傭金。它一方面為銷(xiāo)售人員提供了最基本的薪酬收入，解決了純傭金制下銷(xiāo)售人員因收入不穩(wěn)定而可能會(huì)出現(xiàn)的生活問(wèn)題；另一方面又吸收了傭金制的優(yōu)點(diǎn)，保留了其激勵(lì)作用。在基本薪酬加傭金的薪酬計(jì)劃中，傭金部分的計(jì)算又可以分成直接傭金以及間接傭金兩種不同形式。

（1）基本薪酬加直接傭金制。

（2）基本薪酬加間接傭金制。

3.基本薪酬加獎(jiǎng)金制

這種薪酬制度與第二種制度有些類(lèi)似，但也存在一定區(qū)別。這種區(qū)別主要體現(xiàn)在：傭金直接由績(jī)效表現(xiàn)決定，而獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系卻是間接的，雖然它也是根據(jù)銷(xiāo)售額利潤(rùn)額銷(xiāo)售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率等指導(dǎo)來(lái)衡量員工的業(yè)績(jī)，然后支付獎(jiǎng)金，但通常情況是，銷(xiāo)售人員所實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)只有超過(guò)了某一銷(xiāo)售額，才能獲得一定數(shù)量的獎(jiǎng)金。此外，除了優(yōu)良的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)之外，新客戶(hù)開(kāi)拓貨款回收速度市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告客戶(hù)投訴狀況企業(yè)規(guī)章執(zhí)行等諸多因素都可以影響到銷(xiāo)售人員所得到的獎(jiǎng)金數(shù)量。

4.基本薪酬加傭金加獎(jiǎng)金制

這種薪酬制度設(shè)計(jì)的特殊性在于，它將傭金制和獎(jiǎng)金制結(jié)合在一起。

二、西安柯氏商貿(mào)有限公司概況

（一）企業(yè)的簡(jiǎn)要介紹

KS公司是一家大型綜合商貿(mào)公司，是車(chē)載導(dǎo)航產(chǎn)品“位置通”M520在陜西省的獨(dú)家商，本產(chǎn)品有合眾思?jí)压局袊?guó)聯(lián)通公司靚馳文化傳媒公司共同開(kāi)發(fā)研制，突破多項(xiàng)技術(shù)瓶頸，成功實(shí)現(xiàn)導(dǎo)航與3G通訊互聯(lián)，由巨星姚明代言，具有較高市場(chǎng)認(rèn)知度和發(fā)展前景。同時(shí)專(zhuān)業(yè)中高檔白酒（內(nèi)蒙古大盛魁酒）法國(guó)進(jìn)口紅酒，特色雒老大蜂蜜酒（選用天然蜂蜜釀造除惡新型保健酒），全國(guó)名茶以及柯氏蜂蜜。“組織結(jié)構(gòu)健全，員工充滿(mǎn)朝氣，營(yíng)銷(xiāo)策略先進(jìn)”是我們的運(yùn)營(yíng)法寶。公司自成立以來(lái)秉承：品質(zhì)贏天下的經(jīng)營(yíng)理念，得到了廠家及廣大消費(fèi)者的高度稱(chēng)贊。

（二）銷(xiāo)售人員薪酬存在的現(xiàn)狀問(wèn)題

1.薪酬機(jī)制單一，陳舊

銷(xiāo)售提成制的優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)明顯，管理簡(jiǎn)單，只要計(jì)算營(yíng)銷(xiāo)人員的實(shí)際銷(xiāo)售額和匯款率即可。但是，銷(xiāo)售提成的弊端也是顯而易見(jiàn)的：他是的營(yíng)銷(xiāo)人員個(gè)人只關(guān)注自己的短期利益，而忽視了企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益。在這種模式之下，營(yíng)銷(xiāo)人員只愿意銷(xiāo)售提成率的產(chǎn)品，提成率低的產(chǎn)品即使公司具有重要的戰(zhàn)略意義，他們也不愿意銷(xiāo)售；只愿意銷(xiāo)售市場(chǎng)早已經(jīng)認(rèn)可的老產(chǎn)品而冷落新產(chǎn)品：只愿意做與銷(xiāo)售額增長(zhǎng)有關(guān)的工作而不顧售后服務(wù)和客戶(hù)關(guān)系的維護(hù)等等。

2.過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)而不重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效

現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)合作共贏，產(chǎn)品的銷(xiāo)售越來(lái)越依賴(lài)于團(tuán)隊(duì)共同努力。大多企業(yè)的銷(xiāo)售人員薪酬體系只衡量個(gè)人業(yè)績(jī)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力。隨著競(jìng)爭(zhēng)壓力的增加，各銷(xiāo)售人員為了提高自己的業(yè)績(jī)，不能團(tuán)結(jié)合作，有的甚至不擇手段，強(qiáng)拉同時(shí)的訂單和花大量的銷(xiāo)售費(fèi)用來(lái)打造自己的人際關(guān)系，銷(xiāo)售人員間的惡意競(jìng)爭(zhēng)使得人際關(guān)系很緊張，團(tuán)隊(duì)凝聚力下降，必然導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績(jī)和整體形象受損。

3.銷(xiāo)售人員固定工資普遍較低，缺乏安全感

從調(diào)查問(wèn)卷的分析中，無(wú)論是老員工還是對(duì)于新員工，大家都覺(jué)得自己的薪酬水平缺乏外部公平性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)水平，并且自己的付出和報(bào)酬不成比例。這樣的心理狀況，勢(shì)必造成銷(xiāo)售人員的不公平感，打消他們的工作熱情，降低了工作積極性。此外，在一線城市大的流失率較高，同時(shí)由于基本工資較低，在一線城市很難招聘到適合的員工，導(dǎo)致一線城市績(jī)效較差，從而導(dǎo)致了惡性循環(huán)。

三、ks公司銷(xiāo)售人員薪酬體系構(gòu)建

（一）建立“以人為本”的薪酬體系

領(lǐng)導(dǎo)工作的效果主要取決于下屬的活動(dòng)，但每一個(gè)下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)下屬進(jìn)行認(rèn)真分析、找出差異，從而實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對(duì)薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時(shí)候需求都可能不同。對(duì)低工資人群，獎(jiǎng)金的作用十分重要；對(duì)收入較高的人群特別是知識(shí)分子和管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱(chēng)、鼓勵(lì)創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更為重要；對(duì)從事笨重、危險(xiǎn)。環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)職工，勞動(dòng)保護(hù)，勞動(dòng)條件、崗位津貼等可能就更為有效。因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要對(duì)員工的需要有充分的了解。如果領(lǐng)導(dǎo)者想使對(duì)下屬激勵(lì)水平達(dá)到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應(yīng)，真正體現(xiàn)以人為本的思想。

（二）以績(jī)效為導(dǎo)向建立銷(xiāo)售人員的寬帶薪酬

首先，銷(xiāo)售人員的薪酬中，固定部分占的比重不應(yīng)太大。對(duì)基本工資起作用的資歷、職位、學(xué)歷等因素并不能直接為企業(yè)創(chuàng)造效益，所以在銷(xiāo)售人員的薪酬設(shè)計(jì)中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出績(jī)效的重要性，業(yè)務(wù)提成和獎(jiǎng)金應(yīng)該占銷(xiāo)售人員薪酬的大部分比例。其次，在設(shè)置業(yè)績(jī)基本點(diǎn)的時(shí)候，要考慮企業(yè)目前發(fā)展?fàn)顩r和自身產(chǎn)品的市場(chǎng)占有狀況，給銷(xiāo)售人員制定切實(shí)可行的目標(biāo)。再次，銷(xiāo)售人員的工作內(nèi)容差別不大，但不同的銷(xiāo)售人員之間的業(yè)績(jī)水平很可能會(huì)有非常大的差異，就可以用寬帶薪酬的設(shè)計(jì)從薪酬水平方面去體現(xiàn)這種差異。

（三）利用薪酬設(shè)計(jì)引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展

首先是在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員的考核體系時(shí)不能忽略回款率、客戶(hù)回頭率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，使銷(xiāo)售人員不但關(guān)注銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售額，還為產(chǎn)品銷(xiāo)售后的后續(xù)工作考慮，激勵(lì)銷(xiāo)售人員開(kāi)拓新市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新客戶(hù)、維系客戶(hù)關(guān)系。同時(shí)把工作質(zhì)量、與其它部門(mén)的協(xié)調(diào)溝通、整個(gè)公司的業(yè)績(jī)等因素考慮到銷(xiāo)售人員個(gè)人的薪酬體系中，擴(kuò)大考核范圍，使得考核指標(biāo)更加全面，這樣才能有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。在一定程度上可以將個(gè)人的目標(biāo)、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和公司的目標(biāo)在一定程度上統(tǒng)一起來(lái)，使銷(xiāo)售人員更關(guān)注公司的整體績(jī)效。公司還可以對(duì)銷(xiāo)售骨干采用一些長(zhǎng)期激勵(lì)的辦法，如股票期權(quán)計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃，以及為優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員提供較好的福利待遇，這些都能激勵(lì)銷(xiāo)售人員更關(guān)注企業(yè)的整體效益，而不會(huì)因?yàn)樽陨淼亩唐诶鎿p害公司的發(fā)展。

（四）采用個(gè)性化薪酬制度增強(qiáng)公平性

銷(xiāo)售人員的提成比例應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)難易程度區(qū)分，按新、老客戶(hù)的不同以及產(chǎn)品贏利大小的不同來(lái)給業(yè)務(wù)人員設(shè)定不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。這樣，薪酬設(shè)計(jì)就能在處于不同銷(xiāo)售地區(qū)、從事不同產(chǎn)品銷(xiāo)售的銷(xiāo)售人員中體現(xiàn)公平。而且這種薪酬制度還能引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員的行為，防止銷(xiāo)售人員在工作時(shí)避重就輕，促使銷(xiāo)售人員去開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，銷(xiāo)售對(duì)公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)大的產(chǎn)品。降低銷(xiāo)售人員對(duì)老客戶(hù)的依賴(lài)程度、以及對(duì)企業(yè)促銷(xiāo)產(chǎn)品的興趣。對(duì)于新員工，在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要給予照顧，降低銷(xiāo)售目標(biāo)或者增加他們的固定薪酬部分，等新員工的業(yè)務(wù)能力成長(zhǎng)后再與老員工采用一樣的薪酬方案，這樣可以保證新員工的積極性和穩(wěn)定感。企業(yè)還應(yīng)該對(duì)現(xiàn)階段急需完成的任務(wù)設(shè)立特別獎(jiǎng)勵(lì)制度，企業(yè)需要短時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)大量新客戶(hù)時(shí)、企業(yè)的新產(chǎn)品上市時(shí)、企業(yè)的積存產(chǎn)品需要處理時(shí)、企業(yè)需要進(jìn)行大型推廣活動(dòng)等時(shí)候，可以設(shè)定專(zhuān)門(mén)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，對(duì)那些為企業(yè)做出特別貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售人員進(jìn)行單獨(dú)的獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)他們的工作熱情，加快企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王萍.銷(xiāo)售人員薪酬體系設(shè)計(jì)[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2008.

[2]王偉琴.中小企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬體系設(shè)計(jì)[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2004.

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[關(guān)鍵詞]：需求滿(mǎn)足非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)

一、銷(xiāo)售人員的特殊性

企業(yè)能否抓住市場(chǎng)取決于是否有一批精明能干的銷(xiāo)售人員有效地開(kāi)拓市場(chǎng)，所以，對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍的薪酬激勵(lì)十分重要。其特殊性體現(xiàn)在如下四點(diǎn)：

（一）工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)多。我們可以觀察到，銷(xiāo)售工作沒(méi)有固定的時(shí)間表，工作時(shí)間靈活。銷(xiāo)售人員在時(shí)間支配方面與其他工作相比有較大的自由度，一般都是獨(dú)立面對(duì)客戶(hù)開(kāi)展工作。

（二）工作績(jī)效可以用具體成果顯示出來(lái)。銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)與企業(yè)其他技術(shù)管理人員相比，可以通過(guò)銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額直接顯示。

（三）工作業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定性。銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)除了與個(gè)人努力程度相關(guān)外，還受產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品的季節(jié)性、產(chǎn)品生命周期等因素的影響。

（四）工作流動(dòng)性較大。多數(shù)銷(xiāo)售工作崗位與財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)等崗位相比，缺少技術(shù)含量，從業(yè)門(mén)檻低，市場(chǎng)需求量大，銷(xiāo)售人員跳槽要比其他人員容易得多。

二、銷(xiāo)售人員薪酬管理中存在的問(wèn)題

（一）銷(xiāo)售人員薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差、內(nèi)部欠缺公平性。企業(yè)沒(méi)有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度，而所謂的各種薪酬標(biāo)準(zhǔn)僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清。

（二）激勵(lì)缺乏時(shí)效性。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，銷(xiāo)售員工的工作環(huán)境也存在不確定性，其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)受除自身努力因素的影響外，還受其他一系列因素的影響。如果企業(yè)采取一成不變的薪酬制度，勢(shì)必會(huì)挫傷員工的積極性。此外，很多企業(yè)的激勵(lì)還比較滯后，不能及時(shí)給予員工績(jī)效的反饋。

（三）企業(yè)重視銷(xiāo)售人員的物質(zhì)激勵(lì)，忽視非物質(zhì)因素激勵(lì)。米爾科維奇指出，薪酬除了物質(zhì)外還包括與工作相關(guān)的其他非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。但從目前的銷(xiāo)售人員薪酬的各種計(jì)提方式，可以看出銷(xiāo)售人員的激勵(lì)主要還是低級(jí)物質(zhì)激勵(lì)，難以滿(mǎn)足員工的高層次的需求。

（四）過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)銷(xiāo)售人員的個(gè)人激勵(lì)，忽視對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)。如今很多企業(yè)的銷(xiāo)售采取團(tuán)隊(duì)工作的形式，但空有形式，在薪酬制度的設(shè)計(jì)上，仍偏重于強(qiáng)調(diào)對(duì)銷(xiāo)售人員的個(gè)人激勵(lì)，還是崇尚、鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義，而忽視對(duì)團(tuán)體的激勵(lì)。

三、應(yīng)對(duì)措施

（一）薪酬體系應(yīng)規(guī)范、透明、具有彈性、內(nèi)部公平。在這方面，我們可以參照“安利”的做法?！鞍怖敝阅苋〉镁薮蟮某晒Γ艽蟪潭壬系靡嬗谒茖W(xué)、合理的薪酬制度。

安利采取多層直銷(xiāo)的方式，對(duì)銷(xiāo)售人員制定了一整套科學(xué)合理的薪酬體系，尤其是其銷(xiāo)售獎(jiǎng)金制度的設(shè)計(jì)，被奉為經(jīng)典。在這套體系中，我們可以看到這是一種層層相扣的，具有激勵(lì)性而又不至于導(dǎo)致惰性的制度。在指導(dǎo)手冊(cè)里，確定了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，寫(xiě)明了與各銷(xiāo)售額相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金額，對(duì)全體銷(xiāo)售人員都一視同仁。由于事先確定了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，員工會(huì)根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)明確自己的努力目標(biāo)，覺(jué)得自己有奔頭。由于標(biāo)準(zhǔn)明確、公開(kāi)，員工會(huì)根據(jù)其他同事所有的頭銜來(lái)判斷同事的薪酬，做到心中有數(shù)，也會(huì)覺(jué)得公司薪酬制度是公平的。

（二）注重激勵(lì)時(shí)效性。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，如果行為結(jié)束之后能馬上跟隨一個(gè)反映，則會(huì)提高行為被重復(fù)的可能性或者減少行為的發(fā)生。所以，在工作結(jié)束后及時(shí)將結(jié)果告訴銷(xiāo)售人員，能夠得到更好的激勵(lì)效果，而非等到月末或者一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，才向銷(xiāo)售人員反饋其績(jī)效。此外，正如在銷(xiāo)售人員工作的特殊性中提到的，銷(xiāo)售人員的工作績(jī)效還要受諸如產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品的季節(jié)性、產(chǎn)品生命周期等因素的影響，所以企業(yè)的薪酬體系應(yīng)考慮各種因素，應(yīng)時(shí)而變。

（三）注重員工各個(gè)層次需求的滿(mǎn)足，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并行。根據(jù)馬斯洛的需求理論，我們明白薪酬激勵(lì)應(yīng)根據(jù)不同的人采取不同的獎(jiǎng)勵(lì)，滿(mǎn)足員工在不同時(shí)期的不同需求。和其他崗位的員工一樣，工資、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)作為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，只能滿(mǎn)足員工的衣食住行，較低層次或中間層次的需求，而較高層次的需求，如受人尊敬和自我實(shí)現(xiàn)的需求卻難以得到滿(mǎn)足。

篇5

因?yàn)橹挥腥绱?，才能確保銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)在新一年里實(shí)現(xiàn)新的銷(xiāo)售目標(biāo)。薪酬制度的出發(fā)點(diǎn)就是要設(shè)想到銷(xiāo)售人員的行為會(huì)因此出現(xiàn)哪些變化，因銷(xiāo)售目標(biāo)之需，而行銷(xiāo)售人員之賞。

而通常人們?cè)阡N(xiāo)售薪酬設(shè)計(jì)中，會(huì)出現(xiàn)一些普遍性問(wèn)題，下面我針對(duì)這些普遍性問(wèn)題來(lái)提出建議。

擺脫老產(chǎn)品慣性

首先，企業(yè)最常見(jiàn)的問(wèn)題是：新一年里推出新的產(chǎn)品時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)過(guò)去的薪酬體系并沒(méi)有推動(dòng)銷(xiāo)售人員全力銷(xiāo)售新品。

這是因?yàn)殇N(xiāo)售人員對(duì)老產(chǎn)品已經(jīng)非常了解，他們會(huì)傾向于賣(mài)自己最了解的產(chǎn)品。

而在很多情況下，賣(mài)出新產(chǎn)品會(huì)花更多的時(shí)間，也需要銷(xiāo)售人員花更多的時(shí)間去學(xué)習(xí)。所以，薪酬體系如果沒(méi)有與企業(yè)新一年的銷(xiāo)售計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，這個(gè)問(wèn)題會(huì)在來(lái)年越來(lái)越突出。因?yàn)殇N(xiāo)售戰(zhàn)略與薪酬體系、獎(jiǎng)金激勵(lì)制度不匹配。這也是很多公司雖然制定過(guò)很多目標(biāo)，但并沒(méi)實(shí)現(xiàn)的重要原因。

而處理的方法，關(guān)鍵是讓老產(chǎn)品和新產(chǎn)品的提成比例出現(xiàn)“落差”——你可以降低老產(chǎn)品的提成比例，也可以在保持老產(chǎn)品提成比例不變的情況下，讓新產(chǎn)品提成比例明顯高于老產(chǎn)品。

當(dāng)然，對(duì)新產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)也是非常重要的，要幫助銷(xiāo)售人員創(chuàng)造新產(chǎn)品銷(xiāo)售的條件。

看清按銷(xiāo)售額提成的缺陷

第二個(gè)比較普遍的問(wèn)題就是，銷(xiāo)售管理者在制定薪酬制度的時(shí)候，是基于銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售額而不是基于產(chǎn)品的利潤(rùn)率。這樣的結(jié)果是：銷(xiāo)售額很高，但是公司的利潤(rùn)率卻很低。

當(dāng)銷(xiāo)售人員的提成是基于銷(xiāo)售額的時(shí)候，最容易出現(xiàn)的情況是：銷(xiāo)售人員面對(duì)客戶(hù)時(shí)，只要發(fā)現(xiàn)客戶(hù)在猶豫，其第一反應(yīng)就是降價(jià)。因?yàn)樗奶岢墒腔阡N(xiāo)售額的，無(wú)論降到多少，依然能拿到提成。在這樣的薪酬制度下，銷(xiāo)售人員是不用管公司賺不賺錢(qián)的。

舉例來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格是1000元人民幣，公司利潤(rùn)率是20%，也就是200元，而銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售提成比例是10%的話(huà)，那么，如果這個(gè)銷(xiāo)售人員以1000元賣(mài)出產(chǎn)品，提成就是100元?？墒牵绻l(fā)現(xiàn)客戶(hù)對(duì)價(jià)格有些猶豫，那他很容易用降價(jià)來(lái)促成成交。因?yàn)榧词拱褍r(jià)格降到900元，他的提成也只是從100元降到了90元，損失10元（10%）——可公司利潤(rùn)卻損失了50%！

從這個(gè)例子能看出來(lái)，大多數(shù)公司依據(jù)銷(xiāo)售額設(shè)定提成的薪酬制度，缺陷是非常大的。

因此，我一向主張，公司應(yīng)該把利潤(rùn)額作為銷(xiāo)售人員的提成基數(shù)。這樣才能促使銷(xiāo)售人員以“價(jià)值銷(xiāo)售”為主，而不是以“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”為主。在美國(guó)，至少有50%銷(xiāo)售人員的提成，已經(jīng)調(diào)整為基于利潤(rùn)設(shè)定了。

而按利潤(rùn)提成是需要與一些信息透明制度相配合的。雖然許多公司不愿意公開(kāi)制造成本，但是公司的財(cái)務(wù)成本是可以公開(kāi)的，可以把稅收、運(yùn)營(yíng)等成本加總算進(jìn)來(lái)，公開(kāi)財(cái)務(wù)上的利潤(rùn)率。財(cái)務(wù)成本信息透明的工作必須做好，否則按利潤(rùn)提成的制度就可能引起銷(xiāo)售人員的猜疑，反而挫傷其銷(xiāo)售積極性。

突破老客戶(hù)“陷阱”

第三個(gè)銷(xiāo)售薪酬制度的問(wèn)題是：一些銷(xiāo)售人員進(jìn)入公司的時(shí)間很長(zhǎng)，已經(jīng)維系了許多老客戶(hù)，這樣他雖然很有能力，但實(shí)際上基本不需要做什么銷(xiāo)售就可以有很好的收益。有的老銷(xiāo)售人員只需要花30%的工作時(shí)間，就能把客戶(hù)維護(hù)好，這些人有很多空閑時(shí)間，這對(duì)他的能力和公司來(lái)說(shuō)都是損失。

而處理方案之一，就是讓老客戶(hù)的提成比例逐年降低。比如：獲得客戶(hù)后，第一年的提成比例是10%，第二年則是7%，第三年5%，第四年3%。這樣，隨著時(shí)間推移，新老客戶(hù)的提成比例會(huì)有明顯差別，以推動(dòng)銷(xiāo)售人員開(kāi)發(fā)新客戶(hù)。

一些公司還在實(shí)施另一個(gè)方案：銷(xiāo)售人員談成的新客戶(hù)，在兩年或若干年之后，就不再是“屬于”這個(gè)銷(xiāo)售人員的了，而成為公司客戶(hù)，由專(zhuān)門(mén)的內(nèi)部銷(xiāo)售人員（比如：電話(huà)銷(xiāo)售人員）或者專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)服務(wù)部對(duì)接這個(gè)客戶(hù)。保險(xiǎn)行業(yè)經(jīng)常采用這種方式。

第四個(gè)問(wèn)題則是有的公司銷(xiāo)售人員的底薪過(guò)高。比如：在美國(guó)底薪占銷(xiāo)售人員收入的50%，歐洲占80%，不過(guò)中國(guó)占20%，提成占銷(xiāo)售人員收入的80%，這是個(gè)好現(xiàn)象，其激勵(lì)性比其他地區(qū)更強(qiáng)。

解開(kāi)銷(xiāo)售目標(biāo)難題

第五個(gè)問(wèn)題，在很多公司，銷(xiāo)售人員是沒(méi)有銷(xiāo)售目標(biāo)的，因?yàn)殇N(xiāo)售經(jīng)理不知道如何為銷(xiāo)售人員設(shè)置銷(xiāo)售目標(biāo)，但銷(xiāo)售目標(biāo)不確定，則會(huì)影響薪酬體系的建立。

如何設(shè)定銷(xiāo)售目標(biāo)？有效的銷(xiāo)售目標(biāo)具有以下五個(gè)主要特征：①是具體的。銷(xiāo)售目標(biāo)可以具體到數(shù)字、百分比。②是可衡量的。建立起每日、每周、每月可衡量的銷(xiāo)售報(bào)表，衡量每月、每周乃至每天的銷(xiāo)售進(jìn)度。③是可實(shí)現(xiàn)的。銷(xiāo)售目標(biāo)的制定要讓銷(xiāo)售人員參與進(jìn)來(lái)，聽(tīng)取他們對(duì)目標(biāo)設(shè)置的想法，而非管理人員自己拍板。④是有挑戰(zhàn)性的。要基于銷(xiāo)售人員過(guò)去的銷(xiāo)售表現(xiàn)而制定，所以每個(gè)人的銷(xiāo)售目標(biāo)都不一樣。

而這就帶出了第五個(gè)特征：銷(xiāo)售目標(biāo)是要個(gè)性化的。比如：有的銷(xiāo)售人員一年只能賣(mài)500萬(wàn)元的產(chǎn)品，還有人能完成1000萬(wàn)元的任務(wù)，你就不能把1000萬(wàn)元的目標(biāo)套在前一個(gè)人的身上。

所以，我們能看出來(lái)——銷(xiāo)售目標(biāo)是要落實(shí)到具體人身上的，而不只是團(tuán)隊(duì)。但很多企業(yè)的銷(xiāo)售管理者，只制定了總體團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售目標(biāo)，并沒(méi)有考慮個(gè)性化的目標(biāo)設(shè)置。這樣，最后團(tuán)隊(duì)里是你推我讓?zhuān)繕?biāo)很難落實(shí)。而有一些公司制定銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)的做法值得借鑒：75%的目標(biāo)針對(duì)個(gè)人，25%針對(duì)團(tuán)隊(duì)。這樣，當(dāng)要依靠團(tuán)隊(duì)配合來(lái)銷(xiāo)售的時(shí)候，人們依然有動(dòng)力，因?yàn)殡m然是團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)，但自己做了依然有好處。

篇6

［關(guān)鍵詞］ 銷(xiāo)售人員 績(jī)效管理 激勵(lì)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)在保證國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展、推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新等方面發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，而銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)關(guān)系著整個(gè)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，加之銷(xiāo)售部門(mén)是連接企業(yè)與消費(fèi)者的橋梁。因此加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理，不僅能增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，同時(shí)還能提高企業(yè)的公眾形象，對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也具有重要作用。

一、銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

企業(yè)一般按照銷(xiāo)售工作的內(nèi)容，將專(zhuān)職銷(xiāo)售人員分為高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)人員(如銷(xiāo)售經(jīng)理)、一般銷(xiāo)售人員(多為客戶(hù)管理員)、推銷(xiāo)人員(包括商場(chǎng)售貨員和挖掘客戶(hù)的推銷(xiāo)人員)。其中銷(xiāo)售經(jīng)理和客戶(hù)管理員的薪酬中固定薪酬所占比重較高，而推銷(xiāo)人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無(wú)底薪”的薪酬政策，從而導(dǎo)致部分銷(xiāo)售人員在工作中有所顧慮，積極性不高。當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)在銷(xiāo)售人員績(jī)效管理方面存在嚴(yán)重的問(wèn)題與不足，主要問(wèn)題有：只重視銷(xiāo)售額的考核、缺乏市場(chǎng)戰(zhàn)略支持、定額考核法制定的不合理、對(duì)員工個(gè)人的考核不成體系等。

1.只重視銷(xiāo)售額的考核

目前很多企業(yè)都很重視對(duì)于銷(xiāo)售額的考核，但對(duì)于不同類(lèi)別的產(chǎn)品、新老產(chǎn)品以及不同區(qū)域市場(chǎng)之間的差異比例沒(méi)有規(guī)定，對(duì)于利潤(rùn)和市場(chǎng)管理的考核重視不夠，銷(xiāo)量是唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)。銷(xiāo)售人員為追求銷(xiāo)量，只把精力放在銷(xiāo)量大的產(chǎn)品和市場(chǎng)上，而不重視新產(chǎn)品和高利潤(rùn)產(chǎn)品的推廣，不管品牌、市場(chǎng)秩序等具有長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的要素，導(dǎo)致銷(xiāo)售人員的行為短期化，使整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系的運(yùn)作缺乏策略性發(fā)展。

2.缺乏市場(chǎng)戰(zhàn)略支持

一些企業(yè)在考核銷(xiāo)售人員時(shí)強(qiáng)調(diào)硬指標(biāo)銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、回款，卻沒(méi)有對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略相支持。企業(yè)在市場(chǎng)開(kāi)拓過(guò)程中，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、人員的努力、廣告的投人、渠道的建設(shè)等是一個(gè)相輔相成的體系。如果自己的產(chǎn)品和廣告投人都要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，當(dāng)然可以對(duì)銷(xiāo)售人員的工作成果要求高一些;但如果產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和廣告的投人都不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話(huà)，也就無(wú)法要求銷(xiāo)售人員快速的達(dá)成很高的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，否則對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)講就是不公平的。

3.定額考核法制定的不合理

有的企業(yè)采用定額考核法，依靠歷史數(shù)據(jù)的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)加以測(cè)算。定額是一個(gè)綜合了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、銷(xiāo)售人員素質(zhì)、公共關(guān)系、企業(yè)知名度等多種因素的結(jié)果，然而一些企業(yè)在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，僅僅在上一期定額目標(biāo)的基礎(chǔ)上增加比例，而沒(méi)有綜合多種影響因素，更沒(méi)考慮不同地區(qū)、時(shí)間、員工能力大小等因素，往往造成“鞭打快牛”的現(xiàn)象。

4.對(duì)員工個(gè)人的考核不成體系

沒(méi)有建立起一套分層分類(lèi)的科學(xué)、系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和有效的績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)及結(jié)果運(yùn)用機(jī)制。員工認(rèn)為考核僅僅流于形式，只是對(duì)績(jī)效定額實(shí)現(xiàn)情況的考核而沒(méi)有涉及影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的軟指標(biāo)的考核，實(shí)際效果不明顯。

二、基于激勵(lì)的銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理措施

績(jī)效管理與激勵(lì)兩者相輔相成，有效進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)是調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性，使他們充分參與到績(jī)效管理的各環(huán)節(jié)中來(lái)，從而達(dá)到績(jī)效提升的目標(biāo)。要把握目標(biāo)明確、過(guò)程監(jiān)控、全方位評(píng)估、結(jié)果反饋四個(gè)方面,在此基礎(chǔ)上建立一種激勵(lì)與約束相結(jié)合的“公平、公開(kāi)、公正”績(jī)效考核模式，在具體執(zhí)行上應(yīng)注意：

1.制定具有激勵(lì)性的績(jī)效目標(biāo)

在績(jī)效管理中如能有效運(yùn)用激勵(lì)措施和手段，激發(fā)銷(xiāo)售人員的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，將大大提高銷(xiāo)售人員及群體的工作績(jī)效。因此在制定銷(xiāo)售人員的目標(biāo)時(shí)要堅(jiān)持使銷(xiāo)售人員能控制并能掌握其進(jìn)度的目標(biāo)，使其既能夠全心為個(gè)人績(jī)效負(fù)責(zé)，又有利于調(diào)動(dòng)其本身的積極性并實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)足感的獲得。

2.績(jī)效管理中綜合激勵(lì)的應(yīng)用

波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式在管理理論界被認(rèn)為是比較全面的說(shuō)明了各種激勵(lì)理論：一定的激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生一定的努力,他將導(dǎo)致相應(yīng)的績(jī)效。但此績(jī)效對(duì)員工而言只是一個(gè)結(jié)果,是工具性的；通過(guò)達(dá)到一定績(jī)效,可以獲得所期望的獎(jiǎng)酬,這才是員工的主要目標(biāo)?；谶@個(gè)模型的啟發(fā)，在針對(duì)不同銷(xiāo)售人員設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分與其進(jìn)行溝通，達(dá)成共識(shí)，使其對(duì)自己充滿(mǎn)信心。

3.建立綜合考評(píng)體系

綜合考核體系的建立會(huì)從根本上影響銷(xiāo)售人員的行為模式。企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員的考核要取消目前的承包責(zé)任制度，可以采取目標(biāo)考核的方式，按照公司的年度銷(xiāo)售目標(biāo)、分解到區(qū)域，然后再分解到人員。設(shè)定具體目標(biāo)時(shí)，注重軟、硬指標(biāo)的搭配，銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)注重綜合管理，銷(xiāo)售費(fèi)用，注重資源的合理分配和使用方式，銷(xiāo)量考核注重不同產(chǎn)品的均衡發(fā)展，銷(xiāo)售推廣注重市場(chǎng)基礎(chǔ)工作的建設(shè)，另外薪酬設(shè)計(jì)要參考同行業(yè)平均收人水平。對(duì)于廣大銷(xiāo)售人員的激勵(lì)除了命名為“模范”頒發(fā)“嘉獎(jiǎng)令”等精神鼓勵(lì)外，平時(shí)最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結(jié)合。讓銷(xiāo)售業(yè)績(jī)直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實(shí)且樂(lè)于被接受。

4.重視績(jī)效溝通，及時(shí)制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進(jìn)一步提高工作績(jī)效。要想做好績(jī)效考核，必須做好銷(xiāo)售人員考核時(shí)的結(jié)果反饋工作?？己私Y(jié)果出來(lái)后，考核者一定要做出相應(yīng)的響應(yīng)，在精神和物質(zhì)兩個(gè)方面進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)，與銷(xiāo)售人員共同制定今后工作改進(jìn)的方案。并在實(shí)際工作中不斷給予指導(dǎo)，形成管理上的“有效回路”。

三、結(jié)論與建議

在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的同時(shí)，應(yīng)注重把對(duì)員工的激勵(lì)因素包含進(jìn)去，這樣才能激發(fā)銷(xiāo)售人員的積極性，達(dá)到令人滿(mǎn)意的績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。績(jī)效評(píng)估和考核體系的建立對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)代化運(yùn)營(yíng)以及銷(xiāo)售人員的良性成長(zhǎng)具有促進(jìn)作用。但是還需建立起一系列配套制度，因此在企業(yè)內(nèi)部建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)銷(xiāo)售人員的競(jìng)爭(zhēng)活力和創(chuàng)新精神具有重大意義。

參考文獻(xiàn)：

[1] 俞文釗.人力資源管理心理學(xué)[M].上海：上海教育出版社,2004.12

篇7

關(guān)鍵詞：薪酬分配　薪酬原則　體系設(shè)計(jì)　管理要求

薪酬分配是現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行中的一個(gè)重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)管理的一項(xiàng)十分重要的工作。作為煤機(jī)企業(yè)，在我國(guó)煤炭工業(yè)迅速發(fā)展進(jìn)程中，如何適應(yīng)煤機(jī)市場(chǎng)大型化、智能化以及成套裝備的發(fā)展趨勢(shì)和激烈競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，不斷加強(qiáng)人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，逐步建立一整套完備、高效、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的薪酬體系，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，是當(dāng)前國(guó)有煤機(jī)企業(yè)需要面對(duì)和探索的一個(gè)新課題。

1.　當(dāng)前國(guó)有煤機(jī)企業(yè)薪酬分配存在的問(wèn)題

薪酬管理是人力資源管理和開(kāi)發(fā)中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，因?yàn)槿肆Y源管理和開(kāi)發(fā)中諸多內(nèi)容，歸根結(jié)底都可以歸于薪酬管理活動(dòng)，同時(shí)薪酬管理涉及到每位員工的切身利益，這也就決定了薪酬設(shè)計(jì)的難度和復(fù)雜程度。雖然經(jīng)過(guò)近年來(lái)的不斷改革和調(diào)整，國(guó)有煤機(jī)企業(yè)工資分配制度改革取得了重大進(jìn)展。但是，隨著企業(yè)體制轉(zhuǎn)換和結(jié)構(gòu)調(diào)整，煤機(jī)企業(yè)分配制度中存在的一些深層次矛盾和問(wèn)題也充分暴露出來(lái)。在煤機(jī)企業(yè)內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)中，沒(méi)有完全和生產(chǎn)一線、高難技術(shù)、復(fù)雜技能、管理難度和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)大、業(yè)績(jī)突出的崗位掛鉤，工資收入差距并沒(méi)有真正拉大，知識(shí)、技術(shù)、人才的價(jià)值還沒(méi)有得到完全承認(rèn)，企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜勞動(dòng)和簡(jiǎn)單勞動(dòng)、腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的報(bào)酬區(qū)別在薪酬分配中沒(méi)有完全反映，使平均主義分配趨于制度化，使收入分配與勞動(dòng)成果嚴(yán)重脫節(jié)，影響了員工特別是高技能人才的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

2.　國(guó)有煤機(jī)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)原則

2.1　以經(jīng)濟(jì)效益為中心的原則。以效益為中心，建立工資收入與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤浮動(dòng)為基礎(chǔ)的分配機(jī)制，計(jì)件單位、非計(jì)件單位考核工資同比例浮動(dòng)。

2.2　與績(jī)效考核掛鉤分配的原則。進(jìn)一步細(xì)化月度和年度考核，形成工資支付與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤分配的激勵(lì)機(jī)制。

2.3　按勞分配、效率優(yōu)先的原則。進(jìn)一步完善薪酬分配制度，逐步形成按貢獻(xiàn)、績(jī)效、能力轉(zhuǎn)化成果支付工資。

2.4　控制平衡、適度差距的原則。適度向生產(chǎn)一線崗位傾斜，向高難技術(shù)、復(fù)雜技能、管理難度和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)大、業(yè)績(jī)突出的崗位傾斜。

3.　國(guó)有煤機(jī)企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)

國(guó)有煤機(jī)企業(yè)大多產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)組織復(fù)雜，工種多，工序多，加之勞動(dòng)強(qiáng)度、作業(yè)環(huán)境同其他企業(yè)存在較大差別，薪酬管理工作難度相對(duì)較大。應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，設(shè)計(jì)薪酬體系為崗位績(jī)效工資制，薪酬主要由固定工資、績(jī)效工資、輔助工資構(gòu)成。

3.1　固定工資部分。在崗位（職務(wù)）工作分析的基礎(chǔ)上，合理確定固定工資水平，主要由部分崗位工資和年功工資兩部分組成，按出勤發(fā)放。年功工資按工齡計(jì)算，10年以?xún)?nèi)的每年10元，11年至20年的，每年12元，21年以上的每年14元，分段累加計(jì)算。

3.2　績(jī)效考核部分?？?jī)效工資根據(jù)崗位不同采取不同考核分配方法，各車(chē)間部門(mén)必須建立健全職工個(gè)人工作業(yè)績(jī)考核制度，進(jìn)行二次分配，無(wú)二次分配的不予發(fā)放。

（1）車(chē)間（工段）與工時(shí)、產(chǎn)值（產(chǎn)量）、利潤(rùn)、安全、質(zhì)量、雙效指標(biāo)等掛鉤，凡可計(jì)量計(jì)件的，必須實(shí)行計(jì)件考核，不能計(jì)量計(jì)件的，要根據(jù)工作性質(zhì)及直接服務(wù)對(duì)象的不同，按一定比例與相應(yīng)范圍內(nèi)的考核指標(biāo)掛鉤。

（2）管理部門(mén)及二線人員同車(chē)間并軌，一并納入績(jī)效考核，并按績(jī)效考核工資=崗別掛鉤比率×浮動(dòng)掛鉤基數(shù)×崗位掛鉤系數(shù)計(jì)算各部門(mén)績(jī)效工資總額，月度浮動(dòng)掛鉤基數(shù)根據(jù)車(chē)間人均績(jī)效工資適當(dāng)增減。

（3）銷(xiāo)售人員實(shí)行外銷(xiāo)凈收入與應(yīng)收賬款回款額相結(jié)合的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提成工資政策，銷(xiāo)售人員工資總額及工資附加全部由外部銷(xiāo)售、內(nèi)部銷(xiāo)售凈收入所提取的銷(xiāo)售費(fèi)用并經(jīng)過(guò)考核后支付。

（4）工程技術(shù)人員實(shí)行技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目預(yù)算管理和車(chē)間平均工資掛鉤浮動(dòng)的工資政策。

3.3　輔助工資部分。根據(jù)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)際，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)穩(wěn)步增長(zhǎng)，煤機(jī)企業(yè)可根據(jù)自身特點(diǎn)，制定輔助工資專(zhuān)項(xiàng)考核政策，具體包括廠長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)基金、安全效益獎(jiǎng)、對(duì)外創(chuàng)收獎(jiǎng)以及中夜班津貼、其他津貼及加班工資等。

4.　國(guó)有煤機(jī)企業(yè)薪酬管理總體要求

4.1　績(jī)效考核實(shí)行累計(jì)滾動(dòng)考核計(jì)算，月度按照車(chē)間掛鉤考核指標(biāo)累計(jì)實(shí)際完成情況預(yù)結(jié)算工資總額，并作為車(chē)間當(dāng)月的工資總額分配來(lái)源，同時(shí)加大工資掛鉤的分配力度，充分發(fā)揮工資的經(jīng)濟(jì)杠桿作用。

4.2　建立健全監(jiān)督機(jī)制。煤機(jī)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)工資分配的宏觀調(diào)控，進(jìn)一步完善監(jiān)督機(jī)制，由紀(jì)委、工會(huì)、人力資源等相關(guān)部門(mén)定期或不定期地對(duì)各車(chē)間、部門(mén)工資二次分配情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

4.3　加強(qiáng)工時(shí)定額管理，真實(shí)反映制造產(chǎn)品的人工成本，實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)品工時(shí)的相對(duì)統(tǒng)一，不同工種之間工時(shí)相對(duì)合理，對(duì)部分產(chǎn)品中的特殊零件或者新產(chǎn)品，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試確定其工時(shí)定額。

4.4　建立健全車(chē)間二次分配制度，完善車(chē)間二次分配的管理程序，接受民主監(jiān)督，工時(shí)結(jié)算和分配結(jié)果及時(shí)張榜公布，接受職工的咨詢(xún)質(zhì)疑，使工資分配在陽(yáng)光下運(yùn)行。

篇8

關(guān)鍵詞：變壓器行業(yè) 寬幅式薪酬 崗位技能工資 基本任務(wù)量

cy公司是一家民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，2009年被央企一下屬研究院收購(gòu)后成為國(guó)有企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營(yíng)變壓器設(shè)計(jì)、制造與銷(xiāo)售，其生產(chǎn)能力及技術(shù)水平國(guó)內(nèi)領(lǐng)先。公司現(xiàn)行的薪酬體系是歷史形成的，對(duì)公司的發(fā)展起到了不可磨滅的貢獻(xiàn)。隨著現(xiàn)代企業(yè)改革，這一薪酬體系嚴(yán)重制約了公司進(jìn)一步發(fā)展壯大，亟待改進(jìn)。

一、公司現(xiàn)行薪酬體系的問(wèn)題診斷

cy公司薪酬實(shí)行二次分配，不同序列、不同部門(mén)員工的薪酬結(jié)構(gòu)及比例不同。員工薪酬主要由三部分組成，第一部分為固定部分，也叫基本工資。后勤管理類(lèi)員工固定部分約占50%，技術(shù)類(lèi)員工占30%，生產(chǎn)類(lèi)員工占25%，銷(xiāo)售人員占20%；第二部分為績(jī)效工資部分。不同序列績(jī)效工資發(fā)放依據(jù)不同，生產(chǎn)序列、后勤管理序列員工根據(jù)車(chē)間生產(chǎn)產(chǎn)量下發(fā)，技術(shù)人員實(shí)行工分制考核完成設(shè)計(jì)任務(wù)量，銷(xiāo)售人員按貨款回收額進(jìn)行提成；第三部分為津貼福利。其中工齡津貼按5元/年遞增，職稱(chēng)津貼從員級(jí)（高級(jí)技工）20元/月到高級(jí)工程師100元/元遞增，班組長(zhǎng)津貼按100元/月發(fā)放，其他補(bǔ)貼包括行車(chē)補(bǔ)貼、勞動(dòng)保障等。

通過(guò)對(duì)cy公司為期40天的調(diào)研訪談與相關(guān)制度分析，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)行的薪酬體系存在一系列問(wèn)題。

第一、缺乏科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估，薪酬內(nèi)部公平性有待提高。cy公司沒(méi)有通過(guò)科學(xué)的方法衡量每一個(gè)崗位的價(jià)值，致使崗位工資分配依據(jù)明顯不足，內(nèi)部公平性不高。對(duì)公司584名在職員工調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有24.0%的員工認(rèn)為新老員工收入差距合理，18.6%的員工認(rèn)為不同部門(mén)員工收入公平，26.1%的員工認(rèn)為同一部門(mén)不同崗位收入差距可接受，25.0%的員工認(rèn)為上下級(jí)收入差距合理。薪酬公平性影響員工的穩(wěn)定與企業(yè)的發(fā)展，公司亟需科學(xué)方法來(lái)規(guī)范薪酬體系。

第二、缺乏有效的薪酬晉升通道，薪酬激勵(lì)效果差。cy公司員工的薪酬晉升通道極為單一，主要依靠職務(wù)提升和資歷增加。訪談發(fā)現(xiàn)，部分中干為公司沒(méi)有規(guī)范的薪酬晉升渠道而不知如何激勵(lì)本部門(mén)工作技能提升較快的員工而苦惱。隨著工作經(jīng)驗(yàn)和技能的提升，薪酬適當(dāng)晉升是薪酬制度的基本理念，也是員工的必然要求。薪酬晉升制度的缺乏，不利于員工積極提高自身素質(zhì)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看不利于公司人才培養(yǎng)和人才隊(duì)伍建設(shè)。

第三、后勤管理類(lèi)員工的績(jī)效工資無(wú)法體現(xiàn)薪酬與個(gè)人能力業(yè)績(jī)掛鉤原則。cy公司后勤管理類(lèi)員工每月的績(jī)效工資與生產(chǎn)車(chē)間當(dāng)月綜合產(chǎn)值系數(shù)掛鉤，與個(gè)人的業(yè)績(jī)完全不聯(lián)系。這種情況下，當(dāng)某月車(chē)間生產(chǎn)任務(wù)不飽合時(shí)，后勤管理類(lèi)員工本身工作量并沒(méi)有變化，其績(jī)效工資隨之大幅度降低；當(dāng)某月車(chē)間任務(wù)量增大時(shí)，其績(jī)效工資隨之大幅度提升，導(dǎo)致個(gè)別工作績(jī)效極差的員工“搭便車(chē)”。

第四、“工分制”使技術(shù)人員的薪酬導(dǎo)向存在偏差。公司重視考核設(shè)計(jì)人員圖紙完成情況，圖紙完成量越多，工分越多，工資越高。設(shè)計(jì)人員工資的浮動(dòng)部分占比高達(dá)60%～70%。這種片面的“多勞多得”導(dǎo)致員工“搶著干”，追求圖紙數(shù)量而忽略設(shè)計(jì)質(zhì)量，最終出現(xiàn)設(shè)計(jì)的圖紙?jiān)蕉?，質(zhì)量問(wèn)題越多的現(xiàn)象；同時(shí)也增大員工心理壓力，不少資深設(shè)計(jì)員擔(dān)心隨著年齡增大，個(gè)人精力下降，能夠完成的設(shè)計(jì)任務(wù)量減少，聲譽(yù)下降，工資也降低?！肮し种啤痹谄髽I(yè)發(fā)展階段中只能是階段性的應(yīng)急措施，這種導(dǎo)向長(zhǎng)期存在必然打擊技術(shù)人員的積極性。

第五、“產(chǎn)值制”挫傷生產(chǎn)類(lèi)員工的工作積極性?！爱a(chǎn)值制”即核定萬(wàn)元工資產(chǎn)值含量。當(dāng)公司生產(chǎn)產(chǎn)量不斷變化，員工工資水平并不隨產(chǎn)量進(jìn)行同比例增長(zhǎng)，需要對(duì)萬(wàn)元工資產(chǎn)值含量需要不斷調(diào)整，這種做法導(dǎo)致車(chē)間員工抱怨不斷；同時(shí)，“產(chǎn)值制”導(dǎo)致車(chē)間頻繁提出人員增加的要求，人員越多，實(shí)際完成的產(chǎn)值就越大，產(chǎn)值系數(shù)增大，員工個(gè)人的工資也隨之增漲?！爱a(chǎn)值制”作為一種粗放式的管理，不易準(zhǔn)確核定生產(chǎn)員工個(gè)人實(shí)際完成任務(wù)量，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性。針對(duì)cy公司現(xiàn)行薪酬體系存在的一系列問(wèn)題，亟待從薪酬理念及操作上進(jìn)行改進(jìn)。

二、薪酬體系再設(shè)計(jì)的思路

cy公司的薪酬體系再設(shè)計(jì)與公司的發(fā)展戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)結(jié)合是前提，必須以先進(jìn)的薪酬理念為引導(dǎo)，科學(xué)的薪酬管理設(shè)計(jì)作保障，才能保障薪酬體系成為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要杠桿。解決公司薪酬體系的整體性、公平性、晉升通道等問(wèn)題，引進(jìn)寬幅式薪酬思想，建立以崗位技能工資為主的寬幅式薪酬模式；同時(shí)強(qiáng)化薪酬與員工個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)聯(lián)系的導(dǎo)向，將員工的綜合績(jī)效考評(píng)結(jié)果向薪酬轉(zhuǎn)化。

寬幅式薪酬模式是一種與企業(yè)組織扁平化、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬設(shè)計(jì)方式，是對(duì)傳統(tǒng)上帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)和替代。縱向上將幾十個(gè)薪酬等級(jí)壓縮，橫向上將每個(gè)薪酬級(jí)別對(duì)應(yīng)的浮動(dòng)范圍拉長(zhǎng)，從而形成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)卻有相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。針對(duì)公司當(dāng)前的存在的問(wèn)題，寬幅式薪酬模式可達(dá)到三個(gè)效果：第一，有效滿(mǎn)足員工隨著知識(shí)技能水平的提高、業(yè)績(jī)的提升對(duì)公司提出的加薪要求，避免公司出現(xiàn)的員工、部門(mén)經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理之間為工資增長(zhǎng)相互博弈的尷尬局面；第二，拓展了員工的職業(yè)發(fā)展通道，有利于鼓勵(lì)員工做好本崗位工作，立足本崗位晉升而非一味追求行政級(jí)別的提升；第三，同崗位的員工因技能水平的差異使崗位技能工資檔次不一樣，有利于激勵(lì)員工努力提高自身技能水平。

三、薪酬體系的再設(shè)計(jì)

按照公司目前發(fā)展?fàn)顩r，薪酬水平采取市場(chǎng)跟隨策略；薪酬結(jié)構(gòu)上，各類(lèi)員工薪酬由崗位技能工資、績(jī)效工資（計(jì)件工資、提成工資）、津貼福利三部分共同構(gòu)成?？?jī)效工資分為三種方式：中干（除銷(xiāo)售經(jīng)理）、技術(shù)人員、后勤管理人員績(jī)效工資采取以崗位技能工資為基礎(chǔ)的績(jī)效工資；生產(chǎn)類(lèi)員工采取計(jì)件工資方式；銷(xiāo)售人員繼續(xù)采取提成工資方式。

（一）崗位技能工資的設(shè)計(jì)

1．崗位價(jià)值評(píng)估。崗位價(jià)值評(píng)估是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，通過(guò)崗評(píng)形成對(duì)公司各個(gè)崗位貢獻(xiàn)價(jià)值的排列，可以解決崗位工資內(nèi)部公平性問(wèn)題。cy公司的崗位價(jià)值評(píng)估采用要素計(jì)點(diǎn)法，共分為四個(gè)階段。

篇9

[關(guān)鍵詞]新酬管理；保險(xiǎn)公司；營(yíng)銷(xiāo)員

一、薪酬相關(guān)概念解析

（一）薪酬結(jié)構(gòu)

廣義的薪酬即報(bào)酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動(dòng)而獲得的各種形式的回報(bào)。

報(bào)酬可分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬兩大部分。

內(nèi)在報(bào)酬是員工由工作本身而獲得的滿(mǎn)足感，是精神形態(tài)的報(bào)酬。包括：參與決策權(quán)；自由分配工作時(shí)間與方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動(dòng)的多元化。

外在的報(bào)酬則以物質(zhì)形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財(cái)務(wù)性報(bào)酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等；間接薪酬即各種福利；非財(cái)務(wù)性報(bào)酬是指與職務(wù)相關(guān)的一些特殊待遇，如私人秘書(shū)、動(dòng)聽(tīng)的頭銜、偏愛(ài)的辦公室裝潢、特定停車(chē)位、寬裕的午餐時(shí)間等。

狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實(shí)物，是廣義薪酬中的外在報(bào)酬部分，也可稱(chēng)為貨幣性報(bào)酬或經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。

薪酬應(yīng)該包括：基本薪資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及工作強(qiáng)度

為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。

獎(jiǎng)勵(lì)薪資根據(jù)員工超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績(jī)而支付的薪資。其作用在于鼓勵(lì)員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量，所以又稱(chēng)“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對(duì)公司來(lái)說(shuō)具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金以及利潤(rùn)分紅等。

（二）薪酬功能

一般來(lái)講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱(chēng)為生存功能，即薪酬要能換得勞動(dòng)者維持其生存所必須的基本物質(zhì)。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質(zhì)。其基準(zhǔn)是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動(dòng)者所獲得的薪酬收入除了必須滿(mǎn)足其本次的生存需要的花費(fèi)之外，還要能提供保障勞動(dòng)者為下一次的勞動(dòng)提供所花費(fèi)的“維護(hù)”成本的支出。

3、激勵(lì)功能。激勵(lì)功能是指勞動(dòng)者提供了超過(guò)工作標(biāo)準(zhǔn)的勞動(dòng)所獲得的補(bǔ)償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡(jiǎn)單意義上的體力勞動(dòng)，也包括復(fù)雜的腦力勞動(dòng)，如技術(shù)創(chuàng)新勞動(dòng)、管理創(chuàng)新勞動(dòng)等。

二、保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的薪酬管理制度中存在的問(wèn)題

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險(xiǎn)公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導(dǎo)致了薪酬管理方面的種種問(wèn)題，其弊端也越來(lái)越明顯，主要問(wèn)題表現(xiàn)在：

（一）系統(tǒng)性低，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光

保險(xiǎn)公司的營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬管理體系往往是通過(guò)多次的薪酬改革形成的。在改革過(guò)程中，不同時(shí)期會(huì)制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問(wèn)題，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，并非全盤(pán)考慮，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等薪酬要素之間的關(guān)聯(lián)性。同時(shí)由于不同時(shí)期薪酬管理體系的設(shè)計(jì)人員的差異性而導(dǎo)致設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散或都強(qiáng)調(diào)同一導(dǎo)向，使各項(xiàng)制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險(xiǎn)公司不能取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。如底薪+提成制，多數(shù)中國(guó)保險(xiǎn)公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷(xiāo)售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險(xiǎn)公司根據(jù)銷(xiāo)售指標(biāo)的達(dá)成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營(yíng)銷(xiāo)人員的才能不能完全的發(fā)揮出來(lái)，不利于保險(xiǎn)公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提升。

（二）薪酬與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略錯(cuò)位

這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險(xiǎn)公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，但該保險(xiǎn)公司卻將薪水標(biāo)準(zhǔn)定位于中檔水平，且獎(jiǎng)金只授予做出出色業(yè)績(jī)的營(yíng)銷(xiāo)人員。保險(xiǎn)公司往往著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這易于導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)人員的短視行為，可能會(huì)放棄或忽視一些對(duì)于保險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場(chǎng)的開(kāi)拓。每個(gè)保險(xiǎn)公司都希望利潤(rùn)最大化，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)保險(xiǎn)公司整體業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但實(shí)際中卻往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)人員的個(gè)人業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)，這必將會(huì)影響到營(yíng)銷(xiāo)人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理鏈條的斷裂；而過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，又會(huì)使?fàn)I銷(xiāo)人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎(chǔ)，無(wú)法達(dá)到良好的激勵(lì)效果

薪酬的激勵(lì)力度取決于薪酬與績(jī)效的匹配程度以及營(yíng)銷(xiāo)人員個(gè)人利益與保險(xiǎn)公司利益的結(jié)合程度。目前我國(guó)大多數(shù)保險(xiǎn)公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵(lì)功能，尤其是長(zhǎng)期激勵(lì)作用。如平安歷來(lái)的銷(xiāo)售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷(xiāo)售人員的收入多少僅只與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)即保費(fèi)收入有關(guān)，完全是數(shù)字說(shuō)話(huà)。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷(xiāo)售人員無(wú)關(guān)，對(duì)于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應(yīng)份，做不好就扣罰，造成銷(xiāo)售人員與管理人員不免有些對(duì)抗情緒，不合作情緒。出于物質(zhì)需求、出于經(jīng)濟(jì)需求銷(xiāo)售人員也會(huì)盡力爭(zhēng)取更多的保費(fèi)、更好的業(yè)績(jī)，但這在銷(xiāo)售人員看似乎只是個(gè)人的事，公司對(duì)己身只有束縛而缺乏指導(dǎo)、激勵(lì)。銷(xiāo)售人員對(duì)公司也漸趨漠不關(guān)心，使得保險(xiǎn)公司失去活力而影響保險(xiǎn)公司的發(fā)展。

（四）較注重物質(zhì)報(bào)酬，不注重非物質(zhì)報(bào)酬

薪酬系統(tǒng)作為保險(xiǎn)公司激勵(lì)系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵(lì)制度來(lái)補(bǔ)充，特別是非物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)手段，如建立起包括保健計(jì)劃、非工作時(shí)間的給付，以及較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車(chē)位，還包括參與決策、承擔(dān)較大責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、活動(dòng)的多元豐富化等等。目前很多保險(xiǎn)公司尚未真正認(rèn)識(shí)到非物質(zhì)報(bào)酬的重要性，對(duì)非物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)手段也較為忽略，從而造成營(yíng)銷(xiāo)員的浪費(fèi)和保險(xiǎn)公司的損失。

三、保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營(yíng)銷(xiāo)員的福利制度

1、實(shí)行等級(jí)福利待遇

長(zhǎng)期以來(lái)，福利平均主義盛行，福利與營(yíng)銷(xiāo)員的業(yè)績(jī)沒(méi)有太大聯(lián)系，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)員起不到多少激勵(lì)作用。完善營(yíng)銷(xiāo)員等級(jí)福利待遇制度，設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)員等級(jí)，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)員的等級(jí)不同分為不同的福利等級(jí)，不同等級(jí)的人員享有不同的福利待遇。

2、實(shí)行保險(xiǎn)公司福利形式的多樣化

有的保險(xiǎn)公司沒(méi)有考慮到營(yíng)銷(xiāo)員的個(gè)性化需求，福利物品與營(yíng)銷(xiāo)員的需要相脫節(jié)，力求用一種物品去滿(mǎn)足所有營(yíng)銷(xiāo)員的需要，營(yíng)銷(xiāo)員并沒(méi)有權(quán)利決定自己的福利狀況。實(shí)行讓營(yíng)銷(xiāo)員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱(chēng)為自助式福利。營(yíng)銷(xiāo)員要什么，保險(xiǎn)公司就發(fā)什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營(yíng)銷(xiāo)員有不同的福利金額，營(yíng)銷(xiāo)員在自身等級(jí)所確定的福利額度內(nèi)選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營(yíng)銷(xiāo)員參與福利的設(shè)計(jì)

包廂公司讓營(yíng)銷(xiāo)員參與到自身的福利設(shè)計(jì)中來(lái)，以通信福利為例，營(yíng)銷(xiāo)員可以自由選擇領(lǐng)取通信津貼，自己解決通信問(wèn)題；也可以不領(lǐng)取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿(mǎn)意度和對(duì)公司的忠誠(chéng)度都會(huì)得到提升。

（二）建立有效的保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系

經(jīng)濟(jì)增加值（簡(jiǎn)稱(chēng)EVA）是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是公司業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)，衡量了保險(xiǎn)公司創(chuàng)造的股東財(cái)富的多少?；居?jì)算公式是：

EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對(duì)保險(xiǎn)公司追加投資的總和。如果管理者能有效運(yùn)用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報(bào)給投資者用來(lái)投資其他保險(xiǎn)公司。通過(guò)向管理者收取資本成本，可以鼓勵(lì)管理者高效利用資產(chǎn)，為股東和債權(quán)人負(fù)責(zé)。

EVA的獎(jiǎng)金額度是通過(guò)公式每年重新計(jì)算的，根據(jù)EVA的計(jì)算公式，當(dāng)EVA為零時(shí)，保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的效益剛好等于股東期望回報(bào)；當(dāng)EVA大于零時(shí)，超出零的部分為營(yíng)銷(xiāo)員為股東創(chuàng)造的超出預(yù)先期望的回報(bào)，保險(xiǎn)公司可以將超額的EVA按預(yù)先設(shè)定的比例分配給營(yíng)銷(xiāo)員作為獎(jiǎng)金，則超額愈多，營(yíng)銷(xiāo)員所獲得的獎(jiǎng)金就愈多；營(yíng)銷(xiāo)員的獎(jiǎng)金完全來(lái)自于營(yíng)銷(xiāo)員所創(chuàng)造的價(jià)值，對(duì)股東而言是沒(méi)有成本的。當(dāng)EVA小于零，即保險(xiǎn)公司由于歷史問(wèn)題計(jì)算出來(lái)的EVA為負(fù)值時(shí)，由于營(yíng)銷(xiāo)員的努力，使負(fù)值的絕對(duì)值變小，則營(yíng)銷(xiāo)員也可以根據(jù)二者的差值獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。

保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系建立的具體措施有：首先明確每個(gè)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員所要承擔(dān)的公司資本成本，只有當(dāng)他們明確自己所負(fù)擔(dān)的資本成本時(shí)，才會(huì)知道自己所獲獎(jiǎng)金的基數(shù)。其次，當(dāng)EVA值大于零時(shí)，確定保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的獎(jiǎng)金比例，營(yíng)銷(xiāo)員的銷(xiāo)售額越大，獎(jiǎng)金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎(jiǎng)金都一次付給營(yíng)銷(xiāo)員，EVA預(yù)設(shè)了獎(jiǎng)金庫(kù)，用以保存部分超額獎(jiǎng)金，只有在未來(lái)數(shù)年間EVA仍然維持原有水平時(shí)，這些獎(jiǎng)金才付給營(yíng)銷(xiāo)員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎(jiǎng)金就會(huì)被取消，獎(jiǎng)金庫(kù)使?fàn)I銷(xiāo)員承擔(dān)獎(jiǎng)金被取消的風(fēng)險(xiǎn)，能鼓勵(lì)他們做有利于保險(xiǎn)公司長(zhǎng)期發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)策略，并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險(xiǎn)，從而有效地避免了營(yíng)銷(xiāo)員的短期行為，保證了業(yè)績(jī)的可持續(xù)性。

（三）健全保險(xiǎn)公司內(nèi)部管理制度

考核體系與保險(xiǎn)公司的管理制度具有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性，為營(yíng)銷(xiāo)員的行為提供了指導(dǎo)和規(guī)范的一整套準(zhǔn)則。建立有效的考核組織保障，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。并加強(qiáng)考核主體和被考核者的培訓(xùn)闡明考核的目的主要在于幫助營(yíng)銷(xiāo)員提高個(gè)人技能、素質(zhì)，從而改善營(yíng)銷(xiāo)員個(gè)人和公司的整體績(jī)效，而不是為難誰(shuí)，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對(duì)考核寄予的不切實(shí)際的期望；并把本期內(nèi)的考核指標(biāo)及其權(quán)重公布，明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在考核體系中的體現(xiàn)。

結(jié)束語(yǔ)新晨

保險(xiǎn)公司保營(yíng)銷(xiāo)員工作具有時(shí)間隨意性和自由度大，工作場(chǎng)所流動(dòng)，完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向。保險(xiǎn)公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)員的積極性。這是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)法回避、又迫切需要取得突破的重大問(wèn)題。保險(xiǎn)公司只有改革現(xiàn)有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司最高利潤(rùn)的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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篇10

[關(guān)鍵詞] 模糊模型識(shí)別　薪酬層次　貼近度

薪酬管理是最困難最復(fù)雜充滿(mǎn)矛盾的管理之一，因?yàn)楣蛦T雇主政府有著不同的期望和各自的利益，管理者在如何對(duì)雇員的工作進(jìn)行刺激和激勵(lì)以及刺激的效果如何問(wèn)題上有著不同的看法。

薪酬管理的目標(biāo)主要體現(xiàn)在公平性上，使員工感到公平，維持宏觀經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定，能夠刺激雇員努力工作，多做貢獻(xiàn)，有助于實(shí)現(xiàn)吸引、保持和激勵(lì)雇員。

薪酬管理中相當(dāng)重要的一個(gè)內(nèi)容就是薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，薪酬結(jié)構(gòu)指一個(gè)組織中各種工作之間報(bào)酬水平的比例關(guān)系，包括不同層次工作之間報(bào)酬差異的相對(duì)比值和不同層次工作之間報(bào)酬差異的絕對(duì)水平。組織的薪酬結(jié)構(gòu)是一種非常重要的管理工具，對(duì)員工的工作行為和態(tài)度具有重要影響。

一、績(jī)效考核薪酬層次歸類(lèi)問(wèn)題的提出

階層化的薪酬結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的薪酬層次比較多，最高薪酬水平與最低薪酬水平之間的差距比較大，相鄰的薪酬檔次之間的差距也比較大，這樣，如何界定一個(gè)雇員所屬的薪酬層次，成了人力資源經(jīng)理人員手中的難題。因?yàn)槁殑?wù)階層的不同，不能統(tǒng)一發(fā)放薪酬，即使是同一職務(wù)階層中的雇員，由于崗位的不同，所做出的貢獻(xiàn)也各不相同，簡(jiǎn)單的根據(jù)職務(wù)階層來(lái)劃分和界定薪酬層次是行不通的。

績(jī)效考核的方法可以解決這一問(wèn)題，其中的代表人物比較法就是將員工的表現(xiàn)與實(shí)現(xiàn)確立的代表人物進(jìn)行比較，然后將員工歸類(lèi)到對(duì)應(yīng)的代表人物層次中去，但由于工作性質(zhì)的不同，不能使被評(píng)測(cè)員工與代表人物的表現(xiàn)完全吻合，這里，我們引入模糊數(shù)學(xué)中的模糊模型識(shí)別的方法來(lái)幫助管理人員進(jìn)行薪酬層次的界定。

二、模糊模型識(shí)別的應(yīng)用方法

模糊現(xiàn)象（概念）在現(xiàn)實(shí)世界中是普遍存在的，例如：厚薄快慢大小長(zhǎng)短等，在經(jīng)濟(jì)管理中模糊現(xiàn)象（概念）也是無(wú)處不在的，如業(yè)績(jī)優(yōu)秀出勤穩(wěn)定富有團(tuán)隊(duì)精神等等，人們希望將模糊現(xiàn)象（概念）定量化數(shù)學(xué)化，就引入了模糊集合的概念，模糊集合表明了一個(gè)模糊點(diǎn)x對(duì)于其模糊集的隸屬程度。

即映射:。

雇員在各個(gè)方面的工作表現(xiàn)，就可以用模糊集合來(lái)進(jìn)行量化。

在薪酬結(jié)構(gòu)層次設(shè)計(jì)過(guò)程中，經(jīng)理人員可根據(jù)不同的薪酬層次建立起不同的模糊集合，將這些模糊集合放在一起，就形成了標(biāo)準(zhǔn)模型庫(kù)。在對(duì)具體人員進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，可將待評(píng)測(cè)人員工作表現(xiàn)的模糊集與標(biāo)準(zhǔn)模型庫(kù)中的模糊集進(jìn)行比較，判斷出該待評(píng)測(cè)人員應(yīng)屬于哪一層次。

但在實(shí)際工作中，待評(píng)測(cè)人員的工作表現(xiàn)模糊集往往與標(biāo)準(zhǔn)模型庫(kù)中的各層次模糊集中的元素不相同或相等，為了將其進(jìn)行分類(lèi)，我們引入了模糊集之間內(nèi)積與外積以及貼近度的概念。

若論域U上存在兩個(gè)模糊集，A,B，我們稱(chēng)：

為A,B的內(nèi)積，

稱(chēng)：為A，B的外積。

且稱(chēng)： ①

為的格貼近度，簡(jiǎn)稱(chēng)貼近度。

這樣，我們就可以設(shè)論域U上有m個(gè)模糊子集構(gòu)成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模型庫(kù)，為待識(shí)別的模型，若存在，使得：，則稱(chēng)與最貼近，即可把歸并到類(lèi)。

貼近度比較客觀地反映了模糊集與地貼近程度，人們也對(duì)格貼近度做了許多改進(jìn)，常用的貼近度公式有：

②

③

于是，人事經(jīng)理人員可以通過(guò)將薪酬的各個(gè)層次建立起標(biāo)準(zhǔn)模型庫(kù)：，而被評(píng)測(cè)人員的表現(xiàn)為，通過(guò)計(jì)算與的貼近度，將歸并到中，從而更準(zhǔn)確可靠的設(shè)計(jì)該雇員的薪酬。

三、示例

某公司人力資源部在設(shè)計(jì)公司銷(xiāo)售人員的薪酬層次的過(guò)程中，根據(jù)以往的薪酬層次，按照反映工作表現(xiàn)的指標(biāo)確定了七個(gè)層次，包括：做成業(yè)務(wù)單次總銷(xiāo)售額銷(xiāo)售凈利潤(rùn)出勤表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作精神命令執(zhí)行度以及創(chuàng)新能力等；并將表現(xiàn)（等同于薪酬層次）分為七個(gè)等級(jí)：分別是極優(yōu)優(yōu)秀良好中等及格不及格和極差。這些指標(biāo)都是模糊的，比如表現(xiàn)優(yōu)秀的要求是：做成業(yè)務(wù)單次多，總銷(xiāo)售量較大，銷(xiāo)售凈利潤(rùn)大，出勤穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)合作精神強(qiáng)，能完全按上級(jí)命令行事以及有一定的創(chuàng)新能力等。

我們?cè)O(shè)論域＝{薪酬}，將按表現(xiàn)劃分的七個(gè)薪酬層次組成標(biāo)準(zhǔn)模型庫(kù),描述薪酬層次的指標(biāo)七個(gè)，由表1給出，待評(píng)測(cè)的銷(xiāo)售人員的表現(xiàn)模糊集為：

＝{0.8,0.8,0.7,0.8,0.7,0.7,0.6},然后利用貼近度的計(jì)算公式，我們可以算出與貼近度相對(duì)最大的一個(gè)層次，即可將劃分到這一層次，從而按這一層次的標(biāo)準(zhǔn)給該待評(píng)測(cè)人員發(fā)放薪酬。

表

利用公式①，可以計(jì)算出B與之間的貼近度：

其中貼近度最大的是，由于有兩者相等，還是不能判斷出B應(yīng)該劃分到哪一類(lèi)中去，這里，我們利用公式②、③來(lái)計(jì)算，可得：

經(jīng)由公式②、③算出的貼近度結(jié)果可知，與B的貼近度最靠近1，也就是說(shuō)在中與B最為貼近，也就是說(shuō)B應(yīng)該歸屬于一類(lèi)。即是說(shuō)被評(píng)測(cè)人B在被評(píng)測(cè)期間的表現(xiàn)屬于“良好”，應(yīng)按良好層次的薪酬給予激勵(lì)。

四、結(jié)束語(yǔ)

文中針對(duì)薪酬管理中績(jī)效考核時(shí)所遇到的問(wèn)題，利用模糊模型識(shí)別的方法予以解決，可進(jìn)行薪酬層次的確定，非常的簡(jiǎn)單易行，避免了對(duì)員工考核的主觀性和隨意性，提高對(duì)員工考核并進(jìn)行激勵(lì)決策的科學(xué)性與可靠性，是開(kāi)展績(jī)效考核的一種有效辦法。

參考文獻(xiàn):

[1]張建國(guó)著:《薪酬體系設(shè)計(jì)――結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)方法》【M】.北京工業(yè)大學(xué)出版社，2003,1