導語：如何才能寫好一篇企業(yè)發(fā)展階段，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業(yè)發(fā)展；階段判別；方法

中圖分類號：C82　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3309(2011)02-87-02

一、企業(yè)發(fā)展階段判定方法

準確判斷企業(yè)所處的發(fā)展階段具有重要的理論和實踐意義。企業(yè)自身的各項指標與企業(yè)所處的不同發(fā)展階段是相對應的。企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，其各項財務指標和市場占有程度都有很大差異。因此，在判斷企業(yè)所處的發(fā)展階段問題上，很多學者都根據(jù)企業(yè)的各項財務指標來區(qū)分企業(yè)的不同發(fā)展階段。如朱婧嫣(2005)采用企業(yè)銷售額作為判斷科技型中小企業(yè)發(fā)展階段的標準。她將中小企業(yè)按行業(yè)劃分。針對不同行業(yè)，制定不同的銷售額標準。如表1所示。朱婧嫣在文中研究了交通運輸、電子信息、生物醫(yī)藥、重大裝備、能源環(huán)保和先進材料6個行業(yè)，并針對每一個不同行業(yè)。設定不同的銷售額標準來判斷企業(yè)的發(fā)展階段。同時。她還為處于不同發(fā)展階段的中小企業(yè)提出了建設性的意見。

王紅強(2009)認為，分析現(xiàn)金流量可以全面了解一個企業(yè)的經(jīng)營狀況。他從數(shù)量、質(zhì)量和會計時間3個方面綜合考慮企業(yè)的現(xiàn)金流量情況。認為處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，其現(xiàn)金流量情況是不同的。他分別解釋了企業(yè)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期的現(xiàn)金流量發(fā)生變化的原因，并提出了判斷企業(yè)所處發(fā)展階段的標準。Michael T.Dugan(1991)在研究企業(yè)發(fā)展階段時，將企業(yè)的3類現(xiàn)金流量及總的現(xiàn)金流量之間可能出現(xiàn)的規(guī)律排列組合成8種類型，如表2所示。

章先彪(2007)基于企業(yè)生命周期理論，區(qū)分了企業(yè)不同發(fā)展層次。構(gòu)建了企業(yè)生命周期與發(fā)展層次模型，指出企業(yè)成長過程中的路徑。他首先總結(jié)綜述了企業(yè)生命周期理論的發(fā)展歷程，列舉了美國學者對于企業(yè)生命周期劃分這個課題的研究成果。同時，他還列舉了我國學者在企業(yè)生命周期領域研究中的代表性成果。通過結(jié)合中外學者的結(jié)論，作者認為企業(yè)生命周期大致遵循了相同的發(fā)展規(guī)律，即初創(chuàng)期、成長期、成熟期和蛻變期4個階段。他認為，任何企業(yè)無論其規(guī)模、行業(yè)，都將遵循這一發(fā)展規(guī)律。對于不同發(fā)展階段的企業(yè)來說。作者依據(jù)企業(yè)發(fā)展層次，劃分了卓越、優(yōu)秀、平庸3個層次。并且將企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)發(fā)展層次結(jié)合起來，構(gòu)建了企業(yè)生命周期與發(fā)展層次模型。

本文認為，借助企業(yè)的現(xiàn)金流量變化規(guī)律進行企業(yè)發(fā)展階段的判斷，有如下的優(yōu)點：首先，現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)能夠真實反映出企業(yè)目前的經(jīng)營、運轉(zhuǎn)狀況。具有客觀、透明等特點。同時，在進行企業(yè)發(fā)展階段判斷時?，F(xiàn)金流量數(shù)據(jù)較于主觀標準來說。更加清晰，界限明確。相比只依靠銷售額等指標來進行判斷而言?，F(xiàn)金流量分析方法更為全面和科學。因此，本文認為現(xiàn)金流量分析法能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展階段做出較為準確的判斷。所謂現(xiàn)金流量分析法，是指從企業(yè)的現(xiàn)金凈流量出發(fā)，研究企業(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、籌資活動現(xiàn)金流量和投資活動現(xiàn)金流量情況，通過現(xiàn)金流量的正負值，判斷企業(yè)所處的發(fā)展階段。相比之前學者的判斷方法。這種方法具有簡單、迅速、有效的特點。各個發(fā)展階段的現(xiàn)金流量判斷標準如表3所示。

二、應用現(xiàn)金流量法判別中小企業(yè)發(fā)展階段實例

如前所述，通過現(xiàn)金流量法對企業(yè)發(fā)展階段進行判斷，具有迅速、準確、快捷的優(yōu)勢。我們選取中小企業(yè)板上市公司中具有代表性的幾家，通過收集整理該公司的財務報告中相關的現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)。驗證現(xiàn)金流量法如何對企業(yè)發(fā)展階段進行判斷。

金風科技(002202)是中小企業(yè)板的一家上市公司。根據(jù)該公司披露的2009年度報告。提取該公司2009年經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的現(xiàn)金流量數(shù)值，并將該公司2007年、2008年的數(shù)據(jù)列入表4。

通過表4我們可以看出，在2007年。金風科技經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量和籌資活動現(xiàn)金流為正，投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為負。因此，2007年金風科技處于成長期。2008年和2009年。金風科技現(xiàn)金流量的正負情況與2007年度相同。經(jīng)營活動現(xiàn)金流量和籌資活動現(xiàn)金流為正，投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為負，同樣可以推斷出，金風科技在2007-2009三年內(nèi)均處于成長期。這期間，金風科技經(jīng)營活動現(xiàn)金流量持續(xù)增加，說明企業(yè)擴大生產(chǎn)，產(chǎn)生了“學習曲線”。同時，投資活動逐年增加，以使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，因此籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量也為正值，說明企業(yè)正在平穩(wěn)正常運營。隨著投資活動的進行，籌資數(shù)目仍為正值，但相比2007年有所減少。

寧波銀行(002142)也是中小企業(yè)板的一家上市公司，該公司2008-2009年報中，涉及經(jīng)營活動、籌資活動及投資活動現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)如表5所示。通過表5中數(shù)據(jù)可以看出，2008年度寧波銀行經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量和籌資活動現(xiàn)金流量的正負情況為：正、負、負。因此，判斷寧波銀行2008年處于企業(yè)成長期。首先。寧波銀行進入成長期。經(jīng)營活動帶來正的營業(yè)收入，但為了應對激烈的競爭以及擴大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、提高企業(yè)競爭力等目標，寧波銀行加大了投資力度。投資活動現(xiàn)金流量凈流出大于投資活動現(xiàn)金流量凈流入，因此，投資活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流為負數(shù)?；I資凈現(xiàn)金流為負值，說明寧波銀行由于經(jīng)營良好，企業(yè)2008年度籌集資金凈流入小于籌集資金凈流出。2009年度。寧波銀行經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量和籌資活動現(xiàn)金流量情況為：正、負、正。因此，判斷寧波銀行仍然處于成長期。經(jīng)營活動擴大，使凈現(xiàn)金流數(shù)額增多，同時投資力度加大。相比2008年投資額增加76％。為了維持投資力度，企業(yè)需要籌措資金。致使籌資活動中現(xiàn)金凈流入大于現(xiàn)金凈流出，籌資活動凈現(xiàn)金流變?yōu)檎龜?shù)且相對較大。

通過以上2組中小企業(yè)現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)分析可以看到，利用現(xiàn)金流量法對企業(yè)所處發(fā)展階段進行判斷是一種非常簡便又科學準確的方法。僅僅需要調(diào)查、整理企業(yè)財務年度的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量和籌資活動現(xiàn)金流量的數(shù)值，就可以對企業(yè)所處發(fā)展階段進行判斷。這對于研究企業(yè)管理方法，辨別企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。制定企業(yè)發(fā)展策略，明確企業(yè)發(fā)展目標具有一定的指導意義。在企業(yè)研究中，也同樣可以采用這種方法，可以簡便迅速地對大樣本中的企業(yè)按照不同發(fā)展階段分組，有區(qū)分地進行研究，有效避免由于企業(yè)所處發(fā)展階段不同而對研究結(jié)果帶來的影響。

參考文獻：

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[5]王紅強，基于企業(yè)生命周期的現(xiàn)金流分析，商場現(xiàn)代化，2009(03)：194

篇2

關鍵詞：企業(yè)生命周期；創(chuàng)業(yè)階段；戰(zhàn)略管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01

企業(yè)的每個發(fā)展階段都會面臨很多問題，尤其是在創(chuàng)業(yè)階段。創(chuàng)業(yè)階段是企業(yè)發(fā)展最不穩(wěn)定，管理問題最突出且最容易夭折的階段。初創(chuàng)期的往往企業(yè)對市場缺乏深入的分析，對自己的優(yōu)勢和劣勢缺乏正確的認識，也沒有建立較為完善的管理制度。因此，企業(yè)在這一生命階段，最為重要的是通過分析自身實力和市場競爭格局，迅速形成科學的發(fā)展戰(zhàn)略來解決問題，為企業(yè)發(fā)展壯大積蓄力量和奠定堅實的基礎，確保企業(yè)的健康和諧發(fā)展。

一、企業(yè)生命周期理論概述

1.企業(yè)生命周期的概念

所謂“企業(yè)的生命周期”，是指企業(yè)誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程。雖然不同企業(yè)的壽命有長有短，但各個企業(yè)在生命周期的不同階段所表現(xiàn)出來的特征卻具有某些共性。了解這些共性，便于企業(yè)了解自己所處的生命周期階段，從而修正自己的狀態(tài)，盡可能地延長自己的壽命。

企業(yè)生命周期理論是關于企業(yè)成長、消亡階段性和循環(huán)的理論。企業(yè)生命周期有兩種劃分，一種是自然生命周期，另外一種是法定生命周期。自然生命周期是我們前面這些生命周期理論所研究的范疇；法定生命周期來源于各個國家對不同企業(yè)形式在工商登記時對企業(yè)有效期限的限制。

2.企業(yè)生命周期的分類

邱吉爾和劉易斯（Churchill N.C和Lewis V.L，1983）從企業(yè)規(guī)模和管理因素兩個維度描述了企業(yè)各個發(fā)展階段的特征，提出了一個五階段成長模型，即企業(yè)生命周期包括創(chuàng)立階段、生存階段、發(fā)展階段、起飛階段和成熟階段。根據(jù)這個模型，企業(yè)整體發(fā)展一般會呈現(xiàn)“暫時或永久維持現(xiàn)狀”、“持續(xù)增長”、“戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變”和“出售或破產(chǎn)歇業(yè)”等典型特征。邱吉爾和劉易斯的五階段模型，如下圖1

二、農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段存在的問題分析

農(nóng)業(yè)企業(yè)是指從事農(nóng)、林、牧、副、漁業(yè)等生產(chǎn)經(jīng)營活動，具有較高的商品率，實行自主經(jīng)營、獨立經(jīng)濟核算，具有法人資格的盈利性的經(jīng)濟組織。我國農(nóng)業(yè)企業(yè)規(guī)模小且其管理者多來自于農(nóng)戶或者從事農(nóng)業(yè)流通行業(yè)的亦農(nóng)亦商的商人，這些管理者在管理視野和管理知識文化水平方面的局限性，造成廣大農(nóng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期經(jīng)營過程中存在盲目策劃、盲目投資、盲目決策等問題。

1.缺乏靈活有力的經(jīng)營戰(zhàn)略

農(nóng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段由于管理者經(jīng)營管理理念的不足，在戰(zhàn)略選擇上存在以下幾個主要問題：首先，不能靈活抓住國家相關宏觀政策調(diào)整契機，比如農(nóng)超對接政策中國家出臺一系列財政稅收補貼政策，支持農(nóng)業(yè)流通企業(yè)發(fā)展。如果流通企業(yè)抓住這一有利機遇，無疑會獲得較快發(fā)展。其次，缺乏有針對性的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期確定經(jīng)營戰(zhàn)略時，往往缺乏周密的市場調(diào)查和理性分析，不能夠提前發(fā)現(xiàn)市場機會，在經(jīng)營過程中容易受到市場上暫時需求的影響，做出匆忙應對，導致企業(yè)資源的不合理配置及“惡性競爭”，給企業(yè)生存發(fā)展帶來巨大風險。

2.缺乏創(chuàng)業(yè)資金

資金問題一直是農(nóng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的制約。創(chuàng)業(yè)期的農(nóng)業(yè)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小、實力弱同時經(jīng)營風險大，所以其直接融資和間接融資都更加困難。企業(yè)啟動資金不足，導致企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期無力進行較大的、根本性的創(chuàng)業(yè)活動，這樣就增加了創(chuàng)業(yè)的難度和風險。再加上企業(yè)管理者財務管理能力的欠缺，對資金的使用缺乏合理的規(guī)劃和控制在經(jīng)營過程中經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的狀況，最終導致創(chuàng)業(yè)項目流產(chǎn)。

3.缺乏人力資本

農(nóng)業(yè)技術(shù)人才和管理人才的缺乏是制約農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展的另一個瓶頸。農(nóng)業(yè)企業(yè)的規(guī)模和實力決定了其在薪資待遇方面相對其他企業(yè)較低。所以，技術(shù)人才流失更為嚴重。農(nóng)業(yè)企業(yè)的管理團隊，一般知識文化水平較低。具有一定的技術(shù)能力但是缺乏相關的企業(yè)管理經(jīng)驗和管理能力。比如很多農(nóng)業(yè)企業(yè)都是家族式企業(yè)，企業(yè)的管理者往往是家庭成員或者朋友，公司的管理制度很多仍停留在口頭層面，具有很大的隨意性。很多管理制度不能針對本企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的漏洞和隱患。

4.缺乏市場意識

管理者創(chuàng)業(yè)前沒有對市場進行深入考察分析，不了解市場需求，更不了解目前消費者的需求，企業(yè)管理者在經(jīng)營過程中決策過于主觀。沒有相關的切實可行的產(chǎn)品策略、人才策略、營銷策略等，這些都造成企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中處處碰壁，舉步維艱。

三、農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段中的戰(zhàn)略選擇

農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，不可避免的面對一系列生存困境。同時，也具有一些其它企業(yè)可能不具備的發(fā)展特質(zhì)。因此，在這一階段，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，揚長避短，維持生存是企業(yè)的首要任務。這個時期可選擇和實施的發(fā)展戰(zhàn)略有：資源戰(zhàn)略、依附戰(zhàn)略、夾縫生存戰(zhàn)略、局部市場戰(zhàn)略、高技術(shù)高起點戰(zhàn)略等。

1.資源戰(zhàn)略

資源戰(zhàn)略是以農(nóng)業(yè)企業(yè)所在地的特定資源為依托來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，從而確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)采用資源戰(zhàn)略，在降低資金投資的同時可以形成對其他競爭對手來說的差異化特色和比較優(yōu)勢。企業(yè)要實施這個戰(zhàn)略，可以借助國家“一村一品”、“農(nóng)產(chǎn)品地理標志”認證等相關政策，結(jié)合當?shù)氐膬?yōu)勢技術(shù)人才、獨特的地理、氣候、人文環(huán)境因素，開發(fā)具有地區(qū)特色的農(nóng)產(chǎn)品。資源戰(zhàn)略可以在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，就建立行業(yè)壁壘，避免激烈的市場競爭，從而借此獲取高額收益，為企業(yè)日后發(fā)展奠定基礎。

2.依附戰(zhàn)略

依附戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展階段常用的發(fā)展戰(zhàn)略。依附戰(zhàn)略是指自身資金和管理能力有限的農(nóng)業(yè)企業(yè)可以依托相關農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)發(fā)展壯大，農(nóng)業(yè)企業(yè)通過為合作企業(yè)的產(chǎn)品提供零部件等配套加工或其它服務，盡最大能力發(fā)揮自己的專業(yè)優(yōu)勢的戰(zhàn)略。依附戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于小企業(yè)可以借助大企業(yè)的商譽和銷售網(wǎng)絡彌補自身在市場開拓能力、資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗等方面的不足，以很少的資金投入達到擴大銷售發(fā)展壯大的目的。

3.夾縫生存戰(zhàn)略

夾縫生存戰(zhàn)略是指農(nóng)業(yè)企業(yè)利用自己創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模小、運營靈活的優(yōu)勢，選擇大企業(yè)不便或不愿進入的市場，尋找適合自己的發(fā)展空間。農(nóng)業(yè)企業(yè)實施這種戰(zhàn)略能充分體現(xiàn)他的靈活性，進可攻退可守，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，選擇生產(chǎn)和提供大企業(yè)不愿或者不能滿足的細分市場，避免了激烈的市場競爭，彌補自身在資金和管理經(jīng)營上的劣勢。但是這種戰(zhàn)略也有其不足，由于細分市場規(guī)模的限制，使得企業(yè)在經(jīng)營上具有很大的不穩(wěn)定性，也會給企業(yè)的管理帶來一定的難度。因此實施夾縫生存戰(zhàn)略的企業(yè)應該在企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造條件。

4.局部市場戰(zhàn)略

局部市場戰(zhàn)略是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期資金不足的情況下實施的一個有效的發(fā)展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略要求企業(yè)在充分細致的研究市場的基礎上。制定企業(yè)明確的市場定位，將企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的市場目標集中在某一特定的市場或特定的客戶群上，企業(yè)集中精力在局部市場上建立自己的核心競爭力。實施局部市場戰(zhàn)略的農(nóng)業(yè)企業(yè)，隨著企業(yè)在當?shù)匾?guī)模的擴大、品牌的建立，需要不斷沖破地方區(qū)域的束縛，不斷提高自己的技術(shù)水平和管理能力，為企業(yè)開拓其他市場創(chuàng)造條件。

5.高技術(shù)高起點戰(zhàn)略

高技術(shù)高起點戰(zhàn)略是農(nóng)業(yè)企業(yè)利用其所擁有的專利技術(shù)和發(fā)明而迅速創(chuàng)立企業(yè)的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略要求企業(yè)具備能夠滿足市場需求的專利技術(shù)，對企業(yè)管理團隊的市場開拓能力也有較高的要求，否則會達不到預期的效果。實施高技術(shù)高起點戰(zhàn)略具有很大的風險性，甚至會因為產(chǎn)品沒有得到市場認可而以失敗告終 。

四、結(jié)束語

農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略研究，闡述了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段中遇到的問題和對于問題的一些解決戰(zhàn)略。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期應該了解自身的優(yōu)勢，把握好與各個方面之間的關系，取長補短。通過對農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略選擇，可以幫助企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期找到一個適合自己的發(fā)展道路。

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[3]白野，白雪.關于企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究[J].現(xiàn)代情報，1996（03）.

篇3

企業(yè)采購管理涉及到市場、研發(fā)及內(nèi)部運營的各個方面，通過牽動產(chǎn)品線整合、推動項目運營優(yōu)化、開展供應商梳理等工作提升企業(yè)供應鏈建設。采購管理的核心是完成企業(yè)降本增效，采購管理的成績70%體現(xiàn)在采購降本上，需要在供應鏈范圍內(nèi)尋求系統(tǒng)的解決方案。采購降本分為3個層次：第一個層次是通過與供應商談判來降低價格，提升采購管理績效。企業(yè)采購管理在此層次下管理粗放，與其他部門的跨職能協(xié)作較少，與供應商尚未建立系統(tǒng)穩(wěn)定的合作關系，采購降本空間約占總降本潛力的10%，供應鏈基本上還未建立。第二個層次是通過聯(lián)動供應商提升內(nèi)部運營、精益生產(chǎn)來降低運營與生產(chǎn)成本，從而實現(xiàn)采購降本。在此層次下，企業(yè)一般已經(jīng)實現(xiàn)供應商分類管理，與重要供應商形成了供應鏈合作模式，共享內(nèi)部運營信息，優(yōu)化采供雙方的庫存、生產(chǎn)節(jié)拍及采購流程。采購降本空間約占總降本潛力的20%，供應鏈建設尚未涉及產(chǎn)品線設計優(yōu)化。第三個層次是從供應鏈范圍開展產(chǎn)品線價值工程/價值分析優(yōu)化實現(xiàn)采購降本，這是采購降本的最大潛力所在。因為產(chǎn)品成本的70%~80%取決于設計，通過優(yōu)化設計來降本，對于企業(yè)產(chǎn)品降本尤其重要，降本潛力達70%，是實現(xiàn)采購降本、供應鏈建設的重點。

2企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的3個階段

企業(yè)采購管理的3個層次與企業(yè)產(chǎn)品線開發(fā)設計所處階段息息相關，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發(fā)設計實現(xiàn)整合，可以獲得總體價值的增值。采購通過跨職能團隊方法推進設計降本，面臨的瓶頸問題就是企業(yè)產(chǎn)品設計是否滿足采購供應鏈建設的需求。如果企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設計無序，沒有標準化，以及立足于供應鏈的全生命周期設計定位，采購單方面強力推進降本就形同空中樓閣，實施起來困難重重，針對通過縱向集成形成的大型企業(yè)來說基本上無法實現(xiàn)。因此，需要針對產(chǎn)品設計所在階段就勢而為。一般企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設計所處的3個階段包括產(chǎn)品工程定制階段、產(chǎn)品標準化階段和產(chǎn)品立足于供應鏈的集成產(chǎn)品開發(fā)階段。

2.1產(chǎn)品工程定制階段

國內(nèi)部分企業(yè)在發(fā)展的初期一般處于此階段。企業(yè)已開發(fā)了某類產(chǎn)品，但標準化程度不夠，往往根據(jù)客戶多樣化的需求由具體設計人員自行增減設計，交付的均是工程化定制產(chǎn)品，最終導致一類產(chǎn)品衍生出多個工程定制產(chǎn)品。這些產(chǎn)品之間選型個性化突出，相互關聯(lián)度不足，沒有立足于設計共享、供應鏈集中等層面進行設計，設計管理粗放，主要定位于設計任務完成，沒有產(chǎn)品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應供應商數(shù)量多而分散，核心供應商不明顯，此階段采購與設計沒有協(xié)同關系。

2.2產(chǎn)品標準化階段

產(chǎn)品工程定制產(chǎn)生了大量衍生設計，加大了設計工作量，此時從設計自身需求出發(fā)，開始將原工程定制的多樣性設計進行優(yōu)化梳理，企業(yè)進入產(chǎn)品標準化設計階段。設計管理逐漸細化，設計規(guī)范逐步推進，產(chǎn)品向標準化方向收斂整合，形成產(chǎn)品的型譜系列，產(chǎn)品的設計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產(chǎn)品選型物料集中，對應供應商數(shù)量減少，供應商分類開始體現(xiàn)。在產(chǎn)品標準化階段，設計的選型優(yōu)化還主要立足于設計技術(shù)自身，更多關注技術(shù)可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設計開始出現(xiàn)自發(fā)性協(xié)同。

2.3集成產(chǎn)品開發(fā)階段

即IPD開發(fā)方式，產(chǎn)品開發(fā)設計實現(xiàn)矩陣式管理，研發(fā)體系涉及營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務等多個角色，產(chǎn)品開發(fā)設計綜合技術(shù)先進性和互用性、采購成本、供應鏈穩(wěn)定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產(chǎn)品設計過程實現(xiàn)多層面協(xié)同。產(chǎn)品設計完成時供應鏈也基本建成，采購降本管理在設計時即已介入，并在產(chǎn)品整個生命周期里聯(lián)動供應商實現(xiàn)同步設計優(yōu)化降本，此階段采購與設計深度協(xié)同。企業(yè)產(chǎn)品設計發(fā)展的3個階段并不是均要經(jīng)歷，有的企業(yè)一開始可能就是第二或第三階段，有的企業(yè)發(fā)展歷經(jīng)了3個階段，而也有企業(yè)尚在第一階段徘徊。

3針對企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展階段有效開展采購管理

當企業(yè)確定了加強采購管理、建設供應鏈的目標后，不能主觀地制定統(tǒng)一的采購管理及供應鏈建設規(guī)則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型企業(yè)，由于多數(shù)下屬分公司是通過收購并入企業(yè)的，更容易存在發(fā)展水平不一的情況，如果不深入分析產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應鏈建設等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應該對各分公司及產(chǎn)品線發(fā)展階段進行分析，結(jié)合產(chǎn)品線的設計發(fā)展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。

3.1針對企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展階段建立采購管理的階段目標

大型企業(yè)開展采購及供應鏈管理時，首先應該對各分公司及產(chǎn)品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產(chǎn)品設計的變化不是一蹴而就的，需要結(jié)合產(chǎn)品設計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產(chǎn)品線標準化互用、多產(chǎn)品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終企業(yè)各分公司達到采購管理及供應鏈建設的統(tǒng)一要求。

3.2產(chǎn)品工程定制階段的采購管理措施

在此階段，在完成采購交付、保證項目順利實施的同時，不要急于就具體物料自主聯(lián)系具體設計人員推進優(yōu)化選型。由于設計人員尚處于各自為政狀態(tài)，不同的采購人員聯(lián)系各自對應的設計人員，采購人員畢竟不是專業(yè)設計人員，采購優(yōu)化的出發(fā)點與產(chǎn)品設計的定位不一定能保持一致，而設計人員之間又不能保持統(tǒng)一的優(yōu)化思路，優(yōu)化選型的結(jié)果可能是供應商愈發(fā)發(fā)散，表面上采購實現(xiàn)了降本，但從總成本角度看卻是負面的。此時，強行推進集中采購、硬性歸并選型和供應商也會帶來隱患。在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產(chǎn)品線的物料選型、成本及對應供應商資質(zhì)、行業(yè)定位、交付能力、供應商主要供應客戶等情況進行梳理，并交付產(chǎn)品線設計負責人員，推動設計人員了解選型物料的成本、供應體系與該產(chǎn)品線的對應程度；二是采購部門通過主動聯(lián)系供應商將該產(chǎn)品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設計部門，推動設計部門建立產(chǎn)品線生命周期管理的定位；三是將企業(yè)內(nèi)與該產(chǎn)品相關的產(chǎn)品線選型物料信息進行梳理并提交設計部門，推動設計部門為企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品物料及供應商梳理整合做好鋪墊；四是企業(yè)管理層要求該分公司或產(chǎn)品線啟動標準化設計或IPD集成開發(fā)設計，同時，需要結(jié)合該產(chǎn)品線的人力配置及管理基礎提出階段性目標要求；五是在該產(chǎn)品設計標準化進程中，采購部門主動配合設計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應供應商分級工作，建立設計部門與重要供應商的溝通平臺，并有序推動重要供應商在設計優(yōu)化等方面主動介入服務；六是隨著設計優(yōu)化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應鏈建設工作，逐步提升該產(chǎn)品線進入到第二、三階段。

3.3產(chǎn)品標準化階段的采購管理措施

從采購角度看，此階段和集成產(chǎn)品開發(fā)階段的物料特征相似，如設計選型比較統(tǒng)一，物料和供應商相對集中。采購部門比較容易開展集中采購規(guī)模降本、建立供應鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產(chǎn)品的設計相對固化下來，掩蓋了該階段設計標準化并沒有全面梳理成本及供應鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產(chǎn)品物料的集中采購工作，推動規(guī)模降本。同時，保證采購供應、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產(chǎn)品線物料成本、供應商情況進行梳理并交付設計部門，推動供應鏈層面的選型優(yōu)化。③采購部門同樣主動聯(lián)系供應商將該產(chǎn)品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設計部門，建立全生命周期管理模式。④企業(yè)管理層要求該分公司或產(chǎn)品線啟動IPD集成產(chǎn)品開發(fā)，同時，需要結(jié)合該產(chǎn)品線的人力配置，提出階段性目標要求。⑤隨著該類產(chǎn)品線IPD研發(fā)進展，采購融入矩陣化管理組織，采購管理工作逐步進入規(guī)范化模式。

3.4集成產(chǎn)品開發(fā)階段的采購管理措施

集成產(chǎn)品開發(fā)是比較完善的產(chǎn)品設計發(fā)展階段，其立足于市場需求、供應鏈、項目運營等層面，采購與供應商已經(jīng)實現(xiàn)早期介入。但針對縱向集成的大型企業(yè)來說，可能存在分公司自身IPD研發(fā)體系完善而該分公司的采購與集團公司集中采購組織隔離的情況，這仍然不利于企業(yè)的整體采購管理和供應鏈建設。因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①將該分公司或產(chǎn)品線的采購納入企業(yè)整體采購管理，但維持其在該產(chǎn)品線的采購角色定位。②將該產(chǎn)品線提升到企業(yè)層面開展集中框架采購和供應鏈管理。③企業(yè)管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制，但要結(jié)合其現(xiàn)有人員組織配置及管理基礎。④推動該分公司或產(chǎn)品線立足于企業(yè)各類相關產(chǎn)品線層面進一步優(yōu)化選型，為企業(yè)產(chǎn)品線貢獻更多的CBB（公用構(gòu)建模塊），優(yōu)化供應鏈結(jié)構(gòu)。

3.5根據(jù)各產(chǎn)品線的發(fā)展階段目標逐次提升企業(yè)總體采購管理水平

隨著各產(chǎn)品線設計與采購整合的階段性推進，逐步將相關產(chǎn)品線進行優(yōu)化，從而開展企業(yè)級的采購降本管理和供應鏈建設，有序推進集中框架采購，發(fā)展集成供應鏈，最終實現(xiàn)全企業(yè)IPD加ISC運營模式，以提升企業(yè)的核心競爭力。

4結(jié)論

篇4

關鍵字協(xié)同商務信息化商業(yè)戰(zhàn)略信息共享

協(xié)同商務是在企業(yè)內(nèi)部信息化和電子商務向縱深發(fā)展基礎上出現(xiàn)的，它是新管理理念和商務手段，協(xié)同商務實現(xiàn)的關鍵是無阻礙溝通和商務過程的協(xié)同。協(xié)同商務通過電子化，使企業(yè)能夠內(nèi)部協(xié)同和外部協(xié)同，將所有利益相關者、企業(yè)部門、不同應用系統(tǒng)的信息整合到統(tǒng)一的渠道，實現(xiàn)跨企業(yè)、跨地域、跨時間的聯(lián)合協(xié)同作戰(zhàn)，實現(xiàn)業(yè)務處理和信息獲取與共享的一體化，為用戶提供個性化的信息獲取服務，整合商務流程，縮短執(zhí)行時間，提高整個商業(yè)價值鏈的整體運作效率。

1企業(yè)信息化的發(fā)展階段

美國GartnerGroup咨詢公司對于信息技術(shù)應用的發(fā)展與趨勢，作出了三階段劃分：

第一階段，企業(yè)內(nèi)部信息化應用。主要是以ERP為代表的單個企業(yè)內(nèi)部的應用。ERP是面向交易的管理系統(tǒng)，通過重組企業(yè)業(yè)務流程，幫助企業(yè)實現(xiàn)了管理規(guī)范化和標準化，并且加速了財務統(tǒng)計等業(yè)務。但是由于受IT技術(shù)發(fā)展的限制，原本是解決企業(yè)的供應鏈管理的ERP系統(tǒng)，難以突破不同企業(yè)之間的組織邊界，企業(yè)之間難以通過信息的有效溝通，協(xié)同對市場做出快速反應。即使是在跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)內(nèi)部也往往由于系統(tǒng)運行成本過高而難以建立企業(yè)一體化應用。

第二階段，企業(yè)外部信息化應用。由于Internet的問世和普及，電子商務成為了信息技術(shù)的主流應用。這一階段基于Web技術(shù)的ERP系統(tǒng)為企業(yè)跨越組織邊界、跨越地域限制，為企業(yè)真正實現(xiàn)供應鏈管理提供了可能。這時的ERP系統(tǒng)主要分兩個方向向外擴展：一是基于Internet網(wǎng)絡的采購管理，實現(xiàn)企業(yè)與供應商之間的網(wǎng)上采購業(yè)務管理，包括網(wǎng)上采購、競購與拍賣和反拍賣等。二是客戶關系管理系統(tǒng)CRM，它定位于成品的整個營銷過程的管理，包括市場活動、營銷過程與售后服務三大環(huán)節(jié)管理。

第三階段，協(xié)同商務。在新經(jīng)濟時代，企業(yè)界和IT界已尋求到一種比B2B更好的運作模式——協(xié)同商務。協(xié)同商務，是指企業(yè)利用前沿技術(shù)所提供的一整套跨企業(yè)合作的能力，得以更有效的管理當今錯綜復雜的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。他幫助企業(yè)同其關鍵的交易伙伴們共享業(yè)務流程、決策、作業(yè)程序和數(shù)據(jù)，共同開發(fā)全新的產(chǎn)品、市場和服務，提高競爭優(yōu)勢。相對于ERP的著眼于企業(yè)內(nèi)部的資源共享，協(xié)同商務則更關注企業(yè)內(nèi)外交易各方的同步作業(yè)。

2協(xié)同商務對企業(yè)發(fā)展的作用

實踐證明，核心企業(yè)通過協(xié)同商務實現(xiàn)了企業(yè)與供應商之間的雙贏，提高了對市場需求的響應速度，降低了滿足客戶個性化需求的總成本；提高了產(chǎn)品質(zhì)量和降低了庫存；減少了不增值的管理成本。而處于供應鏈中的提供配套產(chǎn)品和服務的中小型企業(yè)，通過協(xié)同商務與大企業(yè)長期合作，提高管理水平并借力發(fā)展。協(xié)同商務對企業(yè)發(fā)展的作用包含內(nèi)部協(xié)同和外部協(xié)同兩種。

2.1推動企業(yè)內(nèi)部管理發(fā)展

內(nèi)部協(xié)同是指企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，包括各部門之間的業(yè)務協(xié)同、不同的業(yè)務指標和目標之間的協(xié)同和各種資源約束的協(xié)同。

在協(xié)同商務系統(tǒng)中，人力資源和工作流程模塊是強相聯(lián)的，統(tǒng)一協(xié)同調(diào)配為企業(yè)的運作服務；各職能部門是強相關的，協(xié)同工作才能使企業(yè)順暢運轉(zhuǎn)。此時協(xié)同商務系統(tǒng)可以從財務、銷售、采購、物流、供應鏈、網(wǎng)上銷售等應用系統(tǒng)提取各類數(shù)據(jù)，進行分析加工，將企業(yè)不同時期開發(fā)、分散在不同的軟硬件平臺上的信息系統(tǒng)整合，提供高度的信息透明度與實時性，然后根據(jù)設定的工作流，發(fā)送給各有關部門或人員，使管理人員隨時了解整個企業(yè)的運作，既可以從宏觀面觀察企業(yè)的運營，又可以深入細節(jié)了解企業(yè)，還能夠在協(xié)同商務的智能化數(shù)據(jù)分析幫助下，對企業(yè)的業(yè)務進行預測分析，給出建議，使企業(yè)緊跟、甚至超前于市場的需求變化，快速做出正確的決策，提升企業(yè)的競爭力。

2.2推動企業(yè)間的互利和發(fā)展

外部協(xié)同是指在行業(yè)價值鏈中，上下游企業(yè)間的協(xié)同。

企業(yè)信息的提供者也是需求者。Internet技術(shù)的成熟，使協(xié)同商務平臺能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)外部各種相對分散、獨立的信息及應用無縫地集成到一起，實現(xiàn)信息共享和直接的數(shù)據(jù)交換。需求者各取所需，強化了企業(yè)間的聯(lián)系，形成共同發(fā)展的生存鏈。例如：幫助客戶服務和市場銷售人員更好地查看信息、管理及服務，提高整體客戶滿意度，從而贏得競爭優(yōu)勢為需求者開設門戶，根據(jù)其要求設置并提供個性化應用，以不同的級別和權(quán)限進入網(wǎng)絡，參與到企業(yè)整個價值鏈的運作中。這種完全基于Web的瀏覽器/服務器結(jié)構(gòu)，方便隨時隨地訪問系統(tǒng)，整個企業(yè)可以跨地域、跨時間地在一起協(xié)同工作。使決策者及業(yè)務部門實現(xiàn)跨企業(yè)的聯(lián)合作戰(zhàn)，促進企業(yè)業(yè)務，使企業(yè)的視野從事務性和技術(shù)性的角度提升到了經(jīng)營模式的高度。3協(xié)同商務成功的關鍵因素

作為新興的管理理念、軟件、服務，協(xié)同商務所要達到的最終目的就是協(xié)調(diào)多個企業(yè)之間的關系，在多個戰(zhàn)略合作伙伴之間，完成協(xié)同開發(fā)、協(xié)同制造直至協(xié)同服務。因此，協(xié)同商務在企業(yè)中實施后將為企業(yè)帶來了許多變化和影響，企業(yè)必須重新審視企業(yè)本身、供應商、合作伙伴，客戶與競爭對手之間的關系與內(nèi)外部環(huán)境，以達成最佳優(yōu)勢。成功實施協(xié)同商務的關鍵因素包括以下三個方面。

3.1協(xié)同商務是一種商業(yè)戰(zhàn)略

協(xié)同商務不僅僅是一套信息系統(tǒng)。大多數(shù)企業(yè)一直把協(xié)同商務僅僅當作一套信息系統(tǒng)，這也是協(xié)同商務至今仍然無法獲得廣泛應用的主要原因。在協(xié)同商務中的核心企業(yè)應該將“實現(xiàn)與上下游合作伙伴的信息共享，謀求更好的合作，用以創(chuàng)造更多的共同利益”列入企業(yè)今后的經(jīng)營戰(zhàn)略，并指定高層全程負責協(xié)同商務的項目過程。由于協(xié)同的主體不僅僅是企業(yè)本身，還包括供應商、經(jīng)銷商以及其它合作伙伴，核心企業(yè)應該與主要的合作伙伴建立聯(lián)合項目組，對整個項目的目標、范圍和方法進行清晰的定義，取得共識，并共同承擔協(xié)同商務的實現(xiàn)。把協(xié)同商務列入企業(yè)的戰(zhàn)略，這是協(xié)同商務成功的前提。

3.2共同的商業(yè)利益是基礎

共同的商業(yè)利益是企業(yè)間合作的基礎，要與上下游合作伙伴之間實現(xiàn)商務的協(xié)同，“共贏”是最根本的保障。所以對于企業(yè)來說，要有充分的價值點來說服上下游合作伙伴，共同承擔協(xié)同商務的建設。

對于上游供應商而言，協(xié)同商務價值點在于企業(yè)能夠及時提供原料庫的數(shù)據(jù)信息，甚至讓供應商來管理自己的庫存，這可以在很大程度上降低供應商銷售預測的不準確。而企業(yè)也可以從供應商那里及時獲得原材料的價格變動、技術(shù)發(fā)展、質(zhì)量等信息，甚至可以參與供應商的配件設計，更好地符合客戶的需求。

對于下游經(jīng)銷商而言，協(xié)同商務的價值點在于企業(yè)可以及時提供成品的庫存乃至生產(chǎn)信息，幫助經(jīng)銷商及時響應客戶的需求。而企業(yè)則可以從經(jīng)銷商及時獲取庫存信息、客戶需求變化信息等，快速調(diào)整自己的生產(chǎn)策略。

3.3信息共享是核心

信息共享是協(xié)同的主要途徑，也是協(xié)同商務的核心。但迄今為止，企業(yè)信息共享一直都是異常的困難。例如，經(jīng)銷商終端的數(shù)據(jù)采集就是令很多企業(yè)頭痛的一件事。出于商業(yè)機密等考慮，很多經(jīng)銷商都拒絕提供這一數(shù)據(jù)。

共同的商業(yè)利益是協(xié)同的基礎，但信任也是影響各方合作的重要因素之一，各方信任的程度是影響信息共享程度的重要因素。對于信任問題的解決，絕非一朝一夕的事，這取決于核心企業(yè)與各個經(jīng)銷商以往的合作以及企業(yè)的信譽，需要企業(yè)與各方不斷地溝通，以及相應的法律保障等措施才能解決。

參考文獻

1王全勝.電子商務原理[M].北京：北京大學出版社，2002

2黃敏學.電子商務[M].北京：高等教育出版社，2001

篇5

摘要：本案例理論聯(lián)系實際，選擇蘇寧云商為研究對象，分析其在發(fā)展過程中是如何順應市場發(fā)展趨勢調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，又是通過什么樣的融資策略為經(jīng)營戰(zhàn)略的實施提供有力支持，并利用資本的力量獲得迅速發(fā)展的。在此基礎上，本文總結(jié)了蘇寧發(fā)展過程中的成功經(jīng)驗對廣大民營企業(yè)的借鑒意義，希望對民營企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和融資方案的制定方面有所幫助。

關鍵詞 ：蘇寧云商；發(fā)展階段；融資；經(jīng)營戰(zhàn)略

一、案例背景

改革開放以來，我國民營企業(yè)成長迅速，民營經(jīng)濟占全國經(jīng)濟總量的比重不斷攀升。民營經(jīng)濟在促進生產(chǎn)力發(fā)展、創(chuàng)造就業(yè)機會、增加國家財政收入方面起著巨大作用，為我國整體經(jīng)濟的發(fā)展打下了堅實的基礎。但考慮到我國當前民營企業(yè)的平均壽命只有3.5 年，缺乏與時俱進的經(jīng)營戰(zhàn)略和融資困難是眾多民營企業(yè)發(fā)展過程中面臨的普遍問題，并成為限制企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸因素。在此背景下，研究我國民營企業(yè)應如何適時進行戰(zhàn)略調(diào)整，怎樣解決各發(fā)展階段融資難的問題便具有重大的現(xiàn)實意義。針對該現(xiàn)象，眾多學者做出了影響我國民營企業(yè)發(fā)展壯大因素的理論框架分析，但相對缺乏對企業(yè)不同發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略和融資策略方面的具體案例研究。本文以蘇寧電器股份有限公司為例，分析其不同階段的經(jīng)營策略及其融資方式的選擇。希望通過本文的研究，對我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中的經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整和融資方案的制定方面有所幫助。

二、案例分析

（一）案例公司簡史

1990 年，蘇寧電器（002024）創(chuàng)立于中國南京，2004年7 月，在深圳證券交易所上市，成為國內(nèi)首家IPO 上市的家電連鎖企業(yè)。2006 年，公司上線SAP/erp系統(tǒng)，依托信息系統(tǒng)的支撐，建立內(nèi)部共享服務平臺，有效實現(xiàn)企業(yè)分散經(jīng)營、集約管理的目標，并不斷優(yōu)化供應鏈，提升管理效率；多年經(jīng)營積累，蘇寧已經(jīng)構(gòu)建了面向內(nèi)部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云，并逐步推進“云服務”模式的全面市場化運作。2009年，蘇寧提出“營銷變革”，嘗試全品類經(jīng)營、全渠道拓展，推進營銷及服務創(chuàng)新，此后在蘇寧易購和樂購仕中大力拓展非電器品類，延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產(chǎn)品等；2011 年以來，蘇寧持續(xù)推進新十年“科技轉(zhuǎn)型、智慧服務”的發(fā)展戰(zhàn)略，云服務模式進一步深化，逐步探索出線上線下多渠道融合、全品類經(jīng)營、開放平臺服務的業(yè)務形態(tài)，陸續(xù)推出蘇寧私享家、云應用商店、云閱讀等。2012 年蘇寧推出全新的主力型門店—Expo超級店，標志著蘇寧線下實體門店超電器化經(jīng)營步伐的加速。2013 年，蘇寧在美國硅谷啟動了首個海外研究院。2014 年，蘇寧云商收購團購網(wǎng)站滿座網(wǎng)，并通過國家郵政局快遞業(yè)務經(jīng)營許可審核，獲得國際快遞業(yè)務經(jīng)營許可。蘇寧由此成為國內(nèi)電商企業(yè)中第一家取得國際快遞業(yè)務經(jīng)營許可的企業(yè)。這些都是蘇寧在快速發(fā)展道路上的里程碑。

（二）公司各階段的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

從創(chuàng)立至今，蘇寧的發(fā)展歷程可以概括為五個時期，每一時期都有著不同的階段特點，下面我們分階段來探析蘇寧是如何根據(jù)階段特點調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的。

1.創(chuàng)業(yè)積累期———“廠商合作”經(jīng)營模式

創(chuàng)業(yè)初期（1990—1993 年），剛剛成立的蘇寧從空調(diào)專營起步。當時空調(diào)行業(yè)處于賣方市場，家電產(chǎn)品供不應求。因此，良好的供應商關系和廣大的顧客群體是企業(yè)快速成長的關鍵。為培育廣大的顧客群體，蘇寧逐步建立了完整的“配送、安裝、維修”一體化的服務體系。在眾多商家采用了“抬高售價，謀取暴利”的經(jīng)營方式時，蘇寧依然站在長期發(fā)展的視角通過壓縮經(jīng)銷環(huán)節(jié)和提供優(yōu)質(zhì)服務，以“薄利多銷”的經(jīng)營方式獲得了廣大消費者的青睞。為搞好供應商關系，蘇寧開辟了“廠商合作”的新經(jīng)營模式，從1991 年起，蘇寧便率先向供應商滲透商業(yè)資本，首創(chuàng)了經(jīng)銷商在淡季向生產(chǎn)商打款這一“逆向運作方式”，這一經(jīng)營模式確保了蘇寧在旺季依然能以優(yōu)惠的價格獲得穩(wěn)定貨源。這也是蘇寧能夠在1993 年和國營商場對壘的“空調(diào)大戰(zhàn)”中以一敵眾，脫穎而出地關鍵因素。此外，為加快資金周轉(zhuǎn)，蘇寧改變了傳統(tǒng)的“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的做法，采取了“先賣貨，后進貨”，同時提供免費送貨安裝服務的銷售模式。這一做法不但顯著加快了資金周轉(zhuǎn)，還獲得了廣大客戶的好評。1991 年，蘇寧營業(yè)額就達到了4000 多萬元，1992 年，營業(yè)額過億，達到了1.07億元。1993年實現(xiàn)了3.02 億元的銷售業(yè)績，比1992 年增長182％。

2.快速擴張期———批發(fā)網(wǎng)絡營銷道路

這一時期（1994—1996 年），由于家電連鎖行業(yè)的產(chǎn)品標準化程度越來越高，即企業(yè)難以運用產(chǎn)品差異化來爭奪市場。此時擴大規(guī)模，降低成本才是成功的關鍵。從1994年起，蘇寧大力發(fā)展全國性的批發(fā)業(yè)務，以南京為大本營建立了輻射全國的批發(fā)網(wǎng)絡4000 多家。借助批發(fā)網(wǎng)絡的力量，1996 年實現(xiàn)銷售收入15 億元，與1993年的3億元比，增長了4倍。

3.調(diào)整發(fā)展期———以“零售為核心”的經(jīng)營戰(zhàn)略

在調(diào)整發(fā)展階段（1997—1998 年），蘇寧發(fā)現(xiàn)消費者的需求變得越來越多樣化和個性化。為了更好、更及時地滿足消費者需求的新變化，適應行業(yè)變革的大趨勢。蘇寧主動放棄了自己熟悉的空調(diào)批發(fā)業(yè)務，轉(zhuǎn)型做零售，實行了以“零售為核心”的經(jīng)營戰(zhàn)略，并明確提出“限制大戶、培育中戶、發(fā)展小戶”的市場經(jīng)營策略。實現(xiàn)“點對點”的市場交易，建立蘇寧的終端市場地位。

4.二次創(chuàng)業(yè)期———多元化發(fā)展道路

二次創(chuàng)業(yè)期（1999 年-2011 年）是蘇寧尋求新的利潤增長點的又一次探索。1999 年蘇寧開始將經(jīng)營范圍由主要銷售電器轉(zhuǎn)到電子電器、百貨、日用、虛擬等多類全業(yè)態(tài)經(jīng)營，同時集國際先進零售經(jīng)驗，在購物環(huán)境、產(chǎn)品體驗、整體解決方案、服務方式等多方面實現(xiàn)突破。與此同時，為增強了企業(yè)市場反應能力，企業(yè)投資3000 萬元實施了ERP工程，并在2001 年成功上線。2003 年蘇寧首創(chuàng)“3C（電腦、通訊、家電）模式”。在二次創(chuàng)業(yè)過程中，蘇寧以“速度沖擊規(guī)?！?，始終堅持了“快速連鎖擴張”戰(zhàn)略，全面滲透全國各級市場，擴大了蘇寧的領先優(yōu)勢。

5.蛻變期———電子商務經(jīng)營模式

近年來，隨著網(wǎng)上電子商務、網(wǎng)絡購物的不斷興起，傳統(tǒng)的銷售實體店面臨著越來越大的競爭壓力，要想生存和發(fā)展不得不進行蛻變。此階段（2012開始），蘇寧的經(jīng)營戰(zhàn)略是要做“亞馬遜+ 沃爾瑪”模式的電子商務網(wǎng)站，而做電商需要強大的網(wǎng)站后臺支持系統(tǒng)，為此，2013年蘇寧還在美國建立了蘇寧硅谷研究院。

（三）公司不同階段的融資策略分析

通過對案例公司的階段發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略的分析，可見案例公司在發(fā)展過程中不斷地修正經(jīng)營戰(zhàn)略，從而找到新的利潤增長點。然而，每一次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都將面臨巨額的資金需求，如果沒有充足的資金做后盾，企業(yè)發(fā)展過程中很容易面臨資金鏈斷裂的財務危機。案例公司又是通過怎樣的融資手段來解決各階段面臨的資金問題呢？

1.創(chuàng)業(yè)積累期———內(nèi)源融資為主

1990 年創(chuàng)始人張近東以10 萬元投資在南京成立蘇寧家電公司，專營春蘭空調(diào)，成為春蘭空調(diào)的經(jīng)銷商。創(chuàng)業(yè)初期公司的發(fā)展資金非常有限，由于企業(yè)剛剛起步，還沒有形成自己的品牌，市場狹小，規(guī)模有限，難以承擔高額負債成本，信用較低，既沒有抵押能力，又沒有信貸記錄，沒有金融機構(gòu)愿意提供更多的外源融資，只能依賴于內(nèi)源融資和有限范圍內(nèi)的直接融資，即只能靠投資者自有資金的投入和通過改進經(jīng)營方式，提高經(jīng)營業(yè)績逐步獲得資本積累。在這一階段，蘇寧以“薄利多銷”的經(jīng)營理念和良好的服務獲得了廣大的顧客群體，并創(chuàng)造性地運用“廠商合作”的經(jīng)營模式在商品供不應求的情況下以優(yōu)惠的價格獲得穩(wěn)定的貨源。就這樣蘇寧憑借“規(guī)模經(jīng)營、廠商合作、專業(yè)服務”這三個法寶在競爭激烈的家電市場上開創(chuàng)了一條“蘇寧之路”。出色的經(jīng)營模式使蘇寧的營業(yè)業(yè)績成倍增長，并成功利用自身的積累進行內(nèi)源融資，并在短短三年里，蘇寧成功地為企業(yè)將來的發(fā)展積累了可觀的原始資本。

2.快速擴張期及調(diào)整發(fā)展時期———商業(yè)融資

在這一時期，單純靠贏利積累，是不可能支持連鎖門店的迅速擴張的，資金從何處來成了一個難題。資金來源一般有兩個渠道：銀行和證券市場。顯然，在發(fā)展初期，依靠證券市場進行融資是沒有可能的，銀行貸款需要一定抵押與信用評估，國內(nèi)銀行的管理機制決定了固定資產(chǎn)在抵押中的突出價值，而蘇寧卻沒有這方面的硬通貨。蘇寧便以其特有的“吃供應商”的盈利模式———“類金融模式”作為大規(guī)模迅速擴張背后強勁的后盾。即，在與消費者之間進行現(xiàn)金交易的同時，延期3～4 個月支付上游供應商貨款，使賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，并形成“規(guī)模擴張———銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金———占用供應商資金用于規(guī)模擴張或轉(zhuǎn)做他用———進一步規(guī)模擴張?zhí)嵘闶矍纼r值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”這樣一個資金體內(nèi)循環(huán)體系。創(chuàng)造性地利用供應鏈融資這一舉措為蘇寧的快速擴張?zhí)峁┝肆畠r的資金。

3.二次創(chuàng)業(yè)期———股權(quán)融資

此階段蘇寧開始從單一的空調(diào)業(yè)務全面轉(zhuǎn)向綜合電器。與此同時，為增強了企業(yè)市場反應能力，企業(yè)投資3000 萬元實施了ERP 工程，并堅持了“快速連鎖擴張”戰(zhàn)略，全面滲透全國各級市場。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和市場占有率的提高，企業(yè)對資金的需求量較大，靠自身的資本積累和占用供應商資金難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，必須尋求更廣闊的融資平臺。隨著我國資本市場不斷發(fā)展，公開上市進行股權(quán)融資就成為企業(yè)的必然選擇。蘇寧經(jīng)過了5年的調(diào)整籌劃期，并于2004 年7 月在深圳證券交易所成功上市。表（1）是蘇寧上市后融資情況一覽表。

4.蛻變期（2012 開始）———債權(quán)融資

為了發(fā)展電商業(yè)務，進一步增強蘇寧資金能力并調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，全面助推蘇寧采購模式、研發(fā)平臺、物流運營體系的創(chuàng)新和優(yōu)化。推動“蘇寧連鎖、樂購仕連鎖、蘇寧易購”三個戰(zhàn)略業(yè)務單元的協(xié)同發(fā)展和“虛實互動”商業(yè)模式。這一經(jīng)營戰(zhàn)略的實施使蘇寧面臨著巨額的資金需求，公司再次面臨融資問題。蘇寧電器在2012年就進行了多次大手筆融資，當年7 月，蘇寧電器股價實施了定向增發(fā)，募資47 億元投向連鎖店發(fā)展、物流平臺建設等四大類項目。從表1 可以看出，股權(quán)融資為企業(yè)籌集了大量的資金，有力的推動了企業(yè)發(fā)展壯大。但該階段案例公司頻繁使用股權(quán)融資，對原始股東的股權(quán)產(chǎn)生較大的稀釋效應，還可能對公司控制權(quán)帶來潛在危機。另外，由于企業(yè)經(jīng)營效益好、負債率較低、總體現(xiàn)金流良好、承擔負債成本的能力較高，蘇寧開始選擇發(fā)行債券進行資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，進一步補充創(chuàng)新轉(zhuǎn)型運營資金，于是向銀行貸款便成為蘇寧當時重要的融資方式之一，表2是蘇寧2013年的債權(quán)融資情況。

三、案例啟示

正確的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)的發(fā)展前景和利潤增長，而成功的融資活動則決定著企業(yè)的發(fā)展速度。通過分析蘇寧成長過程中的經(jīng)營戰(zhàn)略與融資策略，我們可以從中借鑒的經(jīng)驗主要有：

（一）根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢不斷進行經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整

通過對案例公司各階段的經(jīng)營戰(zhàn)略分析，我們發(fā)現(xiàn)案例公司之所以能持續(xù)快速增長與其能夠不斷根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢及時進行經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整是分不開的。案例公司的每一次戰(zhàn)略調(diào)整都為企業(yè)拓寬了發(fā)展前景并帶來了巨大的利潤。因此，一個企業(yè)要持續(xù)獲得增長就必須時時關注市場變化，順應市場發(fā)展不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，才能成為行業(yè)的領頭羊取得領先優(yōu)勢，不斷獲得新的利潤增長點。

（二）經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整與融資策略應相互配合

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的實施必須有強大的資金作后盾，否則再好的戰(zhàn)略目標也難以實現(xiàn)。通過對案例公司進行分析，我們發(fā)現(xiàn)案例公司的每一次戰(zhàn)略調(diào)整都伴隨著融資策略的改進，二者相互配合、相互影響。如，在創(chuàng)業(yè)初期案例公司主要依靠內(nèi)源融資獲得發(fā)展資金，于是案例公司便采取了與之相應的經(jīng)營戰(zhàn)略使公司快速獲得資本積累。在快速發(fā)展期，案例公司規(guī)模迅速擴展為公司利用供應商資金進行“類金融”融資提供了條件，而這一融資模式又為公司快速擴張?zhí)峁┝速Y金支持。由此可見，經(jīng)營戰(zhàn)略與公司融資時相互影響，相輔相成的。因此，不能把經(jīng)營戰(zhàn)略和融資策略割裂開來進行分析決策。即，應該充分考慮經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中能為企業(yè)帶來哪些資金來源。同時還要根據(jù)企業(yè)的融資能力制定經(jīng)營戰(zhàn)略。

（三）合理利用供應鏈融資

案例公司在快速發(fā)展階段充分地利用了商業(yè)信用進行融資，通過商業(yè)信用融資相當于免費使用供應商的資金，還不用承擔相應的融資風險，能為企業(yè)的快速擴張獲得了廉價且穩(wěn)定的資金來源。因此，在企業(yè)成長過程中可以合理利用商業(yè)信用幫助企業(yè)迅速擴展。但必須注意注意控制風險，對資金的流動進行合理安排，保持良好的商業(yè)信用。

（四）利用先進信息系統(tǒng)提高管理水平

篇6

1.宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響

過去相當一段時間以來，國內(nèi)國際經(jīng)濟形式一直發(fā)展良好，不斷增長的國內(nèi)國際消費需求等因素成為我國中小企業(yè)在這一時期保持快速發(fā)展的沃土。隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，由金融危機產(chǎn)生的“蝴蝶效應”的影響不斷擴大和蔓延直接對我國中小企業(yè)的健康發(fā)展構(gòu)成威脅，導致本就羽翼未豐、抗風險能力極弱的中小企業(yè)成為經(jīng)濟衰退的直接承受體。國內(nèi)方面，由于處于經(jīng)濟增速換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消耗期三期疊加的關鍵時期，舊的驅(qū)動力已經(jīng)退化，新的增長點還未形成，經(jīng)濟放緩，消費相對疲軟等是導致中小企業(yè)發(fā)展動力不足的現(xiàn)實原因。

2.管理者素質(zhì)有待提高

總結(jié)我國中小企業(yè)被市場淘汰的內(nèi)因，主要有以下兩種：有的企業(yè)閉門造車不思變，最終與市場脫節(jié)；有的企業(yè)剛剛開始嶄露頭角，占領一定市場，便急不可耐通過借貸等方式買地、急速擴建以增加固定資產(chǎn)，結(jié)果非但沒有一口吃成大胖子，反而由于對市場缺乏了解等原因早早斷送企業(yè)性命。故對于中小企業(yè)而言，管理在企業(yè)發(fā)展中當屬重中之重，而中小企業(yè)管理者大多知識結(jié)構(gòu)不完善，且未受過專業(yè)培訓和提升，缺乏新形式下應有的新理念、新思路、新舉措，綜合素質(zhì)往往不能滿足企業(yè)良好管理及長足發(fā)展的需要。

3.生產(chǎn)要素成本上升

在過去依靠低人工成本、低資金成本、低環(huán)境成本推動增長的經(jīng)濟模式下，中小企業(yè)的發(fā)展無疑搭載了順風車。隨著近年來我國經(jīng)濟狀況、環(huán)境及發(fā)展觀念的轉(zhuǎn)變，工業(yè)企業(yè)普遍面臨生產(chǎn)要素成本不斷上升的壓力和挑戰(zhàn)。例如人工成本，隨著我國勞動力供求關系發(fā)生轉(zhuǎn)變，人口紅利逐年遞減，用工難已長期成為中小企業(yè)經(jīng)營的一大難題。除此之外，中小企業(yè)的發(fā)展還面臨資金成本上升、對土地等生產(chǎn)要素及資源的競爭加劇等壓力。

4.有效供給不足

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展及物質(zhì)的極大豐富，基礎消費尤其是城市基礎消費基本達到飽和，消費需求開始呈現(xiàn)出品質(zhì)化、個性化的特點，而中小企業(yè)由于缺乏應變、創(chuàng)新不足等原因很少能做到“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我特”，致使產(chǎn)品與市場脫節(jié)，在一定程度上抑制了國內(nèi)消費需求。而另一方面，中國消費者在國外搶購的事件屢見不鮮，這也說明了當前我國供給市場存在著有效供給不足的問題。不能提供滿足人民需要的產(chǎn)品，必然要被市場淘汰。

5.融資困難

由于經(jīng)濟體制、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)和歷史等方面的原因，我國中小企業(yè)融資難的問題長期以來一直沒有得到很好的解決。實際上中小企業(yè)融資難不僅是我國面臨的問題，它一直都是世界性的老、大、難問題。世界銀行的研究曾表明，過去的幾十年中，在很多國家及地區(qū)，政府通過引進正規(guī)金融制度向中小企業(yè)提供廉價信貸的努力并沒有產(chǎn)生預期效果。融資成本高、融資渠道單一成為制約中小企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。究其原因，與中小企業(yè)自身積累不足、不能提供有效擔保、面臨信用危機等因素相關。如在激烈的市場競爭中，中小企業(yè)的發(fā)展往往會呈現(xiàn)出兩級分化的現(xiàn)象。善于管理、技術(shù)領先，能夠提供有效供給的中小企業(yè)會在市場中占領一席之地，相對較好的經(jīng)濟效益和成長潛力自然能夠獲得資本市場的青睞。然而，以勞動密集型為主體的大部分中小企業(yè)裝備陳舊、技術(shù)落后，產(chǎn)品無突出競爭力可言，市場占有率極低，生存風險大。故難以獲得資本市場垂青，商業(yè)銀行對此類中小企業(yè)明顯惜貸，甚至回避。融資難也成為制約該類中小企業(yè)健康發(fā)展的重要因素。

6.創(chuàng)新不足

中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力關系到整個國家的技術(shù)創(chuàng)新能力，中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展關系到創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的成功實施。內(nèi)因方面，中小企業(yè)創(chuàng)新不足主要是因為創(chuàng)新能力不足。可歸納為創(chuàng)新無人與投入不足。一方面，我國在中小企業(yè)從事技術(shù)創(chuàng)新的人員鳳毛麟角，而且極易流失。這直接導致中小企業(yè)創(chuàng)新不足。另一方面，中小企業(yè)投入嚴重不足。由于創(chuàng)新投入大且短期內(nèi)難以獲得回報，故中小企業(yè)在進行投資選擇時更傾向于投資周期短且投資回報高的項目。更有企業(yè)甚至長期抱著“不自主創(chuàng)新，找死；自主創(chuàng)新，早死”的消極心態(tài)。另創(chuàng)新資金來源不足、信息不暢等也是影響中小企業(yè)創(chuàng)新的重要因素。外因方面，主要是沒有完善的社會創(chuàng)新環(huán)境。具體表現(xiàn)為對中小企業(yè)進行創(chuàng)新的保障不夠，缺乏應有的技術(shù)創(chuàng)新評估、咨詢、服務等支持；財稅政策方面的支持力度明顯不足以致創(chuàng)新成本增加；另知識產(chǎn)權(quán)制度不完善、針對中小企業(yè)的培訓部足等都是制約中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的外部因素。

中小企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展是一項系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，既需要企業(yè)高度重視自身成長，更需要各級政府及金融機構(gòu)的合力支持和幫助?？v觀各國中小企業(yè)的發(fā)展歷程，結(jié)合新形式下的我國現(xiàn)狀，保障我國中小企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展，需要從以下幾個方面進行努力：

1.轉(zhuǎn)變觀念明確職能

世界主要國家及地區(qū)對中小企業(yè)的扶持政策可歸納為建立健全保障中小企業(yè)發(fā)展的政策和規(guī)劃、降低融資成本及創(chuàng)新成本、建立針對中小企業(yè)的服務機構(gòu)三個方面。比較而言，我國在上述幾個方面已經(jīng)初見雛形，并取得了一定成效。就現(xiàn)階段來說，轉(zhuǎn)變各級政府觀念，增強服務意識更顯得迫在眉睫。下一步要明確各級政府職能，充分發(fā)揮政策作用及改革紅利，借鑒國際成功經(jīng)驗，結(jié)合實際，制定促進我國中小企業(yè)健康發(fā)展的政策法規(guī)并促進具體落實和協(xié)調(diào)執(zhí)行；避免中小企業(yè)成為市場不正當競爭的犧牲品；為中小企業(yè)提供管理咨詢及培訓等。

2.完善稅制改革，切實為中小企業(yè)減負

作為我國結(jié)構(gòu)性減稅和財稅制度創(chuàng)新的重大舉措，營業(yè)稅改征增值稅自試點以來由點擴面再到全國，取得了階段性成效，一定程度上減輕了貨物和服務的重復征稅問題，但也有值得完善的地方。一要擴大營改增范疇。由于中小企業(yè)涉及生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)較多，因此擴大營改增范疇更顯必要，或者代替制度合理措施，讓難以獲得增值稅專用發(fā)票的部分中小企業(yè)能夠進入進項稅抵扣鏈條，從而實現(xiàn)更大范圍和程度的公平。二要設置更為靈活豐富的稅率。當前我國已經(jīng)出現(xiàn)了17%、13%、11%、6%、3%的不同增值稅稅率，已朝多稅率的方向發(fā)展，但是增值稅在我國仍是偏向中性的稅種，不能像營業(yè)稅一般依據(jù)行業(yè)的特性繳納稅負。下一步完善我國稅制改革，可借鑒德國經(jīng)驗。德國有三種稅率：零稅率、標準稅率和優(yōu)惠稅率。其中零稅率是給出口產(chǎn)品的；標準稅率是一般的交易稅率；而優(yōu)惠稅率是給中小企業(yè)的。具體包括農(nóng)林業(yè)產(chǎn)品、文化用品、圖書報紙、化肥飼料等。這些正是中小企業(yè)聚集的行業(yè)，故德國的稅務制度是明顯向中小企業(yè)傾斜的。這正是我國應該借鑒和學習的地方。

3.推進金融改革，助推實體經(jīng)濟發(fā)展

金融改革，就現(xiàn)階段的國內(nèi)而言，就是要建立與當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展相匹配的金融模式，破解中小企業(yè)融資難、融資貴的問題。因為金融改革的目的，就是要用一池活水澆灌中小企業(yè)，讓實體經(jīng)濟活起來。至于實體經(jīng)濟的重要性自然不言而喻，尤其是在次貸危機爆發(fā)之后，實體經(jīng)濟已然成為全球經(jīng)濟再平衡的核心內(nèi)容，在世界經(jīng)濟再平衡過程中，發(fā)展實體經(jīng)濟已成為全球普遍共識。而我國中小企業(yè)由于占到企業(yè)總數(shù)的99%以上，長期貢獻著我國將近60%的GDP、50%的稅收及80%的城鎮(zhèn)就業(yè)，所以從某種程度上來說，中小企業(yè)才是我國的實體經(jīng)濟。溫州金融綜合改革實施三年以來，以構(gòu)建金融組織、產(chǎn)品和服務、資本市場、地方金融監(jiān)管為基本框架，通過開展全國首批民營銀行試點，設立民間資本管理公司、農(nóng)村資金互助會等新型金融組織的方式推進改革，切實推動金融服務實體經(jīng)濟，改革成果漸顯，積累了一些可借鑒的“溫州經(jīng)驗”。為更好適應當下國內(nèi)經(jīng)濟金融新變化，為進一步推進金融改革提供可借鑒可復制經(jīng)驗，下一步還可從做強做實做優(yōu)地方法人金融組織、創(chuàng)新金融產(chǎn)品、優(yōu)化金融服務、促進農(nóng)村金融發(fā)展、強化保險服務實體經(jīng)濟的能力、鼓勵互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展和創(chuàng)新、加強地方金融監(jiān)管等方面進一步推進改革，助力我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。

4.完善社會信用體系建設

缺乏信用數(shù)據(jù)及技術(shù)支撐是我國信用服務業(yè)難以成氣候的主要制約因素，由于沒有像信用發(fā)達國家那樣有效、完善的信息披露、使用機制，信用服務中介難以通過正常途徑獲取相對全面的企業(yè)信用信息，導致信用服務與信用產(chǎn)品成本偏高、質(zhì)量偏低，不利于企業(yè)尤其是中小企業(yè)進行融資。下一步應完善社會信用體系建設，加強銀行-企業(yè)及企業(yè)-企業(yè)之間的互信平臺建設，以便了解對方的生產(chǎn)狀況及財務等信息，真正發(fā)揮信用體系在中小企業(yè)融資上的作用。另一方面，社會信用體系建設及完善的過程本身就能促進中小企業(yè)加強內(nèi)部控制、改善經(jīng)營和管理，建立符合新形式要求下的組織模式，增強企業(yè)信用意識等，有利于保障中小企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

5.合理共建，注重創(chuàng)新

篇7

根據(jù)局學習實踐科學發(fā)展觀活動深系單位學習調(diào)研工作安排意見，結(jié)合公司實施方案要求，以開展深入學習實踐科學發(fā)展觀活動為契機，在第一階段即學習調(diào)研階段我選擇的調(diào)研發(fā)言題目是“建立健全科技創(chuàng)新體系，提升企業(yè)核心競爭力”。面對國家加大基礎設施建設，抓住戰(zhàn)略機遇，促進科技發(fā)展將是全面落實科學發(fā)展觀，開創(chuàng)企業(yè)新局面實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重大戰(zhàn)略舉措。在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)我們企業(yè)還存在以下一些問題，現(xiàn)將具體問題以及原因分析總結(jié)如下：

一、現(xiàn)狀調(diào)查

1、機構(gòu)缺失，體系不暢

長期以來在公司層面一直沒有建立科技管理機構(gòu)，公司以及分公司沒有設立與科技管理相一致的部門，局層面曾經(jīng)設立科技處，但是僅存在一個時期后被取消，目前局總部重新成立科技中心，而公司一級依然是個科技管理空白。公司科技管理工作一直由工程管理部兼管，近期工程管理部改為技術(shù)質(zhì)量部，兼有管理科技工作職能，但整個科技工作依然無法與局層面很好對接。

機構(gòu)的缺失導致我們的體系無法正常運轉(zhuǎn)，體系的運轉(zhuǎn)離不開相應的機構(gòu)，通過調(diào)研不難發(fā)現(xiàn)我們的科技體系建設依然處于起點狀態(tài)，一切需要從零開始。

2、科技管理人員缺乏

調(diào)查顯示公司目前現(xiàn)有工程技術(shù)人員125人，其中基礎設施類30人，房建類95人，其中具有高級職稱9人、中級職稱50人，還沒有從事科技工作的專業(yè)人員。工程技術(shù)人員中?？埔陨蠈W歷92人，能夠獨立工作并撰寫科技成果不足10人。公司科技人員嚴重不足，與企業(yè)資質(zhì)等級極不適應。

3、企業(yè)科技發(fā)展目標不明確

一直以來我們沒能為企業(yè)的發(fā)展制定良好的科技發(fā)展目標，在我們以房建項目為主打產(chǎn)品的年代我們沒有建立與之相應的科技目標，導致我們在這個領域沒有自己的拳頭產(chǎn)品，因而只能在“平民”產(chǎn)品市場占有少量份額，而與高端市場一直無緣。即使在我們轉(zhuǎn)變思想，改變方向?qū)で笮碌钠髽I(yè)發(fā)展增長點的今天，在我們積極尋求轉(zhuǎn)型的同時，我們公司仍然沒有制定我們的科技目標，我們沒有自己特有的技術(shù)與別人競爭。比如我們在污水處理廠項目上雖然我們施工了不少項目，但是蛋形池技術(shù)依然掌握在別人手中；例如我們施工了不少道路橋梁工程，但是我們依然在大型橋梁工程沒有自己的技術(shù)。即使轉(zhuǎn)型我們依然在走老路，依然在大眾化項目上競爭，而在“高、大、新、特”項目上我們往往連投標方案中的關鍵技術(shù)、難點技術(shù)都闡述不清，我們又如何能夠與對手競爭。

08年公司歷史性的完成了多項科技目標，但是這也僅僅就是完成了上級部門下達的目標任務，我們并沒有制定實施長遠的科技發(fā)展目標，我們沒有在超高層項目中力爭掌握各項技術(shù)的目標，我們沒有在大型鋼結(jié)構(gòu)工程有創(chuàng)新計劃，我們沒有在城市軌道工程上進行立項攻關等等。古人云：“工欲善其事，必先利其器”，而某項高端的技術(shù)就是我們的利器，可能是我們打敗對手取得成功的一支奇兵。

4、科技投入不足

主要表現(xiàn)在資金投入方面，從統(tǒng)計報表顯示，公司的科技投入是微乎其微。由于受經(jīng)營模式的制約，微薄的管理費僅僅能夠養(yǎng)活企業(yè)，企業(yè)沒有多余的資金用來投入到科研項目的研發(fā)。另一方面公司沒有制定企業(yè)的科技獎勵辦法，導致科技獎勵常常無法兌現(xiàn)。

二、原因分析

對目前企業(yè)科技創(chuàng)新工作現(xiàn)狀的分析，我們發(fā)現(xiàn)所存在的這些問題并不是各自獨立的，它們是緊密聯(lián)系以及有著一定的因果關系，現(xiàn)分析主要有以下幾個方面：

首先是缺乏科技創(chuàng)新意識，主要體現(xiàn)在我們企業(yè)的管理層，意識的缺失從而導致指導思想沒有了方向。沒有思想的指導，我們的科技創(chuàng)新工作一直停滯不前，以致部門、機構(gòu)不全，人員缺乏，科研經(jīng)費投入不足等等。因為缺少了自主創(chuàng)新意識，在一些高難技術(shù)領域沒有能夠取得突破，致使在市場競爭中往往處于被動局面，丟失了良好的市場占有份額。同時我們還沒有清醒的認識到我們的科技水平與其他先進單位相比差距較大，我們還存在科技發(fā)展的體制、機制性和政策性等障礙。

其次是人才隊伍建設還有不足?？茖W發(fā)展觀的第一要義是發(fā)展，科學發(fā)展觀的核心是以人為本。而我們在追求發(fā)展的同時恰恰忽略了人才隊伍建設的重要性，導致我們目前人才隊伍的惡性循環(huán)發(fā)展。體現(xiàn)在：每年我們都會有一批新鮮血液補充進來，但是我們并沒有太關注這些企業(yè)后備力量的培養(yǎng)與發(fā)展。我們往往將這些滿懷希望的學員往項目上一放就不再過問，等到項目結(jié)束我們的學員已經(jīng)逐漸成長，如果沒有新項目開工他們會無處可去，這時迎接他們的往往是一份待崗通知，無奈的他們等于是變相的被企業(yè)解雇，他們只有選擇離開自謀出路。而單位一旦承接新任務，又發(fā)現(xiàn)管理人員不足，于是只好繼續(xù)招人，培養(yǎng)人最后走人，形成了這樣一種怪圈，企業(yè)始終人才不足而我們又不斷的流失人才。我們一直在探索解決這方面的問題，但是卻一直沒有找到很好的辦法解決我們企業(yè)發(fā)展中人才“瓶頸”問題。

最后是科技經(jīng)費缺失。在機構(gòu)、部門不全，科技工作人員缺乏的情況下，科技投入嚴重不足，主要是科研經(jīng)費無出處。即使有科研項目但無資金投入，科研工作很難開展。公司每年的預算中科技投入這方面幾乎是空白，因此企業(yè)很難開展自主創(chuàng)新，很難有自身的科技成果，從而導致我們沒有能力參與科技含量高的項目的競爭。

三、針對存在問題的建議

針對目前我們企業(yè)所面臨的現(xiàn)狀，經(jīng)過調(diào)研分析提出以下不成熟的建議：

1、樹立正確的科技創(chuàng)新意識

我們必須要樹立正確的科技創(chuàng)新意識，科技創(chuàng)新在企業(yè)的發(fā)展過程中將擔負著重要作用，因此我們要不斷建立我們的科技創(chuàng)新體系并且不斷完善。公司應建立健全相應的科技創(chuàng)新機構(gòu)，針對一些關鍵技術(shù)開展攻關，把提高自主創(chuàng)新能力擺在全部科技工作的首位，在重要的領域掌握一批核心技術(shù)，擁有一批自主知識產(chǎn)權(quán)，大幅度提高我們企業(yè)的競爭力。

2、企業(yè)重視科技創(chuàng)新體系建設

在深入貫徹落實科學發(fā)展觀的大環(huán)境下，我們的企業(yè)應為建立健全科技創(chuàng)新體系提供進行深層次研究的廣闊平臺。企業(yè)各層面應有專職人員從事科技創(chuàng)新工作，各層面第一責任人應高度重視，并配有專門高級管理人員負責科技創(chuàng)新的各項工作落實與開展。同時企業(yè)要為落實與發(fā)展科技創(chuàng)新工作提供必要的行政保障與物質(zhì)基礎。企業(yè)通過設立科技支撐計劃，針對制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”技術(shù)開展重大技術(shù)和關鍵技術(shù)的攻關研究，提高企業(yè)的核心競爭力。通過設立科技專項資金，支持相關部門開展具有前瞻性、基礎性等科研工作，提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。此外，逐步實施科技基礎平臺建設，突出資源內(nèi)部共享，為提高科技持續(xù)創(chuàng)新能力提供必要的支撐，為完善自主創(chuàng)新的 體制機制，建立健全科技創(chuàng)新體系，提供制度保障和良好環(huán)境。

3、加強人才隊伍建設

企業(yè)應切實關心各類人才的發(fā)展，為他們的發(fā)展提供平臺和空間，使其充分發(fā)揮自身才能。留住現(xiàn)有人才，引進外部人才，在引進中獲得交流，在交流中得到提高。注重引導職工不斷加強自身學習，同時為職工提供各種培訓學習機會，用內(nèi)外機會培養(yǎng)提高大家的綜合素質(zhì)。對專業(yè)從事科技工作人員實行特崗特薪，為企業(yè)做出特殊貢獻的人員待遇可超過同級管理人員，以利其專心、安心從事科技工作。

4、加大科研投入

企業(yè)的科技創(chuàng)新工作是一項長期的、具有前瞻性的工作，這就需要企業(yè)舍得投入?？蒲袡C構(gòu)和每年攻關的科技成果應設專項預算，增加相應費用，彌補公司科研機構(gòu)以及科技成果空白。另一方面企業(yè)應完善激勵機制，對科技成果的獎勵及時兌現(xiàn)，更好的鼓勵大家為企業(yè)的科技創(chuàng)新工作積極工作。

5、制定長遠的科技發(fā)展目標

把加快實施企業(yè)重大科技專項作為自主創(chuàng)新的戰(zhàn)略重點，做好企業(yè)科技發(fā)展的遠景規(guī)劃和近期重點計劃的編制及落實工作，科技管理部門認真做好重大項目實施的科學論證，通過有效機制保障科學決策。同時做好項目與科技成果有效結(jié)合，項目創(chuàng)新出成果，成果反過來運用于項目，實現(xiàn)公司的經(jīng)濟效益和社會效益。

四、建立健全科技創(chuàng)新體系的一點思考

1、應加強人力資源開發(fā)，復合型決策者和復合型員工是科技創(chuàng)新體系建立健全和良性運行的決定因素。

2、辯證唯物主義世界觀的深化學習，正確的理論思想可能是開展科技創(chuàng)新的催化劑。

3、針對企業(yè)“瓶頸”技術(shù)開展的科技創(chuàng)新活動中，核心應該是大力開展原始性創(chuàng)新活動。

篇8

[關鍵詞] 企業(yè)不同發(fā)展階段人力資源外包

人力資源外包已成為現(xiàn)今企業(yè)普遍關注的話題，人力資源外包帶給企業(yè)的好處有:可以讓企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務;提供員工最滿意的服務;降低運營成本等。因而正日益受到企業(yè)的關注。而作為企業(yè)來說，企業(yè)如同人一樣，也是有壽命的，我們將企業(yè)不同發(fā)展階段分為:創(chuàng)業(yè)期，成長期，成熟期，衰退期。關于處于不同發(fā)展階段的企業(yè)的人力資源外包研究涉及的很少，本文就這方面做一探討。

一、創(chuàng)業(yè)期人力資源管理特點及外包探析

1.創(chuàng)業(yè)期人力資源管理的特點

企業(yè)剛開始創(chuàng)業(yè)時，實力不足，財力有限，規(guī)模小，投入多，產(chǎn)出少。企業(yè)的組織建設剛起步，各項管理制度還沒建立起來。這一階段企業(yè)經(jīng)營管理工作事無具細都要靠創(chuàng)業(yè)者一手去辦，企業(yè)員工人數(shù)少。人力資源管理體系建設處于初步階段，各部門，各崗位職責不清;缺乏科學有效的績效考評，薪酬制度，企業(yè)在這方面還處于不斷探索階段，薪酬待遇主要與個人完成的績效掛鉤，屬效益工資。

如果處于這一階段的企業(yè)想要外包人力資源管理工作，需要考慮以下人力資源外包影響因素。

2.創(chuàng)業(yè)期人力資源外包探析

(1)企業(yè)外部影響因素

①人力資源外包市場的完善程度。如果企業(yè)所處的人力資源外包市場的人力資源咨詢服務顧問公司不多，規(guī)模又小，服務項目單一，服務質(zhì)量不高，經(jīng)驗不足，那么由于外包市場的規(guī)模經(jīng)濟小的原因，所提供的服務價格高，使得企業(yè)的人力資源外包成本提高。這時處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)由于自身的原因不會外包。相反，人力資源外包市場比較發(fā)達成熟，人力資源咨詢服務顧問公司能提供質(zhì)優(yōu)價低的服務，則對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說，外包可以節(jié)省大量成本。

②主要競爭對手的外包情況。主要競爭對手的外包情況對處于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)來說，影響不大。這是因為創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)由于忙于產(chǎn)品生產(chǎn)和市場開拓，無暇顧及競爭對手的人力資源外包情況，或即使競爭對手采取人力資源外包手段，也許由于企業(yè)苦于資金缺乏，也不會采取外包策略。

(2)企業(yè)內(nèi)部影響因素

①獨特的人力資源管理方面。人力資源管理給企業(yè)帶來的收益包括基準收益和超額收益，超額收益是由人力資源管理方面獨特性帶來的，所謂人力資源管理方面的獨特性是指企業(yè)使用不同于一般的方式管理勞動力，這時，人力資源外包可能要比較高的投入，因其人力資源管理過程以意會知識為基底，所以外包公司即不能解讀，又不能過濾意會知識，不得不尋找替代方法，從而造成企業(yè)的外包費用過高。由于人力資源外包委托方的人力資源管理需求的同質(zhì)性或相似性，導致了人力資源管理外包服務的規(guī)模經(jīng)濟性，而獨特的人力資源管理方面需要外包服務提供者投入更多的成本，導致企業(yè)外包成本的提高。人力資源管理的獨特性指的是如績效評估、培訓、選聘等戰(zhàn)略性、專業(yè)性活動。而一般的人力資源管理活動如薪酬發(fā)放等慣例性活動，則更少依賴意會知識。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)由于成立時間不久，企業(yè)的人力資源管理處于起步階段，還沒形成管理的獨特性，因而較少的依賴意會知識，這樣將人力資源外包就會使企業(yè)專注于其核心競爭能力的提升，快速走出創(chuàng)業(yè)期。

②人力資源的戰(zhàn)略性活動。由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的高管人員往往身兼數(shù)職，既管生產(chǎn)、技術(shù)，又管人事和營銷，這個階段是企業(yè)求生存的階段，因而企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略層面將主要精力放在產(chǎn)品、技術(shù)與營銷上。人力資源的戰(zhàn)略性活動并沒涉及到或很少涉及，而創(chuàng)業(yè)企業(yè)主則更愿意將人力資源常規(guī)性活動交給外包公司去完成。

③人力資源管理的收益。人力資源管理的超額收益是由在人力資源管理過程中擁有意會知識的管理人員指導下屬工作，并使意會知識內(nèi)化于員工心中從而產(chǎn)生的積極行動帶來的。而這種意會知識卻難以在人力資源外包過程中傳遞給承包商，因而這種由于意會知識帶來的超額收益就會因外包而大打折扣。而在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)文化構(gòu)建正處于形成階段，因而這種意會知識帶來的超額收益沒有表現(xiàn)出來，所以這個階段的企業(yè)外包人力資源的可能性大大增加。

④人力資源管理人員的態(tài)度。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的人力資源主管將會把更多的精力放在招聘有豐富經(jīng)驗的關鍵性人才上，來解決企業(yè)迫在眉睫的生存問題，而傾向于將人力資源管理部門的日常慣例性行政事務交給外包公司去做。

⑤員工需求的不確定性。處在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)員工由于企業(yè)缺乏有競爭力的薪酬待遇和企業(yè)前途的不可預測性，員工離職率較高，這使得企業(yè)付出較大的成本，因為企業(yè)要對新員工的培訓投資，而員工離職時，企業(yè)要付出顯性成本（解除勞動關系的成本）和隱性成本（離職帶來的工作崗位暫時性的損失）。而在外包時，由于承包商可以很經(jīng)濟地將人力資源在不同委托方之間靈活調(diào)整，所以企業(yè)可以節(jié)省大量的人力資本投資，因而員工需求不確定性越大，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)越有可能外包人力資源。

⑥薪酬制度。處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)由于薪酬待遇較低，因而不論高管人員，還是普通員工，對人力資源外包是較不敏感的，因為不會影響到他們的實質(zhì)利益。所以企業(yè)外包的傾向就會增大。

二、成長期人力資源管理特點及外包探析

1.成長期人力資源管理的特點

企業(yè)進入成長期后，人力資源管理逐步邁入正軌。企業(yè)的薪酬待遇較之創(chuàng)業(yè)期明顯提高。此時企業(yè)急需大量員工，大量員工的涌入帶來的是如何管理的問題。因而既要考慮人力資源的戰(zhàn)略性方面，又要對日益突出的人力資源行政事務問題加以科學合理的解決，這些成為企業(yè)頗為頭疼的事情。

2.成長期人力資源外包探析

(1)企業(yè)外部影響因素

①人力資源外包市場的完善程度。人力資源外包市場的完善程度和以上對創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的分析基本一致。

②主要競爭對手的外包情況。處于成長期的企業(yè)由于利益導向驅(qū)動增大，對競爭對手會采取追隨戰(zhàn)略，因而其競爭對手的人力資源外包選擇和效果優(yōu)劣會影響到本企業(yè)的選擇。

(2)企業(yè)內(nèi)部影響因素

①獨特的人力資源管理方面。成長期的企業(yè)，人力資源管理經(jīng)驗較之創(chuàng)業(yè)期有了一定進步，人力資源管理所需的意會知識有了一定的積累，但不多，人力資源管理獨特性方面正在形成之中，即使人力資源外包，所付成本不會因此而有較大增長。因而，處在這一階段的企業(yè)可以考慮將人力資源外包。

②人力資源管理的戰(zhàn)略性活動。成長期的企業(yè)由于企業(yè)的急速擴張，需要大量人才，因而日益重視人力資源管理工作，特別是人力資源管理的戰(zhàn)略性活動，企業(yè)通過聘請人力資源咨詢管理公司為企業(yè)進行人力資源管理戰(zhàn)略性設計，如人力資源發(fā)展規(guī)劃，績效考評體系的設計，選聘制度，進行專業(yè)化的職業(yè)技能培訓等。

③人力資源管理的收益。處于這階段的企業(yè)，由上所述，有限的人力資源管理獨特性方面所帶來的超額收益不多，因外包引起的超額凈收益的損失遠小于外包的成本。所以這個階段的企業(yè)外包人力資源的可能性大大增加。

④人力資源管理人員的態(tài)度。人力資源部門中的不同人員對人力資源外包會產(chǎn)生不同的態(tài)度，如果是只習慣于處理行政性事務的員工，那么他的工作被外包了以后，就不太可能有太大的向上發(fā)展空間，所以他可能抵觸外包;而另一類人，有發(fā)展?jié)摿Φ瞧綍r卻被很多行政性事務糾纏住了，如果人力資源外包，則對他是有利的，他可以將原來從事行政性事務的時間用于人力資源戰(zhàn)略性事務，把他的時間和精力用于專攻自已感興趣的事業(yè)領域：例如研究行業(yè)內(nèi)薪酬與福利的發(fā)展趨勢。他就可以成為替企業(yè)高層提供人力資源管理決策支持的參謀人員。他是歡迎外包的。

⑤員工需求的不確定性。處在此階段的企業(yè)員工由于企業(yè)提供了有競爭力的薪酬待遇和對企業(yè)前途的可預見性，所以員工離職率較低，這使得因離職給企業(yè)造成的損失降低。因而，對企業(yè)而言，員工需求的不確定性降低了，企業(yè)追求通過外包降低人力成本風險的驅(qū)動力減弱。

⑥薪酬制度。由于成長期的企業(yè)通常會提供比市場水平高的薪酬待遇，所以不論高管人員，還是普通員工，對人力資源外包是敏感的，所以企業(yè)如果要外包人力資源，則會遇到阻力，外保的難度加大。但如果企業(yè)能夠保證只是將薪酬管理事務性工作外包，而薪酬制度戰(zhàn)略性管理（如薪酬政策的制訂）保留，則外包的難度降低。

三、成熟期人力資源管理特點及外包探析

1.成熟期人力資源管理的特點

企業(yè)進入這個階段，可以說達到了事業(yè)的巔峰。企業(yè)人力資源管理體系制度已相當完善；并形成了濃厚的企業(yè)文化氛圍；企業(yè)人力資源管理獨特性已形成；戰(zhàn)略性人力資源管理有效且富有特色。作為企業(yè)，既要想辦法克服“大企業(yè)病”，又要謀求超越自我，實現(xiàn)事業(yè)上新的突破。

2.成熟期人力資源外包探析

(1)企業(yè)外部影響因素

①人力資源外包市場的完善程度。人力資源外包市場的完善程度對成熟期的企業(yè)外包的影響和以上階段的情況相似。

②主要競爭對手的外包情況。這個階段的企業(yè)實力強大，有能力派專人研究主要競爭對手的外包情況，并吸取經(jīng)驗，從而對自己的人力資源外包政策作相應的調(diào)整;抑或采取領先競爭對手的策略，采用更先進的人力資源外包手段，提高核心競爭能力，減少成本。

(2)企業(yè)內(nèi)部影響因素

①獨特的人力資源管理方面。一般來說，處于成熟期的企業(yè)的人力資源管理方面獨特性明顯。這就意味著人力資源管理不僅給企業(yè)能帶來基準收益，而且?guī)沓~收益，而這種獨特性所依賴的意會知識在外包時不易轉(zhuǎn)移至承包商，所以在這階段外包人力資源，則會增加企業(yè)外包成本，尤其是戰(zhàn)略性人力資源活動。而一般的行政事務較少依賴意會知識，則外包的傾向較大。

②人力資源的戰(zhàn)略性活動。如果企業(yè)采用外包，會在行政事務外包契約合同中體現(xiàn)自身人力資源戰(zhàn)略的獨特性。

③人力資源管理的收益。這個階段企業(yè)人力資源管理的獨特性所形成的超額收益是明顯的，尤其體現(xiàn)在人力資源管理的戰(zhàn)略性活動方面，故已取得良好人力資源收益的企業(yè)將較少外包其綜合性、人力資本性和招聘性活動，而其例行性活動不受影響。

人力資源管理人員的態(tài)度、員工需求的不確定性和薪酬制度等影響因素和成長期企業(yè)分析基本相同。

四、衰退期人力資源外包管理分析

處于這個階段的企業(yè)走向衰敗，職工隊伍不穩(wěn)定，士氣低落，人力資源管理面臨著如何合理裁減冗員，控制人力成本，對剩余員工重新合理組合，進行再次創(chuàng)業(yè)。企業(yè)處于衰退期階段，在人力資源管理戰(zhàn)略層面要進行二次創(chuàng)新，在人力資源管理行政事務上要面對如何處理冗員問題等。如果僅靠企業(yè)一家解決很困難，如冗員如何合理安置，企業(yè)如果裁員，不僅引起被裁員工的不滿，而且會造成在職職工隊伍的不穩(wěn)定；如果采取不裁員的方法，那么就要采取降低職工工資，減少工作時間，分流人員的舉措。這些都不是最佳的方法。而如果人力資源外包的話，這些問題可能得到較好解決，冗員可以通過外包公司在外包委托方之間轉(zhuǎn)移，減少企業(yè)成本，使企業(yè)能專注于自身的二次創(chuàng)業(yè)。

五、結(jié)論

處于企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理特點是不同的，企業(yè)可以根據(jù)各階段人力資源外包影響因素分析結(jié)果，采取適合的外包策略（下表是企業(yè)生命周期人力資源外包情況分析）。

注:“”表示傾向于外包“－”表示不傾向于外包 “＊”不確定

參考文獻:

[1]趙瑞美:企業(yè)人力資源外包影響因素概觀，中國人力資源開發(fā)，2003,12,30-33

[2]馬曉紅:基于企業(yè)生命周期的人力資源管理的探討，沿海企業(yè)與科技,2005,07,180-181

篇9

關鍵詞：在華企業(yè) 獨資化 發(fā)展趨勢

一、在華企業(yè)的獨資化發(fā)展傾向

自從改革開放以來，我國直接利用外國投資獲得了巨大的成效。投資企業(yè)與投資金額都達到了一個高峰，而且隨著外商直接投資的規(guī)模不斷擴大，我國直接利用外資的企業(yè)結(jié)構(gòu)也不斷升級，從剛開始的以勞動密集型為主的產(chǎn)業(yè)一步步轉(zhuǎn)向以技術(shù)和資金密集型為主，跨國在華企業(yè)的經(jīng)營范圍也從簡單的制造加工不斷轉(zhuǎn)向為銷售、服務、開發(fā)與研究一體化。在此同時，在華企業(yè)在我國市場的經(jīng)營模式也發(fā)生了很大的改變。

依照我國的法律規(guī)定，跨國企業(yè)主要有三種模式可以直接投資來進入中國市場：合資企業(yè)、獨資企業(yè)和合作企業(yè)。在實行初期，合作與合資是跨國企業(yè)進入中國市場的兩種重要模式。但是自從20世紀90年代以來，獨資企業(yè)開始占有比較大的比重并逐步發(fā)展，以至于到最后獨資企業(yè)已經(jīng)逐步取代合資企業(yè)，成為跨國企業(yè)進入中國的首要模式，跨國企業(yè)在華投資開始出現(xiàn)了比較明顯的獨資化發(fā)展傾向。

二、在華企業(yè)獨資化發(fā)展傾向的原因分析

從對此現(xiàn)象的研究可以清楚的看出，跨國企業(yè)直接對外投資的結(jié)構(gòu)選擇是由多種因素共同制約導致的，是在某些特定的約束下企業(yè)做出的最合理的安排。在華企業(yè)投資獨資化傾向也是由許多種因素共同制約的結(jié)果，這些主要因素包含了宏觀和微觀兩個方面。

（一）從宏觀因素來看，在大的宏觀環(huán)境下，近些年來我國經(jīng)濟迅速發(fā)展，市場開放程度提高，投資的領域也逐漸擴大，從而降低了外商直接投資的風險，進而增加了直接投資的信心，開闊了跨國企業(yè)的投資空間，所以致使許多外商看準了商機，逐步舍棄合資模式進而轉(zhuǎn)向獨資經(jīng)營。

投資環(huán)境的不斷改善給外商獨資化提供了信心。外商在剛開始投資時，我國的政策不明朗，致使辦事效率低下，市場發(fā)育不完全，存在著嚴重的問題，這樣對于想要在華投資的外商來說存在著很大的風險。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場體制不斷完善，而且加入WTO后，我國的對外法制也日益完善，市場逐漸與國際接軌，這使得投資環(huán)境大大改善，降低了風險，增強了信心。

投資領域的逐漸擴大也給在華企業(yè)獨資化開闊了更大的空間。投資初期，中國的對外開放程度不高，許多領域還受到嚴格的限制，對獨資方式也較為嚴格。后來加入WTO后，我國實行全方位開放，政府也放松了管制。與此同時出現(xiàn)了相應的法律法規(guī)，為獨資經(jīng)營提供了有利的法律保障，得到了更廣闊的發(fā)展空間。

（二）從微觀因素來看，在華企業(yè)獨資化傾向是跨國企業(yè)對于自身的變化和公司制度等各方面因素的考慮，是及時對全球經(jīng)濟逐步實現(xiàn)一體化做出的合適的安排與調(diào)整。

跨國企業(yè)一體化的經(jīng)營模式推動了國外經(jīng)營戰(zhàn)略的改變。隨著經(jīng)濟的不斷全球化，國家間的交流日益增加，推進了跨國企業(yè)一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略。在中國的投資企業(yè)地位逐漸提高，成為一個必要環(huán)節(jié)，因此，隨著在華企業(yè)戰(zhàn)略的不斷改變，在中國進行投資的在華公司必須適應這種變化，做出一定的政策調(diào)整來與適應該公司在全球化戰(zhàn)略方面的要求。尤其是跨國公司在華企業(yè)自身所代表的在全球范圍內(nèi)的利益同中國所代表的區(qū)域性利益之間出現(xiàn)摩擦時，跨國在華企業(yè)就必須對其子公司進行控制的加強，以保證其全球性利益的達成。

三、在華企業(yè)獨資化傾向帶來的機遇與挑戰(zhàn)

跨國公司在華企業(yè)在開發(fā)新市場的過程中，具體采用的股權(quán)結(jié)構(gòu)方式直接與企業(yè)具體的歸屬權(quán)、利益的收入與支配權(quán)產(chǎn)生聯(lián)系。因為東道國在開發(fā)新市場中所采用的進入方式以及具體的控制度不一樣，因此，跨國在華企業(yè)相對于東道國而產(chǎn)生的溢出效應也不盡相同。所以，跨國在華企業(yè)在進行投資的過程中出現(xiàn)了獨資化的傾向，必然會對我國在經(jīng)濟領域內(nèi)的發(fā)展以及本土企業(yè)的發(fā)展造成一定的影響，帶來一定的挑戰(zhàn)與機遇。

在華企業(yè)獨資化傾向帶來的機遇帶來的新機遇具體表現(xiàn)在幾個方面，一是有利于使跨國在華企業(yè)的規(guī)模得到擴大，從而提高其利用外資的整體質(zhì)量；二是獨資公司所執(zhí)行的本土化戰(zhàn)略也給我國與之相關的配套公司帶來了一定的發(fā)展機會；三是有助于提升跨國在華企業(yè)投資所創(chuàng)造的經(jīng)營效益。

在華企業(yè)獨資化傾向帶來的機遇帶來的挑戰(zhàn)具體表現(xiàn)在幾個方面，一是有可能會在某些行業(yè)內(nèi)形成壟斷傾向；二是合資企業(yè)在發(fā)展中逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楠氋Y企業(yè)，從而使中方的經(jīng)濟等利益遭受損失；三是對內(nèi)部貿(mào)易以及轉(zhuǎn)移價格進行操縱，造成我國在監(jiān)管控制方面的難度。

四、總結(jié)

在經(jīng)濟的不斷高速發(fā)展的過程中，跨國在華企業(yè)出現(xiàn)了較為明顯的獨資傾向。本文從分析對外商直接投資形成一種模式的影響出發(fā)，具體從微觀和宏觀層面對在華企業(yè)獨資化的發(fā)展因素進行了分析，并探討了這種發(fā)展傾向?qū)ξ覈髽I(yè)成長和經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展所帶來的挑戰(zhàn)與機遇。

參考文獻：

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篇10

關鍵詞：職業(yè)發(fā)展階段 知識員工 成長 科技型中小企業(yè)企業(yè)文化

中圖分類號：C962 文獻標識碼：A

一、引言

近年，在我國積極實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略和“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的大背景下，我國科技型中小企業(yè)呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展之勢。以天津市為例，2014年，全市新增科技型中小企業(yè)1.4萬家，累計達6萬家，新增科技小巨人企業(yè)630家，累計達3000家，科技型中小企業(yè)數(shù)量占全市企業(yè)總數(shù)比重從2010年的9%提高到20%以上，已成為促進天津市經(jīng)濟增長的中堅力量。但是，在我國科技型中小企業(yè)快速發(fā)展的過程中，卻存在相當一部分企業(yè)從事國外低端外包項目、高技術(shù)領域技術(shù)不足難以形成規(guī)模經(jīng)濟、經(jīng)營過程中的高能耗高污染與現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展理念背道而馳等弊端。這些問題的存在，集中反映出這些企業(yè)自主創(chuàng)新能力的薄弱，導致無法形成企業(yè)的核心競爭力。要解決上述問題，單純依靠企業(yè)外部政策扶持是不行的，最根本的是要著眼于企業(yè)自主創(chuàng)新的載體，即企業(yè)中知識員工的成長，因為該類員工的成長關系到企業(yè)自主知識產(chǎn)權(quán)的形成與向現(xiàn)實生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，是企業(yè)提升自主創(chuàng)新能力的關鍵。

知識員工成長如果從一般意義理解，是指伴隨自身知識、技能、經(jīng)驗累積提高的知識員工在工作中的個人發(fā)展過程。同時，由于這種成長伴隨員工職業(yè)成長，可以將知識員工成長進一步定義為知識員工在組織工作的整個歷程中與其所承擔職務的調(diào)適過程。根據(jù)美國學者舒伯與格林豪斯對于職業(yè)生涯發(fā)展階段的劃分，可以把知識員工成長階段劃分為職業(yè)進入階段、職業(yè)發(fā)展階段、職業(yè)穩(wěn)定階段、職業(yè)衰退階段。

職業(yè)發(fā)展階段的知識員工已經(jīng)在組織工作了一段時間，大體掌握了組織的基本規(guī)則和具體工作過程，隨之而來的是工作能力明顯提高，逐漸知曉在具體工作情境中如何應用知識進行創(chuàng)造性勞動，工作績效也隨之提高。本階段他們已經(jīng)通過職業(yè)進入階段的探索把目前所從事的職業(yè)確定為適宜的職業(yè)領域，致力于利用目前的工作所提供的機會提升自己的職業(yè)能力，工作的獨立意識和成就意識也大大增強，希望在工作中承擔更多的責任，并獲得與這種責任相應的職業(yè)認可。伴隨工作中接觸機會的增多，組織中的其他人對該員工也有了更為深入的了解，開始逐漸把更為重要的工作交給其完成，因此往往帶來該員工職位的提升。為了獲得進一步的職位提升，員工會希望把自己的全部實力在目前工作中展現(xiàn)出來，所以該階段知識員工的創(chuàng)造力往往空前提高。

與尚處于職業(yè)探索期的職業(yè)進入階段的知識員工或者創(chuàng)造力已大幅度下降的職業(yè)穩(wěn)定階段和職業(yè)衰退階段的知識員工相比，職業(yè)發(fā)展階段的知識員工是形成企業(yè)自主創(chuàng)新能力的核心，其中多數(shù)人為企業(yè)中青年骨干。對于創(chuàng)造適合他們成長的企業(yè)內(nèi)環(huán)境來說，首要任務是打造有利于他們成長的企業(yè)文化，發(fā)揮文化對于促進職業(yè)發(fā)展階段知識員工成長的基礎作用。

二、職業(yè)發(fā)展階段知識員工成長與企業(yè)文化

企業(yè)文化作為在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐所形成，并為企業(yè)全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和，本身體現(xiàn)為精神層、制度層、物質(zhì)層的統(tǒng)一。

企業(yè)文化精神層是企業(yè)進行日常運營的基本理念體現(xiàn)，關系到員工在組織工作的內(nèi)在動機。對于處于職業(yè)發(fā)展階段的知識員工來說，企業(yè)文化精神層有助于進一步增強其主動性和責任意識，使其創(chuàng)造力得到更充分的發(fā)揮。企業(yè)文化制度層是體現(xiàn)企業(yè)文化精神層的關鍵規(guī)范準則，它的中介作用將企業(yè)精神文化的抽象思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工的具體行為。對于處于職業(yè)發(fā)展階段的知識員工來說，企業(yè)文化制度層既有序約束了他們的工作行為，使其工作更為順暢，又可以使他們明確工作中的權(quán)利，發(fā)現(xiàn)在工作中學習深造、責任擴大、職位晉升的機會，獲得穩(wěn)定成長的空間。企業(yè)文化物質(zhì)層是能被員工直接感知的企業(yè)文化的最直觀表現(xiàn)，包括反映文化對員工潛在影響的員工行為和關系員工工作情緒高低的由有形物質(zhì)設施形成的工作環(huán)境。對于處于職業(yè)發(fā)展階段的知識員工來說，企業(yè)文化物質(zhì)層能夠幫助處于職業(yè)發(fā)展階段的員工感受到來自組織其他人的認可，為其職業(yè)發(fā)展增添動力。

三、科技型中小企業(yè)職業(yè)發(fā)展階段知識員工最關注的文化要素

由于職業(yè)發(fā)展階段知識員工成長與企業(yè)文化三層面關系密切，本研究首先從企業(yè)文化精神層、制度層、物質(zhì)層三個層面初步提出影響知識員工成長的科技型中小企業(yè)文化要素。研究組查閱了美國學者奎因和卡梅隆構(gòu)建的OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument）企業(yè)文化測量量表、美國學者丹尼森和米什拉構(gòu)建的OCQ（Organizational Culture Questionnaire）企業(yè)文化測量量表、臺灣學者鄭伯塤構(gòu)建的VOCS（Values in Organizational Culture Scale）企業(yè)文化價值觀量表，并走訪了涉及信息技術(shù)、制藥、機械制造、新材料、新能源、技術(shù)咨詢六個天津市科技型中小企業(yè)主要行業(yè)的16家典型企業(yè)，每家企業(yè)重點訪談其內(nèi)部與企業(yè)文化建設有密切關系的員工。經(jīng)過訪談，在權(quán)衡相關人員意見并慎重選擇量表有關要素的基礎上，提出影響知識員工成長的科技型中小企業(yè)文化要素如表1所示。

而后，在這些企業(yè)中隨機選擇480位知識員工進行問卷調(diào)查，請他們根據(jù)自己所處成長階段，選出最關注的10項要素。最終回收434份有效問卷，處于職業(yè)發(fā)展階段的知識員工116人，其問卷填寫結(jié)果如表2所示。

從上表可以看出，根據(jù)天津市調(diào)查數(shù)據(jù)，處于職業(yè)發(fā)展階段的科技型中小企業(yè)知識員工最關注的前10項要素依次為：薪酬福利、晉升科學、激勵科學、善于授權(quán)、工作認同、公平公正、責任清晰、考核科學、決策民主、管理完善。

其中，排名前2位的為薪酬福利和晉升科學，且選擇率為100%，培訓科學則跌出前10，僅排第11位，善于授權(quán)則排第4位。這一結(jié)果表明，處于職業(yè)發(fā)展階段的知識員工面臨的經(jīng)濟壓力仍然很大，而且隨著其工作技能的逐漸提高，他們期望在工作中獲得更多的上升空間，并獲得與其對工作的貢獻相匹配的工作回報。另外，他們工作的獨立性越來越強，自學能力逐漸提高，對培訓的依賴性與原先相比大大下降，也渴望自己的工作成績受到組織的認可。后面5項要素選擇的人數(shù)比較接近，排在第6位的公平公正與排在第10位的管理完善選擇人數(shù)相差也僅為11人。這說明，本階段的知識員工對后幾個要素都較為關注，這些要素都是與員工在工作中希望承擔更大的責任，并獲得個人發(fā)展的良性組織氛圍密切相關的，從另一個側(cè)面反映了科技型中小企業(yè)知識員工在此階段工作獨立性的增強。

四、科技型中小企業(yè)職業(yè)發(fā)展階段知識員工最關注的文化要素實證分析

在得到職業(yè)發(fā)展階段科技型中小企業(yè)知識員工最關注的前10項要素后，我們隨機向天津市科技型中小企業(yè)知識員工發(fā)放1000份問卷，讓他們根據(jù)自己所處成長階段，評判前面得到的該階段最關注的要素在本企業(yè)的實際狀況，評分采用李克特五點量表，1分、2分、3分、4分、5分分別對應很差、較差、一般、較好、很好五個等級。最后回收的有效問卷處于職業(yè)進入階段的共292人，對問卷數(shù)據(jù)進行KMO檢驗和巴特利特球度檢驗，發(fā)現(xiàn)該階段10個變量KMO值為0.656，巴特利特球度檢驗統(tǒng)計量的觀測值為1553.649，相應的概率p接近0，均表明該階段10個變量可以作因子分析。

采用主成分分析法提取該階段10個變量的共同因子，經(jīng)過探索性提取，最后確定提取4個共同因子，原有10個變量在4個因子上的因子載荷矩陣采用方差最大法進行正交旋轉(zhuǎn)后結(jié)果如表3所示。

從上表可以看出，激勵科學、工作認同、晉升科學、管理完善在第1個因子上有較高載荷，由于上述要素涉及企業(yè)對知識員工的工作業(yè)績表示認可支持，并通過規(guī)范完善的管理制度，尤其是科學完備的激勵制度和有序合理的晉升制度體現(xiàn)這種支持，故可將第1個因子命名為“工作成就”。薪酬福利、責任清晰、考核科學在第2個因子上有較高載荷，由于上述要素涉及知識員工在工作中承擔責任的增強，并對其履行責任的情況進行科學考核，薪酬福利也與履行責任的情況相掛鉤，故可將第2個因子命名為“工作責任”。善于授權(quán)、決策民主在第3個因子上有較高載荷，由于上述要素涉及知識員工在工作中獨立性的增強，并獲得在企業(yè)事務中獨立發(fā)表意見的機會，故可將第3個因子命名為“個體獨立”。公平公正在第4個因子上有較高載荷，由于該因子只涉及這一個要素，而該要素與企業(yè)讓知識員工在工作中感受到組織對待員工的公正態(tài)度有關，故可將第4個因子命名為“組織公正”。通過上述分析，我們發(fā)現(xiàn)科技型中小企業(yè)知識員工職業(yè)發(fā)展階段，可以從工作成就、工作責任、個體獨立、組織公正四方面進行企業(yè)文化管理，以實現(xiàn)綜合全面的激勵效果。

進一步對職業(yè)發(fā)展階段數(shù)據(jù)進行描述統(tǒng)計分析結(jié)果如表4所示。

由上表可以看出，在該階段，調(diào)查對象對所在科技型中小企業(yè)文化要素評價最高的為公平公正，均值為3.63。除此之外，對工作認同要素評價相對較高，說明隨著知識員工在企業(yè)工作時間的增長，組織對他們的信任度也逐漸提高。調(diào)查對象對所在企業(yè)文化要素評價最低的是善于授權(quán)，均值僅為2.94，說明該階段科技型中小企業(yè)在體制創(chuàng)新和民主化上還有待完善，決策民主要素評價均值僅為2.96也反映了這個問題。另外，管理完善要素評價均值為3，也處于較低狀態(tài)，進一步反映出該階段科技型中小企業(yè)配套制度建設亟待提高。

五、促進職業(yè)發(fā)展階段知識員工成長的科技型中小企業(yè)文化管理策略

根據(jù)上面的實證分析，本文認為知識員工職業(yè)發(fā)展階段，科技型中小企業(yè)可以從工作成就、工作責任、個體獨立、組織公正四方面進行企業(yè)文化管理，促進該階段知識員工成長。

1.工作成就方面的企業(yè)文化管理策略

（1）項目參與制。項目參與制是讓職業(yè)發(fā)展階段的知識員工體驗工作成就的良好手段。這種方式是在企業(yè)進行項目攻關或課題研究時，有意識地讓這些在組織資歷尚淺的員工加入其中。對科技型中小企業(yè)來說，這種制度既可以有效發(fā)掘企業(yè)規(guī)模有限的人才隊伍的潛力，促進企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，又可以對職業(yè)發(fā)展階段的知識員工形成良好的激勵導向作用，讓他們明白企業(yè)對他們的重視與認同。更重要的是，他們將在參加項目的過程中不斷學到新知識，掌握新技能，并對自己在單位的發(fā)展前景感到充分的自信，這將對他們產(chǎn)生巨大的鼓舞作用。

（2）輪崗鍛煉計劃。針對此階段知識員工關注職業(yè)上升空間，職業(yè)發(fā)展意愿強烈的特點，科技型中小企業(yè)可以有意識地將他們安排到不同崗位進行鍛煉。比如，讓企業(yè)的技術(shù)人員參與相關產(chǎn)品的市場營銷工作，雖然營銷并不是技術(shù)人員的本行，但讓他們跨崗鍛煉，卻可以有效地培養(yǎng)技術(shù)人員在產(chǎn)品設計研發(fā)時的市場意識，以市場為導向為其技術(shù)工作注入靈感，提高其技術(shù)創(chuàng)新的效率。同時，輪崗鍛煉也是國際化企業(yè)普遍采取的一種知識員工培養(yǎng)方式，科技型中小企業(yè)借鑒這種方式，可以為企業(yè)培養(yǎng)一批有潛力的復合型人才，知識員工也會把這種方式看作完善的職業(yè)晉升安排的一部分，從中感覺到企業(yè)管理日趨規(guī)范，以及企業(yè)對他們抱有的殷切期望，為他們在企業(yè)的快速成長增添強大動力。

2.工作責任方面的企業(yè)文化管理策略

（1）挑戰(zhàn)性的工作。此階段知識員工責任意識增強，喜歡承擔富有挑戰(zhàn)性的工作?？萍夹椭行∑髽I(yè)可以滿足他們的這一特點，在企業(yè)文化的日常宣傳中鼓勵員工開拓進取，追求卓越。在與此相關的制度安排上，可將員工的目標管理作為企業(yè)常規(guī)制度保存下來。為員工設定一系列逐漸提高的工作目標，這些目標經(jīng)過自己的努力才能完成，而且難度越來越大。通過此舉充分調(diào)動員工的責任意識，使他們工作的主動性和積極性淋漓盡致地發(fā)揮，以滿足他們的成長需要。

（2）基于科學業(yè)績考核的薪酬福利制度。此階段知識員工在職業(yè)安全感增強以后，會對薪酬福利有更高的要求。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)本階段知識員工對薪酬福利要素的評價不高，說明企業(yè)在此方面還需進一步完善相關制度?？萍贾行⌒推髽I(yè)對該階段的知識員工應加大工資中獎金所占比例，獎金的取得與員工履行工作責任、完成業(yè)績情況相掛鉤，并分不同工作性質(zhì)設定不同的業(yè)績考核方案，實現(xiàn)規(guī)范考核，對應獎勵。這一制度對不同學歷、不同工作性質(zhì)的員工都有激勵作用，如研究生學歷的員工只要完成的業(yè)績好，所得獎金就可以超過其他人，這會增加他們對企業(yè)薪酬福利制度的滿意程度。同時，企業(yè)還可以針對業(yè)績好的員工設定只有他們才可以享受的福利，例如定期組織在年度業(yè)績綜合考核中占優(yōu)的人進行集體旅游等等。此舉與前面的工資制度一起，都將對職業(yè)發(fā)展階段的知識員工產(chǎn)生有效的激勵作用。

3.個體獨立方面的企業(yè)文化管理策略

（1）團隊自主管理制度。調(diào)研中職業(yè)發(fā)展階段知識員工對該方面的善于授權(quán)、決策民主兩個要素評價最低，顯示出科技型中小企業(yè)在增加其個體獨立性方面還有很多工作要做。職業(yè)發(fā)展階段，知識員工的自我獨立意識大大增強，不喜歡在別人的命令下機械工作，而喜歡在工作中自我管理、自我監(jiān)督。與這一特點相適應，科技型中小企業(yè)可以在員工中實行團隊自主管理制度，讓員工依據(jù)所在部門組成團隊，合理規(guī)定各團隊的任務和完成標準，以及不同團隊間的協(xié)作機制。至于團隊完成任務的具體過程，企業(yè)不進行過多的干涉，以實現(xiàn)員工的自我監(jiān)督、自我管理。在此情況下，團隊成員的業(yè)績完成情況關系到整個團隊的利益，所以也會促進團隊成員間主動溝通、互幫互學的氣氛，對組織形成良性的工作氛圍很有好處。

（2）團隊領導輪值制度。在實行團隊自主管理的基礎上，科技型中小企業(yè)還可以進一步在團隊中實行團隊領導輪值制度。這種制度就是實行部門領導與團隊領導的分離：部門領導屬于常設職務，可能在一定時間內(nèi)保持穩(wěn)定，由一個人擔任；團隊領導則屬于非固定角色，可以在一個相對較短的時間進行輪換。比如，在團隊承擔不同任務的時候，選擇不同的人擔任團隊領導。這種制度可以讓處于職業(yè)發(fā)展階段的年輕知識員工也有機會成為團隊領導，讓他們對團隊事物有較大的發(fā)言權(quán)，同時也會鍛煉他們的自主決策意識，并使他們養(yǎng)成統(tǒng)籌考慮、綜合權(quán)衡的大局觀，這對其成長的積極意義不言而喻。

4.組織公正方面的企業(yè)文化管理策略

（1）借助企業(yè)文化內(nèi)刊。調(diào)查顯示，科技型中小企業(yè)職業(yè)發(fā)展階段知識員工對組織公正方面的總體評價較好。該因子中涉及的公平公正是企業(yè)文化精神層面的東西。對于處于職業(yè)發(fā)展階段的知識員工來說，采取定期印制企業(yè)文化內(nèi)刊的形式，通過員工身邊生動鮮活的事例對員工進行組織文化公平公正理念的傳播，可以讓員工對抽象理念形成感性認識，讓其自覺而持久地融入企業(yè)倡導的價值觀之中，其效果遠遠優(yōu)于單純的口號宣傳。

（2）聘請優(yōu)秀員工現(xiàn)身說法。員工對組織公正的認識還有賴于身邊榜樣的人格影響?？萍夹椭行∑髽I(yè)可以公開聘請一部分優(yōu)秀員工擔任企業(yè)文化義務宣傳員，與該階段知識員工展開談心式交流，幫助他們解疑釋惑，厘清企業(yè)文化理念，消除對企業(yè)文化的模糊感和不公正感的認識，以增強他們對組織持續(xù)公正的信心。

六、結(jié)語

綜上所述，在科技型中小企業(yè)構(gòu)筑促進職業(yè)發(fā)展階段知識員工成長的企業(yè)文化過程中，只要本著統(tǒng)籌兼顧的原則，從工作成就、工作責任、個體獨立、組織公正各方面進行綜合建設，就能為該階段知識員工順利成長創(chuàng)造良好的內(nèi)部文化基礎環(huán)境，最終促進企業(yè)自主創(chuàng)新能力的提升。

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