導(dǎo)語(yǔ)：EPC總承包項(xiàng)目成本管理分析一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀(guān)點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

1epc工程總承包項(xiàng)目成本概述

EPC項(xiàng)目總承包是根據(jù)承包商的要求簽訂有關(guān)合同，嚴(yán)格依據(jù)合同執(zhí)行，并且對(duì)參與本項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和調(diào)試的所有過(guò)程進(jìn)行合同。在合同允許的范圍內(nèi)，總承包商應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、工期和安全承擔(dān)責(zé)任。保證項(xiàng)目按時(shí)保證質(zhì)量的完成是首要問(wèn)題，所以要在項(xiàng)目產(chǎn)品與管理等相關(guān)流程上做好工作安排，確保高效的完成。并且需要重視的是產(chǎn)品創(chuàng)新的重點(diǎn)是產(chǎn)品的質(zhì)量和功能，項(xiàng)目管理過(guò)程需要注意項(xiàng)目的實(shí)施效率[2]。EPC項(xiàng)目成本是指項(xiàng)目具體執(zhí)行所需的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、調(diào)試等費(fèi)用，以及專(zhuān)門(mén)的研發(fā)費(fèi)用和管理部門(mén)的各種費(fèi)用。整個(gè)項(xiàng)目的成本控制是EPC經(jīng)理關(guān)注的重點(diǎn)。只有全面控制相關(guān)成本的管理，盡可能達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期所要達(dá)到的目標(biāo)從而以低成本達(dá)到較高的價(jià)值。所以說(shuō)，EPC項(xiàng)目的成本分析可以有效提高成本管理效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。

2EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理范圍

EPC項(xiàng)目成本管理需要系統(tǒng)、有組織的預(yù)測(cè)、規(guī)劃、會(huì)計(jì)、控制、分析和評(píng)估整個(gè)項(xiàng)目的所有成本和費(fèi)用。（1）項(xiàng)目成本的預(yù)測(cè)和計(jì)劃稱(chēng)為預(yù)管理。根據(jù)規(guī)模，類(lèi)型，施工進(jìn)度，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和資源準(zhǔn)備情況，采用科學(xué)的計(jì)算方法對(duì)工程造價(jià)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)。依據(jù)數(shù)據(jù)，制定項(xiàng)目成本計(jì)劃，是EPC項(xiàng)目日常成本控制的參考依據(jù)和行動(dòng)計(jì)劃。（2）項(xiàng)目成本控制的過(guò)程也稱(chēng)為過(guò)程管理，嚴(yán)格按照成本計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中涉及的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制，把項(xiàng)目的具體指出進(jìn)行詳細(xì)的羅列。（3）項(xiàng)目成本分析和評(píng)估是事件管理。將實(shí)際成本與計(jì)劃成本進(jìn)行比較，找出增加或減少成本的主客觀(guān)因素，并制定可行的方案以有效降低項(xiàng)目成本[3]。由此可見(jiàn)，EPC項(xiàng)目的成本管理能夠反映整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)濟(jì)效益，其目的是不斷降低EPC項(xiàng)目的成本。整個(gè)管理工作的中心任務(wù)是不斷提高成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，以最低的成本實(shí)現(xiàn)商定的質(zhì)量目標(biāo)工期，最終完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須不斷提高企業(yè)管理模式，提高EPC項(xiàng)目的成本管理能力，合理補(bǔ)償活動(dòng)成本，使企業(yè)的再生產(chǎn)順利進(jìn)行。同時(shí)，要不斷改進(jìn)，挖掘潛力，降低成本，提高整體效益。

3EPC總承包模式下各階段成本管理的控制方法

3.1設(shè)計(jì)階段。在本階段，采用規(guī)定額度的設(shè)計(jì)的方法，即按照事先預(yù)設(shè)的目標(biāo)預(yù)算和形成的設(shè)計(jì)任務(wù)手冊(cè)對(duì)初步設(shè)計(jì)進(jìn)行控制，并結(jié)合初步設(shè)計(jì)總預(yù)算的批準(zhǔn)對(duì)工程圖紙進(jìn)行設(shè)計(jì)。一般來(lái)說(shuō)，配額設(shè)計(jì)是為了確保項(xiàng)目在完成以后不會(huì)超過(guò)總投資所規(guī)定的額度。3.2采購(gòu)階段。（1）項(xiàng)目采購(gòu)制度要盡可能的不斷進(jìn)行更新。EPC項(xiàng)目經(jīng)理一方面要進(jìn)一步完善相關(guān)的采購(gòu)管理體系，另一方面要嚴(yán)格按照采購(gòu)流程的要求進(jìn)行工作，為項(xiàng)目采購(gòu)成本的控制奠定良好的基礎(chǔ)。在組織結(jié)構(gòu)和分工方面，EPC項(xiàng)目管理部需要規(guī)范物資采購(gòu)流程，明確相關(guān)人員的權(quán)利和責(zé)任。（2）制定合理的采購(gòu)預(yù)算，把價(jià)格限定在一定范圍內(nèi)。在EPC項(xiàng)目的采購(gòu)工作中，預(yù)算人員不僅要結(jié)合核定的項(xiàng)目預(yù)算，還要結(jié)合市場(chǎng)穩(wěn)定的價(jià)格和指導(dǎo)性?xún)r(jià)格，獲得最后的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。如果在采購(gòu)中遇到超出限定價(jià)格的問(wèn)題應(yīng)及時(shí)找到有關(guān)部門(mén)進(jìn)行協(xié)商并找出解決辦法。（3）確保選擇合適的材料供應(yīng)商。首先是確保供應(yīng)商清單合格，并列出了采購(gòu)方法。在列出物料采購(gòu)目錄之后，還應(yīng)考慮分配和存儲(chǔ)的影響，以形成合理的EPC項(xiàng)目供應(yīng)商清單。具體的采購(gòu)方式包括直接采購(gòu)，詢(xún)價(jià)采購(gòu)，招標(biāo)和公開(kāi)招標(biāo)。EPC項(xiàng)目部可以根據(jù)具體標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際情況選擇合理的采購(gòu)方式。其次，確定供應(yīng)商合同?？偝邪添?xiàng)目部根據(jù)價(jià)格優(yōu)惠，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和信譽(yù)要求選擇合理的供應(yīng)商。最重要的是確保材料的質(zhì)量，并將其用作降低采購(gòu)成本的基礎(chǔ)。另外，在選擇供應(yīng)商數(shù)量時(shí)，我們不僅必須選擇多個(gè)供應(yīng)商以確保供應(yīng)多樣化，而且還必須確保供應(yīng)商數(shù)量更優(yōu)惠。此外，EPC項(xiàng)目部對(duì)供應(yīng)商（包括在項(xiàng)目采購(gòu)管理中的供應(yīng)商）進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，并迅速更換或添加供應(yīng)商。（4）我們還應(yīng)該注意材料的使用。由于設(shè)計(jì)工作總是有一定的裕度，EPC工程中會(huì)有少量的剩余材料。因此，合理利用這些剩余物資也可以有效控制EPC項(xiàng)目的采購(gòu)成本。EPC項(xiàng)目允許材料部門(mén)主要負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的物料平衡。在編制材料采購(gòu)清單時(shí)，要充分考慮物料的數(shù)量、規(guī)格、類(lèi)型和物料庫(kù)存模式，并與有關(guān)人員核對(duì)是否可以用于新項(xiàng)目，最大限度地利用廢棄材料，減少采購(gòu)費(fèi)用[4]。3.3施工階段。（1）進(jìn)一步加強(qiáng)建設(shè)全過(guò)程審計(jì)工作。在EPC工程建設(shè)階段，加強(qiáng)審計(jì)可以有效地控制工程造價(jià)。與全面預(yù)算管理和成本管理一樣，審計(jì)管理也應(yīng)注重管理。為了提高EPC項(xiàng)目的成本管理水平，可以從事前審計(jì)、過(guò)程審計(jì)和事后審計(jì)三個(gè)方面加強(qiáng)審計(jì)管理。（2）在EPC工程建設(shè)中，應(yīng)注意各個(gè)部門(mén)之間的相互合作。一方面，總承包項(xiàng)目部要實(shí)行施工計(jì)劃管理，把施工計(jì)劃完成并盡力做到最好，注意對(duì)分包商計(jì)劃施工方案的審核工作。當(dāng)計(jì)劃有所變更時(shí)，相關(guān)部門(mén)要共同協(xié)商處理，拿出最理想的應(yīng)對(duì)方案，總承包項(xiàng)目部計(jì)劃部協(xié)助相關(guān)部門(mén)共同處理變更計(jì)劃過(guò)程中的成本問(wèn)題，并注意合同管理，確保合同核算管理的完整性。另一方面，EPC項(xiàng)目財(cái)務(wù)部應(yīng)及時(shí)與計(jì)劃部溝通，協(xié)調(diào)內(nèi)部成員之間的兩部門(mén)工作，完善計(jì)劃和付款流程的信息流，并及時(shí)將流程進(jìn)度分發(fā)給分包商。同時(shí)，對(duì)EPC項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，確保項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和成本。

4案例分析

在文化和藝術(shù)中心項(xiàng)目中的總面積約為400000m2，包括圖書(shū)館、美術(shù)館、藝術(shù)館等。本項(xiàng)目采用EPC模式，承包商是本地的作為中國(guó)領(lǐng)先的總承包公司，由于項(xiàng)目工期短、復(fù)雜性高、成本控制困難，公司采用BIM技術(shù)協(xié)助項(xiàng)目管理實(shí)施，并進(jìn)行項(xiàng)目管理。在此過(guò)程中，主要使用BIM軟件，例如AutodeskRevit和CAITA。首先，使用三維建模功能AutodeskRevit、設(shè)計(jì)人員和其他學(xué)科來(lái)構(gòu)建獨(dú)立的模型體系結(jié)構(gòu)、設(shè)備等。碰撞檢測(cè)和問(wèn)題解決一體化設(shè)計(jì)管道及各種學(xué)科通過(guò)碰撞試驗(yàn)，提高了圖紙質(zhì)量，避免了碰撞后施工方案的優(yōu)化，大大降低了施工階段的返工現(xiàn)象。同時(shí)，采用BIM模型計(jì)算項(xiàng)目，加強(qiáng)成本管理的控制。其次，將已建立的三維模型與既定的施工進(jìn)度計(jì)劃相結(jié)合，采用BIM技術(shù)實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)條件調(diào)整計(jì)劃，充分利用施工現(xiàn)場(chǎng)資源，控制施工進(jìn)度。最后，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，BIM技術(shù)用于記錄各組件、設(shè)備和材料的詳細(xì)信息，并為項(xiàng)目建立云平臺(tái)。當(dāng)組件結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理可以查詢(xún)組件信息并提出新的解決方案。同時(shí)，建立了云平臺(tái)，為施工階段的物資采購(gòu)人員提供了大量的方便，提高了現(xiàn)場(chǎng)的可控性。

5結(jié)語(yǔ)

EPC模式已逐漸成為業(yè)主首選的管理模式。加強(qiáng)BIM技術(shù)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的應(yīng)用，將給項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程的成本控制帶來(lái)好消息。通過(guò)數(shù)據(jù)的積累，建立了BIM大數(shù)據(jù)平臺(tái)，設(shè)計(jì)人員和施工人員可以在管理過(guò)程中輸入相關(guān)的專(zhuān)業(yè)問(wèn)題和異常問(wèn)題，方便管理人員之間的溝通。同時(shí)，采用BIM技術(shù)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的集成化管理，完善組合和施工管理，建立信息模型，比較不同的時(shí)間和不同的過(guò)程，嚴(yán)格控制成本管理，從而極大地提高了項(xiàng)目抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。總之，隨著EPC市場(chǎng)的快速發(fā)展，EPC公司之間的競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來(lái)越大。好的EPC能夠適應(yīng)市場(chǎng)導(dǎo)向，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，降低成本。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益已成為一個(gè)高層次的大問(wèn)題。許多EPC公司都需要關(guān)注，這也使得EPC項(xiàng)目的成本管理成為可能，使其提升到管理學(xué)科的前沿。

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作者:高靖 單位:廣東省建科建筑設(shè)計(jì)院有限公司