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論文摘要:任何 企業(yè) 的成功經(jīng)營(yíng)都離不開(kāi)完善的管理體制，而合理的組織和高效率的組織運(yùn)行是管理體制的基礎(chǔ)。隨著信息技術(shù)的 發(fā)展 和 經(jīng)濟(jì) 全球化的深入，特別是我國(guó)加入wto后國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)際企業(yè)的接機(jī)之 際，跨國(guó)會(huì)司的組織結(jié)構(gòu)的變遷對(duì)我國(guó)企業(yè)的組織管理起著很好的借鑒作用

一、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的變遷

    跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)演變是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變的重要組成部分，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式必須適應(yīng)企業(yè)的不同階段的發(fā)展需要，而不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模又促進(jìn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，當(dāng)企業(yè)逐漸成長(zhǎng)為實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的大型跨國(guó)公司時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)形式相應(yīng)地經(jīng)歷了一系列的變化，首先，從原有的組織結(jié)構(gòu)中增加海外市場(chǎng)部，其職能主要是向海外銷售產(chǎn)品或者服務(wù);然后，隨著海外市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，同時(shí)考慮到人員和成本，逐步過(guò)渡到總部集權(quán)下的海外子公司，負(fù)責(zé)子公司所在國(guó)家或者區(qū)域的生產(chǎn)和銷售工作;隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步擴(kuò)大，迫切需要協(xié)調(diào)各子公司之間的資源并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化配置，以形成更合理的組織結(jié)構(gòu)形式，適應(yīng)愈來(lái)愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)，因此成立了國(guó)際業(yè)務(wù)分部，對(duì)跨國(guó)公司的各大業(yè)務(wù)在分權(quán)的基礎(chǔ)進(jìn)行統(tǒng)一管理;伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的程度越來(lái)越高，信息技術(shù)不斷發(fā)展，全球性的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，成為適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和全球化戰(zhàn)略的跨國(guó)公司的新的組織結(jié)構(gòu)形式。

在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，跨國(guó)公司都會(huì)面臨一個(gè)兩難選擇。強(qiáng)調(diào)分工，則導(dǎo)致管理被分割，容易引發(fā)控制不力;強(qiáng)調(diào)合作，則導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清，難以進(jìn)行績(jī)效考核。隨著跨國(guó)公司全球化戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)，全球經(jīng)營(yíng)規(guī)模急劇擴(kuò)大，海外員工資產(chǎn)、海外資產(chǎn)和海外銷售比例不斷增加。原有的國(guó)際業(yè)務(wù)部門的橫向職能性管理與各個(gè)事業(yè)部在全球的縱向管理的矛盾將會(huì)越來(lái)越突出。如何協(xié)調(diào)縱橫關(guān)系，健全跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 網(wǎng)絡(luò) 成為跨國(guó)公司的重大問(wèn)題。最新的發(fā)展趨勢(shì)是跨國(guó)公司在設(shè)立縱向和橫向的管理組織機(jī)構(gòu)時(shí)，力圖克服條塊分割，實(shí)現(xiàn)縱橫兩個(gè)方向的有機(jī)結(jié)合，形成健全的全球管理體制。

    二、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)

    (一)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化、簡(jiǎn)單化

    隨著信息高速公路的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛使用，人們真正領(lǐng)悟到了“天涯若比鄰”的含義。跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)變化呈現(xiàn)“扁”和“瘦”的特點(diǎn)。

    所謂“扁”，指中間管理層被大幅削減，使原來(lái)一項(xiàng)指令由金字塔頂部傳到生產(chǎn)線上的工人所必須經(jīng)過(guò)的漫長(zhǎng)過(guò)程得以大大縮短，信息流得以更加快捷、準(zhǔn)確、暢通地傳輸。所謂“瘦”，指組織部門的橫向壓縮。例如美國(guó)的ge公司，在20世紀(jì)80年代的改革中，把管理組織的層級(jí)從9層減少到4層，公司總部從2100人減少到1000人，高級(jí)經(jīng)理從700人減少到400人，為其在90年代的變革奠定了良好的基礎(chǔ)，保持了持久的活力和世界領(lǐng)先地位。在管理層次最多的汽車公司中，美國(guó)通用從28層減少到19層，日本豐田也從20多層減少到11層。

    組織結(jié)構(gòu)的這種變化要求人員素質(zhì)的全面提高，要求職員有技能的多樣性和更強(qiáng)的組織、協(xié)調(diào)和溝通能力。

    （二)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)逐漸代替金字塔型結(jié)構(gòu)

    金字塔式的組織結(jié)構(gòu)使決策權(quán)高度集中在一個(gè)人身上，嚴(yán)重制約了組織的進(jìn)一步發(fā)展。而網(wǎng)絡(luò)型組織能夠更有效地實(shí)現(xiàn)信息的交流和員工才能的發(fā)揮，體現(xiàn)了“分散經(jīng)營(yíng)，集中控制”的管理原則。網(wǎng)絡(luò)型組織注重以知識(shí)型專家為主的信息型組織，通過(guò)搭建高效率的信息管理系統(tǒng)來(lái)傳達(dá)指令，以較多的橫向協(xié)調(diào)關(guān)系來(lái)取代較多的縱向命令，提高了公司管理的民主化程度和組織的靈活性。這樣的組織結(jié)構(gòu)，在對(duì)下屬公司有效管理和控制的同時(shí)，又最大限度地發(fā)揮了下屬公司的主觀性和創(chuàng)造性。

    網(wǎng)絡(luò)組織由兩個(gè)部分組成:一是核心層，主要包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財(cái)務(wù)管理，由總公司進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制;二是組織的立體網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、研究和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的管理需要而形成，這一立體網(wǎng)絡(luò)是柔性的組織，隨著市場(chǎng)、客戶、項(xiàng)目的需要不斷進(jìn)行調(diào)整，契約關(guān)系是機(jī)構(gòu)之間的連接紐帶。

   三、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)類型

    一般而言，公司在國(guó)際化的初期很少改變其基本的組織結(jié)構(gòu)。大部分公司最初是作為被動(dòng)的出口商來(lái)完成來(lái)自國(guó)外的訂單，但是，當(dāng)國(guó)際銷售的規(guī)模和利潤(rùn)為公司帶來(lái)巨大影響的時(shí)候，公司必然考慮改變組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)其快速發(fā)展的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，防止由于組織的僵化牽制公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

    (一)出口階段的組織結(jié)構(gòu)

    公司在進(jìn)行間接出口，即通過(guò)其他的貿(mào)易公司來(lái)處理來(lái)自國(guó)外的需求時(shí)，通常不需要做組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，出口管理職能一般由銷售部門承擔(dān)。但在進(jìn)行直接出口業(yè)務(wù)時(shí)，出動(dòng)必須納人企業(yè)正式組織結(jié)構(gòu)中，具體有兩種形式:

    其一，有出口分部的職能組織結(jié)構(gòu)。公司原有組織結(jié)構(gòu)為職能結(jié)構(gòu)時(shí)，通常在銷售部下設(shè)出口分部，專門從事出口業(yè)務(wù)。隨著出口業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，出口部分在公司業(yè)務(wù)中地位的不斷提高，公司有可能將出口分部從銷售部下獨(dú)立出來(lái)，成立一個(gè)專門的職能部門，將原銷售部變?yōu)閲?guó)內(nèi)銷售部。

    其二，有出口部的產(chǎn)品分部組織結(jié)構(gòu)。公司原有的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品分部時(shí)，各出口單位最初可能附屬于有出口業(yè)務(wù)的有關(guān)產(chǎn)品分部。隨著出量的增大，公司可能將出口單位從有關(guān)產(chǎn)品分部中獨(dú)立出來(lái)、合井成一個(gè)單一的部門，專門負(fù)責(zé)本企業(yè)的所有出口業(yè)務(wù)。

    (二)自主子公司結(jié)構(gòu)

    這種形式賦予海外公司很大的自主權(quán)，使海外公司能靈活地根據(jù)所在國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn)來(lái)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并且由于母公司總經(jīng)理可以直接參與每個(gè)海外子公司的戰(zhàn)略決策，從而使母公司與海外公司之間在戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略上能夠得到協(xié)調(diào)發(fā)展。

    這種組織結(jié)構(gòu)最適用于母公司規(guī)模不太大，海外子公司數(shù)目較少，且分部在鄰近國(guó)家的情況。

    （三)國(guó)際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)

    國(guó)際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)是跨國(guó)公司初步 發(fā)展 階段的一種組織結(jié)構(gòu)形式，它在母公司國(guó)內(nèi)結(jié)構(gòu)中增設(shè)“國(guó)際業(yè)務(wù)部”，該部門設(shè)有與總部職能部門相對(duì)應(yīng)的職能部門，通常由一名副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，代表總部管理協(xié)調(diào)該公司所有的國(guó)際業(yè)務(wù)。

    這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，其一，在公司內(nèi)部建立了正規(guī)的管理和溝通國(guó)際業(yè)務(wù)的機(jī)制，避免了海外子公司中個(gè)人決策所存在的缺陷;其二，能夠協(xié)調(diào)海外子公司的活動(dòng)，使各子公司的總體業(yè)績(jī)超過(guò)各自為政時(shí)的水平，例如可以利用轉(zhuǎn)移定價(jià)和引導(dǎo)物流的方式減少公司的整體稅負(fù)、可以使出口產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)落到生產(chǎn)成本低的子公司等方式提高公司整體利潤(rùn)水平;其三，能夠進(jìn)行資源的整體調(diào)配，國(guó)際業(yè)務(wù)部設(shè)立后，公司可以根據(jù)需要，在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)之間進(jìn)行資源的合理安排，同時(shí)，國(guó)際業(yè)務(wù)部還可以在各海外子公司之間進(jìn)行資源的整合和調(diào)度，這一點(diǎn)在資金籌措方面表現(xiàn)得最為明顯，不僅能夠拓寬融資渠道，還可以降低利息支出。

    (四)全球聯(lián)合結(jié)構(gòu)

篇2

第一部分研究了中外合資證券公司的類別問(wèn)題和設(shè)立審批問(wèn)題。從中外合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當(dāng)?shù)?。我?guó)證券法只劃分了經(jīng)紀(jì)類證券公司和綜合類證券公司，主要依據(jù)是公司的業(yè)務(wù)范圍。中外合資證券公司雖然不能進(jìn)行A股的交易，但可以進(jìn)行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業(yè)務(wù)范圍要遠(yuǎn)大于經(jīng)紀(jì)類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當(dāng)?shù)?。?duì)于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。

第二部分研究了綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。隨著證券公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、地域上的擴(kuò)張、風(fēng)險(xiǎn)控制的需要，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化。與此同時(shí)，出現(xiàn)了決策效率低、機(jī)構(gòu)重疊、風(fēng)險(xiǎn)控制不力等問(wèn)題。因此研究證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于完善組織結(jié)構(gòu)，解決組織結(jié)構(gòu)難題有重要意義。

首先研究了管理學(xué)意義上的組織結(jié)構(gòu)的演變和優(yōu)化。對(duì)比分析了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)與缺陷。然后結(jié)合基本的管理理論對(duì)證券公司的事業(yè)部制的優(yōu)化問(wèn)題進(jìn)行了分析。其中考察了中金公司的事業(yè)部制的案例，說(shuō)明了事業(yè)部制對(duì)于證券公司在專業(yè)化和風(fēng)險(xiǎn)控制方面的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，分析了現(xiàn)行證券公司事業(yè)部制的兩大問(wèn)題：本位主義和前后臺(tái)脫離。最后，提出通過(guò)權(quán)力進(jìn)一步分散化和后臺(tái)職能的虛擬化來(lái)解決證券公司事業(yè)部制的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)證券公司事業(yè)部制的優(yōu)化。

綜合類券商的區(qū)域管理總部問(wèn)題是一個(gè)隨著管理半徑的擴(kuò)大而產(chǎn)生的。筆者提出了“升級(jí)”和“降級(jí)”的兩種思路，來(lái)解決區(qū)域管理總部的設(shè)置問(wèn)題。即通過(guò)提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)；另一方面，通過(guò)將其轉(zhuǎn)為代表處，將一些業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)移給各事業(yè)部，而只保留行政事務(wù)性的管理職能。

風(fēng)險(xiǎn)管理是證券公司經(jīng)營(yíng)中的重要問(wèn)題。本文介紹了美國(guó)投資銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)方面的作法。

第三部分，主要分析金融證券集團(tuán)和子公司制。

首先論述了現(xiàn)資銀行采取的組織結(jié)構(gòu)形式的金融證券集團(tuán)的形式。并分析了證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部制同金融證券集團(tuán)的內(nèi)在聯(lián)系。

其次，對(duì)證券公司集團(tuán)化下的相關(guān)立法問(wèn)題進(jìn)行了分析。

再次，對(duì)金融證券集團(tuán)內(nèi)部的母子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系進(jìn)行了研究。在各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)系的基礎(chǔ)上，提出了在立法上應(yīng)允許專業(yè)化的子公司可從事相關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)的建議。

第四，分析了同證券公司合并重組有關(guān)的問(wèn)題。

最后，分析了除集團(tuán)化以外的其他的證券公司的組織結(jié)構(gòu)形式，提出了立法上應(yīng)允許證券公司自由選擇組織結(jié)構(gòu)形式的建議。

正文：

證券公司的組織結(jié)構(gòu)決定于證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)又受到現(xiàn)有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢(shì)下，我國(guó)的證券業(yè)面臨對(duì)外資開(kāi)放和自身進(jìn)一步發(fā)展的問(wèn)題。一方面，我國(guó)現(xiàn)有的證券公司將會(huì)受到國(guó)外投資銀行的挑戰(zhàn)，證券公司自身如何發(fā)展壯大，在組織結(jié)構(gòu)方面如何與發(fā)展相適應(yīng)是一個(gè)普遍問(wèn)題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業(yè)對(duì)外開(kāi)放的重要內(nèi)容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？它同現(xiàn)有的證券公司在組織結(jié)構(gòu)方面是一個(gè)什么樣的關(guān)系？這些都是值得研究的緊迫問(wèn)題。目前，證券監(jiān)管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營(yíng)業(yè)部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規(guī)對(duì)證券公司的管理的重要內(nèi)容之一，就是證券公司的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。這里對(duì)證券公司組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行分析，希望對(duì)有關(guān)立法工作有所幫助。

一、中外合資證券公司的有關(guān)問(wèn)題

1.中外合資證券公司的類別問(wèn)題

根據(jù)中美、中歐簽署的關(guān)于中國(guó)加入WTO減讓條款，在中國(guó)加入后3年內(nèi)，允許外國(guó)證券公司設(shè)立合營(yíng)公司，外資比例不超過(guò)1/3.合營(yíng)公司可以不通過(guò)中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營(yíng)公司的業(yè)務(wù)范圍來(lái)看，將不同于我國(guó)現(xiàn)有的法律對(duì)綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的業(yè)務(wù)規(guī)定?！蹲C券法》第119條規(guī)定，國(guó)家對(duì)證券公司實(shí)行分類管理，分為綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司，并由國(guó)務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)按照其分類頒發(fā)業(yè)務(wù)許可證。

從中外合營(yíng)證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)將中外合營(yíng)證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。

《證券法》對(duì)于綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的劃分，主要依據(jù)兩點(diǎn)，一是資本金規(guī)模，綜合類最低為五億元人民幣，經(jīng)紀(jì)類最低為五千萬(wàn)元人民幣。二是業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)紀(jì)類證券公司只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，且公司名稱中必須包含“經(jīng)紀(jì)”字樣。而綜合類證券公司可從事經(jīng)紀(jì)、承銷、自營(yíng)等多種業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)范圍來(lái)看，是否只從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是區(qū)分綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的重要標(biāo)準(zhǔn)。

從中外合營(yíng)證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，雖不能從事A股的經(jīng)紀(jì)與自營(yíng)，但可從事B股及H股的承銷、交易等業(yè)務(wù)。其從事的業(yè)務(wù)范圍，要大于經(jīng)紀(jì)類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場(chǎng)準(zhǔn)入和國(guó)民待遇的原則的實(shí)施，中外合營(yíng)公司的A股的業(yè)務(wù)也將納入其可從事的業(yè)務(wù)范圍。因此，從現(xiàn)在和長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，中外合營(yíng)證券公司應(yīng)當(dāng)歸屬于綜合類證券公司。

2.中外合資證券公司的設(shè)立和審批問(wèn)題

在中外合資證券公司設(shè)立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協(xié)議在合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍上存在明顯的區(qū)別，所以在審批設(shè)立方面存在著一定的操作障礙。筆者認(rèn)為，對(duì)于合資證券公司的設(shè)立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設(shè)立，由中國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)進(jìn)行審批，其許可經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍由證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。

首先，根據(jù)《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經(jīng)證監(jiān)會(huì)審批。據(jù)此，中外合資證券公司的設(shè)立也必須受《證券法》這一條的約束。

其次，對(duì)于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，則可以不受證券法關(guān)于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業(yè)務(wù)上實(shí)行了經(jīng)紀(jì)類和綜合類的劃分，但具體的業(yè)務(wù)范圍仍然要由中國(guó)證監(jiān)會(huì)核定。因此，根據(jù)證券法第一百三十一條的規(guī)定，合資證券公司在經(jīng)營(yíng)范圍的申請(qǐng)上，也須經(jīng)過(guò)證監(jiān)會(huì)的核定。筆者認(rèn)為，對(duì)于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍的申請(qǐng)，不僅要依據(jù)證券法核定，而且還要符合中美、中歐協(xié)議的要求。所以，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，應(yīng)在證券法第一百三十一

條的立法精神下，主要依據(jù)中美中歐協(xié)議，對(duì)其具體的業(yè)務(wù)范圍審批實(shí)行許可制。結(jié)合前述的合資證券公司應(yīng)屬于綜合類券商的結(jié)論，其之所以不能從事A股的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是因?yàn)椴环现忻乐袣W協(xié)議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協(xié)議下，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍問(wèn)題就得到了很好的解決，證券法和協(xié)議的某些沖突之處得到了回避。

在我國(guó)的臺(tái)灣地區(qū)和日本，證券公司的業(yè)務(wù)是實(shí)行的許可制。在未來(lái)修改《證券法》時(shí)，應(yīng)當(dāng)廢除綜合類券商和經(jīng)紀(jì)類券商的劃分，而代之以不同證券業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的許可制。這樣可操作性就更強(qiáng)，實(shí)際上也更便于分類管理。

二、綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

十?dāng)?shù)年來(lái)，我國(guó)的證券公司經(jīng)歷了從無(wú)到有、從小到大的發(fā)展過(guò)程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也從簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)向日益復(fù)雜化。一方面，隨著業(yè)務(wù)從單一的買賣證券、股票的承銷上市發(fā)展到投資咨詢、以網(wǎng)上交易為主的證券電子商務(wù)、資產(chǎn)管理、兼并收購(gòu)等新興業(yè)務(wù)，事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（或者叫作管理體制）在證券公司內(nèi)建立起來(lái)；另一方面，隨著證券業(yè)務(wù)從單一區(qū)域走向全國(guó)市場(chǎng)，證券公司之內(nèi)的分公司、區(qū)域管理總部也紛紛建立起來(lái)，區(qū)域性的證券公司逐步走向全國(guó)化；第三，伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)控制的需要日益增大，導(dǎo)致了做業(yè)務(wù)的“前臺(tái)”和負(fù)責(zé)監(jiān)管的“后臺(tái)”的分離，在證券公司內(nèi)部逐步建立起來(lái)了行使監(jiān)察、管理、服務(wù)、支持等職能的后臺(tái)部門。證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，極大地促進(jìn)了證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平的提高。然而，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化又產(chǎn)生了一些新的矛盾和問(wèn)題，比如決策效率低下、機(jī)構(gòu)職能重疊、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制脫離等。因而，完善證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，探索適合與證券公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于解決證券公司存在的組織結(jié)構(gòu)難題，將有重要意義。

1.公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

在探討證券公司的公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題之前，我們首先從現(xiàn)代管理學(xué)的角度，對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)的一般性問(wèn)題——組織結(jié)構(gòu)形式的演變與優(yōu)化進(jìn)行分析。這對(duì)于更為清楚地認(rèn)識(shí)證券公司組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題將有較大幫助。

公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來(lái)又發(fā)展為事業(yè)部制，再后來(lái)又從事業(yè)部制中演生出超事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)等多種公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)方法。

1）直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）

直線職能制又被稱為U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure）。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個(gè)部門，而每一部門均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。直線職能制實(shí)現(xiàn)了高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。

2）事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）

事業(yè)部制即M型組織結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure）。它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即在其總公司之下的各事業(yè)部或分公司都是具有相對(duì)獨(dú)立性的利潤(rùn)中心。由多樣性經(jīng)營(yíng)所引致的管理上的需求可以說(shuō)是M型組織機(jī)構(gòu)發(fā)展的基本動(dòng)因。事業(yè)部的劃分往往按產(chǎn)品、地區(qū)或國(guó)家來(lái)進(jìn)行，各事業(yè)部一般都采用U型結(jié)構(gòu)。

M型組織結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織創(chuàng)新形式，它將日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到掌握相關(guān)信息的下屬部門，總部只負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，從而可以解決大規(guī)模企業(yè)內(nèi)部諸如產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)的問(wèn)題，使企業(yè)的高層管理者既能擺脫日常經(jīng)營(yíng)的繁瑣事務(wù)，又能和下屬企業(yè)保持廣泛的接觸，同時(shí)也降低了企業(yè)內(nèi)部的交易成本，因而成為現(xiàn)代企業(yè)廣泛采取的一種企業(yè)組織形式。然而，這種組織結(jié)構(gòu)在一定程度上也存在問(wèn)題，這主要表現(xiàn)在：

a.總部與分部之間信息不對(duì)稱的可能性增加。因?yàn)榉植坎粌H有決策權(quán)，還有相對(duì)獨(dú)立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實(shí)情況，如隱瞞利潤(rùn)等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個(gè)大型的組織內(nèi)部。

b.由于允許各事業(yè)部之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，分部之間由于利益的相對(duì)獨(dú)立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場(chǎng)主體的機(jī)會(huì)主義行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。

c.由于企業(yè)的高層管理者通常以利潤(rùn)來(lái)衡量各分部的業(yè)績(jī)，就容易導(dǎo)致分部產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體利益，從而影響各分部之間的協(xié)作。通常，總部為了協(xié)調(diào)上述矛盾，只能多設(shè)置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監(jiān)控成本，還會(huì)使企業(yè)的中間管理層膨脹，損傷了組織的運(yùn)作效率。

3）矩陣結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)的概念是在人們對(duì)以工作為中心和以對(duì)象為中心的組織結(jié)構(gòu)之優(yōu)、缺點(diǎn)的爭(zhēng)論中產(chǎn)生出來(lái)的。其根源可追溯到第二次世界大戰(zhàn)后美國(guó)在軍事與宇航領(lǐng)域發(fā)展起來(lái)的項(xiàng)目管理的概念。矩陣制結(jié)構(gòu)即在原有的直線職能制結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個(gè)矩陣，它是U型結(jié)構(gòu)與M型結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步演變。這一結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人員（或小組）既受縱向的各行政部門領(lǐng)導(dǎo)，又同時(shí)接受橫向的、為執(zhí)行某一專項(xiàng)功能而設(shè)立的工作小組的領(lǐng)導(dǎo)，這種工作小組一般按某種產(chǎn)品或某種專業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置。

矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：

（1）小組的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織工作，行政領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法干涉專業(yè)項(xiàng)目方面的事情。項(xiàng)目管理和行政管理的專業(yè)性都大大提高了。

（2）項(xiàng)目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性。

（3）矩陣組織結(jié)構(gòu)可集中調(diào)動(dòng)資源，以高效率完成項(xiàng)目。

（4）矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來(lái)，可以加強(qiáng)各部門之間的了解與其合作。

（5）對(duì)各部門的專家，有更多的機(jī)會(huì)提高業(yè)務(wù)水平。

矩陣組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：

（1）項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間為改善自己一方的工作績(jī)效可能會(huì)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。

（2）矩陣組織結(jié)構(gòu)中成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則。

（3）雙重領(lǐng)導(dǎo)可能使執(zhí)行人員無(wú)所適從，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清，決策延誤，項(xiàng)目小組成員對(duì)小組的工作任務(wù)缺乏熱情。

4）多維制結(jié)構(gòu)

多維制結(jié)構(gòu)又稱立體組織結(jié)構(gòu)。多維即多重坐標(biāo)，在這里指組織系統(tǒng)的多重性。多維制結(jié)構(gòu)一般包括產(chǎn)業(yè)部門、職能機(jī)構(gòu)、按地區(qū)劃分的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即成為三維結(jié)構(gòu)。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統(tǒng)，則成為四維結(jié)構(gòu)，依此類推。但一般不會(huì)超過(guò)四維。多維制結(jié)構(gòu)可以看做矩陣結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領(lǐng)導(dǎo)所帶來(lái)的缺陷。

2.證券公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

權(quán)變理論（contingencytheory）認(rèn)為，企業(yè)管理沒(méi)有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部條件和外部環(huán)境權(quán)宜應(yīng)變，靈活掌握。權(quán)變理論將企業(yè)看作是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，究竟應(yīng)采用何種組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)視企業(yè)具體情況而定，不可能有普遍適用的結(jié)構(gòu)模式。當(dāng)然，采取何種組織結(jié)構(gòu)還要根據(jù)公司的實(shí)際情況來(lái)作決定。證券公司雖無(wú)

統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)模式但其設(shè)計(jì)是有原則的。（1）服從公司的發(fā)展戰(zhàn)略。證券公司選定的服務(wù)領(lǐng)域、服務(wù)對(duì)象與服務(wù)方針對(duì)其組織結(jié)構(gòu)有重要影響。（2）適合公司的發(fā)展階段。證券公司要選擇適合自己發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)。（3）動(dòng)態(tài)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使其適應(yīng)公司成長(zhǎng)的需要。

1）事業(yè)部制的特點(diǎn)——以中金公司為例

目前，我國(guó)證券公司大都采用事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。這也是國(guó)際大型投資銀行所普遍采用的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。以業(yè)務(wù)為劃分的事業(yè)部是獨(dú)立的利潤(rùn)中心。由于不同的事業(yè)部的服務(wù)對(duì)象存在著利益沖突，通過(guò)事業(yè)部之間的“防火墻”，保證了證券公司經(jīng)營(yíng)上的公正性，同時(shí)也有效地避免了風(fēng)險(xiǎn)在不同事業(yè)部之間的擴(kuò)散。

以我國(guó)現(xiàn)在唯一的中外合資證券公司中國(guó)國(guó)際金融公司（簡(jiǎn)稱“中金公司”）為例，在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門就劃分為投資銀行部、投資顧問(wèn)部、銷售和交易部以及研究部。

中金公司投資銀行部主要向國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)、跨國(guó)公司和政府機(jī)構(gòu)提供國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的證券承銷和金融顧問(wèn)服務(wù)，包括：企業(yè)重組改制、股本和債券融資、兼并收購(gòu)、公司融資和項(xiàng)目融資等。股本融資項(xiàng)目包括國(guó)內(nèi)與國(guó)際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為客戶提供長(zhǎng)期的、廣泛的高增值服務(wù)。對(duì)于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，為客戶尋找最恰當(dāng)?shù)慕鉀Q問(wèn)題的方法，幫助客戶實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

中金公司投資顧問(wèn)部從事企業(yè)上市前的股權(quán)投資，包括對(duì)企業(yè)投資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以及投資后的管理。投資顧問(wèn)部的創(chuàng)業(yè)投資是長(zhǎng)期的投資。投資顧問(wèn)部通過(guò)與被投資企業(yè)管理隊(duì)伍的緊密合作協(xié)助被投資企業(yè)完成發(fā)展戰(zhàn)略，從而與其建立起穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。除投入資金外，投資顧問(wèn)部還努力為被投資企業(yè)提供增值服務(wù)支持，幫助企業(yè)改進(jìn)管理體系，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國(guó)內(nèi)和國(guó)際資本市場(chǎng)股票與債券的一級(jí)市場(chǎng)銷售與二級(jí)市場(chǎng)的代客與自營(yíng)交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯(lián)交所的交易席位，并已成為中國(guó)國(guó)債市場(chǎng)和企業(yè)債市場(chǎng)的積極參與者。銷售交易部的主要服務(wù)對(duì)象為機(jī)構(gòu)投資者，如國(guó)內(nèi)外著名基金公司、保險(xiǎn)公司及大型綜合性企業(yè)。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質(zhì)量的有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)以及上市公司投資潛力的分析報(bào)告，提供及時(shí)的市場(chǎng)信息與投資資訊建議，以及執(zhí)行客戶的交易指令。在國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)上，銷售交易部建立了一整套市場(chǎng)分析交易執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，為客戶提供具有國(guó)際水準(zhǔn)的經(jīng)紀(jì)人服務(wù)。在國(guó)際資本市場(chǎng)上，銷售交易部已創(chuàng)下"中國(guó)通"的品牌，為投資中國(guó)股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準(zhǔn)確及時(shí)的市場(chǎng)信息。

中金公司在北京和香港均設(shè)有研究部，為基金經(jīng)理和公司客戶提供及時(shí)、可信賴的經(jīng)濟(jì)分析及行業(yè)和企業(yè)研究資料。

從上述中金公司的部門設(shè)置來(lái)看，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是典型的事業(yè)部制。這種事業(yè)部制充分發(fā)揮了專業(yè)化和風(fēng)險(xiǎn)控制的優(yōu)勢(shì)，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得到保障。

2）證券公司事業(yè)部制存在的問(wèn)題

（1）本位主義。

事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。公司總部往往發(fā)揮統(tǒng)一決策協(xié)調(diào)關(guān)系的功能，而各事業(yè)部則在某一特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（比如經(jīng)紀(jì)、承銷）發(fā)揮決策和執(zhí)行的功能。證券公司內(nèi)部的各事業(yè)部實(shí)際上是不同的利潤(rùn)中心。由于各事業(yè)部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業(yè)部制聯(lián)系緊密。

這種本位主義對(duì)于公司總部的統(tǒng)一決策和關(guān)系協(xié)調(diào)的職能的發(fā)揮有嚴(yán)重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發(fā)現(xiàn)各事業(yè)部各自為戰(zhàn)、各行其是的現(xiàn)象。要解決統(tǒng)一決策及關(guān)系協(xié)調(diào)問(wèn)題，往往又派生出一些中間層次的機(jī)構(gòu)。這樣導(dǎo)致管理層次增加，決策效率下降。

對(duì)于事業(yè)部制的本位主義問(wèn)題，有的觀點(diǎn)認(rèn)為可以通過(guò)加強(qiáng)總裁的權(quán)力或者采取設(shè)置專司協(xié)調(diào)的“超級(jí)事業(yè)部”的方案來(lái)解決。這一思路的出發(fā)點(diǎn)是：證券公司事業(yè)部制的本位主義是一個(gè)管理問(wèn)題。但事實(shí)上，事業(yè)部制的本位主義是與事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)聯(lián)系在一起的，它是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，而不是一個(gè)管理問(wèn)題。解決問(wèn)題的方法是在組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行其他的選擇。

（2）前后臺(tái)脫離。

證券業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。這一特點(diǎn)決定了證券公司必須在組織結(jié)構(gòu)上建立嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管體系。同事業(yè)部制相聯(lián)系，大多數(shù)證券公司建立了前后臺(tái)分離的組織架構(gòu)。所謂前臺(tái)部門，也就是從事各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)的事業(yè)部；后臺(tái)部門就是專門進(jìn)行監(jiān)督、管理、服務(wù)的部門。在前后臺(tái)分離的架構(gòu)中，往往出現(xiàn)兩種現(xiàn)象。一種是前臺(tái)與后臺(tái)的分離，導(dǎo)致后臺(tái)部門對(duì)前臺(tái)部門的監(jiān)督、管理的弱化，使得財(cái)務(wù)監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等后臺(tái)職能難以充分發(fā)揮；另一種現(xiàn)象是同前一種現(xiàn)象相聯(lián)系，后臺(tái)部門出現(xiàn)萎縮或者“膨脹”（機(jī)構(gòu)臃腫但效率低下的情況）的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)是后臺(tái)的職能沒(méi)有充分發(fā)揮或者不正常發(fā)揮。

前后臺(tái)分離中出現(xiàn)的后臺(tái)部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風(fēng)險(xiǎn)的控制。造成這種情況的原因也在于事業(yè)部制。解決這一問(wèn)題的途徑也在于對(duì)事業(yè)部制進(jìn)行改革和優(yōu)化。

3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為了有效地整合資源，以便達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)而規(guī)定的上下左右的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)關(guān)系。證券公司是以腦力勞動(dòng)為主的服務(wù)型公司，所處理的問(wèn)題有綜合、復(fù)雜、多變的特點(diǎn)，項(xiàng)目性強(qiáng)，且每個(gè)項(xiàng)目都頗具獨(dú)立性，對(duì)人力資源和信息資源的調(diào)配要求高，在組織結(jié)構(gòu)上要有較高的適應(yīng)性、靈活性。一個(gè)項(xiàng)目往往要涉及多個(gè)領(lǐng)域、不同的功能、不同的地區(qū)，這就要有多個(gè)專業(yè)部門的協(xié)作與配合，以保證為客戶提供的服務(wù)是最專業(yè)化的服務(wù)。從人員上進(jìn)行考慮，證券公司有的投資銀行專家會(huì)有自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，為了保持并提高他們的專業(yè)性，也要求在組織機(jī)構(gòu)上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結(jié)構(gòu)更宜于采取矩陣制結(jié)構(gòu)和多維制結(jié)構(gòu)。

前面提到的證券公司事業(yè)部制的本位主義問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)是證券公司內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)之間的整合問(wèn)題；而后臺(tái)弱化的問(wèn)題的核心從某一方面來(lái)說(shuō)也是整合問(wèn)題。因此，證券公司事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是要解決不同事業(yè)部之間、不同事業(yè)部與后臺(tái)監(jiān)管部門之間的整合問(wèn)題。

（1）權(quán)力進(jìn)一步分散化

在事業(yè)部制中，解決整合問(wèn)題的傳統(tǒng)的思路是通過(guò)集權(quán)的方式，即通過(guò)通過(guò)加強(qiáng)總部的權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)。從其手段上來(lái)看，往往是通過(guò)加強(qiáng)公司總裁在統(tǒng)一決策和協(xié)調(diào)方面的權(quán)力或者是設(shè)置專門進(jìn)行不同事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)的“超級(jí)事業(yè)部”。集權(quán)的方式在后果上導(dǎo)致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。

根據(jù)矩陣制的特點(diǎn)，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對(duì)于事業(yè)部制的優(yōu)化可以采取放權(quán)的方式，即進(jìn)一步加強(qiáng)各事業(yè)部的決策權(quán)，同時(shí)加強(qiáng)各副總裁在分管項(xiàng)目上的決策權(quán)。權(quán)力進(jìn)一步分散化從表面上看似乎整合問(wèn)題更加突出，但實(shí)際上矩陣制的優(yōu)勢(shì)將得到充分的發(fā)揮，使得項(xiàng)目能夠得到最好的完成，證券公司業(yè)務(wù)的整合問(wèn)題也就

迎刃而解了。

（2）后臺(tái)職能的虛擬化

所謂后臺(tái)職能的虛擬化是指在不影響后臺(tái)部門基本職能發(fā)揮的前提下，將后臺(tái)的監(jiān)管職能虛擬化，同時(shí)加強(qiáng)在前臺(tái)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的監(jiān)管職能。后臺(tái)職能的虛擬化對(duì)于解決前后臺(tái)分離中所產(chǎn)生的后臺(tái)監(jiān)管弱化的問(wèn)題將產(chǎn)生積極的作用。

從證券公司的運(yùn)作特點(diǎn)來(lái)看，前臺(tái)部門在業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中存在著較多的一線監(jiān)管的要求。而前后臺(tái)的分離，實(shí)際上又導(dǎo)致了后臺(tái)部門不能充分地及時(shí)地發(fā)揮監(jiān)管的作用。因此可以通過(guò)加強(qiáng)前臺(tái)部門內(nèi)部的監(jiān)管和虛擬掉后臺(tái)部門的作法，來(lái)實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)后臺(tái)部門對(duì)前臺(tái)的監(jiān)督、管理、服務(wù)、支持的職能。

3.綜合類券商的區(qū)域管理總部問(wèn)題

我國(guó)綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責(zé)任公司的組織結(jié)構(gòu)形式。對(duì)應(yīng)于這種法定的結(jié)構(gòu)，在證券公司內(nèi)部則大都實(shí)行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)管理體制。從實(shí)踐來(lái)看，事業(yè)部制在一定程度上推進(jìn)了證券公司業(yè)務(wù)的專業(yè)化，促進(jìn)了業(yè)務(wù)的發(fā)展，有利于風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制。

隨著證券公司資本金和業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴(kuò)張，成為全國(guó)性的大證券公司。與此相適應(yīng)，則在管理體制上出現(xiàn)了分公司和區(qū)域管理總部。比如，華夏、國(guó)泰君安、南方等公司實(shí)行的是分公司制；大鵬、長(zhǎng)江等公司則實(shí)行的是區(qū)域管理總部模式。區(qū)域管理總部模式對(duì)于縮小管理半徑，提高管理效率，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的全國(guó)化，發(fā)揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區(qū)域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監(jiān)管部門的監(jiān)管，出現(xiàn)了“證券公司、證券營(yíng)業(yè)部有人監(jiān)管，而管理總部無(wú)人監(jiān)管”的奇怪現(xiàn)象。

從證券公司的管理體制角度看，事業(yè)部制下的區(qū)域管理總部體制是一種混合的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)體制。一方面，證券公司的組織結(jié)構(gòu)采取事業(yè)部制的管理體制，以不同的業(yè)務(wù)為劃分標(biāo)準(zhǔn)，采取“縱向”管理；另一方面，設(shè)立區(qū)域性管理總部，采取“橫向”管理。在實(shí)際運(yùn)作中，這種混合的體制存在著一些問(wèn)題。比如，在一些公司的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理中，既有經(jīng)紀(jì)事業(yè)部管理證券營(yíng)業(yè)部，又有區(qū)域性管理總部管理的營(yíng)業(yè)部，造成了公司內(nèi)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的條塊分割，不利于業(yè)務(wù)的管理與發(fā)展。又比如，區(qū)域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時(shí)也增加了管理成本。因此，應(yīng)對(duì)這種混合型的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革。

綜合類券商在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上，還是應(yīng)堅(jiān)持“事業(yè)部制”的形式。事業(yè)部制具有專業(yè)化、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的優(yōu)勢(shì)。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團(tuán)公司的改革建立了良好的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。對(duì)于區(qū)域性管理總部的改革，應(yīng)采取兩種辦法。一是降級(jí)。撤消那些業(yè)務(wù)規(guī)模較小的區(qū)域總部，將其轉(zhuǎn)變?yōu)榇硖?。撤消后，區(qū)域總部的業(yè)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)給各事業(yè)部，而其事務(wù)性管理職能則可以由代表處來(lái)承擔(dān)。另一種辦法是升級(jí)。將業(yè)務(wù)規(guī)模較大的區(qū)域性管理總部升級(jí)為區(qū)域分公司。區(qū)域分公司是綜合類證券公司的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立法人資格。其經(jīng)營(yíng)范圍和管理區(qū)域由公司總部授權(quán)。在分公司的內(nèi)部管理體制上，也可實(shí)行事業(yè)部制。

4.風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)

風(fēng)險(xiǎn)控制的要求是證券業(yè)不同于其他行業(yè)的典型要求。由于我國(guó)證券業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，因此在證券公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)控制組織上還很不完善。這也是證券公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上需要加以彌補(bǔ)的地方。下面主要介紹美國(guó)證券業(yè)在這方面的經(jīng)驗(yàn)。

美國(guó)證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管制結(jié)構(gòu)一般是由審計(jì)委員會(huì)、執(zhí)行管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)政策小組、業(yè)務(wù)單位、公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及公司各種管制委員會(huì)等組成，這些委員會(huì)或部門的職能分別介紹如下：

1）審計(jì)委員會(huì)一般全部由外部董事組成，由其授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)制定公司風(fēng)險(xiǎn)管理政策。

2）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)一般由高級(jí)業(yè)務(wù)人員及風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)理組成，一般由公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的負(fù)責(zé)人兼任該委員會(huì)的負(fù)責(zé)人。該委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)視公司的風(fēng)險(xiǎn)并確保各業(yè)務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行識(shí)別、度量和監(jiān)控與其業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。該委員會(huì)還要協(xié)助公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)決定公司對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度，并不定期及時(shí)向公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)報(bào)告重要的風(fēng)險(xiǎn)管理事項(xiàng)。

3）風(fēng)險(xiǎn)政策小組則是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)的一個(gè)工作小組，一般由風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)理組成并由公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的負(fù)責(zé)人兼任負(fù)責(zé)人。該小組審查和檢討各種風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的事項(xiàng)并向風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)匯報(bào)。

4）公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)為公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定風(fēng)險(xiǎn)容忍度并批準(zhǔn)公司重大風(fēng)險(xiǎn)管理決定，包括由風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)提交的有關(guān)重要風(fēng)險(xiǎn)政策的改變。公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)特別關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)集中度和流動(dòng)性問(wèn)題。

5）公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)是一個(gè)專門負(fù)責(zé)公司風(fēng)險(xiǎn)管理流程的部門。該委員會(huì)的負(fù)責(zé)人一般直接向財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告，并兼任風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)政策小組的負(fù)責(zé)人，同時(shí)一般也是公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)的成員。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)管理公司的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指公司交易投資由于利率、匯率、權(quán)益證券價(jià)格和商品價(jià)格、信用差（creditspreads）等波動(dòng)而引起的價(jià)值變化。信用風(fēng)險(xiǎn)是指由于信用違約造成的可能損失。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)還要掌握公司各種投資組合資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)概況，并要開(kāi)發(fā)出有關(guān)系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)工具來(lái)執(zhí)行所有風(fēng)險(xiǎn)管理功能。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)一般由市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)組、信用風(fēng)險(xiǎn)組、投資組合風(fēng)險(xiǎn)組和風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)組等四個(gè)小組組成。

（1）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)組負(fù)責(zé)確定和識(shí)別公司各種業(yè)務(wù)需要承受的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，并下設(shè)相對(duì)獨(dú)立的定量小組專門負(fù)責(zé)建立、驗(yàn)證和運(yùn)行各種用來(lái)度量、模擬各種業(yè)務(wù)的數(shù)學(xué)模型，同時(shí)負(fù)責(zé)確立監(jiān)視和控制公司各種風(fēng)險(xiǎn)模型的風(fēng)險(xiǎn)集中度和承受度。

（2）信用風(fēng)險(xiǎn)組負(fù)責(zé)評(píng)估公司現(xiàn)有和潛在的個(gè)人和機(jī)構(gòu)客戶的信用度，并在公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視和度量模型可承受風(fēng)險(xiǎn)的范圍內(nèi)決定公司信用風(fēng)險(xiǎn)的承受程度。該組需要審查和監(jiān)視公司特定交易、投資組合以及其他信用風(fēng)險(xiǎn)的集中程度，并負(fù)責(zé)審查信用風(fēng)險(xiǎn)的控制流程，同時(shí)與公司業(yè)務(wù)部門一起管理和設(shè)法減輕公司的信用風(fēng)險(xiǎn)。該組通常擁有一個(gè)特別的專家小組專門負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)確認(rèn)和管理在早期可能出現(xiàn)的信用問(wèn)題。

（3）投資組合風(fēng)險(xiǎn)組具有廣泛的職責(zé)，包括通過(guò)公司范圍內(nèi)重點(diǎn)事件的分析使公司的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)統(tǒng)籌考慮，進(jìn)行不同國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)和定級(jí)的評(píng)估等。該組一般設(shè)有一個(gè)流程風(fēng)險(xiǎn)小組，集中執(zhí)行公司范圍內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)流程管理的政策。

（4）風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)組向公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)提供分析、技術(shù)和政策上的支持以確保風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)更好地監(jiān)視公司范圍內(nèi)的市場(chǎng)、信用和投資組合風(fēng)險(xiǎn)。

6）除了以上有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理組織外，還有各種管制委員會(huì)制定政策、審查和檢討各項(xiàng)業(yè)務(wù)以確保新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的創(chuàng)新同樣不超出公司的風(fēng)險(xiǎn)容忍度。這些委員會(huì)一般包括新產(chǎn)品審查和檢討委員會(huì)、信用政策委員會(huì)、儲(chǔ)備委員會(huì)、特別交易審查檢討委員會(huì)等等。

三、金融證券集團(tuán)與按照業(yè)務(wù)劃分的子公司

1.現(xiàn)資銀行采取的普遍的組織結(jié)構(gòu)形式是金融證券集團(tuán)形式

現(xiàn)

資銀行的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國(guó)際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結(jié)構(gòu)形式。金融控股公司成為了現(xiàn)資銀行的組織結(jié)構(gòu)形式的主流。這里需要說(shuō)明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上的包括銀行、證券、保險(xiǎn)等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經(jīng)營(yíng)證券業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的所形成的包括承銷、并購(gòu)、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)投資等不同證券業(yè)務(wù)的金融控股集團(tuán)，這種形式一般又稱為金融證券集團(tuán)。隨著金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)日益成為全球性的發(fā)展趨勢(shì)，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。

金融證券集團(tuán)最早興起于美國(guó)。二十世紀(jì)七十年代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經(jīng)紀(jì)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患议_(kāi)展綜合性證券業(yè)務(wù)的投資銀行。美林隨之采取的組織結(jié)構(gòu)形式就是金融證券集團(tuán)的形式。美林集團(tuán)按業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分，設(shè)立專業(yè)化的證券業(yè)務(wù)子公司。90年代日本進(jìn)行金融業(yè)改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進(jìn)行金融證券集團(tuán)化的改組。以大和證券集團(tuán)為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團(tuán)后則設(shè)立了十?dāng)?shù)家專業(yè)化的子公司。再如我國(guó)的臺(tái)灣、香港地區(qū)的證券公司，大都也是采取金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。

金融證券集團(tuán)的子公司組織結(jié)構(gòu)形式是從事業(yè)部制的證券公司內(nèi)部管理體制發(fā)展而來(lái)的。一般來(lái)說(shuō)，子公司體制具有業(yè)務(wù)專業(yè)化、風(fēng)險(xiǎn)控制集中化、不同業(yè)務(wù)之間的防火墻等優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)數(shù)十年的實(shí)踐檢驗(yàn)，金融證券集團(tuán)的子公司組織結(jié)構(gòu)是一種適合并促進(jìn)證券業(yè)務(wù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式。

2.金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)立法問(wèn)題

金融證券集團(tuán)是在一家集團(tuán)公司控制下的眾多的從事證券業(yè)務(wù)的子公司、關(guān)聯(lián)公司的一種特殊的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系體。金融證券集團(tuán)本身并不是一個(gè)公司，因此它不是獨(dú)立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團(tuán)的核心企業(yè)是一家集團(tuán)公司。該公司在集團(tuán)中具有絕對(duì)的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團(tuán)內(nèi)，集團(tuán)公司以股份制為紐帶，控制數(shù)家子公司。

金融證券集團(tuán)采取的是控股公司的模式?？毓晒景纯毓傻姆绞娇煞譃閮深悾杭兇獾目毓晒竞突旌系目毓晒?。所謂純粹的控股公司是指設(shè)置的目的是為了掌握子公司的股權(quán)或其他有價(jià)證券，其本身并不從事其他方面的任何業(yè)務(wù)的公司?；旌峡毓晒荆侵赋苏莆兆庸镜墓煞葜?，本身也經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)的公司。在現(xiàn)資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。

我國(guó)《公司法》未對(duì)控股公司、集團(tuán)公司進(jìn)行規(guī)定。在國(guó)有企業(yè)改革深入的情況下，有關(guān)部委對(duì)企業(yè)集團(tuán)、控股公司進(jìn)行了一些規(guī)定。在證券公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，證券監(jiān)管機(jī)關(guān)應(yīng)該對(duì)證券公司的控股公司制、集團(tuán)公司制進(jìn)行一些規(guī)定，以利于我國(guó)證券公司的發(fā)展。對(duì)于立法中的有關(guān)問(wèn)題考慮如下。

a.現(xiàn)有的規(guī)模達(dá)到一定程度的綜合類證券公司可以設(shè)立子公司。理論上講，綜合類證券公司都可以成為集團(tuán)公司，而分設(shè)一些子公司。在實(shí)際立法和審批中，對(duì)成為集團(tuán)公司的綜合類公司在資本金及業(yè)務(wù)規(guī)模上應(yīng)提出更高的限制，以區(qū)別于證券法對(duì)于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵(lì)那些規(guī)模較大、競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的公司進(jìn)一步發(fā)展。資本金限制的主要原因在于，集團(tuán)公司制的證券公司的風(fēng)險(xiǎn)較之于普通的有限責(zé)任公司或股份有限公司制的證券公司的風(fēng)險(xiǎn)更大，而提高資本金是防范風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑。

成為集團(tuán)公司的綜合類證券公司應(yīng)該在公司名稱中冠以“集團(tuán)”字樣。

b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實(shí)際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應(yīng)不僅可以從事證券業(yè)務(wù)，而且還可以從事對(duì)其他證券公司的投資，這種投資不能低于新設(shè)公司資本金的50%.

c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經(jīng)紀(jì)公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國(guó)的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)了。事實(shí)上，就證券業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業(yè)務(wù)，那么這種業(yè)務(wù)事實(shí)上很難開(kāi)展（下文將對(duì)此進(jìn)行分析）。為避免綜合類證券公司過(guò)多過(guò)濫不利于監(jiān)管，在實(shí)際審批子公司過(guò)程中，可以對(duì)其可以從事的業(yè)務(wù)范圍依據(jù)申請(qǐng)進(jìn)行核定。

3.金融證券集團(tuán)內(nèi)部，母公司、各子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系

考察現(xiàn)代的投資銀行類的金融證券集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)部各公司的分工并非完全的專業(yè)化，確切地說(shuō)，各公司的分工應(yīng)稱為主營(yíng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化。在金融證券集團(tuán)中，集團(tuán)公司（或者叫母公司、控股公司）經(jīng)營(yíng)一部分證券業(yè)務(wù)，而非純粹的控股，各子公司則是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)另一部分證券業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)分工上，各專業(yè)化子公司與母公司之間業(yè)務(wù)出現(xiàn)交叉，這是由證券業(yè)務(wù)的特點(diǎn)所決定的。

比如，大多數(shù)金融證券集團(tuán)中都有從事資產(chǎn)管理的子公司，但在母公司內(nèi)，或者在專門從事承銷的子公司內(nèi)，也有從事資產(chǎn)管理的部門。如果純粹從專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度看，集團(tuán)內(nèi)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)似乎可以只由資產(chǎn)管理公司來(lái)經(jīng)營(yíng)就可以了。但是，某些證券業(yè)務(wù)的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業(yè)務(wù)子公司）內(nèi)也設(shè)有資產(chǎn)管理部門。從自營(yíng)的角度看，母公司必須有資產(chǎn)管理部門來(lái)為公司的自有資金進(jìn)行投資管理。從風(fēng)險(xiǎn)控制角度看，公司自營(yíng)帳戶與受托資產(chǎn)帳戶是不能夠、也不應(yīng)該混合操作的。所以有必要在母公司內(nèi)部也設(shè)立資產(chǎn)管理部門。再?gòu)陌N業(yè)務(wù)來(lái)看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進(jìn)的可能性。在非集團(tuán)的證券公司組織結(jié)構(gòu)情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營(yíng)部門進(jìn)行操作，在二級(jí)市場(chǎng)上售出。而在金融證券集團(tuán)中，如果專事承銷業(yè)務(wù)的子公司沒(méi)有資產(chǎn)管理部門，那么證券報(bào)銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)和收益對(duì)稱的原則下，那么專業(yè)承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會(huì)對(duì)專業(yè)化的承銷公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生很大的不利影響。所以，在專門從事證券承銷業(yè)務(wù)的子公司內(nèi)部，也有資產(chǎn)管理部門來(lái)進(jìn)行包銷證券余額的管理。

對(duì)于投資銀行類的子公司設(shè)立的審批，在業(yè)務(wù)許可方面除承銷業(yè)務(wù)外，還應(yīng)包括與承銷有關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)，包括資產(chǎn)管理、咨詢等。對(duì)于經(jīng)紀(jì)類的子公司，在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)之外，可以允許從事投資咨詢業(yè)務(wù)。對(duì)于資產(chǎn)管理子公司，應(yīng)允許從事咨詢業(yè)務(wù)。對(duì)于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

4.證券公司的合并重組問(wèn)題

為促進(jìn)證券業(yè)的發(fā)展，可以通過(guò)券商合并的方式來(lái)發(fā)展一批大型券商。根據(jù)前述的允許綜合類券商成為集團(tuán)公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進(jìn)行對(duì)證券公司的投資的設(shè)想，小型綜合類券商完全可以實(shí)現(xiàn)合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時(shí)阻礙合并的地方稅收問(wèn)題也可以同時(shí)解決。

例如，兩家在不同地區(qū)注冊(cè)的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實(shí)現(xiàn)合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊(cè)，從而導(dǎo)致地方稅收的流

失。

在集團(tuán)公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進(jìn)行投資而新設(shè)一家證券公司。新設(shè)公司對(duì)公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，而組成一些專業(yè)性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊(cè)地分別注冊(cè)。這樣一家新的證券集團(tuán)就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時(shí)在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行控股公司制。同時(shí)，由于子公司在兩家公司原注冊(cè)地注冊(cè)，也兼顧到地方稅收問(wèn)題。

5.除金融證券集團(tuán)以外的其他形式的證券公司組織結(jié)構(gòu)

在美國(guó)三大投資銀行中，除美林和大摩實(shí)行金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式外，高盛仍然是實(shí)行的事業(yè)部制管理體制。在高盛的管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之下，設(shè)有權(quán)益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術(shù)部等十個(gè)業(yè)務(wù)部門。事業(yè)部制并未制約高盛成為美國(guó)三大投資銀行之一。這對(duì)于我們的啟示在于，對(duì)于證券公司采取何種組織結(jié)構(gòu)形式，完全是證券公司自身選擇的結(jié)果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結(jié)構(gòu)形式的法律空間，而并非規(guī)定證券公司必須采取某種組織結(jié)構(gòu)形式。

四、小結(jié)——立法建議

1.證券公司分類管理的法律規(guī)定實(shí)行的情況下，應(yīng)該對(duì)綜合類券商的不同證券業(yè)務(wù)實(shí)行許可制度。這是解決中外合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍、證券公司子公司的業(yè)務(wù)范圍等諸多問(wèn)題的基礎(chǔ)。

篇3

本文主要對(duì)證券公司組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了研究，得出了若干結(jié)論與政策建議。全文分三個(gè)部分，分別是中外合資證券公司的有關(guān)問(wèn)題；綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)；金融證券集團(tuán)與按照業(yè)務(wù)劃分的子公司。

第一部分研究了中外合資證券公司的類別問(wèn)題和設(shè)立審批問(wèn)題。從中外合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當(dāng)?shù)?。我?guó)證券法只劃分了經(jīng)紀(jì)類證券公司和綜合類證券公司，主要依據(jù)是公司的業(yè)務(wù)范圍。中外合資證券公司雖然不能進(jìn)行A股的交易，但可以進(jìn)行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業(yè)務(wù)范圍要遠(yuǎn)大于經(jīng)紀(jì)類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當(dāng)?shù)?。?duì)于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。

第二部分研究了綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。隨著證券公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、地域上的擴(kuò)張、風(fēng)險(xiǎn)控制的需要，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化。與此同時(shí)，出現(xiàn)了決策效率低、機(jī)構(gòu)重疊、風(fēng)險(xiǎn)控制不力等問(wèn)題。因此研究證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于完善組織結(jié)構(gòu)，解決組織結(jié)構(gòu)難題有重要意義。

首先研究了管理學(xué)意義上的組織結(jié)構(gòu)的演變和優(yōu)化。對(duì)比分析了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)與缺陷。然后結(jié)合基本的管理理論對(duì)證券公司的事業(yè)部制的優(yōu)化問(wèn)題進(jìn)行了分析。其中考察了中金公司的事業(yè)部制的案例，說(shuō)明了事業(yè)部制對(duì)于證券公司在專業(yè)化和風(fēng)險(xiǎn)控制方面的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，分析了現(xiàn)行證券公司事業(yè)部制的兩大問(wèn)題：本位主義和前后臺(tái)脫離。最后，提出通過(guò)權(quán)力進(jìn)一步分散化和后臺(tái)職能的虛擬化來(lái)解決證券公司事業(yè)部制的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)證券公司事業(yè)部制的優(yōu)化。

綜合類券商的區(qū)域管理總部問(wèn)題是一個(gè)隨著管理半徑的擴(kuò)大而產(chǎn)生的。筆者提出了“升級(jí)”和“降級(jí)”的兩種思路，來(lái)解決區(qū)域管理總部的設(shè)置問(wèn)題。即通過(guò)提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)；另一方面，通過(guò)將其轉(zhuǎn)為代表處，將一些業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)移給各事業(yè)部，而只保留行政事務(wù)性的管理職能。

風(fēng)險(xiǎn)管理是證券公司經(jīng)營(yíng)中的重要問(wèn)題。本文介紹了美國(guó)投資銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)方面的作法。

第三部分，主要分析金融證券集團(tuán)和子公司制。

首先論述了現(xiàn)資銀行采取的組織結(jié)構(gòu)形式的金融證券集團(tuán)的形式。并分析了證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部制同金融證券集團(tuán)的內(nèi)在聯(lián)系。

其次，對(duì)證券公司集團(tuán)化下的相關(guān)立法問(wèn)題進(jìn)行了分析。

再次，對(duì)金融證券集團(tuán)內(nèi)部的母子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系進(jìn)行了研究。在各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)系的基礎(chǔ)上，提出了在立法上應(yīng)允許專業(yè)化的子公司可從事相關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)的建議。

第四，分析了同證券公司合并重組有關(guān)的問(wèn)題。

最后，分析了除集團(tuán)化以外的其他的證券公司的組織結(jié)構(gòu)形式，提出了立法上應(yīng)允許證券公司自由選擇組織結(jié)構(gòu)形式的建議。

正文:

證券公司的組織結(jié)構(gòu)決定于證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)又受到現(xiàn)有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢(shì)下，我國(guó)的證券業(yè)面臨對(duì)外資開(kāi)放和自身進(jìn)一步發(fā)展的問(wèn)題。一方面，我國(guó)現(xiàn)有的證券公司將會(huì)受到國(guó)外投資銀行的挑戰(zhàn)，證券公司自身如何發(fā)展壯大，在組織結(jié)構(gòu)方面如何與發(fā)展相適應(yīng)是一個(gè)普遍問(wèn)題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業(yè)對(duì)外開(kāi)放的重要內(nèi)容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？它同現(xiàn)有的證券公司在組織結(jié)構(gòu)方面是一個(gè)什么樣的關(guān)系？這些都是值得研究的緊迫問(wèn)題。目前，證券監(jiān)管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營(yíng)業(yè)部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規(guī)對(duì)證券公司的管理的重要內(nèi)容之一，就是證券公司的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。這里對(duì)證券公司組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行分析，希望對(duì)有關(guān)立法工作有所幫助。

一．中外合資證券公司的有關(guān)問(wèn)題

1.中外合資證券公司的類別問(wèn)題

根據(jù)中美、中歐簽署的關(guān)于中國(guó)加入WTO減讓條款，在中國(guó)加入后3年內(nèi)，允許外國(guó)證券公司設(shè)立合營(yíng)公司，外資比例不超過(guò)1/3。合營(yíng)公司可以不通過(guò)中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營(yíng)公司的業(yè)務(wù)范圍來(lái)看，將不同于我國(guó)現(xiàn)有的法律對(duì)綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的業(yè)務(wù)規(guī)定。《證券法》第119條規(guī)定，國(guó)家對(duì)證券公司實(shí)行分類管理，分為綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司，并由國(guó)務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)按照其分類頒發(fā)業(yè)務(wù)許可證。

從中外合營(yíng)證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)將中外合營(yíng)證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。

《證券法》對(duì)于綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的劃分，主要依據(jù)兩點(diǎn)，一是資本金規(guī)模，綜合類最低為五億元人民幣，經(jīng)紀(jì)類最低為五千萬(wàn)元人民幣。二是業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)紀(jì)類證券公司只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，且公司名稱中必須包含“經(jīng)紀(jì)”字樣。而綜合類證券公司可從事經(jīng)紀(jì)、承銷、自營(yíng)等多種業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)范圍來(lái)看，是否只從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是區(qū)分綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的重要標(biāo)準(zhǔn)。

從中外合營(yíng)證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，雖不能從事A股的經(jīng)紀(jì)與自營(yíng)，但可從事B股及H股的承銷、交易等業(yè)務(wù)。其從事的業(yè)務(wù)范圍，要大于經(jīng)紀(jì)類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場(chǎng)準(zhǔn)入和國(guó)民待遇的原則的實(shí)施，中外合營(yíng)公司的A股的業(yè)務(wù)也將納入其可從事的業(yè)務(wù)范圍。因此，從現(xiàn)在和長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，中外合營(yíng)證券公司應(yīng)當(dāng)歸屬于綜合類證券公司。

2.中外合資證券公司的設(shè)立和審批問(wèn)題

在中外合資證券公司設(shè)立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協(xié)議在合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍上存在明顯的區(qū)別，所以在審批設(shè)立方面存在著一定的操作障礙。筆者認(rèn)為，對(duì)于合資證券公司的設(shè)立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設(shè)立，由中國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)進(jìn)行審批，其許可經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍由證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。

首先，根據(jù)《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經(jīng)證監(jiān)會(huì)審批。據(jù)此，中外合資證券公司的設(shè)立也必須受《證券法》這一條的約束。

其次，對(duì)于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，則可以不受證券法關(guān)于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業(yè)務(wù)上實(shí)行了經(jīng)紀(jì)類和綜合類的劃分，但具體的業(yè)務(wù)范圍仍然要由中國(guó)證監(jiān)會(huì)核定。因此，根據(jù)證券法第一百三十一條的規(guī)定，合資證券公司在經(jīng)營(yíng)范圍的申請(qǐng)上，也須經(jīng)過(guò)證監(jiān)會(huì)的核定。筆者認(rèn)為，對(duì)于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍的申請(qǐng)，不僅要依據(jù)證券法核定，而且還要符合中美、中歐協(xié)議的要求。所以，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，應(yīng)在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據(jù)中美中歐協(xié)議，對(duì)其具體的業(yè)務(wù)范圍審批實(shí)行許可制。結(jié)合前述的合資證券公司應(yīng)屬于綜合類券商的結(jié)論，其之所以不能從事A股的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是因?yàn)椴环现忻乐袣W協(xié)議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協(xié)議下，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍問(wèn)題就得到了很好的解決，證券法和協(xié)議的某些沖突之處得到了回避。

在我國(guó)的臺(tái)灣地區(qū)和日本，證券公司的業(yè)務(wù)是實(shí)行的許可制。在未來(lái)修改《證券法》時(shí)，應(yīng)當(dāng)廢除綜合類券商和經(jīng)紀(jì)類券商的劃分，而代之以不同證券業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的許可制。這樣可操作性就更強(qiáng)，實(shí)際上也更便于分類管理。

二．綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

十?dāng)?shù)年來(lái)，我國(guó)的證券公司經(jīng)歷了從無(wú)到有、從小到大的發(fā)展過(guò)程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也從簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)向日益復(fù)雜化。一方面，隨著業(yè)務(wù)從單一的買賣證券、股票的承銷上市發(fā)展到投資咨詢、以網(wǎng)上交易為主的證券電子商務(wù)、資產(chǎn)管理、兼并收購(gòu)等新興業(yè)務(wù)，事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（或者叫作管理體制）在證券公司內(nèi)建立起來(lái)；另一方面，隨著證券業(yè)務(wù)從單一區(qū)域走向全國(guó)市場(chǎng)，證券公司之內(nèi)的分公司、區(qū)域管理總部也紛紛建立起來(lái)，區(qū)域性的證券公司逐步走向全國(guó)化；第三，伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)控制的需要日益增大，導(dǎo)致了做業(yè)務(wù)的“前臺(tái)”和負(fù)責(zé)監(jiān)管的“后臺(tái)”的分離，在證券公司內(nèi)部逐步建立起來(lái)了行使監(jiān)察、管理、服務(wù)、支持等職能的后臺(tái)部門。證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，極大地促進(jìn)了證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平的提高。然而，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化又產(chǎn)生了一些新的矛盾和問(wèn)題，比如決策效率低下、機(jī)構(gòu)職能重疊、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制脫離等。因而，完善證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，探索適合與證券公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于解決證券公司存在的組織結(jié)構(gòu)難題，將有重要意義。

1.公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

在探討證券公司的公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題之前，我們首先從現(xiàn)代管理學(xué)的角度，對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)的一般性問(wèn)題——組織結(jié)構(gòu)形式的演變與優(yōu)化進(jìn)行分析。這對(duì)于更為清楚地認(rèn)識(shí)證券公司組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題將有較大幫助。

公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來(lái)又發(fā)展為事業(yè)部制，再后來(lái)又從事業(yè)部制中演生出超事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)等多種公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)方法。

1）直線職能制(U型結(jié)構(gòu))

直線職能制又被稱為U型結(jié)構(gòu)(UnitaryStructure)。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個(gè)部門，而每一部門均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。直線職能制實(shí)現(xiàn)了高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。

2）事業(yè)部制(M型結(jié)構(gòu))

事業(yè)部制即M型組織結(jié)構(gòu)(MultidivisionalStructure)。它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即在其總公司之下的各事業(yè)部或分公司都是具有相對(duì)獨(dú)立性的利潤(rùn)中心。由多樣性經(jīng)營(yíng)所引致的管理上的需求可以說(shuō)是M型組織機(jī)構(gòu)發(fā)展的基本動(dòng)因。事業(yè)部的劃分往往按產(chǎn)品、地區(qū)或國(guó)家來(lái)進(jìn)行，各事業(yè)部一般都采用U型結(jié)構(gòu)。

M型組織結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織創(chuàng)新形式，它將日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到掌握相關(guān)信息的下屬部門，總部只負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，從而可以解決大規(guī)模企業(yè)內(nèi)部諸如產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)的問(wèn)題，使企業(yè)的高層管理者既能擺脫日常經(jīng)營(yíng)的繁瑣事務(wù)，又能和下屬企業(yè)保持廣泛的接觸，同時(shí)也降低了企業(yè)內(nèi)部的交易成本，因而成為現(xiàn)代企業(yè)廣泛采取的一種企業(yè)組織形式。然而，這種組織結(jié)構(gòu)在一定程度上也存在問(wèn)題，這主要表現(xiàn)在：

a.總部與分部之間信息不對(duì)稱的可能性增加。因?yàn)榉植坎粌H有決策權(quán)，還有相對(duì)獨(dú)立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實(shí)情況，如隱瞞利潤(rùn)等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個(gè)大型的組織內(nèi)部。

b.由于允許各事業(yè)部之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，分部之間由于利益的相對(duì)獨(dú)立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場(chǎng)主體的機(jī)會(huì)主義行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。

c.由于企業(yè)的高層管理者通常以利潤(rùn)來(lái)衡量各分部的業(yè)績(jī)，就容易導(dǎo)致分部產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體利益，從而影響各分部之間的協(xié)作。通常，總部為了協(xié)調(diào)上述矛盾，只能多設(shè)置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監(jiān)控成本，還會(huì)使企業(yè)的中間管理層膨脹，損傷了組織的運(yùn)作效率。

3）矩陣結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)的概念是在人們對(duì)以工作為中心和以對(duì)象為中心的組織結(jié)構(gòu)之優(yōu)、缺點(diǎn)的爭(zhēng)論中產(chǎn)生出來(lái)的。其根源可追溯到第二次世界大戰(zhàn)后美國(guó)在軍事與宇航領(lǐng)域發(fā)展起來(lái)的項(xiàng)目管理的概念。矩陣制結(jié)構(gòu)即在原有的直線職能制結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個(gè)矩陣，它是U型結(jié)構(gòu)與M型結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步演變。這一結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領(lǐng)導(dǎo)，又同時(shí)接受橫向的、為執(zhí)行某一專項(xiàng)功能而設(shè)立的工作小組的領(lǐng)導(dǎo)，這種工作小組一般按某種產(chǎn)品或某種專業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置。

矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：

(1)小組的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織工作，行政領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法干涉專業(yè)項(xiàng)目方面的事情。項(xiàng)目管理和行政管理的專業(yè)性都大大提高了。

(2)項(xiàng)目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性。

(3)矩陣組織結(jié)構(gòu)可集中調(diào)動(dòng)資源，以高效率完成項(xiàng)目。

(4)矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來(lái)，可以加強(qiáng)各部門之間的了解與其合作。

(5)對(duì)各部門的專家，有更多的機(jī)會(huì)提高業(yè)務(wù)水平。

矩陣組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：

(1)項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間為改善自己一方的工作績(jī)效可能會(huì)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。

(2)矩陣組織結(jié)構(gòu)中成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則。

(3)雙重領(lǐng)導(dǎo)可能使執(zhí)行人員無(wú)所適從，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清，決策延誤，項(xiàng)目小組成員對(duì)小組的工作任務(wù)缺乏熱情。

4）多維制結(jié)構(gòu)

多維制結(jié)構(gòu)又稱立體組織結(jié)構(gòu)。多維即多重坐標(biāo)，在這里指組織系統(tǒng)的多重性。多維制結(jié)構(gòu)一般包括產(chǎn)業(yè)部門、職能機(jī)構(gòu)、按地區(qū)劃分的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即成為三維結(jié)構(gòu)。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統(tǒng)，則成為四維結(jié)構(gòu)，依此類推。但一般不會(huì)超過(guò)四維。多維制結(jié)構(gòu)可以看做矩陣結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領(lǐng)導(dǎo)所帶來(lái)的缺陷。

2.證券公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

權(quán)變理論（contingencytheory）認(rèn)為，企業(yè)管理沒(méi)有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部條件和外部環(huán)境權(quán)宜應(yīng)變，靈活掌握。權(quán)變理論將企業(yè)看作是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，究竟應(yīng)采用何種組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)視企業(yè)具體情況而定，不可能有普遍適用的結(jié)構(gòu)模式。當(dāng)然，采取何種組織結(jié)構(gòu)還要根據(jù)公司的實(shí)際情況來(lái)作決定。證券公司雖無(wú)統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)模式但其設(shè)計(jì)是有原則的。(1)服從公司的發(fā)展戰(zhàn)略。證券公司選定的服務(wù)領(lǐng)域、服務(wù)對(duì)象與服務(wù)方針對(duì)其組織結(jié)構(gòu)有重要影響。(2)適合公司的發(fā)展階段。證券公司要選擇適合自己發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)。(3)動(dòng)態(tài)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使其適應(yīng)公司成長(zhǎng)的需要。

1)事業(yè)部制的特點(diǎn)——以中金公司為例

目前，我國(guó)證券公司大都采用事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。這也是國(guó)際大型投資銀行所普遍采用的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。以業(yè)務(wù)為劃分的事業(yè)部是獨(dú)立的利潤(rùn)中心。由于不同的事業(yè)部的服務(wù)對(duì)象存在著利益沖突，通過(guò)事業(yè)部之間的“防火墻”，保證了證券公司經(jīng)營(yíng)上的公正性，同時(shí)也有效地避免了風(fēng)險(xiǎn)在不同事業(yè)部之間的擴(kuò)散。

以我國(guó)現(xiàn)在唯一的中外合資證券公司中國(guó)國(guó)際金融公司（簡(jiǎn)稱“中金公司”）為例，在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門就劃分為投資銀行部、投資顧問(wèn)部、銷售和交易部以及研究部。

中金公司投資銀行部主要向國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)、跨國(guó)公司和政府機(jī)構(gòu)提供國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的證券承銷和金融顧問(wèn)服務(wù)，包括：企業(yè)重組改制、股本和債券融資、兼并收購(gòu)、公司融資和項(xiàng)目融資等。股本融資項(xiàng)目包括國(guó)內(nèi)與國(guó)際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為客戶提供長(zhǎng)期的、廣泛的高增值服務(wù)。對(duì)于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，為客戶尋找最恰當(dāng)?shù)慕鉀Q問(wèn)題的方法，幫助客戶實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

中金公司投資顧問(wèn)部從事企業(yè)上市前的股權(quán)投資，包括對(duì)企業(yè)投資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以及投資后的管理。投資顧問(wèn)部的創(chuàng)業(yè)投資是長(zhǎng)期的投資。投資顧問(wèn)部通過(guò)與被投資企業(yè)管理隊(duì)伍的緊密合作協(xié)助被投資企業(yè)完成發(fā)展戰(zhàn)略，從而與其建立起穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。除投入資金外，投資顧問(wèn)部還努力為被投資企業(yè)提供增值服務(wù)支持，幫助企業(yè)改進(jìn)管理體系，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國(guó)內(nèi)和國(guó)際資本市場(chǎng)股票與債券的一級(jí)市場(chǎng)銷售與二級(jí)市場(chǎng)的代客與自營(yíng)交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯(lián)交所的交易席位，并已成為中國(guó)國(guó)債市場(chǎng)和企業(yè)債市場(chǎng)的積極參與者。銷售交易部的主要服務(wù)對(duì)象為機(jī)構(gòu)投資者，如國(guó)內(nèi)外著名基金公司、保險(xiǎn)公司及大型綜合性企業(yè)。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質(zhì)量的有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)以及上市公司投資潛力的分析報(bào)告，提供及時(shí)的市場(chǎng)信息與投資資訊建議，以及執(zhí)行客戶的交易指令。在國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)上，銷售交易部建立了一整套市場(chǎng)分析交易執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，為客戶提供具有國(guó)際水準(zhǔn)的經(jīng)紀(jì)人服務(wù)。在國(guó)際資本市場(chǎng)上，銷售交易部已創(chuàng)下"中國(guó)通"的品牌，為投資中國(guó)股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準(zhǔn)確及時(shí)的市場(chǎng)信息。

中金公司在北京和香港均設(shè)有研究部，為基金經(jīng)理和公司客戶提供及時(shí)、可信賴的經(jīng)濟(jì)分析及行業(yè)和企業(yè)研究資料。

從上述中金公司的部門設(shè)置來(lái)看，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是典型的事業(yè)部制。這種事業(yè)部制充分發(fā)揮了專業(yè)化和風(fēng)險(xiǎn)控制的優(yōu)勢(shì)，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得到保障。

2)證券公司事業(yè)部制存在的問(wèn)題

(1)本位主義。

事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。公司總部往往發(fā)揮統(tǒng)一決策協(xié)調(diào)關(guān)系的功能，而各事業(yè)部則在某一特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（比如經(jīng)紀(jì)、承銷）發(fā)揮決策和執(zhí)行的功能。證券公司內(nèi)部的各事業(yè)部實(shí)際上是不同的利潤(rùn)中心。由于各事業(yè)部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業(yè)部制聯(lián)系緊密。

這種本位主義對(duì)于公司總部的統(tǒng)一決策和關(guān)系協(xié)調(diào)的職能的發(fā)揮有嚴(yán)重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發(fā)現(xiàn)各事業(yè)部各自為戰(zhàn)、各行其是的現(xiàn)象。要解決統(tǒng)一決策及關(guān)系協(xié)調(diào)問(wèn)題，往往又派生出一些中間層次的機(jī)構(gòu)。這樣導(dǎo)致管理層次增加，決策效率下降。

對(duì)于事業(yè)部制的本位主義問(wèn)題，有的觀點(diǎn)認(rèn)為可以通過(guò)加強(qiáng)總裁的權(quán)力或者采取設(shè)置專司協(xié)調(diào)的“超級(jí)事業(yè)部”的方案來(lái)解決。這一思路的出發(fā)點(diǎn)是：證券公司事業(yè)部制的本位主義是一個(gè)管理問(wèn)題。但事實(shí)上，事業(yè)部制的本位主義是與事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)聯(lián)系在一起的，它是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，而不是一個(gè)管理問(wèn)題。解決問(wèn)題的方法是在組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行其他的選擇。

(2)前后臺(tái)脫離。

證券業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。這一特點(diǎn)決定了證券公司必須在組織結(jié)構(gòu)上建立嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管體系。同事業(yè)部制相聯(lián)系，大多數(shù)證券公司建立了前后臺(tái)分離的組織架構(gòu)。所謂前臺(tái)部門，也就是從事各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)的事業(yè)部；后臺(tái)部門就是專門進(jìn)行監(jiān)督、管理、服務(wù)的部門。在前后臺(tái)分離的架構(gòu)中，往往出現(xiàn)兩種現(xiàn)象。一種是前臺(tái)與后臺(tái)的分離，導(dǎo)致后臺(tái)部門對(duì)前臺(tái)部門的監(jiān)督、管理的弱化，使得財(cái)務(wù)監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等后臺(tái)職能難以充分發(fā)揮；另一種現(xiàn)象是同前一種現(xiàn)象相聯(lián)系，后臺(tái)部門出現(xiàn)萎縮或者“膨脹”（機(jī)構(gòu)臃腫但效率低下的情況）的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)是后臺(tái)的職能沒(méi)有充分發(fā)揮或者不正常發(fā)揮。

前后臺(tái)分離中出現(xiàn)的后臺(tái)部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風(fēng)險(xiǎn)的控制。造成這種情況的原因也在于事業(yè)部制。解決這一問(wèn)題的途徑也在于對(duì)事業(yè)部制進(jìn)行改革和優(yōu)化。

3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為了有效地整合資源，以便達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)而規(guī)定的上下左右的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)關(guān)系。證券公司是以腦力勞動(dòng)為主的服務(wù)型公司，所處理的問(wèn)題有綜合、復(fù)雜、多變的特點(diǎn)，項(xiàng)目性強(qiáng)，且每個(gè)項(xiàng)目都頗具獨(dú)立性，對(duì)人力資源和信息資源的調(diào)配要求高，在組織結(jié)構(gòu)上要有較高的適應(yīng)性、靈活性。一個(gè)項(xiàng)目往往要涉及多個(gè)領(lǐng)域、不同的功能、不同的地區(qū)，這就要有多個(gè)專業(yè)部門的協(xié)作與配合，以保證為客戶提供的服務(wù)是最專業(yè)化的服務(wù)。從人員上進(jìn)行考慮，證券公司有的投資銀行專家會(huì)有自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，為了保持并提高他們的專業(yè)性，也要求在組織機(jī)構(gòu)上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結(jié)構(gòu)更宜于采取矩陣制結(jié)構(gòu)和多維制結(jié)構(gòu)。

前面提到的證券公司事業(yè)部制的本位主義問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)是證券公司內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)之間的整合問(wèn)題；而后臺(tái)弱化的問(wèn)題的核心從某一方面來(lái)說(shuō)也是整合問(wèn)題。因此，證券公司事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是要解決不同事業(yè)部之間、不同事業(yè)部與后臺(tái)監(jiān)管部門之間的整合問(wèn)題。

（1）權(quán)力進(jìn)一步分散化

在事業(yè)部制中，解決整合問(wèn)題的傳統(tǒng)的思路是通過(guò)集權(quán)的方式，即通過(guò)通過(guò)加強(qiáng)總部的權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)。從其手段上來(lái)看，往往是通過(guò)加強(qiáng)公司總裁在統(tǒng)一決策和協(xié)調(diào)方面的權(quán)力或者是設(shè)置專門進(jìn)行不同事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)的“超級(jí)事業(yè)部”。集權(quán)的方式在后果上導(dǎo)致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。

根據(jù)矩陣制的特點(diǎn)，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對(duì)于事業(yè)部制的優(yōu)化可以采取放權(quán)的方式，即進(jìn)一步加強(qiáng)各事業(yè)部的決策權(quán)，同時(shí)加強(qiáng)各副總裁在分管項(xiàng)目上的決策權(quán)。權(quán)力進(jìn)一步分散化從表面上看似乎整合問(wèn)題更加突出，但實(shí)際上矩陣制的優(yōu)勢(shì)將得到充分的發(fā)揮，使得項(xiàng)目能夠得到最好的完成，證券公司業(yè)務(wù)的整合問(wèn)題也就迎刃而解了。

（2）后臺(tái)職能的虛擬化

所謂后臺(tái)職能的虛擬化是指在不影響后臺(tái)部門基本職能發(fā)揮的前提下，將后臺(tái)的監(jiān)管職能虛擬化，同時(shí)加強(qiáng)在前臺(tái)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的監(jiān)管職能。后臺(tái)職能的虛擬化對(duì)于解決前后臺(tái)分離中所產(chǎn)生的后臺(tái)監(jiān)管弱化的問(wèn)題將產(chǎn)生積極的作用。

從證券公司的運(yùn)作特點(diǎn)來(lái)看，前臺(tái)部門在業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中存在著較多的一線監(jiān)管的要求。而前后臺(tái)的分離，實(shí)際上又導(dǎo)致了后臺(tái)部門不能充分地及時(shí)地發(fā)揮監(jiān)管的作用。因此可以通過(guò)加強(qiáng)前臺(tái)部門內(nèi)部的監(jiān)管和虛擬掉后臺(tái)部門的作法，來(lái)實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)后臺(tái)部門對(duì)前臺(tái)的監(jiān)督、管理、服務(wù)、支持的職能。

3.綜合類券商的區(qū)域管理總部問(wèn)題

我國(guó)綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責(zé)任公司的組織結(jié)構(gòu)形式。對(duì)應(yīng)于這種法定的結(jié)構(gòu)，在證券公司內(nèi)部則大都實(shí)行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)管理體制。從實(shí)踐來(lái)看，事業(yè)部制在一定程度上推進(jìn)了證券公司業(yè)務(wù)的專業(yè)化，促進(jìn)了業(yè)務(wù)的發(fā)展，有利于風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制。

隨著證券公司資本金和業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴(kuò)張，成為全國(guó)性的大證券公司。與此相適應(yīng)，則在管理體制上出現(xiàn)了分公司和區(qū)域管理總部。比如，華夏、國(guó)泰君安、南方等公司實(shí)行的是分公司制；大鵬、長(zhǎng)江等公司則實(shí)行的是區(qū)域管理總部模式。區(qū)域管理總部模式對(duì)于縮小管理半徑，提高管理效率，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的全國(guó)化，發(fā)揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區(qū)域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監(jiān)管部門的監(jiān)管，出現(xiàn)了“證券公司、證券營(yíng)業(yè)部有人監(jiān)管，而管理總部無(wú)人監(jiān)管”的奇怪現(xiàn)象。

從證券公司的管理體制角度看，事業(yè)部制下的區(qū)域管理總部體制是一種混合的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)體制。一方面，證券公司的組織結(jié)構(gòu)采取事業(yè)部制的管理體制，以不同的業(yè)務(wù)為劃分標(biāo)準(zhǔn)，采取“縱向”管理；另一方面，設(shè)立區(qū)域性管理總部，采取“橫向”管理。在實(shí)際運(yùn)作中，這種混合的體制存在著一些問(wèn)題。比如，在一些公司的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理中，既有經(jīng)紀(jì)事業(yè)部管理證券營(yíng)業(yè)部，又有區(qū)域性管理總部管理的營(yíng)業(yè)部，造成了公司內(nèi)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的條塊分割，不利于業(yè)務(wù)的管理與發(fā)展。又比如，區(qū)域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時(shí)也增加了管理成本。因此，應(yīng)對(duì)這種混合型的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革。

綜合類券商在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上，還是應(yīng)堅(jiān)持“事業(yè)部制”的形式。事業(yè)部制具有專業(yè)化、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的優(yōu)勢(shì)。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團(tuán)公司的改革建立了良好的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。對(duì)于區(qū)域性管理總部的改革，應(yīng)采取兩種辦法。一是降級(jí)。撤消那些業(yè)務(wù)規(guī)模較小的區(qū)域總部，將其轉(zhuǎn)變?yōu)榇硖?。撤消后，區(qū)域總部的業(yè)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)給各事業(yè)部，而其事務(wù)性管理職能則可以由代表處來(lái)承擔(dān)。另一種辦法是升級(jí)。將業(yè)務(wù)規(guī)模較大的區(qū)域性管理總部升級(jí)為區(qū)域分公司。區(qū)域分公司是綜合類證券公司的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立法人資格。其經(jīng)營(yíng)范圍和管理區(qū)域由公司總部授權(quán)。在分公司的內(nèi)部管理體制上，也可實(shí)行事業(yè)部制。

4.風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)

風(fēng)險(xiǎn)控制的要求是證券業(yè)不同于其他行業(yè)的典型要求。由于我國(guó)證券業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，因此在證券公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)控制組織上還很不完善。這也是證券公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上需要加以彌補(bǔ)的地方。下面主要介紹美國(guó)證券業(yè)在這方面的經(jīng)驗(yàn)。

美國(guó)證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管制結(jié)構(gòu)一般是由審計(jì)委員會(huì)、執(zhí)行管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)政策小組、業(yè)務(wù)單位、公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及公司各種管制委員會(huì)等組成，這些委員會(huì)或部門的職能分別介紹如下：

1)審計(jì)委員會(huì)一般全部由外部董事組成，由其授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)制定公司風(fēng)險(xiǎn)管理政策。

2)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)一般由高級(jí)業(yè)務(wù)人員及風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)理組成，一般由公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的負(fù)責(zé)人兼任該委員會(huì)的負(fù)責(zé)人。該委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)視公司的風(fēng)險(xiǎn)并確保各業(yè)務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行識(shí)別、度量和監(jiān)控與其業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。該委員會(huì)還要協(xié)助公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)決定公司對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度，并不定期及時(shí)向公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)報(bào)告重要的風(fēng)險(xiǎn)管理事項(xiàng)。

3)風(fēng)險(xiǎn)政策小組則是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)的一個(gè)工作小組，一般由風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)理組成并由公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的負(fù)責(zé)人兼任負(fù)責(zé)人。該小組審查和檢討各種風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的事項(xiàng)并向風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)匯報(bào)。

4)公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)為公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定風(fēng)險(xiǎn)容忍度并批準(zhǔn)公司重大風(fēng)險(xiǎn)管理決定，包括由風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)提交的有關(guān)重要風(fēng)險(xiǎn)政策的改變。公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)特別關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)集中度和流動(dòng)性問(wèn)題。

5)公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)是一個(gè)專門負(fù)責(zé)公司風(fēng)險(xiǎn)管理流程的部門。該委員會(huì)的負(fù)責(zé)人一般直接向財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告，并兼任風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)政策小組的負(fù)責(zé)人，同時(shí)一般也是公司最高決策執(zhí)行委員會(huì)的成員。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)管理公司的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指公司交易投資由于利率、匯率、權(quán)益證券價(jià)格和商品價(jià)格、信用差（creditspreads）等波動(dòng)而引起的價(jià)值變化。信用風(fēng)險(xiǎn)是指由于信用違約造成的可能損失。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)還要掌握公司各種投資組合資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)概況，并要開(kāi)發(fā)出有關(guān)系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)工具來(lái)執(zhí)行所有風(fēng)險(xiǎn)管理功能。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)一般由市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)組、信用風(fēng)險(xiǎn)組、投資組合風(fēng)險(xiǎn)組和風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)組等四個(gè)小組組成。

（1）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)組負(fù)責(zé)確定和識(shí)別公司各種業(yè)務(wù)需要承受的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，并下設(shè)相對(duì)獨(dú)立的定量小組專門負(fù)責(zé)建立、驗(yàn)證和運(yùn)行各種用來(lái)度量、模擬各種業(yè)務(wù)的數(shù)學(xué)模型，同時(shí)負(fù)責(zé)確立監(jiān)視和控制公司各種風(fēng)險(xiǎn)模型的風(fēng)險(xiǎn)集中度和承受度。

（2）信用風(fēng)險(xiǎn)組負(fù)責(zé)評(píng)估公司現(xiàn)有和潛在的個(gè)人和機(jī)構(gòu)客戶的信用度，并在公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視和度量模型可承受風(fēng)險(xiǎn)的范圍內(nèi)決定公司信用風(fēng)險(xiǎn)的承受程度。該組需要審查和監(jiān)視公司特定交易、投資組合以及其他信用風(fēng)險(xiǎn)的集中程度，并負(fù)責(zé)審查信用風(fēng)險(xiǎn)的控制流程，同時(shí)與公司業(yè)務(wù)部門一起管理和設(shè)法減輕公司的信用風(fēng)險(xiǎn)。該組通常擁有一個(gè)特別的專家小組專門負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)確認(rèn)和管理在早期可能出現(xiàn)的信用問(wèn)題。

（3）投資組合風(fēng)險(xiǎn)組具有廣泛的職責(zé)，包括通過(guò)公司范圍內(nèi)重點(diǎn)事件的分析使公司的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)統(tǒng)籌考慮，進(jìn)行不同國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)和定級(jí)的評(píng)估等。該組一般設(shè)有一個(gè)流程風(fēng)險(xiǎn)小組，集中執(zhí)行公司范圍內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)流程管理的政策。

（4）風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)組向公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)提供分析、技術(shù)和政策上的支持以確保風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)更好地監(jiān)視公司范圍內(nèi)的市場(chǎng)、信用和投資組合風(fēng)險(xiǎn)。

6)除了以上有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理組織外，還有各種管制委員會(huì)制定政策、審查和檢討各項(xiàng)業(yè)務(wù)以確保新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的創(chuàng)新同樣不超出公司的風(fēng)險(xiǎn)容忍度。這些委員會(huì)一般包括新產(chǎn)品審查和檢討委員會(huì)、信用政策委員會(huì)、儲(chǔ)備委員會(huì)、特別交易審查檢討委員會(huì)等等。

三．金融證券集團(tuán)與按照業(yè)務(wù)劃分的子公司

1.現(xiàn)資銀行采取的普遍的組織結(jié)構(gòu)形式是金融證券集團(tuán)形式

現(xiàn)資銀行的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國(guó)際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結(jié)構(gòu)形式。金融控股公司成為了現(xiàn)資銀行的組織結(jié)構(gòu)形式的主流。這里需要說(shuō)明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上的包括銀行、證券、保險(xiǎn)等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經(jīng)營(yíng)證券業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的所形成的包括承銷、并購(gòu)、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)投資等不同證券業(yè)務(wù)的金融控股集團(tuán)，這種形式一般又稱為金融證券集團(tuán)。隨著金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)日益成為全球性的發(fā)展趨勢(shì)，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。

金融證券集團(tuán)最早興起于美國(guó)。二十世紀(jì)七十年代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經(jīng)紀(jì)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患议_(kāi)展綜合性證券業(yè)務(wù)的投資銀行。美林隨之采取的組織結(jié)構(gòu)形式就是金融證券集團(tuán)的形式。美林集團(tuán)按業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分，設(shè)立專業(yè)化的證券業(yè)務(wù)子公司。90年代日本進(jìn)行金融業(yè)改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進(jìn)行金融證券集團(tuán)化的改組。以大和證券集團(tuán)為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團(tuán)后則設(shè)立了十?dāng)?shù)家專業(yè)化的子公司。再如我國(guó)的臺(tái)灣、香港地區(qū)的證券公司，大都也是采取金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。

金融證券集團(tuán)的子公司組織結(jié)構(gòu)形式是從事業(yè)部制的證券公司內(nèi)部管理體制發(fā)展而來(lái)的。一般來(lái)說(shuō)，子公司體制具有業(yè)務(wù)專業(yè)化、風(fēng)險(xiǎn)控制集中化、不同業(yè)務(wù)之間的防火墻等優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)數(shù)十年的實(shí)踐檢驗(yàn)，金融證券集團(tuán)的子公司組織結(jié)構(gòu)是一種適合并促進(jìn)證券業(yè)務(wù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式。

2.金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)立法問(wèn)題

金融證券集團(tuán)是在一家集團(tuán)公司控制下的眾多的從事證券業(yè)務(wù)的子公司、關(guān)聯(lián)公司的一種特殊的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系體。金融證券集團(tuán)本身并不是一個(gè)公司，因此它不是獨(dú)立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團(tuán)的核心企業(yè)是一家集團(tuán)公司。該公司在集團(tuán)中具有絕對(duì)的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團(tuán)內(nèi)，集團(tuán)公司以股份制為紐帶，控制數(shù)家子公司。

金融證券集團(tuán)采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分為兩類：純粹的控股公司和混合的控股公司。所謂純粹的控股公司是指設(shè)置的目的是為了掌握子公司的股權(quán)或其他有價(jià)證券，其本身并不從事其他方面的任何業(yè)務(wù)的公司?；旌峡毓晒?，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)的公司。在現(xiàn)資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。

我國(guó)《公司法》未對(duì)控股公司、集團(tuán)公司進(jìn)行規(guī)定。在國(guó)有企業(yè)改革深入的情況下，有關(guān)部委對(duì)企業(yè)集團(tuán)、控股公司進(jìn)行了一些規(guī)定。在證券公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，證券監(jiān)管機(jī)關(guān)應(yīng)該對(duì)證券公司的控股公司制、集團(tuán)公司制進(jìn)行一些規(guī)定，以利于我國(guó)證券公司的發(fā)展。對(duì)于立法中的有關(guān)問(wèn)題考慮如下。

a.現(xiàn)有的規(guī)模達(dá)到一定程度的綜合類證券公司可以設(shè)立子公司。理論上講，綜合類證券公司都可以成為集團(tuán)公司，而分設(shè)一些子公司。在實(shí)際立法和審批中，對(duì)成為集團(tuán)公司的綜合類公司在資本金及業(yè)務(wù)規(guī)模上應(yīng)提出更高的限制，以區(qū)別于證券法對(duì)于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵(lì)那些規(guī)模較大、競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的公司進(jìn)一步發(fā)展。資本金限制的主要原因在于，集團(tuán)公司制的證券公司的風(fēng)險(xiǎn)較之于普通的有限責(zé)任公司或股份有限公司制的證券公司的風(fēng)險(xiǎn)更大，而提高資本金是防范風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑。

成為集團(tuán)公司的綜合類證券公司應(yīng)該在公司名稱中冠以“集團(tuán)”字樣。

b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實(shí)際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應(yīng)不僅可以從事證券業(yè)務(wù)，而且還可以從事對(duì)其他證券公司的投資，這種投資不能低于新設(shè)公司資本金的50%。

c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經(jīng)紀(jì)公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國(guó)的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)了。事實(shí)上，就證券業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業(yè)務(wù)，那么這種業(yè)務(wù)事實(shí)上很難開(kāi)展（下文將對(duì)此進(jìn)行分析）。為避免綜合類證券公司過(guò)多過(guò)濫不利于監(jiān)管，在實(shí)際審批子公司過(guò)程中，可以對(duì)其可以從事的業(yè)務(wù)范圍依據(jù)申請(qǐng)進(jìn)行核定。

3.金融證券集團(tuán)內(nèi)部，母公司、各子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系

考察現(xiàn)代的投資銀行類的金融證券集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)部各公司的分工并非完全的專業(yè)化，確切地說(shuō)，各公司的分工應(yīng)稱為主營(yíng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化。在金融證券集團(tuán)中，集團(tuán)公司（或者叫母公司、控股公司）經(jīng)營(yíng)一部分證券業(yè)務(wù)，而非純粹的控股，各子公司則是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)另一部分證券業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)分工上，各專業(yè)化子公司與母公司之間業(yè)務(wù)出現(xiàn)交叉，這是由證券業(yè)務(wù)的特點(diǎn)所決定的。

比如，大多數(shù)金融證券集團(tuán)中都有從事資產(chǎn)管理的子公司，但在母公司內(nèi)，或者在專門從事承銷的子公司內(nèi)，也有從事資產(chǎn)管理的部門。如果純粹從專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度看，集團(tuán)內(nèi)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)似乎可以只由資產(chǎn)管理公司來(lái)經(jīng)營(yíng)就可以了。但是，某些證券業(yè)務(wù)的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業(yè)務(wù)子公司）內(nèi)也設(shè)有資產(chǎn)管理部門。從自營(yíng)的角度看，母公司必須有資產(chǎn)管理部門來(lái)為公司的自有資金進(jìn)行投資管理。從風(fēng)險(xiǎn)控制角度看，公司自營(yíng)帳戶與受托資產(chǎn)帳戶是不能夠、也不應(yīng)該混合操作的。所以有必要在母公司內(nèi)部也設(shè)立資產(chǎn)管理部門。再?gòu)陌N業(yè)務(wù)來(lái)看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進(jìn)的可能性。在非集團(tuán)的證券公司組織結(jié)構(gòu)情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營(yíng)部門進(jìn)行操作，在二級(jí)市場(chǎng)上售出。而在金融證券集團(tuán)中，如果專事承銷業(yè)務(wù)的子公司沒(méi)有資產(chǎn)管理部門，那么證券報(bào)銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)和收益對(duì)稱的原則下，那么專業(yè)承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會(huì)對(duì)專業(yè)化的承銷公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生很大的不利影響。所以，在專門從事證券承銷業(yè)務(wù)的子公司內(nèi)部，也有資產(chǎn)管理部門來(lái)進(jìn)行包銷證券余額的管理。

對(duì)于投資銀行類的子公司設(shè)立的審批，在業(yè)務(wù)許可方面除承銷業(yè)務(wù)外，還應(yīng)包括與承銷有關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)，包括資產(chǎn)管理、咨詢等。對(duì)于經(jīng)紀(jì)類的子公司，在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)之外，可以允許從事投資咨詢業(yè)務(wù)。對(duì)于資產(chǎn)管理子公司，應(yīng)允許從事咨詢業(yè)務(wù)。對(duì)于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

4.證券公司的合并重組問(wèn)題

為促進(jìn)證券業(yè)的發(fā)展，可以通過(guò)券商合并的方式來(lái)發(fā)展一批大型券商。根據(jù)前述的允許綜合類券商成為集團(tuán)公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進(jìn)行對(duì)證券公司的投資的設(shè)想，小型綜合類券商完全可以實(shí)現(xiàn)合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時(shí)阻礙合并的地方稅收問(wèn)題也可以同時(shí)解決。

例如，兩家在不同地區(qū)注冊(cè)的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實(shí)現(xiàn)合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊(cè)，從而導(dǎo)致地方稅收的流失。

在集團(tuán)公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進(jìn)行投資而新設(shè)一家證券公司。新設(shè)公司對(duì)公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，而組成一些專業(yè)性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊(cè)地分別注冊(cè)。這樣一家新的證券集團(tuán)就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時(shí)在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行控股公司制。同時(shí)，由于子公司在兩家公司原注冊(cè)地注冊(cè)，也兼顧到地方稅收問(wèn)題。

5.除金融證券集團(tuán)以外的其他形式的證券公司組織結(jié)構(gòu)

在美國(guó)三大投資銀行中，除美林和大摩實(shí)行金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式外，高盛仍然是實(shí)行的事業(yè)部制管理體制。在高盛的管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之下，設(shè)有權(quán)益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術(shù)部等十個(gè)業(yè)務(wù)部門。事業(yè)部制并未制約高盛成為美國(guó)三大投資銀行之一。這對(duì)于我們的啟示在于，對(duì)于證券公司采取何種組織結(jié)構(gòu)形式，完全是證券公司自身選擇的結(jié)果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結(jié)構(gòu)形式的法律空間，而并非規(guī)定證券公司必須采取某種組織結(jié)構(gòu)形式。

四．小結(jié)——立法建議

1.證券公司分類管理的法律規(guī)定實(shí)行的情況下，應(yīng)該對(duì)綜合類券商的不同證券業(yè)務(wù)實(shí)行許可制度。這是解決中外合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍、證券公司子公司的業(yè)務(wù)范圍等諸多問(wèn)題的基礎(chǔ)。

篇4

關(guān)鍵詞:跨國(guó)公司;組織結(jié)構(gòu);海外子公司;戰(zhàn)略績(jī)效

中圖分類號(hào):F74文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1672-3198(2010)03-0100-02

1 文獻(xiàn)綜述

20世紀(jì)70年代,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)(M型組織結(jié)構(gòu))出現(xiàn)。Williamson(1975)認(rèn)為M型組織結(jié)構(gòu)的公司總部類似于資本市場(chǎng)的投資者,它具有比外部資本市場(chǎng)更多的優(yōu)點(diǎn)。Armour和Teece(1978)等考察了美國(guó)和英國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),證明了M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性。但是,Cable 和Dirheimer(1983)等對(duì)德國(guó)與日本的公司進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn),卻沒(méi)有得出M型組織結(jié)構(gòu)會(huì)提升公司長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效的結(jié)論。

網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)后,學(xué)術(shù)界對(duì)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)與績(jī)效之間關(guān)系的研究更加深入和全面。Mohammed和Victor(1991)認(rèn)為不同戰(zhàn)略與公司結(jié)構(gòu)的組合將會(huì)產(chǎn)生不同的績(jī)效。Malnight(1996)指出,網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)將為跨國(guó)公司獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的優(yōu)良績(jī)效提供更大幫助。

目前的研究未將跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)與海外子公司績(jī)效關(guān)系納入進(jìn)來(lái)。本文將對(duì)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)與海外子公司戰(zhàn)略績(jī)效之間的關(guān)系做初步探討。

2 研究假設(shè)

跨國(guó)公司全球事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu),通過(guò)給與海外子公司更多的經(jīng)營(yíng)與決策權(quán)限,突破了傳統(tǒng)職能式組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)成本高、資源配置不靈活的局限,使得海外子公司具有更明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),對(duì)市場(chǎng)反映的靈活性提高。這將有效提升跨國(guó)公司海外子公司的戰(zhàn)略價(jià)值與經(jīng)營(yíng)績(jī)效。因此,本文提出如下研究假設(shè):

假設(shè)1:相對(duì)于職能式組織結(jié)構(gòu)而言,采用全球事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的跨國(guó)公司海外子公司的戰(zhàn)略績(jī)效更高。

網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的跨國(guó)公司更加尊重海外子公司的能力和作用,更能適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所面臨的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。首先,跨國(guó)公司可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)組織中的各個(gè)節(jié)點(diǎn),與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立獨(dú)特的外部關(guān)系,從而獲得網(wǎng)絡(luò)化布局的優(yōu)勢(shì);其次,子公司的日常經(jīng)營(yíng)管理完全由自己掌控,這種分散控制機(jī)制可以減少對(duì)母公司的資源依賴,顯著改進(jìn)成本、質(zhì)量等關(guān)鍵績(jī)效。同時(shí),各子公司在知識(shí)共享的基礎(chǔ)上,改變由母公司統(tǒng)一調(diào)配的模式,能夠有效降低交易成本;最后,網(wǎng)絡(luò)化模式的跨國(guó)公司可以通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)渠道,將某一節(jié)點(diǎn)創(chuàng)造的知識(shí)應(yīng)用于組織中的其它節(jié)點(diǎn),從而獲得協(xié)同效應(yīng)。另外,網(wǎng)絡(luò)模式賦予海外子公司高度的自,能夠加強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這些優(yōu)點(diǎn)必將大大提升跨國(guó)公司的整體績(jī)效,這種提升是以海外子公司戰(zhàn)略價(jià)值與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升為基礎(chǔ)的。因此,本文提出如下研究假設(shè):

假設(shè)2: 相對(duì)于全球事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),采用網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的跨國(guó)公司海外子公司的戰(zhàn)略績(jī)效更高。

3 研究方法

本文采用結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷調(diào)查的方法。被調(diào)查對(duì)象滿足:母公司控制權(quán)屬于我國(guó)境內(nèi)資本;至少有一家以上的海外子公司。調(diào)查工作從2008年1月至2009年1月,發(fā)放問(wèn)卷200份,收回有效問(wèn)卷106份。

本文涉及兩個(gè)研究變量,自變量為跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu),因變量為跨國(guó)公司子公司戰(zhàn)略績(jī)效?？鐕?guó)公司組織結(jié)構(gòu)的改變主要是為了適應(yīng)環(huán)境變化及相應(yīng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,體現(xiàn)在海外子公司當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)能力、適應(yīng)能力與戰(zhàn)略決策能力的不斷提升;和跨國(guó)公司內(nèi)部資源配置方式的轉(zhuǎn)變,即內(nèi)部資源流動(dòng)性的提升。本文通過(guò)海外子公司的當(dāng)?shù)鼗潭扰c資源在跨國(guó)公司組織內(nèi)部的橫向流量這兩個(gè)維度來(lái)界定跨國(guó)公司的三種組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)?shù)鼗潭群唾Y源的橫向流量都低的屬于職能式組織結(jié)構(gòu);當(dāng)?shù)鼗潭雀?但資源的橫向流量低的是事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);當(dāng)?shù)鼗潭群唾Y源的橫向流量都高的是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。

如果跨國(guó)公司海外子公司的當(dāng)?shù)鼗潭群艿?則說(shuō)明海外子公司的自身經(jīng)營(yíng)能力很弱,資源在組織內(nèi)部的橫向流量也不會(huì)很高。實(shí)際調(diào)查結(jié)果說(shuō)明這種判斷是正確的。所以,資源在跨國(guó)公司組織內(nèi)部的橫向流動(dòng)以海外子公司較高的當(dāng)?shù)鼗綖榍疤?跨國(guó)公司如果希望通過(guò)公司內(nèi)部橫向協(xié)調(diào)的方式提高資源配置的效率,必須首先提高海外子公司的當(dāng)?shù)鼗瘺Q策與經(jīng)營(yíng)能力。

本文界定的自變量,包括海外子公司之間的交流和資源共享程度(x1)、海外子公司之間的資源依賴程度(x2)、母公司對(duì)海外子公司的資源依賴程度(x3)、海外子公司高層管理人員來(lái)自東道國(guó)的比例(x4)、海外子公司高管層擁有當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)知識(shí)(x5)、海外子公司適應(yīng)當(dāng)?shù)鼗某潭?x6);所界定的因變量為母公司對(duì)所選海外子公司經(jīng)營(yíng)狀況的評(píng)價(jià)y(細(xì)分為3個(gè)子變量)。所有因素的測(cè)量數(shù)據(jù)均來(lái)自于調(diào)查問(wèn)卷,所有問(wèn)題采用5級(jí)評(píng)分法量表考察。

對(duì)7個(gè)變量的總體情況進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn),x1和x2的標(biāo)準(zhǔn)差較高,說(shuō)明我國(guó)跨國(guó)公司在對(duì)海外子公司之間的組織關(guān)系與資源調(diào)配方式的選擇方面,表現(xiàn)出較大的差異性。另外, x4和x5的標(biāo)準(zhǔn)差也很高,說(shuō)明海外子公司的當(dāng)?shù)鼗潭却嬖诤艽蟛町?反映出我國(guó)跨國(guó)公司對(duì)海外子公司的戰(zhàn)略定位存在很大差異。

4 實(shí)證檢驗(yàn)

本文用三個(gè)子變量來(lái)衡量跨國(guó)公司海外子公司的戰(zhàn)略績(jī)效(y)。SPSS的信度一致性檢驗(yàn)中的Alpha 值為0.7882,標(biāo)準(zhǔn)Alpha 值為0.7871,說(shuō)明調(diào)查可信度很高。對(duì)三個(gè)子變量的相關(guān)性進(jìn)行檢驗(yàn),如表2。

兩個(gè)檢驗(yàn)的p值均大于0.05,表明跨國(guó)公司全球事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)與職能制組織結(jié)構(gòu)不能導(dǎo)致具有顯著性差異的子公司戰(zhàn)略績(jī)效,假設(shè)1不成立。

4.2 對(duì)假設(shè)2的非參數(shù)檢驗(yàn)

對(duì)假設(shè)2所做的Mann-Whitney U檢驗(yàn)和Kolmogorov-Smirnov檢驗(yàn),p值分別為0.335和0.944,大于0.05,表明跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)與職能制組織結(jié)構(gòu)不能導(dǎo)致具有顯著差異的子公司戰(zhàn)略績(jī)效,假設(shè)2不成立。

5 結(jié)論

本文的實(shí)證檢驗(yàn)并未發(fā)現(xiàn)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的不同會(huì)引起海外子公司戰(zhàn)略績(jī)效的顯著差異。這不僅否定了組織結(jié)構(gòu)與公司績(jī)效存在明顯相關(guān)性的結(jié)論在中國(guó)的適應(yīng)性,也了跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)組織模式將提升公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的推斷在中國(guó)的合理性。說(shuō)明跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)對(duì)海外子公司戰(zhàn)略績(jī)效的影響較小。因此,不能認(rèn)為跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)組織模式一定是我國(guó)跨國(guó)公司最適用的組織結(jié)構(gòu)。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：大型煤企；母子公司體制；必然性；因素；策略

一、大型煤礦構(gòu)建母子公司體制的必然性

第一，母子公司體制，是大型企業(yè)改制的必然選擇。母子公司體制，是一種統(tǒng)與分相結(jié)合、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，尤其適合于業(yè)務(wù)領(lǐng)域較寬、內(nèi)部專業(yè)分工較細(xì)、縱橫層次較多的大型企業(yè)。大型國(guó)有煤企一般都有多個(gè)生產(chǎn)、輔助單位，改制為公司，不可能采用單一的、單層的高度集權(quán)的管理體制。惟有在管理上實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合，才能既管住，又不致管死。母子公司體制因此是必然選擇。第二，母子公司體制，是大型煤礦組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建的必然選擇。大型國(guó)有煤礦，一般由多個(gè)煤礦組成，各煤礦又比較分散，加之又地處偏遠(yuǎn)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上具有相對(duì)的獨(dú)立性，不能不設(shè)立各種為主業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的輔、附屬性單位和機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)構(gòu)成復(fù)雜、組織體系條塊分割、相互關(guān)聯(lián)的特點(diǎn)明顯，是多功能、多層次、多角化經(jīng)營(yíng)的綜合社會(huì)經(jīng)濟(jì)實(shí)體。構(gòu)建母子公司體制，比較適應(yīng)煤礦的這個(gè)特點(diǎn)。

二、大型煤礦構(gòu)建母子公司體制應(yīng)考慮因素

大型煤礦構(gòu)建公司內(nèi)部母子公司體制，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持三條原則：（1）有利于公司資源合理配置、結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高公司整體效益；（2）有利于合理避稅，提高資金運(yùn)營(yíng)效率，降低管理成本和內(nèi)部交易費(fèi)用，求取規(guī)模效益；（3）有利于戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和持續(xù)性，為公司提供實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織保證，充分發(fā)揮公司整體優(yōu)勢(shì)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在確定分公司與子公司、控股子公司與參股子公司，或關(guān)聯(lián)公司上，應(yīng)著重考慮三個(gè)因素。

（1）關(guān)聯(lián)程度。一是產(chǎn)權(quán)關(guān)聯(lián)，或者稱為資產(chǎn)關(guān)聯(lián)。資產(chǎn)關(guān)聯(lián)，指二級(jí)單位有母公司的投資或者資產(chǎn)，或者二級(jí)單位之間有相互債權(quán)債務(wù)，或者投資。甚至，還有公司員工持股會(huì)的投資。二是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，也即產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)聯(lián)。例如礦井生產(chǎn)的煤炭產(chǎn)品，是洗選廠的原料，這就是產(chǎn)品關(guān)聯(lián)；礦井生產(chǎn)的煤炭產(chǎn)品，由運(yùn)銷處運(yùn)向市場(chǎng)進(jìn)行銷售，這可以說(shuō)是生產(chǎn)服務(wù)性的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。 三是歷史隸屬關(guān)聯(lián)。公司內(nèi)部的一些二級(jí)單位，雖然在資產(chǎn)上、業(yè)務(wù)上沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)，例如多種經(jīng)營(yíng)單位，雖已剝離，但因過(guò)去是母公司改制前的一個(gè)小單位，這種歷史隸屬關(guān)聯(lián)客觀存在。

在構(gòu)建母子公司體制時(shí)，必須妥善設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)。如果子公司資產(chǎn)全部是母公司的資產(chǎn)，那可設(shè)計(jì)為全資子公司，或分公司；母公司的資產(chǎn)在子公司中占大頭，或是資產(chǎn)最多的股東，那這個(gè)子公司就可設(shè)計(jì)為控股子公司；若母公司的投資在子公司所有股東中不是最多的，那這個(gè)子公司就可設(shè)計(jì)為參股子公司。

（2）重要程度。這指的是在公司業(yè)務(wù)中的地位與作用。例如礦業(yè)公司的下屬礦井、運(yùn)銷處、洗選廠、供應(yīng)處就相對(duì)重要，必須由公司直接控制。直接控制的單位，就宜于構(gòu)建為分公司、全資子公司，也可以設(shè)計(jì)為事業(yè)部或控股子公司，而不宜設(shè)置為參股子公司或完全獨(dú)立的關(guān)聯(lián)公司。

（3）環(huán)境特點(diǎn)。就重慶能源集團(tuán)下屬礦業(yè)公司而言，外部環(huán)境有四個(gè)值得注意的特點(diǎn)：一是煤炭行業(yè)集中度過(guò)低，平均利潤(rùn)率居于各行業(yè)之尾；二是煤炭企業(yè)的下游產(chǎn)業(yè)（電力和鐵路）是自然壟斷行業(yè)，討價(jià)還價(jià)、貨款回收、處理合同糾紛缺少話語(yǔ)權(quán)；三是國(guó)家與地區(qū)市場(chǎng)取向的改革處于艱難階段，不公平競(jìng)爭(zhēng)狀況長(zhǎng)期存在；四是煤炭產(chǎn)能結(jié)構(gòu)性過(guò)剩，市場(chǎng)受經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)和其他能源供求影響而大幅波動(dòng)。

內(nèi)部環(huán)境也有四個(gè)特點(diǎn)：一是礦井產(chǎn)品單一，又屬大宗松散物資，產(chǎn)品外銷過(guò)分依賴火電用戶和鐵路運(yùn)輸；二是生產(chǎn)條件先天決定，多礦井生產(chǎn)，井型偏小，不具規(guī)模優(yōu)勢(shì)，各自獨(dú)立走向市場(chǎng)都缺少競(jìng)爭(zhēng)力；三是煤倉(cāng)共用，市場(chǎng)相同；四是資金流量大，原材料和物資消耗品種批量大。

外部與內(nèi)部各具的四個(gè)特點(diǎn)，要求公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與內(nèi)、外部條件相適應(yīng)。這決定了礦業(yè)公司煤炭主業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必取高度集中統(tǒng)一管理模式，實(shí)行資金、銷售和物資供應(yīng)的集中統(tǒng)一管理。

在對(duì)二級(jí)單位進(jìn)行改制時(shí)，必須綜合前述兩個(gè)因素來(lái)考慮，將相對(duì)重要、關(guān)聯(lián)程度較高的二級(jí)單位改制為集中統(tǒng)一程度較高的分公司、全資子公司，而其他單位則可以改制為集中統(tǒng)一 程度較低的相對(duì)控股子公司或參股子公司，甚至自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的關(guān)聯(lián)公司。

三、理順母子公司關(guān)系的幾個(gè)策略

構(gòu)建母子公司體制，隱含著理順母子公司關(guān)系的內(nèi)涵。理順母子公司的關(guān)系，我以為最重要的問(wèn)題，一是處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。二是防止子公司過(guò)份膨脹。

實(shí)踐證明，對(duì)二級(jí)單位實(shí)行高度集權(quán)管理，必然管得過(guò)多過(guò)死，導(dǎo)致管理效率低下，所以，在集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題上，應(yīng)把“有控制的分權(quán)”作為理順母子公司管理關(guān)系的基本原則。

由于母公司只能管到子公司一級(jí)，子公司為了自己的利益就可能采取設(shè)立孫公司的方法來(lái)逃避母公司監(jiān)控；孫公司層出不窮，母公司就會(huì)實(shí)際上失去對(duì)其控制，出現(xiàn)嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，由之導(dǎo)致公司整體實(shí)力被削弱。因此，理順母子公司的關(guān)系是構(gòu)建母子公司體制至為關(guān)鍵的問(wèn)題。

理順母子公司關(guān)系，可采取三條策略。

（一）規(guī)范化管理。（1）通過(guò)完善法人治理結(jié)構(gòu)來(lái)規(guī)范母子公司關(guān)系。對(duì)子公司管理的基本思路，是通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)控制權(quán)。沿襲以往那種行政管理方法只能造成過(guò)多干預(yù)、機(jī)制僵化、效率低下，這就要求建立和完善母公司和子公司兩級(jí)的法人治理結(jié)構(gòu)。完善法人治理結(jié)構(gòu)，重要的是明確母公司和子公司的權(quán)限。母公司是子公司的老板而不是上級(jí)，對(duì)子公司的控制方式不能如對(duì)分公司那種直接的行政控制，應(yīng)該主要是間接管理，即通過(guò)對(duì)子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的人事參與來(lái)影響其重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（2）通過(guò)建立健全企業(yè)內(nèi)部規(guī)范體系來(lái)進(jìn)行有效的管理。企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范，大體分為管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)兩大類。管理制度分為：（a）基本管理制度。這是企業(yè)中帶有根本性、全局性、綜合性的管理制度。包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度（法人治理結(jié)構(gòu)制度屬于此類）、民主管理制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度等三個(gè)方面。（b）專業(yè)管理制度。是在基本管理制度指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)專業(yè)管理工作的范圍、內(nèi)容、程序、方法等所作的規(guī)定。企業(yè)中的計(jì)劃、生產(chǎn)、科技、銷售、人事、財(cái)務(wù)、生活后勤等制度屬此類。（c）部門和崗位責(zé)任制度。它是具體規(guī)定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門、各類人員的工作范圍、應(yīng)負(fù)責(zé)任及相應(yīng)權(quán)力的制度。

（二）目標(biāo)化管理。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)宜作改進(jìn)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)宜按照投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心的模式來(lái)設(shè)置。考核的定量指標(biāo)內(nèi)容，對(duì)分公司可以只考核成本和安全兩項(xiàng)，對(duì)控股子公司和參股子公司可以考核資產(chǎn)保值增值、利潤(rùn)和安全，對(duì)分立的關(guān)聯(lián)公司和代管公司可以只考核利潤(rùn)。

考核方法應(yīng)作調(diào)整。第一，考核實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，副總經(jīng)理也為被考核對(duì)象；第二，按照人事管理權(quán)限分級(jí)進(jìn)行考核；第三，考核重點(diǎn)與權(quán)重應(yīng)根據(jù)形勢(shì)變化適時(shí)調(diào)整。

（1）強(qiáng)化計(jì)劃管理和預(yù)算制度。在計(jì)劃與預(yù)算上，母公司對(duì)子公司的約束應(yīng)當(dāng)在決策權(quán)上體現(xiàn)出來(lái)。（2）改進(jìn)公司激勵(lì)約束機(jī)制。改革薪金制度，建立兩級(jí)公司董事會(huì)成員、經(jīng)理層成員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向具有人事管轄權(quán)的機(jī)構(gòu)述職制度，將員工工資與市場(chǎng)接軌，強(qiáng)化人力資源管理的激勵(lì)與約束機(jī)制；取消所有單項(xiàng)獎(jiǎng)和效益獎(jiǎng)，獎(jiǎng)懲權(quán)按照人事管轄權(quán)層層下放，機(jī)關(guān)人事權(quán)、考核與獎(jiǎng)懲的權(quán)可以考慮一并下放給各部門。

篇6

公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物。本世紀(jì)初誕生的現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)顯著特征是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離?，F(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)含量、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略確立的重要意義、內(nèi)部資源配置的效率這些問(wèn)題都是傳統(tǒng)業(yè)主式企業(yè)所不能比及或沒(méi)有碰到過(guò)的。由此，它造就了職業(yè)的管理者階層和管理者市場(chǎng)，管理學(xué)科也因之發(fā)生了革命性的變化。但職業(yè)管理者取代業(yè)主控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)又產(chǎn)生了“人”問(wèn)題。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的理性假設(shè)出發(fā)，委托人和人具有不同的目標(biāo)函數(shù)。人具有道德風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避、搭便車等驅(qū)動(dòng)和行為。為了確保委托人的權(quán)益不被侵害和濫用，兩者的契約關(guān)系需要制度上的相應(yīng)安排，這就是公司治理結(jié)構(gòu)所要解決的問(wèn)題。從這個(gè)意義上講，公司治理結(jié)構(gòu)是一組規(guī)范與法人財(cái)產(chǎn)相關(guān)各方的責(zé)、權(quán)、利的制度安排。其中包括股東、董事會(huì)、管理者和工人，或者說(shuō)它是法人財(cái)產(chǎn)制度的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這一制度安排或組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的內(nèi)在邏輯是通過(guò)制衡來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)管理者的約束與激勵(lì)，以最大限度地滿足股東和相關(guān)利益者（stock

holdersandstakeholders）的權(quán)益。

二

公司治理結(jié)構(gòu)的模式及相應(yīng)的制度安排在不同的文秘站:國(guó)家、不同的歷史時(shí)期是不一樣的。這是因?yàn)槲⒂^企業(yè)制度的形成和演變受到宏觀體制及歷史、文化、法律和經(jīng)濟(jì)等方面的影響。

概括地說(shuō)，在發(fā)達(dá)的市場(chǎng)國(guó)家公司治理模式主要有英、美和德、日兩大類型，這在許多文獻(xiàn)中已有介紹。為了對(duì)這一問(wèn)題做出進(jìn)一步的研究，在這里我們引入“組織控制”和“市場(chǎng)控制”的概念，在展開(kāi)這個(gè)概念以前先要回答為什么要控制、控制什么、控制誰(shuí)、如何控制這幾個(gè)基本的問(wèn)題。控制是治理或督導(dǎo)的另外一種表述。如前文所述，公司治理結(jié)構(gòu)的核心是人問(wèn)題。在現(xiàn)代公司的委托

—

結(jié)構(gòu)下，委托人關(guān)心的是如何選擇、監(jiān)控、激勵(lì)經(jīng)理人員，特別是首席行政執(zhí)行官（CEO）。對(duì)此，米勒（Merton

H·Miller）教授是這樣表述的：“怎樣才能確保企業(yè)經(jīng)理得到正好為其所需而不是更多的資金以完成有利可圖的項(xiàng)目？經(jīng)理應(yīng)遵循怎樣的準(zhǔn)則來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的業(yè)務(wù)？誰(shuí)來(lái)判斷經(jīng)理是否對(duì)公司的資源運(yùn)用得當(dāng)？如果運(yùn)用不當(dāng)，誰(shuí)有權(quán)決定替換？”（米勒1995）。張維迎認(rèn)為，公司治理結(jié)構(gòu)從廣義講是指有關(guān)公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一套法律、文化和制度性安排。其目的是解決內(nèi)在的兩個(gè)基本問(wèn)題：第一是激勵(lì)問(wèn)題，即在給定產(chǎn)出是集體努力的結(jié)果和個(gè)人貢獻(xiàn)難以度量的情況下，如何促使企業(yè)的所有參與人努力提高企業(yè)的產(chǎn)出？第二是經(jīng)營(yíng)者選擇問(wèn)題，即在給定企業(yè)家能力不可觀察的情況下，什么樣的機(jī)制能保證最有企業(yè)家能力的來(lái)當(dāng)經(jīng)理（張維迎1999）。

對(duì)企業(yè)管理者的選擇、監(jiān)控和激勵(lì)是一個(gè)在市場(chǎng)環(huán)境中的組織行為。這一過(guò)程的實(shí)施途徑是主要運(yùn)用組織行為，還是更多地通過(guò)外部市場(chǎng)機(jī)制是公司治理結(jié)構(gòu)不同類型區(qū)分的關(guān)鍵點(diǎn)。依照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，英、美模式主要依靠外部市場(chǎng)，特別是資本市場(chǎng)；而德、日模式則以組織行為為主。下面，我們對(duì)這兩種模式的由來(lái)、背景及特點(diǎn)做一簡(jiǎn)要的比較和評(píng)價(jià)。

1、結(jié)構(gòu)、形態(tài)和功能

公司治理結(jié)構(gòu)的股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理班子的設(shè)置、組成和功能在這四個(gè)代表性的國(guó)家中有所不同。英、美的股東是高度分散的，而且依托一個(gè)龐大的資本市場(chǎng)，具有較強(qiáng)的流動(dòng)性。持股人更關(guān)心的是股票的漲落，對(duì)公司重大問(wèn)題的參與方式主要是通過(guò)股票買賣來(lái)表現(xiàn)，這也稱為“用腳投票”。市場(chǎng)上股票價(jià)格的變動(dòng)對(duì)管理者形成間接約束。德、日的股東相對(duì)集中、穩(wěn)定。在德國(guó)多是大銀行直接持股；日本則是企業(yè)間環(huán)形交叉持股，主體銀行雖不直接持股，但對(duì)企業(yè)有實(shí)際的控制權(quán)。德國(guó)的公司設(shè)監(jiān)事會(huì)（supervisory

board）和管理委員會(huì)（management

board），分別相當(dāng)于其它國(guó)家的董事會(huì)和經(jīng)理班子。其監(jiān)事會(huì)由股東代表、雇員代表和獨(dú)立董事共同組成。其管理委員會(huì)每個(gè)委員具有同等的權(quán)力（都稱執(zhí)行董事），沒(méi)有實(shí)際意義上的CEO，決策的原則是一致通過(guò)（coeus）。從其運(yùn)行機(jī)制看，更像是其它國(guó)家的董事會(huì)，而不像CEO為首的行政系統(tǒng)。因而有人也把這兩個(gè)委員會(huì)稱為“兩極制的董事會(huì)”。近年來(lái)德國(guó)的這一結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化，監(jiān)事會(huì)的權(quán)力在削弱，設(shè)立CEO及相應(yīng)的行政決策系統(tǒng)的呼聲也愈來(lái)愈強(qiáng)。美國(guó)的董事長(zhǎng)一般兼任公司的CEO，因而擁有較大的權(quán)力。其它國(guó)家多是分設(shè)的，英國(guó)和日本的董事長(zhǎng)（會(huì)長(zhǎng)）多是退休的公司總裁或外部知名人士，是非執(zhí)行人員，只是董事會(huì)的召集人和公司對(duì)外形象的代表。他們對(duì)公司決策制定過(guò)程影響有限，主要責(zé)任是對(duì)管理者的監(jiān)督和維持公司與社會(huì)、政府、商界的關(guān)系。德國(guó)的監(jiān)事會(huì)主席是由股東方產(chǎn)生的，在董事會(huì)投票持平時(shí)有兩票權(quán)（casting

vote）。盡管存在這些差異，上述國(guó)家公司董事會(huì)在如下幾個(gè)方面的功能具有共同點(diǎn)：（1）對(duì)經(jīng)理人員的選擇和監(jiān)控。（2）對(duì)公司財(cái)務(wù)預(yù)算、發(fā)展戰(zhàn)略、資本項(xiàng)下活動(dòng)和股權(quán)變更的審批權(quán)。（3）承擔(dān)公司的社會(huì)責(zé)任和保護(hù)相關(guān)利益者的權(quán)益。

2、制衡關(guān)系

德國(guó)股東與董事會(huì)（監(jiān)事會(huì)）具有一定的同一性，其制衡主要表現(xiàn)在監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理人員（管理委員會(huì)）之間。日本的股東與董事會(huì)之間的關(guān)系與德國(guó)類似，由于董事會(huì)多是公司內(nèi)部人員產(chǎn)生，董事會(huì)與經(jīng)理班子也不構(gòu)成合理的制衡。對(duì)經(jīng)理班子的選擇、監(jiān)控，主體銀行有較大的發(fā)言權(quán)和影響。由此，德國(guó)的監(jiān)事會(huì)、日本的主體銀行作為一種制度安排，形成了某種方式的組織控制。與德、日不同，英、美的董事會(huì)多是由外部人員或獨(dú)立董事組成，并沒(méi)有實(shí)際的股東背景。從理論上講，這種結(jié)構(gòu)難以真正實(shí)現(xiàn)股東、董事會(huì)與經(jīng)理班子之間的制衡，但在實(shí)際上這種制衡作用是存在的，而且是有效的。其原因主要是外部市場(chǎng)機(jī)制在發(fā)生作用。

3、目標(biāo)和方式

首先是目標(biāo)。德、日認(rèn)為應(yīng)著眼于公司的長(zhǎng)期效益，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任和義務(wù)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不僅要滿足所有者，同時(shí)也應(yīng)考慮其它相關(guān)受益人。而英、美則更著重短期效益，把股東財(cái)富最大化視為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高目標(biāo)。其次是管理方式上，德、日重協(xié)調(diào)、合作，英、 美重分工、制衡。第三是利潤(rùn)分配的政策。與德國(guó)和日本相比，英、美公司更愿意把收入中較大的比例作為紅利，這樣資金就重新回到了市場(chǎng)而不是留在企業(yè)組織內(nèi)部。第四是股權(quán)的變更和資產(chǎn)買賣。德、日的股東比較集中、穩(wěn)定，市場(chǎng)上的兼并與收購(gòu)不如英、美活躍，惡意收購(gòu)很少發(fā)生。英、美則相反，股市交易活躍，兼并、收購(gòu)頻頻，惡意收購(gòu)已成為市場(chǎng)活動(dòng)中的一個(gè)重要方式。第五是管理人員的流動(dòng)。德、日的管理人員一般是大股東選派，其變動(dòng)主要受大股東的影響，所以比較穩(wěn)定。英、美管理人員的產(chǎn)生可以看成是管理人員市場(chǎng)供求的一種交易，因而相對(duì)流動(dòng)性較大。

4、理論背景

（1）“現(xiàn)代企業(yè)理論”認(rèn)為，企業(yè)是對(duì)市場(chǎng)的替代，即通過(guò)組織行為來(lái)代替價(jià)格機(jī)制配置企業(yè)內(nèi)部資源，以降低市場(chǎng)交易費(fèi)用。這一替代的代價(jià)是人的出現(xiàn)及由此產(chǎn)生的約束、激勵(lì)的成本。

企業(yè)的外部仍是一個(gè)市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部的資源配置也并非是純粹的組織行為，其中含有一定成份的市場(chǎng)因素。企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部資源配置和對(duì)經(jīng)理人員實(shí)施約束和激勵(lì)時(shí)，核心的問(wèn)題是在多大程度上依賴和引入市場(chǎng)機(jī)制。這一平衡點(diǎn)的確定取決于相關(guān)的成本和效益。在不同的國(guó)家，市場(chǎng)資源和組織資源的狀況是不同的，由此也就導(dǎo)致了組織控制和市場(chǎng)控制兩種不同類型的公司治理模式。

（2）假定外部市場(chǎng)和內(nèi)部組織狀況沒(méi)有明顯差異，兩種類型產(chǎn)生的原因就更多地反映了主觀方面的偏好，這就是“稀缺資源的最優(yōu)配置理論”和“創(chuàng)新企業(yè)理論”的爭(zhēng)論。組織控制和市場(chǎng)控制兩種模式也分別基于上述兩種理論。

“稀缺資源的最優(yōu)配置理論”實(shí)際源于亞當(dāng)·斯密“看不見(jiàn)的手”的理論，但它將其引入到企業(yè)內(nèi)部資金的配置。這一理論認(rèn)為：企業(yè)創(chuàng)造出的利潤(rùn)應(yīng)通過(guò)紅利分配使其回到市場(chǎng)中，由市場(chǎng)機(jī)制重新配置，以實(shí)現(xiàn)更好的效益。把利潤(rùn)留在企業(yè)由組織來(lái)配置，會(huì)破壞市場(chǎng)機(jī)制，形成市場(chǎng)機(jī)制缺陷，影響配置效率，并為管理人員創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

“創(chuàng)新企業(yè)理論”認(rèn)為：創(chuàng)新是一個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程，它需要有計(jì)劃、有組織，長(zhǎng)期地分工協(xié)作，而這一過(guò)程的一個(gè)基礎(chǔ)條件是資金的穩(wěn)定來(lái)源。市場(chǎng)抽取公司的財(cái)富來(lái)增加那些追求短期效益的證券投資者的收入，會(huì)破壞組織創(chuàng)新、影響長(zhǎng)期效益（萊宗尼克1991，萊宗尼克、奧沙利文1996）。

除了資金外，在企業(yè)內(nèi)部資源配置中對(duì)股權(quán)、資產(chǎn)、技術(shù)專利和人員，兩種理論也存在不同觀點(diǎn)。爭(zhēng)論的焦點(diǎn)同樣是應(yīng)由市場(chǎng)還是組織來(lái)配置，應(yīng)鼓勵(lì)流動(dòng)還是保持穩(wěn)定。

（3）影響公司治理模式的另一個(gè)理論問(wèn)題是對(duì)傳統(tǒng)私有產(chǎn)權(quán)的認(rèn)識(shí)。私有產(chǎn)權(quán)的法律基礎(chǔ)在實(shí)踐中隨著企業(yè)制度的發(fā)展受到了一次又一次的挑戰(zhàn)。從傳統(tǒng)業(yè)主式企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)，企業(yè)的控制權(quán)從所有者、經(jīng)營(yíng)者、生產(chǎn)者三位一體的業(yè)主演變到高度分散的所有者，職業(yè)化的、支薪的管理者和工人三者相互分離又相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)。從狹義上講，產(chǎn)權(quán)的界定是明晰的，并受到法律的保護(hù)；從廣義上講它的外延已從所有者擴(kuò)展到其它的利益相關(guān)者，包括管理者、工人、客戶、供應(yīng)商、銀行、社區(qū)等。對(duì)產(chǎn)權(quán)的新的認(rèn)識(shí)是一個(gè)以所有權(quán)為中心的社會(huì)關(guān)系的集合或稱為產(chǎn)權(quán)束。這一新的認(rèn)識(shí)被組織控制派所接受。在其構(gòu)架的公司治理結(jié)構(gòu)中也包括了利益相關(guān)者，并把承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、滿足所有者和利益相關(guān)者的利益作為其重要的目標(biāo)。而市場(chǎng)控制派仍然堅(jiān)持傳統(tǒng)的私有產(chǎn)權(quán)觀念，從而認(rèn)為實(shí)現(xiàn)股東利益最大化是企業(yè)追求的唯一或最重要的目標(biāo)。

（4）“人力資本的理論”也對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)模式產(chǎn)生影響。把人作為一種資源，在現(xiàn)代企業(yè)管理中已被廣泛接受。但把人作為資本，目前還僅僅是一種新的認(rèn)識(shí)。現(xiàn)代企業(yè)中生產(chǎn)要素及其持有者的組合是由資本持有者雇傭管理者和工人，由此資本持有者成了企業(yè)的所有者，資本成了諸多生產(chǎn)要素中的核心。這種制度安排有其必然性和合理性（張維迎在《企業(yè)家的企業(yè)》一書中曾做過(guò)專門的研究）。需要指出的是，這種制度安排產(chǎn)生了一個(gè)誤導(dǎo)，即認(rèn)為企業(yè)的剩余應(yīng)全部屬于資本持有者。人力，包括工人、技術(shù)人員和管理人員，與土地設(shè)備一樣是一種從屬的生產(chǎn)資源。人力資源的理論并沒(méi)有突破這個(gè)框架。在人類經(jīng)濟(jì)發(fā)展邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，人們愈來(lái)愈認(rèn)識(shí)到人所擁有的知識(shí)和技能通過(guò)管理和技術(shù)創(chuàng)新給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值是不可忽視的，在這個(gè)意義上講，人力不僅是一種生產(chǎn)資源，同時(shí)也是一種資本，因而應(yīng)參與剩余分配。

前文討論了兩種理論對(duì)企業(yè)創(chuàng)造出的價(jià)值應(yīng)如何配置更為有效存在不同觀點(diǎn)。人力資本理論提出了一個(gè)更為深刻和尖銳的問(wèn)題，即是誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值、誰(shuí)應(yīng)該擁有這些價(jià)值。市場(chǎng)控制堅(jiān)持人力只是參與創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)要素之一，資本是創(chuàng)造價(jià)值的主體，資本持有者應(yīng)擁有全部的剩余收入。而組織控制認(rèn)為人力是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵，人力作為一種資本應(yīng)分享企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)。而對(duì)可交易的、無(wú)固定利息股票持有者具有對(duì)企業(yè)控制和剩余分配特權(quán)提出質(zhì)疑。這些不同的認(rèn)識(shí)在兩種不同的治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)成、運(yùn)作方式、目標(biāo)中可以反映出來(lái)。

（5）兩種治理模式的產(chǎn)生是由不同的實(shí)際狀況決定的，同時(shí)也受到主觀偏好的影響。但其進(jìn)一步的發(fā)展則有一個(gè)自我強(qiáng)化的過(guò)程。這就是制度變遷理論中所講的“路徑依賴”。制度變遷理論認(rèn)為，初始點(diǎn)確定后，制度在演化過(guò)程中其外部環(huán)境和自身狀況會(huì)出現(xiàn)一種正反饋現(xiàn)象并導(dǎo)致初始制度的強(qiáng)化和變化空間的縮小。比如，德、日的組織治理結(jié)構(gòu)模式，在“路徑依賴”的影響下，隨著其發(fā)展組織資源愈來(lái)愈豐富、完善、有效，市場(chǎng)資源的發(fā)展、被利用度則受到制約，反之亦然。當(dāng)然，制度變遷中也存在突變和創(chuàng)新，因?yàn)闆Q定制度變遷的一個(gè)更為基礎(chǔ)的因素是制度運(yùn)行的交易費(fèi)用。如果一種制度交易費(fèi)用過(guò)高，即會(huì)產(chǎn)生新制度創(chuàng)新的誘因和空間。從目前的實(shí)際情況看，兩種模式在某種程度上都存在著自我強(qiáng)化，同時(shí)我們也可以看到隨著外部環(huán)境的變化和新的理論認(rèn)識(shí)的產(chǎn)生，兩種模式也面臨新的挑戰(zhàn)。

5、比較、評(píng)價(jià)

以上對(duì)英、美和德、日兩種類型的公司治理模式及其產(chǎn)生的主、客觀背景做了介紹。接下來(lái)的問(wèn)題是：孰優(yōu)孰劣？對(duì)此，本文的觀點(diǎn)是：

如同世界上許多問(wèn)題一樣，解決問(wèn)題的方式、途徑有諸多選擇，并不一定存在一個(gè)最優(yōu)的、被普遍接受的答案。兩種類型模式在解決公司控制權(quán)、對(duì)人實(shí)施約束和激勵(lì)方面盡管在方式上有差異，各有所長(zhǎng)和所短，但作為一種制度安排都是有效的，不存在明顯的、重大的缺陷。不能籠統(tǒng)地判定其中一種模式優(yōu)于另一種。

如果將公司治理結(jié)構(gòu)的功能理解為一種對(duì)公司內(nèi)部資源配置的機(jī)制，兩種模式孰優(yōu)孰劣的問(wèn)題就回歸到一個(gè)古老而又流行的爭(zhēng)議，即組織和市場(chǎng)配置資源的效率比較。從宏觀體制上講，這一問(wèn)題的爭(zhēng)議已經(jīng)有了基本的結(jié)論，實(shí)踐證明計(jì)劃體制不僅不能解決市場(chǎng)失靈反而產(chǎn)生了官僚失靈，但對(duì)政府在市場(chǎng)機(jī)制下的功能和角色仍存有較大爭(zhēng)議。新制度學(xué)派關(guān)于企業(yè)的本質(zhì)是對(duì)市場(chǎng)的替代的認(rèn)識(shí)把這一問(wèn)題引入到微觀層次。爭(zhēng)論主要集中在企業(yè)作為一種組織在配置內(nèi)部資源時(shí)應(yīng)多大程度上依賴和運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制和方式。這樣，這一爭(zhēng)論就從一個(gè)理論問(wèn)題變成一個(gè)實(shí)踐問(wèn)題。因?yàn)闆Q定兩種模式的產(chǎn)生和走向的基礎(chǔ)因素是其對(duì)應(yīng)的組織和市場(chǎng)資源可利用程度及相應(yīng)的運(yùn)用成本。所以，應(yīng)該研究和爭(zhēng)論的問(wèn)題不是兩種方式的優(yōu)劣，而是在一個(gè)特定的時(shí)期和環(huán)境下對(duì)兩種方式的選擇和平衡點(diǎn)的確定。

制度演變的過(guò)程也存在類似生物學(xué)中的遺傳和變異，這就是前文所講的自我強(qiáng)化和突變。這個(gè)現(xiàn)象說(shuō)明任何一種制度都是處于動(dòng)態(tài)的過(guò)程。考察這一過(guò)程會(huì)發(fā)現(xiàn)，制度的演變并不是一個(gè)純粹的自發(fā)或自然過(guò)程，在這一過(guò)程中存在著利益集團(tuán)的互動(dòng)、知識(shí)分子的 設(shè)計(jì)和政府的干預(yù)。制度的演變和突變無(wú)論是自發(fā)的還是干預(yù)的，都可能帶來(lái)好、壞兩種結(jié)果。在制度演變理論中自發(fā)論者和設(shè)計(jì)論者的爭(zhēng)論又把我們引入那個(gè)古老而又流行的問(wèn)題上。對(duì)此，我們不在這里展開(kāi)討論。但我想指出的是，公司治理結(jié)構(gòu)作為一種制度安排，在其演變過(guò)程中自然主義和理想主義都可能導(dǎo)致一種壞的結(jié)果。如何避免制度向不好的方向變化是制度變遷理論中一個(gè)非常重要的課題。

組織控制和市場(chǎng)控制兩種模式可以視為一對(duì)相互替代的制度安排。一種模式的長(zhǎng)短、優(yōu)劣是與另一種模式對(duì)應(yīng)的。組織控制可以克服市場(chǎng)控制中的市場(chǎng)失靈和避免事后帕拉脫效益造成的成本，但由此又帶來(lái)組織失靈和相應(yīng)的信息成本。

長(zhǎng)期以來(lái)我們?cè)谒枷敕椒ㄉ嫌幸粋€(gè)誤區(qū)，希望找到一種能集合現(xiàn)存不同選擇的長(zhǎng)和優(yōu)，擯棄它們的短和劣，這在理論上是荒謬的，在現(xiàn)實(shí)中是不存在的。正確的思想方法是利弊權(quán)衡基礎(chǔ)上的選擇，以確保所得大于所失。更為重要的是能尋求和建立一種具有自我調(diào)節(jié)功能的機(jī)制，可以根據(jù)外界和自身的變化對(duì)利弊得失不斷地進(jìn)行判定并做出相應(yīng)的調(diào)整。

三

本文的第三部分引出了公司治理結(jié)構(gòu)中組織控制和市場(chǎng)控制兩種模式，接下來(lái)我們?cè)噲D運(yùn)用兩種模式的觀點(diǎn)和方法研究中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的一些理論和實(shí)踐問(wèn)題。

1、初始狀態(tài)、約束條件和變遷方式

中國(guó)關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)的研究和實(shí)踐起步于90年代初。作為一種微觀制度安排，中國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和發(fā)展具有與發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家不同的初始狀態(tài)和約束條件。首先，它是宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的一個(gè)組成部分，即從計(jì)劃體制下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)化為一個(gè)公司制的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的商業(yè)實(shí)體。由此，公司治理結(jié)構(gòu)的誕生和發(fā)展必然受到客觀制度環(huán)境和傳統(tǒng)計(jì)劃模式的影響和制約。其次，它是一個(gè)以人為設(shè)計(jì)和干預(yù)為主導(dǎo)的制度創(chuàng)新和突變的過(guò)程，而不是一個(gè)伴隨現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的自發(fā)演變過(guò)程。前文曾專門討論過(guò)制度變遷中的設(shè)計(jì)論和自發(fā)論，如何學(xué)習(xí)、借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，研究、認(rèn)識(shí)中國(guó)的實(shí)際，把握制度創(chuàng)新的機(jī)遇，避免和減少人為設(shè)計(jì)、干預(yù)中可能產(chǎn)生的負(fù)面影響無(wú)疑是至關(guān)重要的。

2、所有者到位的制度安排

公司治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題是確保所有者的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)。而當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改制中一個(gè)突出的問(wèn)題是“所有者缺位”。從產(chǎn)權(quán)上講國(guó)有企業(yè)是國(guó)家（包括各級(jí)政府）所有，這在法律上講應(yīng)該是明確的。問(wèn)題表現(xiàn)在：（1）沒(méi)有一套比較完善的制度安排來(lái)體現(xiàn)這個(gè)所有權(quán)。（2）這個(gè)所有權(quán)的分割、流動(dòng)在法律、政策上和實(shí)踐中都有較大的障礙。對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，目前實(shí)行的國(guó)家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)，深圳、上海建立的國(guó)有資產(chǎn)管理公司、國(guó)有資產(chǎn)控股公司可以看作是一種特殊的安排或是嘗試。但從整體上講這仍是一有待研究、解決的問(wèn)題。隨著政府機(jī)構(gòu)改革，政府機(jī)構(gòu)與企業(yè)脫鉤，政府在市場(chǎng)中的角色更加明確了，但政府作為國(guó)有資產(chǎn)的所有者的角色卻未能做出相應(yīng)的安排。在目前的體制下，財(cái)政部負(fù)責(zé)資產(chǎn)和稅收；人行、證監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)、外管局等負(fù)責(zé)監(jiān)管；企業(yè)工委和金融工委負(fù)責(zé)黨的工作、人事、紀(jì)檢、審計(jì)；經(jīng)貿(mào)委、計(jì)委負(fù)責(zé)政策和協(xié)調(diào)。但企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、股權(quán)變更、資產(chǎn)處置、收購(gòu)、兼并活動(dòng)、上市、清盤這些重大問(wèn)題已超出經(jīng)理班子和董事會(huì)的職權(quán)，應(yīng)由股東批準(zhǔn)、決定。企業(yè)在碰到這些問(wèn)題時(shí)找不到股東或所有者的代表機(jī)構(gòu)。在目前這種格局下，國(guó)有企業(yè)難以建立起一個(gè)完善、有效的公司治理結(jié)構(gòu)。其結(jié)果可能導(dǎo)致兩個(gè)極端，即內(nèi)部人控制或政府部門的多頭干預(yù)。

3、股權(quán)單一化及解決的途徑

中國(guó)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中存在的另一個(gè)問(wèn)題是股權(quán)單一化，即多是國(guó)有獨(dú)資公司?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是建立在一個(gè)多元、分散、可流動(dòng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)上的組織形態(tài)。單一化的股權(quán)難以形成制衡，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部人控制。針對(duì)這一現(xiàn)象，政府有關(guān)部門、學(xué)術(shù)界提出股份制改造和股權(quán)多元化的政策和思路。

篇7

Abstract： Many successful companies are developed by the family business， but with the growth of the scale of enterprise development and the changing times， the absolute control of the family business brings many problems which hinder the development of enterprises. This article analyzes the problems caused by incorrect governance structure of family enterprise and proposes solutions.

關(guān)鍵詞： 家族企業(yè)；治理結(jié)構(gòu)；存在問(wèn)題；方法

Key words： family enterprise；governance structure；problems；method

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）05-0140-02

1 家族企業(yè)因選擇公司治理結(jié)構(gòu)不當(dāng)可能產(chǎn)生的幾點(diǎn)問(wèn)題

1.1 家族一股獨(dú)大、聯(lián)合經(jīng)理人，控制董事會(huì)，損害公司和其他股東的利益 家族企業(yè)中家族往往持有企業(yè)最大比例的股份，而其他股東全部都只占很小的比例，產(chǎn)生一股獨(dú)大的現(xiàn)象；同時(shí)，家族企業(yè)的經(jīng)理人往往出自家族內(nèi)部或是由家族推選出來(lái)的，他們與家族間存在著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系、容易與家族站在同一陣線。一旦家族成功控制董事會(huì)，家族就可以完全控制公司經(jīng)營(yíng)、隨意侵占小股東利益。

1.2 家族內(nèi)部出現(xiàn)矛盾，家族內(nèi)部爭(zhēng)斗損害公司利益

家族企業(yè)中家族雖占有企業(yè)絕大部分的股份，但這部分股份卻分散在各位家族成員手中，一旦家族內(nèi)部成員出現(xiàn)意見(jiàn)不合將比其他股東意見(jiàn)不合產(chǎn)生更嚴(yán)重的后果。家族企業(yè)的定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)的股權(quán)和控制權(quán)為家族力量所控制，因此家族成員自然對(duì)企業(yè)有著天生的控制欲，可家族成員卻有著各自獨(dú)特的性格、對(duì)公司的發(fā)展有著不同的意見(jiàn)，一旦家族成員間產(chǎn)生了不可協(xié)調(diào)的矛盾將容易引發(fā)家族內(nèi)部斗爭(zhēng)，就會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生極不好的影響。

1.3 家族與經(jīng)理人等管理層間出現(xiàn)分歧，管理層為脫離家族控制，利用其手中的控制權(quán)削弱家族股權(quán)，損害家族的利益 按照《公司法》規(guī)定，公司必須將所有權(quán)和控制權(quán)分離，以保證企業(yè)能在各方平衡下良好地發(fā)展。而家族企業(yè)往往任用其信得過(guò)但表面與家族無(wú)關(guān)的人作為企業(yè)的經(jīng)理人，以此方式保證控制權(quán)為家族力量所控制。可是，能當(dāng)上一個(gè)公司的經(jīng)理，這個(gè)人絕不可能輕易當(dāng)家族的傀儡，他有他的才智、能力，一旦家族能給予他的與他所期望的相背時(shí)，他絕對(duì)有可能脫離家族、做出損害家族利益的行為。當(dāng)家族的利益被損害時(shí)，家族又豈可能善罷甘休，一旦雙方之爭(zhēng)公開(kāi)化，損害的只能是公司的利益。

除了以上列出的3點(diǎn)問(wèn)題，公司治理結(jié)構(gòu)的選擇不當(dāng)還會(huì)帶來(lái)很多嚴(yán)重的后果，甚至?xí)绊懙郊易迤髽I(yè)的生存和發(fā)展。公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題涉及企業(yè)的指導(dǎo)和控制體系，涉及董事會(huì)、股東、經(jīng)理和其他利益相關(guān)者之間權(quán)利和義務(wù)的分配，公司事務(wù)決策的規(guī)劃和程序，以及實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的手段和業(yè)績(jī)監(jiān)控的結(jié)構(gòu)。雖然家族企業(yè)的所有者一直不愿讓公司控制權(quán)落入他人手中、擔(dān)心自己創(chuàng)建的帝國(guó)終有一天會(huì)被人奪去，可是如今種種都證明絕對(duì)的控制對(duì)企業(yè)的發(fā)展并無(wú)益處。家族企業(yè)已經(jīng)不能再固步自封了，只有越早對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，才能越早為企業(yè)找到更好的發(fā)展方向。

2 解決家族企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題的方法

2.1 董事會(huì)的多樣化 目前家族企業(yè)為了更好地將企業(yè)的控制權(quán)控制在家族手中，家族企業(yè)現(xiàn)有的董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)一般比較單一，大多只包括企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者以及家族成員，而沒(méi)有代表資金和技術(shù)的新董事。董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)缺乏多元化，不僅限制了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，更讓家族可以輕易控制公司運(yùn)轉(zhuǎn)、為了自身為所欲為。

相反地，董事會(huì)的多樣化卻可為家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展提供更多資金、管理經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)略參考。例如，引入投資機(jī)構(gòu)，可以獲得財(cái)力支持；引入行業(yè)專家、國(guó)外同行，可學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技巧；引入大客戶作為戰(zhàn)略投資者，可獲得穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。董事會(huì)多樣化并不意味著家族地位將被削弱，家族依舊擁有公司的所有權(quán)、在董事會(huì)中還是最有發(fā)言權(quán)的，但董事會(huì)中說(shuō)話的聲音多，各種意見(jiàn)相互碰撞讓點(diǎn)子變多了，各種力量的相互制約還可以防止公司利益受到損害。董事會(huì)多樣化對(duì)家族企業(yè)百利而無(wú)一害。

2.2 關(guān)注監(jiān)事會(huì)的組建 股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，是公司治理結(jié)構(gòu)最主要的組成成分，是構(gòu)建企業(yè)大廈的基柱，也是決定企業(yè)成長(zhǎng)最關(guān)鍵的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層即董事會(huì)和經(jīng)理起到制衡作用，但現(xiàn)階段由于立法過(guò)于簡(jiǎn)略、在制度上存在漏洞，讓現(xiàn)有的立法規(guī)定都沒(méi)有得到真正有效的貫徹。家族企業(yè)中，家族力量最擔(dān)心的莫過(guò)于所有權(quán)遭到外人侵食，而其他小股東最擔(dān)心的莫過(guò)于家族力量利用其對(duì)公司的所有權(quán)謀私利。這一切的擔(dān)心都可以通過(guò)組建監(jiān)事會(huì)一一消除。

目前，大多數(shù)公司的監(jiān)事會(huì)成員是公司雇員，且大都是任命制，這樣的監(jiān)事會(huì)失去了獨(dú)立性的人格基礎(chǔ)、缺乏監(jiān)督的動(dòng)力，在制衡董事會(huì)和經(jīng)理上起不到多大的作用，也是造成某些問(wèn)題出現(xiàn)的原因。因此家族力量不能企圖也將監(jiān)事會(huì)控制在自己手中，應(yīng)還監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性。

健全監(jiān)事會(huì)的結(jié)構(gòu)，就要在慎重考慮監(jiān)事的提名?！豆痉ā芬?guī)定，公司經(jīng)理、董事和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以及國(guó)家公務(wù)員不得兼任監(jiān)事，但僅有這些限制還是不夠的，上述人員的親屬或具有其他重大利害關(guān)系的人都不能成為公司監(jiān)事。同時(shí)，監(jiān)事的選舉應(yīng)采取選舉形式，保證選舉過(guò)程的公正性。最后，為保證監(jiān)事能勝任主要內(nèi)容為財(cái)務(wù)監(jiān)督和經(jīng)營(yíng)管理人員行為合法性監(jiān)督的監(jiān)事會(huì)工作，至少應(yīng)當(dāng)要求監(jiān)事必須具備法律、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或宏觀經(jīng)濟(jì)等某一方面的專業(yè)知識(shí)，至少有一人具有公認(rèn)的會(huì)計(jì)師或?qū)徲?jì)師資格。通過(guò)一系列的措施關(guān)注監(jiān)事的構(gòu)建、對(duì)其結(jié)構(gòu)進(jìn)行健全，讓監(jiān)事會(huì)不再是公司治理結(jié)構(gòu)中的“花瓶”，可以在董事會(huì)和經(jīng)理間起制衡作用，避免了損害公司利益的行為的發(fā)生。

2.3 引入獨(dú)立董事 獨(dú)立董事，是指獨(dú)立于公司股東且不在公司中內(nèi)部任職，與公司或公司經(jīng)營(yíng)管理者沒(méi)有重要的業(yè)務(wù)聯(lián)系或?qū)I(yè)聯(lián)系，并對(duì)公司事務(wù)做出獨(dú)立判斷的董事。獨(dú)立董事與監(jiān)事會(huì)一樣，它在公司中發(fā)揮一種制衡的作用，從而引導(dǎo)良好的公司結(jié)構(gòu)。同時(shí)，聘任一定數(shù)量的獨(dú)立董事進(jìn)入董事會(huì)還可以保障其有效運(yùn)作。公司法里并未規(guī)定獨(dú)立董事制度，但從英美法系引進(jìn)獨(dú)立董事就是為了更好地對(duì)公司治理進(jìn)行監(jiān)督、讓公司更好地發(fā)展。

家族企業(yè)中，為了控制權(quán)而起的爭(zhēng)奪總是特別容易發(fā)生，因此對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理間的監(jiān)督比其他類型的公司更為重要。單單只有監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督，可能還是會(huì)有漏洞，但引入獨(dú)立董事不僅可以讓其與監(jiān)事會(huì)一起加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層的監(jiān)督，雙方之間的制衡可以讓監(jiān)督過(guò)程中出現(xiàn)的紕漏發(fā)生的機(jī)率更低些。因此，引入獨(dú)立董事對(duì)家族企業(yè)同樣百利而無(wú)一害。

考慮獨(dú)立董事人選時(shí)，同樣需要謹(jǐn)慎。獨(dú)立董事既應(yīng)當(dāng)具備普通董事的任職資格，也應(yīng)當(dāng)同時(shí)具備其他特殊資格。所謂特殊資格，包括利害關(guān)系上的獨(dú)立性，也包括過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力。從知識(shí)結(jié)構(gòu)上看，獨(dú)立董事集體的專業(yè)知識(shí)應(yīng)當(dāng)搭配合理，不宜高度重疊。一家公司的獨(dú)立董事不宜全部由法學(xué)家擔(dān)任，也不宜全部由經(jīng)濟(jì)學(xué)家或任何一類專業(yè)人士擔(dān)任。確定獨(dú)立董事后，還要強(qiáng)化獨(dú)立董事的法律責(zé)任、建立健全相應(yīng)的約束機(jī)制，更應(yīng)當(dāng)善待獨(dú)立董事。獨(dú)立董事的正確選擇，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層的監(jiān)督將起到促進(jìn)作用，對(duì)監(jiān)事會(huì)其制衡作用，促進(jìn)公司結(jié)構(gòu)的改善。

3 總結(jié)

家族企業(yè)在選擇公司治理結(jié)構(gòu)方面若不當(dāng)能產(chǎn)生上述諸多問(wèn)題，都不利于公司的發(fā)展、不利于企業(yè)的壯大，甚至?xí)蛊髽I(yè)衰落。如家族企業(yè)的股權(quán)和控制權(quán)為家族力量所掌握這一重要特征，不僅與公司法中所有權(quán)與控制權(quán)分離的內(nèi)容相背，而且也不符合時(shí)展的要求。一味地堅(jiān)持，讓很多家族企業(yè)在選擇公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題上出現(xiàn)差錯(cuò)，甚至導(dǎo)致了很多影響公司健康發(fā)展的問(wèn)題。避免上述問(wèn)題的出現(xiàn)，解決家族企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題的方法很多，合理選擇解決家族企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題的方法，能夠促進(jìn)家族企業(yè)的健康發(fā)展及規(guī)模的壯大。家族企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)改革已經(jīng)迫在眉睫了，趁早對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革才能讓家族企業(yè)在時(shí)展的浪潮中繼續(xù)穩(wěn)步向前，所有的家族企業(yè)都應(yīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行及早的思考。

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[2]黃曉波編著.資本的魔力：國(guó)美控制權(quán)爭(zhēng)奪透視.上海：立信會(huì)計(jì)出版社，2011.

篇8

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的合理性在于組織結(jié)構(gòu)既適合自身的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)和發(fā)展要求，又適應(yīng)外部環(huán)境。但是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，各種影響因素均處于動(dòng)態(tài)的變化之中，隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也必須不斷進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如同生物機(jī)體一樣，只有不斷的變化，才能順利成長(zhǎng)、發(fā)展，避免被激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。在實(shí)踐中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性課題之一。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對(duì)企業(yè)的未來(lái)有著重大影響，如果調(diào)整合理，企業(yè)就能解決目前危機(jī)，健康發(fā)展，而如果調(diào)整不當(dāng)，企業(yè)就會(huì)陷入新困境。因此，加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，充分借鑒成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，保持自身組織結(jié)構(gòu)的先進(jìn)性，是現(xiàn)代企業(yè)取得成功的必由之路，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整也就顯得十分的重要了。本文就是根據(jù)我在J.N公司一個(gè)月的實(shí)習(xí)所了解的情況，分析了該公司在組織結(jié)構(gòu)上存在的問(wèn)題及原因，并對(duì)J.N公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整提出了一些建議，以解決J.N公司目前困境，從而提升整個(gè)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)立于不敗之地。同時(shí)，通過(guò)解決J.N公司組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，為中國(guó)其他同行業(yè)的企業(yè)，甚至是其他的中小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整提供借鑒，從而促進(jìn)整個(gè)中國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展。

二、組織結(jié)構(gòu)概述

（一）組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵與內(nèi)容“”版權(quán)所有

（二）組織結(jié)構(gòu)作用

（三）影響組織結(jié)構(gòu)變化的因素

三、J.N公司現(xiàn)狀描述

（一）公司簡(jiǎn)介

篇9

2008年5月22日，我國(guó)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合的我國(guó)第一部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月26日頒布了內(nèi)控配套指引。該規(guī)范指出，內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。規(guī)范吸收了美國(guó)發(fā)起人委員會(huì)（COSO委員會(huì)）的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》中的一些觀點(diǎn)，并結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況提出了“三大目標(biāo)”和“五大要素”。其中，三大目標(biāo)分別是：合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整；提高經(jīng)營(yíng)效率和效果；促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。五大要素是：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。

組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部成員的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系，從分工與協(xié)作的角度規(guī)定公司內(nèi)部各成員間的業(yè)務(wù)關(guān)系，包括高層組織結(jié)構(gòu)(股東會(huì)、董事會(huì)等)和執(zhí)行層組織結(jié)構(gòu)(中層、基層組織結(jié)構(gòu))。《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》認(rèn)為，一個(gè)主體的組織結(jié)構(gòu)提供了計(jì)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督其活動(dòng)的框架。所以說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)組織系統(tǒng)中起著框架作用，有了它，組織系統(tǒng)中的人流、物流、信息流才能正常流通，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能成為可能。內(nèi)部控制是伴隨著組織的形成而產(chǎn)生的。自從組織產(chǎn)生以后伴隨著組織追求其目標(biāo)的努力，就催生了內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是為促使組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展開(kāi)的一系列的活動(dòng)。建立內(nèi)部控制，能使組織內(nèi)部各部門、各崗位之間相互制約、相互牽制，實(shí)現(xiàn)效率經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)的好壞直接影響到內(nèi)部控制的效果。因此，完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)控制具有十分重要的意義。本文根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)――組織結(jié)構(gòu)》中的要求，結(jié)合在調(diào)研中對(duì)CD公司組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀的調(diào)研，分析該公司在內(nèi)控視角下組織結(jié)構(gòu)中存在的缺陷，并提出相應(yīng)的完善措施。

二、CD公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)體系分析

CD公司成立于1954年8月，是某出版集團(tuán)的核心企業(yè)和全國(guó)最大的綜合性科技出版機(jī)構(gòu)之一。在國(guó)內(nèi)擁有完善的出版、發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，下設(shè)多個(gè)分公司，以及兩家海外子公司。同時(shí)與十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)的100多家出版公司建立了長(zhǎng)期的良好合作關(guān)系。秉承多年來(lái)形成的“高層次、高水平、高質(zhì)量”和“嚴(yán)肅、嚴(yán)密、嚴(yán)格”的優(yōu)良傳統(tǒng)與作風(fēng)，堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀推動(dòng)變革與創(chuàng)新，在“立足科技，面向教育、多種媒體、綜合經(jīng)營(yíng)”出版方針指導(dǎo)下，依托中國(guó)科學(xué)院和“科學(xué)家的出版社”的品牌優(yōu)勢(shì)，充分挖掘國(guó)內(nèi)外優(yōu)良出版資源，重視重大出版工程建設(shè)，形成了以科學(xué)（S）、技術(shù)（T）、醫(yī)學(xué)（M）、教育（E）為主要出版領(lǐng)域戰(zhàn)略架構(gòu)。

公司根據(jù)《公司法》及有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，制定了公司章程，明確了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、高效、透明、制衡的原則設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，具體有黨辦、辦公室、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部、國(guó)際業(yè)務(wù)部和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃部等職能部門，科學(xué)出版中心、醫(yī)學(xué)出版中心和期刊中心等出版中心。公司對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系，制定了組織機(jī)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖等內(nèi)部管理制度。公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)如表1所示。

為了能夠全面地分解該公司組織結(jié)構(gòu)中的內(nèi)部控制運(yùn)行現(xiàn)狀，采取訪談和問(wèn)卷調(diào)查相結(jié)合的方式進(jìn)行調(diào)研，共發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷300份，回收問(wèn)卷289份，調(diào)查對(duì)象包括所有中高層管理人員以及部分公司一線員工，調(diào)查內(nèi)容主要涉及公司員工對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)等。訪談對(duì)象主要為公司高層管理人員，訪談內(nèi)容主要為公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和相關(guān)的規(guī)章制度等。訪談和問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果如表2所示。

三、CD公司內(nèi)部控制與組織結(jié)構(gòu)的缺陷分析

按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和相關(guān)應(yīng)用指引的要求，參照國(guó)內(nèi)外公司的最佳內(nèi)控實(shí)踐，結(jié)合CD公司的實(shí)際情況，并通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，以及與相關(guān)部門和人員的溝通，發(fā)現(xiàn)公司在組織結(jié)構(gòu)方面存在如下缺陷：

第一，職責(zé)分工中的缺陷。公司章程明確了監(jiān)事會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)的監(jiān)督職能，規(guī)定每年召開(kāi)公司年度監(jiān)事會(huì)一次，會(huì)上監(jiān)事會(huì)成員參加了整個(gè)年度股東會(huì)、臨時(shí)股東會(huì)、年度董事會(huì)，履行了監(jiān)督職能。但是沒(méi)有明確的監(jiān)督的頻率、范圍以及途徑，使監(jiān)督職能流于形式。

第二，機(jī)構(gòu)設(shè)置中的缺陷。問(wèn)卷和調(diào)查顯示，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)沒(méi)有根據(jù)相應(yīng)原則設(shè)計(jì)，造成企業(yè)的運(yùn)行不暢，權(quán)責(zé)不分，信息上傳、下達(dá)和各業(yè)務(wù)活動(dòng)間傳遞不暢，組織機(jī)構(gòu)的有些職責(zé)權(quán)限不明晰，職能交叉、缺乏或權(quán)責(zé)過(guò)于集中，沒(méi)有形成相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。

第三，職能分解和管理制度中的缺陷。通過(guò)調(diào)查和問(wèn)卷顯示，責(zé)任、授權(quán)不明確，崗位職責(zé)權(quán)限不清晰明確，沒(méi)有相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。公司沒(méi)有崗位說(shuō)明書和權(quán)限指引，不能有效的落實(shí)內(nèi)部控制，內(nèi)部控制流于形式。

第四，對(duì)分（子）公司的控制中的缺陷。調(diào)查顯示，董事會(huì)和管理層之間的互動(dòng)頻率較少，特別是與那些經(jīng)營(yíng)地理位置相隔較遠(yuǎn)的管理者之間的互動(dòng)較少，可能會(huì)造成董事會(huì)不了解管理層的管理風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)理念以及企業(yè)實(shí)際等情況。

第五，披露中的缺陷。問(wèn)卷和調(diào)查顯示公司公布了組織結(jié)構(gòu)圖，但是公司沒(méi)有員工手冊(cè)，可能會(huì)使企業(yè)員工不了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，從而不能正確地行使職權(quán)。同時(shí)，公司沒(méi)有公開(kāi)披露組織架構(gòu)的運(yùn)行情況，特別是重點(diǎn)披露董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的實(shí)際運(yùn)行情況，可能使企業(yè)員工不能夠有效地進(jìn)行監(jiān)督。公司沒(méi)有公開(kāi)披露董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員的基本情況、最近5年的主要工作經(jīng)歷、年度報(bào)酬情況和報(bào)告期內(nèi)當(dāng)選或離任的董事、監(jiān)事的基本情況，以及高級(jí)管理人員激勵(lì)約束機(jī)制的落實(shí)情況和解聘原因等信息，可能使企業(yè)員工不能夠有效地進(jìn)行監(jiān)督。

四、CD公司組織結(jié)構(gòu)完善建議

根據(jù)COSO內(nèi)部控制框架以及《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，結(jié)合該公司組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的實(shí)際情況，對(duì)該公司組織結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題提出以下完善建議。

第一，完善監(jiān)事會(huì)職責(zé)與公司機(jī)構(gòu)設(shè)置。公司應(yīng)當(dāng)明確：監(jiān)事會(huì)對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)督的頻率和范圍以及途徑，特別是對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督的頻率和范圍以及途徑。企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)當(dāng)充分聽(tīng)取董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和企業(yè)員工的意見(jiàn)，并按程序進(jìn)行決策和審批。

第二，完善職能分解與管理制度。公司應(yīng)當(dāng)加大公司信息平臺(tái)的推廣使用，根據(jù)相應(yīng)原則設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，避免職能交叉。編制崗位說(shuō)明書，員工行為手冊(cè)，明確各崗位的職責(zé)和權(quán)限。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引，規(guī)范特別授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序和責(zé)任，嚴(yán)格控制特別授權(quán)。常規(guī)授權(quán)是指企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中按照既定的職責(zé)和程序進(jìn)行的授權(quán)。特別授權(quán)是指企業(yè)在特殊情況、特定條件下進(jìn)行的授權(quán)。授權(quán)審批控制要求企業(yè)根據(jù)常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任。企業(yè)各級(jí)管理人員應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)對(duì)于重大的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策。

企業(yè)可以建立信息機(jī)制，使員工能夠了解和掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況。合理優(yōu)化部門組成，根據(jù)部門職責(zé)合理配置人員，平衡各部門的人員構(gòu)成。

第三，加強(qiáng)對(duì)分（子）公司的控制。公司可以制定科學(xué)合理的投資管理制度，制定董事會(huì)和子公司管理處之間的定期會(huì)晤的機(jī)制，可以指定與異地、境外子公司之間重大事項(xiàng)的通報(bào)交流機(jī)制。

第四，完善信息披露。公司應(yīng)當(dāng)編寫員工手冊(cè)，公布組織結(jié)構(gòu)圖，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，從而正確地行使職權(quán)。公開(kāi)披露組織架構(gòu)的運(yùn)行情況，特別是重點(diǎn)披露董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的實(shí)際運(yùn)行情況。依法披露董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員的基本情況、最近5年的主要工作經(jīng)歷、年度報(bào)酬情況和報(bào)告期內(nèi)當(dāng)選或離任的董事、監(jiān)事的基本情況，以及高級(jí)管理人員激勵(lì)約束機(jī)制的落實(shí)情況和解聘原因等信息。

綜上所述，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)――組織結(jié)構(gòu)》對(duì)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行的控制措施提出了原則性的要求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部控制要求對(duì)機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配制定相應(yīng)的控制措施。本文細(xì)化基本規(guī)范和應(yīng)用指引的要求，構(gòu)架內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系，并運(yùn)用調(diào)查問(wèn)卷和訪談等途徑對(duì)CD公司組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀進(jìn)行了較為詳細(xì)的分析，找出缺陷，并提出完善的建議，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制的對(duì)接，對(duì)其他公司構(gòu)建符合內(nèi)部控制要求的組織結(jié)構(gòu)具有一定的參考意義。

參考文獻(xiàn)：

［1］盧鳳娟、韓向宏：《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的關(guān)系》，《商業(yè)經(jīng)濟(jì)》2004年第11期。

篇10

[摘要]國(guó)際化組織建設(shè)關(guān)系到企業(yè)跨國(guó)能力的培養(yǎng)，是中國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際化管理決策階段必須倍加關(guān)注的主題。應(yīng)從國(guó)際化組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)國(guó)際化、人才及組織協(xié)同等方面選擇國(guó)際化組織結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)中小企業(yè)跨國(guó)能力。

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)；國(guó)際化；組織特征；組織結(jié)構(gòu)

[中圖分類號(hào)]17276．3

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1003―3890(2006)12―0020―04

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的中小企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，中國(guó)中小企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展已經(jīng)從決策階段過(guò)渡到了管理決策階段。國(guó)際化組織建設(shè)關(guān)系到企業(yè)跨國(guó)能力的培養(yǎng)，中小企業(yè)應(yīng)倍加關(guān)注這一主題，努力提高自身素質(zhì)。

一、中國(guó)國(guó)際化中小企業(yè)的組織特征

(一)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，多以出口部和國(guó)際部為主

中國(guó)中小企業(yè)因?yàn)槭艿浇?jīng)營(yíng)規(guī)模和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的限制，一般多采取出口部和國(guó)際部的國(guó)際化組織結(jié)構(gòu)。出口部要么隸屬于國(guó)內(nèi)銷售部門，要么分化于銷售部門，負(fù)責(zé)直接或間接的對(duì)外貿(mào)易。國(guó)際部在有的企業(yè)，如浙江寶石縫紉機(jī)股份有限公司也叫作國(guó)貿(mào)中心，獨(dú)立于國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部門，下轄若干銷售機(jī)構(gòu)或子公司，統(tǒng)一負(fù)責(zé)國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；有的中小企業(yè)的國(guó)際部也負(fù)責(zé)國(guó)外的投資管理活動(dòng)。

(二)決策控制體系體現(xiàn)集權(quán)化特征

中小企業(yè)尤其是家族式中小企業(yè)決策體系采用家長(zhǎng)式、集權(quán)式管理模式。這種“打虎親兄弟，上陣父子兵”的公司治理結(jié)構(gòu)在一段時(shí)間內(nèi)顯得簡(jiǎn)單，容易導(dǎo)致企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略決策失誤。出口部門或國(guó)外分支機(jī)構(gòu)參與決策的機(jī)會(huì)相對(duì)較少，這會(huì)影響他們拓展業(yè)務(wù)的積極性，甚至影響相關(guān)人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，導(dǎo)致國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理人員的大量流失。

(三)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)多為外貿(mào)人才推動(dòng)，國(guó)際管理人才匱乏

絕大多數(shù)國(guó)際化中小企業(yè)是生產(chǎn)―外貿(mào)型企業(yè)或純粹貿(mào)易型企業(yè)，進(jìn)出動(dòng)依賴大學(xué)本?？茖W(xué)歷甚至是中專學(xué)歷外貿(mào)人員，進(jìn)出口業(yè)務(wù)也交給他們操作，有一筆生意就做一筆生意。而經(jīng)營(yíng)管理人員局限于家庭血緣關(guān)系中，不能在更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀國(guó)際管理人員，無(wú)法全面了解國(guó)際市場(chǎng)動(dòng)向，及時(shí)作出決策。

(四)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)以價(jià)格為主，缺乏地方響應(yīng)能力

中國(guó)絕大部分中小企業(yè)研發(fā)力量相對(duì)薄弱，出口部門或國(guó)外分支機(jī)構(gòu)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)上高度依賴總部或母企業(yè)的原材料和勞動(dòng)力比較優(yōu)勢(shì)，一味地進(jìn)行低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，不能對(duì)顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及國(guó)際環(huán)境作出及時(shí)的響應(yīng)。這樣，過(guò)多的企業(yè)涌入一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行價(jià)格競(jìng)銷，經(jīng)常招致東道國(guó)反傾銷的產(chǎn)生。

(五)缺乏足夠的組織協(xié)同

這表現(xiàn)在兩個(gè)方面：(1)組織內(nèi)部協(xié)同。在中小企業(yè)組織內(nèi)部，國(guó)際業(yè)務(wù)部門或國(guó)際分支機(jī)構(gòu)由于缺乏話語(yǔ)權(quán)，國(guó)際、國(guó)內(nèi)部門之間各自為政，缺乏有效的溝通與協(xié)作，影響了企業(yè)國(guó)際反應(yīng)能力的提高。(2)中小企業(yè)具有“孤獨(dú)的國(guó)際化企業(yè)(lonelyinternational)”(Johanson and Mattsson，1988)特征，沒(méi)有與客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府以及其他組織建立廣泛聯(lián)系，導(dǎo)致產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)占有率較低，更失去了許多借用外部資源提高跨國(guó)能力的機(jī)會(huì)。

一般來(lái)講，企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)必須具有低成本優(yōu)勢(shì)和快速的地方響應(yīng)等跨國(guó)能力，這些能力需要強(qiáng)有力的組織保證，但是中國(guó)中小企業(yè)在國(guó)際化組織結(jié)構(gòu)建設(shè)方面仍然任重道遠(yuǎn)。

二、國(guó)際化中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的幾種模式選擇

企業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展并非是一個(gè)靜態(tài)的過(guò)程，隨著企業(yè)國(guó)際化的不斷發(fā)展，企業(yè)的國(guó)際化組織結(jié)構(gòu)的演變呈現(xiàn)出一定的“典型”路徑(如圖1)。

在圖1中，隨著企業(yè)國(guó)外產(chǎn)品多樣性和國(guó)外銷售比重的變化，企業(yè)的國(guó)際化組織結(jié)構(gòu)隨之有規(guī)律的變化(Stopford and Wells，1972)。企業(yè)國(guó)際化組織結(jié)構(gòu)也會(huì)隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的國(guó)際化而從采用出口部或國(guó)際分部演進(jìn)到更為復(fù)雜的世界地區(qū)結(jié)構(gòu)、世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(White and Poynter，1989)。另有研究表明，在當(dāng)今復(fù)雜多變經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)需要調(diào)動(dòng)其所擁有的一切資源和能力以創(chuàng)造全球效率、地方響應(yīng)能力以及全球?qū)W習(xí)能力，這樣企業(yè)必須發(fā)展一體化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(Bartlett and Ghoshal，1998)。

中國(guó)中小企業(yè)鑒于其自身的各種條件的約束，一般采用出口部或國(guó)際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)，但是在復(fù)雜的國(guó)際經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境中，這些簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)必須加以調(diào)整。一般而言，國(guó)際化中小企業(yè)可采用如下組織結(jié)構(gòu)。

(一)國(guó)際化中小企業(yè)可選擇的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是大多數(shù)中小企業(yè)所采用的結(jié)構(gòu)模式，其具體形式如下。

1．國(guó)內(nèi)結(jié)構(gòu)+進(jìn)出口商(許可受讓方)。企業(yè)在國(guó)際化的初期很少改變其基本的組織結(jié)構(gòu)。絕大多數(shù)企業(yè)最初是作為被動(dòng)的出口商，只是利用在國(guó)內(nèi)銷售中使用的相同的結(jié)構(gòu)、程序和人員來(lái)完成訂單。即使是參與大量的出動(dòng)，企業(yè)也經(jīng)常避免改變基本的組織結(jié)構(gòu)，而是利用進(jìn)出口商和許可受讓方提供的國(guó)際專門知識(shí)來(lái)管理其出口經(jīng)營(yíng)。

2．出口部。當(dāng)出口占企業(yè)銷售的很大比重并且企業(yè)希望對(duì)其出口經(jīng)營(yíng)實(shí)施更大的控制時(shí)，管理者經(jīng)常建立獨(dú)立的出口部。出口部負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的所有國(guó)際客戶，出口部的管理者經(jīng)常控制對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的產(chǎn)品定價(jià)與促銷，該部人員具備特定國(guó)家或產(chǎn)品的專門知識(shí)，出口部管理者有責(zé)任處理與出口管理企業(yè)、國(guó)外分銷商和國(guó)外客戶之間的關(guān)系。當(dāng)企業(yè)采用直接出口戰(zhàn)略時(shí)，其他國(guó)家的銷售也可能向出口部管理部門提交報(bào)告。

3．國(guó)際分部。隨著公司擴(kuò)大其銷售力量的規(guī)模和在其他國(guó)家開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，出口部門通常隨之成長(zhǎng)為國(guó)際分部。國(guó)際分部在許多方面不同于出口部門，它通常規(guī)模較大并擁有較大的責(zé)任，除管理出口和銷售力量之外，國(guó)際分部監(jiān)督履行多種職能的國(guó)外子公司，其中絕大多數(shù)是銷售單位，但是，在其他國(guó)家采購(gòu)原材料和生產(chǎn)公司產(chǎn)品的單位也很普遍。國(guó)際分部還擁有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)豐富的職員，這些人員應(yīng)該履行比如洽談許可貿(mào)易與合資協(xié)議、翻譯促銷材料或提供有關(guān)不同國(guó)家文化與社會(huì)制度專門知識(shí)等職能。

另外，對(duì)于中等規(guī)模、經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和國(guó)家地區(qū)有限的公司來(lái)說(shuō)，國(guó)際分部結(jié)構(gòu)依然是一種普遍的、潛在有效的組織結(jié)構(gòu)。

4．世界地區(qū)結(jié)構(gòu)和世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。小企業(yè)由于本身的規(guī)模所限一般不采用世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或世界地區(qū)結(jié)構(gòu)。中型企業(yè)在國(guó)際銷售的產(chǎn)品多元化或國(guó)際市場(chǎng)區(qū)位的數(shù)量增長(zhǎng)時(shí)，世界地區(qū)結(jié)構(gòu)和世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將是國(guó)際分部的兩種不同的替代選擇。

在世界地區(qū)結(jié)構(gòu)中，地區(qū)或國(guó)家成為企業(yè)以地區(qū)劃分的分部，其擁有較高的自，可以為企業(yè)調(diào)整或開(kāi)發(fā)滿足當(dāng)?shù)鼗虻貐^(qū)特殊需要的產(chǎn)品。世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的每個(gè)分部承擔(dān)在世界范圍內(nèi)生產(chǎn)和銷售其產(chǎn)品或服務(wù)的責(zé)任，這樣可以獲得研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)或銷售上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

(二)國(guó)際化中小企業(yè)也可選擇網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是針對(duì)日趨復(fù)雜跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和愈加困難的企業(yè)內(nèi)外部溝通而產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)形式。它通過(guò)創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同效應(yīng)達(dá)到對(duì)企業(yè)內(nèi)、外部各種阻礙創(chuàng)意、信息、資源和能力流動(dòng)的各種邊界的滲透與克服，從而提升企業(yè)的跨國(guó)能力。

網(wǎng)絡(luò)組織的出現(xiàn)，表明企業(yè)在結(jié)構(gòu)建設(shè)方面不僅關(guān)心上述各種形式框架的選擇，而且更關(guān)注組織協(xié)調(diào)與控制的效率。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)根據(jù)協(xié)同的方向又分為一體化網(wǎng)絡(luò)組織和雙網(wǎng)絡(luò)組織兩種。

1．一體化組織網(wǎng)絡(luò)。在這種網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)的各個(gè)部門和子公司分散而不分離，彼此相互依賴，在總部或團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)下，要素、產(chǎn)品、資源、信息和人力在不同單位之間大量流動(dòng)。

中小企業(yè)內(nèi)部一體化網(wǎng)絡(luò)并不一定需要對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底改變。對(duì)于出口部或國(guó)際分部，一體化網(wǎng)絡(luò)要求企業(yè)根據(jù)其國(guó)際化戰(zhàn)略的目標(biāo)，建立高效的協(xié)同整合機(jī)制，摒棄上下等級(jí)與條塊分割的界線，適當(dāng)提高國(guó)際業(yè)務(wù)部門和國(guó)外子公司在企業(yè)中的地位，分配其足夠的資源，培養(yǎng)其對(duì)國(guó)際環(huán)境變化的感知、分析和預(yù)測(cè)的能力，加強(qiáng)其與國(guó)內(nèi)其他部門的協(xié)同，以促使企業(yè)作出快速的響應(yīng)。

2．雙網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)。雙網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)由內(nèi)部一體化網(wǎng)絡(luò)和外部網(wǎng)絡(luò)組織所組成。外部網(wǎng)絡(luò)也是由分散的、專業(yè)化的資源和能力組成，但它是各種組織的松散結(jié)合，相對(duì)開(kāi)放，是中小企業(yè)在核心企業(yè)、聯(lián)盟或團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下，與供應(yīng)商、外貿(mào)公司、行業(yè)組織、政府以及其他社會(huì)支持團(tuán)體以一定的方式建立外部網(wǎng)絡(luò)，相互借重資源和力量，形成相互依賴、相互支持的統(tǒng)一體，而內(nèi)部一體化網(wǎng)絡(luò)屬于企業(yè)性質(zhì)，相對(duì)封閉。

企業(yè)內(nèi)部一體化網(wǎng)絡(luò)是外部網(wǎng)絡(luò)的前提和基礎(chǔ)。兩者主要通過(guò)國(guó)際業(yè)務(wù)部門進(jìn)行鏈接。當(dāng)然，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)講，由于子公司資源和能力有限，某些外部的協(xié)調(diào)必須總部出面才能解決。

三、制約企業(yè)國(guó)際化組織結(jié)構(gòu)選擇的因素

任何一種國(guó)際化組織結(jié)構(gòu)模式都有其歷史局限性和適用范圍(本文不再贅述)，正如圖1所示的那樣，企業(yè)國(guó)際化的結(jié)構(gòu)選擇受到許多因素的制約。

(一)企業(yè)參與國(guó)際經(jīng)營(yíng)的程度

在企業(yè)國(guó)際參與程度(如國(guó)際銷售占企業(yè)總銷售的比例)較低的情況下，企業(yè)傾向于選擇較簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)形式，如出口部和有國(guó)外銷售機(jī)構(gòu)的國(guó)際分部結(jié)構(gòu)。隨著國(guó)際參與程度的提高，企業(yè)可能會(huì)選擇對(duì)國(guó)外某一市場(chǎng)進(jìn)行投資，設(shè)立地區(qū)子公司。

(二)公司國(guó)外所售產(chǎn)品屬性和多樣性

銷售消費(fèi)品的企業(yè)通常具有高度分權(quán)化的產(chǎn)品組織，這些企業(yè)往往選擇地區(qū)式組織結(jié)構(gòu)，以使當(dāng)?shù)氐娜嵝宰畲蠡Ｏ喾矗N售精密工業(yè)設(shè)備的公司，如銷售渦輪機(jī)的通用公司，則具有負(fù)責(zé)全世界范圍產(chǎn)品的集權(quán)化組織。一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品的多樣性也會(huì)促使企業(yè)逐漸將組織結(jié)構(gòu)向產(chǎn)品式組織結(jié)構(gòu)靠攏。

(三)公司的市場(chǎng)規(guī)模和重要性

企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整也會(huì)受到市場(chǎng)規(guī)模和重要性的影響。例如，中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)將集團(tuán)總部從北京遷往美國(guó)紐約，以利于在這個(gè)最大的個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中進(jìn)行更好的競(jìng)爭(zhēng)。

(四)公司國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般來(lái)說(shuō)包括國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn)略等四種形式(Bartlett and Ghoshal，1998)。每種戰(zhàn)略對(duì)當(dāng)?shù)胤磻?yīng)和全球效率的要求不同。全球戰(zhàn)略追求全球范圍的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，要求對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行集中管理，因而企業(yè)可在結(jié)構(gòu)上選擇世界產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)。多國(guó)戰(zhàn)略講究滿足地方差異化需求，企業(yè)往往選擇世界地區(qū)結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)快速的地方反應(yīng)。

(五)企業(yè)人力資源的能力

任何一種組織結(jié)構(gòu)都只是一種框架，只有充實(shí)具體的有能力的合適人才才能使這種形式框架產(chǎn)生內(nèi)在活力，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)更是如此。國(guó)際化人才的選聘、培訓(xùn)、發(fā)展和整個(gè)職業(yè)生涯管理不同于單純的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)，其面臨著文化、技能、情感和家庭方面的各種障礙。人力資源能力強(qiáng)的企業(yè)有可能迅速進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的人事安排和調(diào)整，人力資源差強(qiáng)人意的企業(yè)則可能在結(jié)構(gòu)選擇和調(diào)整時(shí)束手束腳，寸步難行。

(六)企業(yè)決策者的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)素質(zhì)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置在很大程度上受限于企業(yè)決策者(包括企業(yè)所有者)素質(zhì)的高低。很難想像一個(gè)緊盯國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的企業(yè)決策者能夠?qū)⒕χ攸c(diǎn)放在國(guó)際經(jīng)營(yíng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置上。另外，企業(yè)決策者過(guò)去積累的成功經(jīng)驗(yàn)也可能蛻化成企業(yè)的管理傳統(tǒng)，從而阻礙企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的變革。如過(guò)去的是成功的，過(guò)去的總是對(duì)的，這種思想束縛著決策者國(guó)際化企業(yè)家精神的產(chǎn)生。

四、中國(guó)國(guó)際化中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇要注意的問(wèn)題

國(guó)際化組織結(jié)構(gòu)選擇是一個(gè)系統(tǒng)工程，就如國(guó)際環(huán)境的變化一樣，充滿了各種風(fēng)險(xiǎn)，在這個(gè)過(guò)程中，必須注意以下幾方面的問(wèn)題。

(一)國(guó)際化組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的

正姐前文所述，企業(yè)的國(guó)際化組織結(jié)構(gòu)是相對(duì)穩(wěn)定的，但不是固定不變的，隨著國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品范圍和地域等因素的變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要隨之進(jìn)行調(diào)整。國(guó)際上許多著名的企業(yè)對(duì)此都有著深刻的教訓(xùn)和體驗(yàn)。如20世紀(jì)七八十年代，通用電器因固守mimi-GE組織結(jié)構(gòu)不能創(chuàng)造低價(jià)格優(yōu)勢(shì)與日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)而退出電子消費(fèi)品領(lǐng)域；日本花王公司由于對(duì)歐美市場(chǎng)缺乏及時(shí)響應(yīng)而一次次折戟沉沙(Bartlett and Ghoshal，1998)。

(二)企業(yè)要有全球性文化

當(dāng)一個(gè)組織的管理者與員工從全球而非國(guó)內(nèi)的視角看待戰(zhàn)略機(jī)遇時(shí)，全球性文化就形成了。企業(yè)國(guó)際化組織調(diào)整涉及多方利益，可能會(huì)激化許多矛盾。全球性文化意味著在組織的所有層次，成員都以一種共同的語(yǔ)言來(lái)闡述國(guó)際經(jīng)營(yíng)，這種共同語(yǔ)言為組織內(nèi)成員的交流和理解并接受公司在國(guó)際市場(chǎng)的行為提供了一個(gè)框架(Caprioni，Lenway，andMurtha，19941。全球性文化是國(guó)際化企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的企業(yè)基因，其所包含的共同價(jià)值觀、目標(biāo)和行為準(zhǔn)則是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的黏合劑，可以為結(jié)構(gòu)調(diào)整掃除思想和行動(dòng)上的障礙。

(三)國(guó)際化組織需要國(guó)際化人才

要實(shí)現(xiàn)中國(guó)中小企業(yè)的國(guó)際化，擁有國(guó)際化人才起著關(guān)鍵性的作用。企業(yè)國(guó)際化的結(jié)構(gòu)選擇和調(diào)整不僅是一次組織的結(jié)構(gòu)框架的變化，也是一次人才資源的配置過(guò)程。企業(yè)只有選派國(guó)際化的合適人才到具體的職位、崗位上，組織才能成為活的有機(jī)體，否則，國(guó)際化組織結(jié)構(gòu)只是一種中看不中用的“擺設(shè)”。