導(dǎo)語：施工企業(yè)成本管理創(chuàng)新論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

成本管理作為企業(yè)管理的核心，一直以來得到廣大企業(yè)的高度重視。應(yīng)該說許多企業(yè)在成本管理方面下了不小的功夫。例如，一些企業(yè)為適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，為求生存、求發(fā)展，逐步從粗放型經(jīng)營轉(zhuǎn)變成集約型經(jīng)營，一方面努力轉(zhuǎn)變成本管理經(jīng)營理念，提高全員成本意識；另一方面又加強與完善成本管理措施，先后推出一系列的管理辦法等，無論是內(nèi)容、方法還是模式，都實施了不同程度的創(chuàng)新，同時也取得了一定的成績。一些企業(yè)因此起死回生，一些企業(yè)則創(chuàng)造了不俗的經(jīng)濟效益。但隨著市場競爭的日益加劇，許多企業(yè)盡管在成本管理方面也下了不小的功夫，但成效卻不盡理想，似乎過去那十分奏效的管理辦法已越來越失去了原有的威力與作用。于是，企業(yè)成本管理下一步到底該怎么創(chuàng)新，值得人們深入思考與探討。針對當前一般施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀，筆者認為，施工企業(yè)成本管理創(chuàng)新在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上還應(yīng)強調(diào)以下方面：

一、必須以制度來進一步強化成本效益理念

世界先進企業(yè)的發(fā)展歷程表明，思想比資本更重要，而領(lǐng)先時代的經(jīng)營思想是企業(yè)繁榮的先決條件。因此，加強成本管理，增強成本管理意識尤其重要。一直以來，應(yīng)該說我們各企業(yè)都比較注重貫輸成本管理的意識，有些企業(yè)提出全員成本管理，使每位員工認識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務(wù)和責任，但往往成本還是沒能很好地控制。這是什么原因呢?筆者認為，關(guān)鍵是沒能用制度來把這一理念落實下去。那又怎么用制度來把這一理念落實下去呢?首先，必須建立與完善以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，按照成本管理責任制進行職責分工，將成本目標分解落實到部門、班組及個人，防止成本控制人人有責而人人不管的現(xiàn)象發(fā)生。目前，我國施工企業(yè)內(nèi)部普遍存在一種現(xiàn)象，即搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，卻無法降低成本。如，搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，雖然保證了質(zhì)量但增大了成本；再如，搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即便材料不存在浪費，但成本還是無法降下來。成本管理與控制不只是一個專門的成本管理機構(gòu)的工作，企業(yè)內(nèi)部每個部門、員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。其次，必須建立一套規(guī)范的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。這事實上是老生常談的課題了，但在實際工作中往往還是忽略了。任何管理活動都應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。成本管理體系中專案經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及專案效益方面對施工企業(yè)(總經(jīng)理或董事長)負責，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工專案成本管理體制沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來，有些項目經(jīng)理部往往簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，最終不了了之，使企業(yè)蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻沒有受到應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部的一技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，如不進行獎勵，則會對技術(shù)發(fā)明人的積極性產(chǎn)生負面影響，不利于工程項目的成本管理與控制。

二、施工企業(yè)的成本管理必須得有特點、有針對性

施工企業(yè)是項目導(dǎo)向型企業(yè)，突出表現(xiàn)為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了施工單位施工活動的經(jīng)濟效果，通過對工程成本的計算、考核和分析，可以反映施工單位的施工和管理水平。因此，工程項目成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。筆者認為，要抓好施工企業(yè)的成本管理就必須得圍繞著項目來實施展開。具體來說應(yīng)把握以下幾點：

1.推行與強化責任成本管理

隨著建筑市場的競爭愈演愈烈，施工隊伍急速膨脹，經(jīng)濟效益不斷下滑。在目前這樣嚴峻的市場形勢下，必須推行與強化責任成本管理來實現(xiàn)持續(xù)有效地控制成本支出。責任成本管理是根據(jù)生產(chǎn)成本責任和管理人員費用限額確定責任成本目標并加以嚴格管理的一種方法體系。這是項目成本核算與責任成本制度的有機結(jié)合，為項目成本管理與內(nèi)部經(jīng)濟責任制在責、權(quán)、利、效方面的結(jié)合提供了條件。在施工企業(yè)的項目成本核算與管理過程中，存在著許多可控制的環(huán)節(jié)，通過責任成本管理可以促進責任目標的順利實現(xiàn)。具體包括工程收入環(huán)節(jié)的責任成本、器材部門物資采購、進場、驗收入庫、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)的責任成本、生產(chǎn)作業(yè)層相應(yīng)的責任成本、勞動力、機械消耗環(huán)節(jié)的責任成本等，只有不斷強化這些環(huán)節(jié)的目標成本，項目整體成本才能真正實現(xiàn)可控，才能持續(xù)有效地控制成本支出。

2.強調(diào)全過程項目成本控制

成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目中標簽約到施工準備再到現(xiàn)場施工最后到竣工驗收及保修階段，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。項目工程成本全過程控制主要有工程投標階段的成本控制、施工準備階段的成本控制、施工階段的成本控制、竣工階段的成本控制和保修階段的成本控制等。

3.高度重視材料采購工作

針對施工材料采購品種較多、價格不宜控制的問題，公司可以組織財務(wù)、材料人員，充分利用電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立一個近兩年公司材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫，并隨時添加最新數(shù)據(jù)，各項目部可直接在聯(lián)網(wǎng)電腦上直接查詢所需有關(guān)信息，如采購價格、采購渠道、生產(chǎn)廠家等。這樣項目采購人員可方便地找到合格的供貨商，采購監(jiān)督人員也能很方便地找到監(jiān)督依據(jù)。同時，要建立完善的工程材料和設(shè)備國際采購渠道。在國際項目的實施過程中，工程需要的大量的工程材料和施工機械設(shè)備往往都需要從項目所在國以外的國際市場來進行采購，這必然會面臨一個如何建立國際采購渠道的問題，必須用物美價廉、運輸及時的所需工程物資來保證配合國際項目管理的有效實施。

4.切實抓好工期成本控制

由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。如何處理工期與成本的關(guān)系是施工成本管理工作中的一個重要課題。需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點，而不是工期越短越好。

工期成本管理的目標是正確處理好工期和成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一是為保證工期而采取的措施費用；二是因工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，其可能是由于施工環(huán)境、自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、返工等，其所引起的工期費用可稱為工期損失。一般情況下，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失方面，如為非自然因素導(dǎo)致的工期損失，隨時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。在確保工期達到合同條件的前提下，應(yīng)盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工趕進度，增大項目成本，導(dǎo)致虧損。

5.積極采用項目成本管理軟件

以上海五冶冶金建設(shè)有限公司為例，該公司采用具有遠程監(jiān)控能力的網(wǎng)絡(luò)軟件，由公司成本監(jiān)控系統(tǒng)和項目成本管理系統(tǒng)兩部分組成，分別適用于公司業(yè)務(wù)部門對項目的監(jiān)管和價格平臺的和項目部內(nèi)部成本管理。項目成本管理系統(tǒng)的管理原理有WBS分解、PDCA循環(huán)、四算對比及平臺化，由系統(tǒng)管理、進度計劃、收入管理、目標成本、材料管理、機械管理、成本管理、系統(tǒng)報表、財務(wù)接口9個模塊組成。在8個項目合同額共14億的工程項目上使用項目成本管理軟件，與項目成本有關(guān)的所有數(shù)據(jù)在項目部內(nèi)部相關(guān)人員可隨時查看。以前部門之間擁有相對獨立的職能和權(quán)限，各干各的，但實行流程化管理之后，部門之間、崗位之間既互相依賴，又互相制約，前面的工作干不完，后面的工作就沒法干。比如在合同結(jié)算時，原來只要有合同，錢就可以付出去了，而在系統(tǒng)中，部門之間按業(yè)務(wù)流程建立起相互制約關(guān)系，整個系統(tǒng)依靠崗位之間、部門之間相互制約，形成了嚴密的、精細化的管理。系統(tǒng)只認流程、數(shù)據(jù)而不認人，因此便管住了工程支出。

6.優(yōu)化施工圖相關(guān)設(shè)計

實行項目成本管理只是提高項目管理水平降低成本的一個方面。從更高一級的層面上來講，還應(yīng)對工程建設(shè)管理體制進行更深入的思考。在我國工程建設(shè)管理體制中，設(shè)計和施工均以工程量來計算費用，工程量越多越有效益的做法不是很合理的。實際上，承包商通過招標承擔了工程總承包的項目管理的角色之后，一定要對施工圖進行優(yōu)化設(shè)計，追求合理而科學(xué)的工程用量，使業(yè)主和承包商都能從中得到益處。只有這樣，才能使企業(yè)順應(yīng)國際項目管理“低成本競爭，高品質(zhì)管理”這一基本的做法，增強競爭能力。例如，中國某工程公司承擔孟加拉某河道的清淤工程，按計劃圖紙水下開挖設(shè)計底高程要-15米，但當時的挖泥船最深只能挖-12米。同時，還需購進新的清淤設(shè)備，工期也非常緊張。后經(jīng)過討論和咨詢專家，對設(shè)計進行了合理化改進，將開挖底高程抬高到-10米。最后，不僅不用改進挖泥船和購進新的清淤設(shè)備，縮短了工期，減少了工程投入，而且還改善了邊坡穩(wěn)定條件，減少了邊坡坍塌帶來的風險。

7.加強對分包工程的監(jiān)管

對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，還要科學(xué)、合理地確定分包工程價格，防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進度不合要求等問題發(fā)生。例如在特大橋施工項目里，筆者調(diào)查的某項目，將樁基礎(chǔ)施工分包給某一基礎(chǔ)公司，項目部對其監(jiān)管不力，支付工程款及代墊備料款900多萬元，實際結(jié)算才800萬元，多付的工程款很難追回，最后只能終止分包合同。