薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關，薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據(jù)員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。

一、酬薪管理在人力資源管理中的價值

薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。

薪酬管理在人力資源管理業(yè)務中起著重要的作用，是企業(yè)達成吸引、保留、激勵人才的重要手段，也是企業(yè)“創(chuàng)造—評價—分配”價值鏈的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)薪酬管理的重點工作是薪酬體系的設計與維護。一般來說，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定了人力資源管理戰(zhàn)略，人力資源管理戰(zhàn)略決定了薪酬體系戰(zhàn)略。企業(yè)的薪酬體系建設包含薪酬策略的選擇、薪酬水平的設計、薪酬結(jié)構(gòu)的設置、薪酬制度的制定和執(zhí)行。

合理有效的薪酬體系不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。

二、薪酬管理中存在的主要問題

技術革命和經(jīng)濟的全球化使企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了迅速的變化，為了既實現(xiàn)全球化的范圍經(jīng)濟又能夠在全球范圍內(nèi)具有創(chuàng)新性和柔性，越來越多的企業(yè)與合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的比率似乎很高。有人曾經(jīng)對49個國際戰(zhàn)略聯(lián)盟進行了研究，結(jié)果表明，三分之二的戰(zhàn)略聯(lián)盟在聯(lián)盟形成的兩年之內(nèi)就遇到了嚴重的管理和財務困難。其中，將近33%的戰(zhàn)略聯(lián)盟被聯(lián)盟雙方認為是失敗的。導致戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的一個重要原因是聯(lián)盟內(nèi)部的人力資源不能實現(xiàn)有效的整合。因此，探求人力資源的有效整合途徑就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟管理實踐的重要問題。

戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征

戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理不僅具有一般企業(yè)人力資源管理的基本特點，而且由于聯(lián)盟形成的復雜性，它還擁有自己的獨特方面：

聯(lián)盟雙方具有平等的地位

戰(zhàn)略聯(lián)盟是以平等互利的原則形成的經(jīng)營聯(lián)合體，聯(lián)盟組織中的各方都是平等的。首先是實力的平等，每一合作方都必須持有重要的王牌，無論是在技術、市場準入、人員或其他領域。任何一個合作者都不會要一個軟弱的合作伙伴。其次是權(quán)力的平等，權(quán)力的平等不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)比例大小的問題，也是一個思想觀念問題。合作的一方不能凌駕于另一方之上，聯(lián)盟中勢力較強的一方在制定管理決策時要考慮另一方的要求。第三是利益分配的平等，在聯(lián)盟中，各方必須獲得與其付出相應的收益。不能一方所得豐厚，而另一方所得微薄，這樣的聯(lián)盟是無法維持下去的。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的雇員來源多樣性

一個企業(yè)是否強大，除了看他們所創(chuàng)造的利潤外，還要看他們企業(yè)中人力資源的數(shù)量以及質(zhì)量?，F(xiàn)階段，企業(yè)的發(fā)展中，有效的建立人力資本的投資和保障體系，已經(jīng)成為相當重要的環(huán)節(jié)。

一、人力資源在電力企業(yè)中存在的問題

1．人力資源管理觀念差。人力資源管理就是將人才看作是本企業(yè)最大的財富和寶藏，從對人才的開發(fā)和保護為主，充分發(fā)揮人才的創(chuàng)造性和主動性，創(chuàng)造一種真正的文化氛圍，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略目標。但現(xiàn)階段很多企業(yè)的管理階層仍然將思想停留在怎么去管員工，將這些員工僅僅只是看成是一種創(chuàng)造財富的工具，并沒有真正去開發(fā)他們的潛能，從而抑制住了他們的積極性和創(chuàng)造性。時間長了，造成了大量的人才外流現(xiàn)象。長此下去，必然會對整個電力行業(yè)的發(fā)展帶來極為不利的影響。

2.冗員多而雜。很多人都知道，在電力企業(yè)工作的員工福利還是較好的，而且電力企業(yè)在很多地方的形象也好，被人們看成是一塊香餑餑。而電力企業(yè)人員多，其中不乏一些沒有能力的，濫竽充數(shù)的人，正是由于過多這樣的人出現(xiàn)，企業(yè)中人才的數(shù)量和質(zhì)量才得不到很好的保障，無形之中就出現(xiàn)了大量的冗員現(xiàn)象。雖然對此類現(xiàn)象進行了多次改正措施，可是效果很不明顯。

3．專業(yè)的人才稀缺。正如人們所看到的，在電力行業(yè)里面，真正的專業(yè)人才很少。因為這個行業(yè)是一個資金、技術密集型的行業(yè)，所以需要大量專業(yè)的人才去維護、生產(chǎn)和管理。但人才稀缺的問題抑制了整個行業(yè)的高速發(fā)展。很多企業(yè)針對這些問題，也采取了大量的措施，比如對企業(yè)的人才進行專門的培訓，但這樣的情況反而讓員工在企業(yè)里得不到真正的競爭壓力，培訓也大多只是走形式，員工的素質(zhì)和專業(yè)技能很難得到提高。

4.考核作用沒有真正的發(fā)揮出來。很多員工在進入電力企業(yè)以后，認為自己已經(jīng)端上了鐵飯碗，降低了意識，放松了壓力，時間一長，就形成一種避免競爭，勞動生產(chǎn)力低的現(xiàn)狀，這種現(xiàn)狀形成以后，很長的時間也得不到解決，于是形成一種輕考核、重關系的用人觀念，忽略了考核的重要性，考核的重要作用根本不能體現(xiàn)出來。

人力資源管理作為一門新興管理學科，近年來逐漸引起了學術界、企業(yè)界和政府部門的重視，有關人力資源管理的理論和實踐已成為當前經(jīng)濟學、管理學研究的熱點。本文試圖以人力資源培訓為切入點，探討培訓在人力資源管理中的重要作用。

所謂培訓是指組織（企業(yè)）根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和工作的實際需要，采取合適的形式，對新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程，并最終實現(xiàn)組織整體績效提升的一種連續(xù)性活動。人力資源培訓的核心就是要通過改善員工的工作業(yè)績和工作態(tài)度來提升組織的整體績效，實現(xiàn)組織目標，關注的是現(xiàn)在和未來。

培訓大致有四種類型。一是按培訓對象的不同，分為新員工培訓和在職員工培訓。二是按培訓形式的不同，分為在職培訓和脫產(chǎn)培訓。三是按培訓性質(zhì)的不同分為傳授型培訓和改善型培訓。四是按照培訓內(nèi)容的不同，分為知識性培訓、技能性培訓和態(tài)度性培訓等。

人力資源培訓是人力資源管理的一項重要內(nèi)容,是企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略目標的重要途徑,也是吸引人才、留住人才、不斷提高經(jīng)濟效益的重要手段。培訓對于組織的作用主要體現(xiàn)在四個方面：

1、培訓有助于組織培育和形成共同的價值觀、增強凝聚力。培訓的激勵作用遠大于保健功能，組織通過舉辦培訓，向員工灌輸組織的價值觀，使員工在接受新知識，新信息的過程當中，產(chǎn)生豐富的感悟，這些感悟與工作中的體驗相結(jié)合，給人以精神上的激勵，這使得培訓不僅具有拓展知識，提高技能的作用，而且具有鼓舞自信心，激發(fā)工作熱情的功效。因此，通過組織的培訓，員工可逐步理解并接受組織的價值觀，并引導員工將個人目標與組織的長遠發(fā)展緊密結(jié)合在一起，從而形成良好、融洽的工作氛圍。通過培訓，可以增強員工對組織的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神。

2、培訓有助于員工潛能的開發(fā)，是達到人與“事”相匹配的有效途徑。培訓的一個主要方面就是崗位培訓，其中崗位規(guī)范、專業(yè)知識和專業(yè)能力的要求被視為崗位培訓的重要目標，是將組織戰(zhàn)略目標與員工的個人職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，不斷使員工的潛能發(fā)揮出來。在科學技術日新月異和生產(chǎn)力快速發(fā)展的今天，企業(yè)的規(guī)模越來越大，但組織越來越精簡，人員越來越精干，組織形式由金字塔式向扁平式發(fā)展，這就對人的素質(zhì)提出了極大的挑戰(zhàn)，原來需要幾個人完成的工作或看管的機器，現(xiàn)在可能只要一個人完成，這就對員工的素質(zhì)和能力提出了更高的要求，因此培訓的內(nèi)涵是對員工潛在能力的開發(fā)，而不僅僅是知識的補足、技能的訓練，其目的是促進員工全面、充分地發(fā)展，通過培訓不僅提高員工崗位工作能力，增強工作信心，促進員工的價值觀念，工作作風及習慣的調(diào)整，從而給企業(yè)帶來無窮無盡的活力。

一、雙因素理論概述

赫茲伯格認為每個人都生活在特定的社會環(huán)境中，其中許多因素影響人的行為，這些影響因素可分為兩類：一類叫保健因素（Hygiene），主要指與工作環(huán)境和條件有關的外部因素，如薪金、管理方式、地位、安全、工作環(huán)境、人際關系等。沒有這些因素容易使人產(chǎn)生不滿意，降低人的工作積極性，具有這些因素可防止人們對工作產(chǎn)生不滿的情緒，但并不足以使人對工作產(chǎn)生積極的態(tài)度。另一類叫激勵因素（Motiviation），主要包括成就、賞識、晉升、工作本身、發(fā)展前途、責任等，它的存在有利于增加人的滿意度，提高人們的工作積極性，但沒有這些因素不至于引起人的不滿。赫茲伯格把員工的工作態(tài)度分為四種：滿意/沒有滿意、沒有不滿意/不滿意。他認為滿意的對立面不是不滿意，消除工作中的不滿意因素并不一定能使工作的結(jié)果令人滿意。這中間存在雙重的連續(xù)體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有滿意，而不是滿意。

赫茲伯格認為，滿意與不滿意是質(zhì)的差異，而不是量的差異。缺少保健因素，員工會感到不滿意；有了保健因素，員工并不一定會感到滿意，而是沒有不滿意。激勵因素具備時，員工會感到滿意，沒有激勵因素，員工不一定會感到不滿意，而是沒有滿意。

從雙因素的觀點出發(fā)，一個組織系統(tǒng)只有兩因素雙管齊下，方能全方位調(diào)動人員的工作積極性，提高工作績效。雙因素理論自產(chǎn)生以來，受到管理學界、企業(yè)學界的重視，他們認為雙因素理論對人力資源管理尤其是知識分子群體具有重要的意義。

二、雙因素理論的應用方法與原則

雙因素理論的核心在于：“只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感”這一論斷，因此如何認定與分析激勵因素和保健因素并“因材施政”這才是關鍵。比如就銷售人員的工資薪金設計來說，按照雙因素理論，應該劃分為基礎工資與銷售提成兩部分，基礎工資應屬于保健因素，銷售提成則屬激勵因素，對銷售人員而言，通常做法是低工資高提成，這樣才能促使銷售人員盡可能的多做業(yè)務。所以，雙因素理論運用于管理，首先在于對存在的各因素進行質(zhì)的分析與劃分，明確或創(chuàng)造出保健與激勵因素兩部分；其次，再進行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發(fā)員工工作的積極主動性。

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的日益完善，醫(yī)療市場的競爭也越來越激烈，醫(yī)院要想在激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位，就要不斷的更新管理理念，引進先進的技術。人力資源管理是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，對促進醫(yī)院的進一步發(fā)展有著重要的作用，直接影響著醫(yī)院管理的水平，影響著醫(yī)院經(jīng)營目標的實現(xiàn)。目前，我國醫(yī)院的人力資源管理仍然采用著傳統(tǒng)的模式，不能適應時代的發(fā)展要求。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，要充分的認識到人力資源管理的重要性，采取積極的措施提高人力資源管理水平，發(fā)揮人力資源管理的巨大作用。

一、加強醫(yī)院的人力資源管理是時展的要求

加強醫(yī)院的人力資源管理是市場經(jīng)濟下的必然要求。我國社會經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，為醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件，同時對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)提出了更高的要求。在新經(jīng)濟環(huán)境下，市場競爭日益激烈，醫(yī)院要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，就要不斷地更新管理理念，加強人力資源的管理，注重開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作。對醫(yī)院的管理而言，要求醫(yī)院管理人員積極開展工作，處理和協(xié)調(diào)醫(yī)院管理的各種關系：（1）處理好管理人員與工作之間的關系，保證每個崗位都有人員配備，更好地完成各項工作。（2）協(xié)調(diào)好人與人之間的關系。醫(yī)院的員工是各項工作主體，管理工作需要每個崗位進行協(xié)調(diào)，處理好人與人之間的關系，就能夠使各項工作在一個良好的環(huán)境下進行，可以提高工作效率，保證工作質(zhì)量。（3）激發(fā)員工的工作熱情，以飽滿的精神投入到工作中，這樣有利于發(fā)揮工作人員的潛力，發(fā)揮其創(chuàng)新精神。（4）定期地對人員進行培訓，提高其技能水平和職業(yè)道德，提高員工的綜合素質(zhì)，保證醫(yī)院的最佳效益。

二、加強醫(yī)院的人力資源管理有利于提高工作效率

醫(yī)院的人力資源管理應根據(jù)自身的經(jīng)營目標和工作人員的狀況，制定科學的管理制度，為員工營造一個良好的工作環(huán)境，為員工進行職業(yè)計劃，為員工指明方向。通過定期培訓，提高了員工的技能水平和職業(yè)道德，增強了員工的使命感和責任感，體現(xiàn)個人價值，促使員工明確自己的義務。培養(yǎng)員工積極向上的作風，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進員工隊伍的素質(zhì)，使員工變被動為主動，自覺完成醫(yī)院布置的工作，進而提高醫(yī)院的整體工作水平。在實際的工作中，要充分挖掘員工的潛力，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高醫(yī)院的工作效率。

三、加強醫(yī)院的人力資源管理是醫(yī)院發(fā)展的必然要求

隨著科學技術的突飛猛進和知識經(jīng)濟的迅速發(fā)展，國際競爭日趨激烈，人力資源在經(jīng)濟和社會發(fā)展中的功能將曰益突出。加強人力資源能力建設，優(yōu)化人力資源配置，越來越得到各國政府、企業(yè)及其他社會組織的重視。

1人力資源管理外包的內(nèi)涵

人力資源的概念起源于上世紀60年代，其含義為摘要：一個社會或組織所擁有的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總稱。而人力資源管理視員工為組織的資產(chǎn)，是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用和發(fā)展的全部管理過程和活動。

人力資源管理和傳統(tǒng)的人事工作相比，它強調(diào)入力資源在組織中所應有的重要地位，側(cè)重變革管理和人性管理。它是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然。同時，它將重點放在資源的獲得和使用上，滿足組織對人力資源的動態(tài)需求。在開放經(jīng)濟條件下，人才力逐漸成為實力的象征，人力資源將成為社會經(jīng)濟發(fā)展的第一資源。近年來，企業(yè)人力資源管理方式發(fā)生了深刻的變化，外包就是這種變化之一。人力資源管理外包可以降低企業(yè)的運作成本、促進績效的最優(yōu)化、提高企業(yè)的核心競爭力。外包就是指企業(yè)或單位把整個項目交給專門從事這種工作的公司。21世紀以來，歐美發(fā)達國家和日本興起了一種新型的外包服務——人力資源管理外包，一種企業(yè)委托第三方服務商連續(xù)提供過去通常是由企業(yè)內(nèi)部有關部門，非凡是人事行政部門從事的人力資源管理活動。通常第三方服務商會按照慣例，對提供的人力資源服務和企業(yè)簽訂協(xié)約并收取費用。廣義來講，任何以付費的方式將企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動交由企業(yè)外部機構(gòu)或人員完成的做法，都可以認作是人力資源管理外包。20世紀90年代以來，由于改革開放的推進，我國民營企業(yè)和外資企業(yè)相繼興起，人才開始在一定范圍內(nèi)流動。人力資源管理外包在我國應運而生各地的人才交流中心和職業(yè)介紹機構(gòu)開始為各類企業(yè)提供基于人事檔案的勞動用工手續(xù)的服務，這是我國早期的人力資源管理外包形式近年來。隨著我國加入WTO，人力資源管理外包服務先后在上海、北京、廣州、深圳、南京、寧波等地興起，人力資源管理外包行業(yè)進入了發(fā)展時期，具有高速的成長性和巨大的市場潛力。人力資源管理的外包實現(xiàn)了人力資源部門向企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的角色轉(zhuǎn)變。將部分事務性工作外包出去，讓人力資源部門的職員從繁重的低層次重復性事務中“解脫”出來，專注于比較重要的戰(zhàn)略性工作。比如企業(yè)的人力資源短期和長期規(guī)劃等等。促進其職能從事務性走向戰(zhàn)略性。然而，并不是所有的人力資源管理業(yè)務都適合外包，也并不是所有的外包服務商都適合企業(yè)的某項外包業(yè)務。選擇正確的外包業(yè)務以及為外包業(yè)務選擇合適的外包服務商，可以降低人力資源管理外包的各種風險。

2企業(yè)人力資源管理外包策略的選擇

2.1人力資源管理的外包方式現(xiàn)階段對人力資源管理外包的方式，普遍認為有三類摘要：一是專業(yè)的人力資源外包機構(gòu)，這類服務機構(gòu)集中配置了人力資源各方面的專業(yè)人才，從事人力資源管理外包專營活動，如人才市場、培訓公司、招聘網(wǎng)站、獵頭公司等組織機構(gòu)。由于長期從事某一種或某幾種職能的外包業(yè)務，他們具有較強的專業(yè)性，而且比較輕易形成規(guī)模效益，運營更加有效快捷。二是獨立于人力資源管理外包行業(yè)之外隸屬于其他的行業(yè)，此類機構(gòu)有廣泛的業(yè)務，人力資源管理外包只是他們諸多業(yè)務中的一項，此類多數(shù)為其它行業(yè)中的企業(yè)或機構(gòu)，例如數(shù)據(jù)調(diào)查公司、保險公司等。三是人力資源管理專家，他們大多為國內(nèi)外高等院校和科研機構(gòu)的教授學者們。人力資源管理專家的專業(yè)知識豐富權(quán)威、和時俱進，而且由于經(jīng)常被聘為企業(yè)的顧問或從事相關活動，他們也具備比較強的實踐經(jīng)驗這三類外包方式?jīng)]有明顯的界限，如人力資源專家可以置身于專業(yè)人力資源外包機構(gòu)或是某咨詢公司里，企業(yè)在選擇時應該根據(jù)自己的實際情況挑選適合的外包方式。

一、并購前的人力資源管理

并購是兼并和收購的簡稱。據(jù)統(tǒng)計，美國20世紀8O年代初上市的企業(yè)中已有40％兼并了其他企業(yè)或被其他企業(yè)收購。近年來的企業(yè)并購一般都基于長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標。榮事達集團通過成功的并購達到擴大市場份額、降低生產(chǎn)成本、增強競爭力的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標。財務、研發(fā)、市場推廣銷售渠道等等的客觀因素固然重要，但很多案例表明人力資源管理決定著企業(yè)并購的成敗。

人力資源是指一定范圍內(nèi)的人總體所具有的勞動總和，或者說是指能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力的人的總和。“人力”作為一種資源，與森林、礦山等自然資源相比，其關鍵差異在于，人力資源既是生產(chǎn)的承擔者，又是生產(chǎn)發(fā)展目的的實現(xiàn)者，即一切生產(chǎn)都是為了滿足人的發(fā)展和社會全面進步的需要。人力資源管理則是利用人力資源實現(xiàn)組織的目的。因此所有層次管理者的管理活動以及公司所有的經(jīng)營活動都會涉及到人力資源管理。企業(yè)的經(jīng)營活動說到底是資源的爭奪、組織及利用。在眾多的資源中，人作為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的生存、發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源管理。

在并購中，被并購公司由于客觀上處于被動地位，作為公司的員工自然而然地認為自己已被以前的雇主拋棄，而在新的雇主中又不可能獲得與其原有雇員一樣、公平、公正的待遇。這種心理壓力，造成了在并購期間員工的許多不合作表現(xiàn)。如何使被并購企業(yè)的員工積極配合并購活動是并購期間人力資源管理的首要任務。

一般在得知企業(yè)將被并購后員工就會軍心渙散，團隊已經(jīng)名存實亡了，職能部門也只是一個空架子。此時的組織已經(jīng)不是真正意義上的組織了，被并購公司的組織結(jié)構(gòu)在并購初期就松散了。這就是說在并購初期被并購企業(yè)各部門、各系統(tǒng)的員工已經(jīng)處于在其位不謀其政的狀態(tài)。

如何解決這一危機?近年來大部分并購企業(yè)的選擇是成立以人力資源管理為核心的并購管理小組。通過管理小組的工作最大限度地解決上文提到的危機，營造和諧的并購氣氛，引導員工積極參與并購工作，從而順利進行并購。管理小組由并購雙方人力資源管理人員組成。管理小組的任務是采取各類措施確保員工在整個并購期間的心理穩(wěn)定，一如既往地工作。當然，根據(jù)企業(yè)的實際情況也可從顧問公司聘請顧問，其中顧問公司的作用是為管理小組提供以往并購的實際經(jīng)驗并站在客觀中立的角度平衡雙方為各自利益而可能產(chǎn)生的不合適行為。管理小組擁有計劃執(zhí)行整個并購時期所有人力資源管理活動的權(quán)利。

1通過招聘挖掘有潛力成為企業(yè)文化人的員工

人力資源管理的第一個環(huán)節(jié)是人員錄用，這是企業(yè)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。在人員錄用時，我們必須以企業(yè)文化為導向，引進的新員工必須是有潛力成為企業(yè)文化人的員工，也就是說是經(jīng)過培育后能夠成為企業(yè)文化人的人。因此，在設計企業(yè)的招聘政策時，要通過廣告宣傳、公關活動等策略，讓招聘的人員了解本企業(yè)的文化，特別是公司的核心價值觀。利用合適的測評手段，錄用與本公司文化契合程度較高的人員。

企業(yè)文化主管人員要參與制定職位“入職要求”。同時還要制定相應的員工發(fā)展政策，培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。

2通過培訓將企業(yè)的價值觀內(nèi)化到員工思想

人力資源管理中的另一個重要環(huán)節(jié)是培訓。通過培訓，能將企業(yè)的價值觀內(nèi)化到員工的思想中，縮短員工的價值同化周期。因此，在企業(yè)文化導向的人力資源管理模式中，員工培訓是重中之重。

在整個培訓同化的過程中，要以“求大同存小異”的態(tài)度來對待新員工，不能急于求成。同時，在此過程中還要進行量化考核，考核員工是否符合企業(yè)文化，是否滿意企業(yè)及工作崗位。這種壓力能夠促使新員工嚴肅對待企業(yè)文化，并努力融入到企業(yè)文化中。

1崗位分析研究的意義和目的

1.1崗位分析的概念:所謂“崗位分析”,又叫職位分析、職務分析或工作分析,是人力資源管理的一項核心基礎職能。主要是指通過系統(tǒng)地收搜集獲取組織目標崗位有關的信息,對目標職位的工作性質(zhì)、任務、職責、相互關系以及任職工作人員的知識、技能、條件進行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析,并加以科學系統(tǒng)的描述,做出規(guī)范化記錄的過程。

1.2崗位分析的意義主要在于:

(1)使組織內(nèi)各崗位的工作職責更加明確,角色分工更加清晰

(2)可以優(yōu)化組織的機構(gòu)和職位設置,強化組織職能;

(3)有助于確定人力資源開發(fā)需求。