導(dǎo)語：創(chuàng)新項目管理方式提升電力管理水平一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

傳統(tǒng)管理模式設(shè)施包括財務(wù)部門、采購部門、人力資源部門等，來實現(xiàn)項目目標(biāo)；但在項目實際運行中，通常會產(chǎn)生部門之間的摩擦，須耗費時間和精力來進行協(xié)調(diào)，而這又會增加項目運行成本，最后導(dǎo)致效力下降，影響利潤水平。而項目管理，它是指在資源約束下，通過運用專門的知識、技能、工具和方法來實現(xiàn)或者超過項目事先設(shè)定的需求或者愿望。不同部門之間，由于同一項目組成一個團隊，項目經(jīng)理是項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)團隊成員準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)的完成項目的最終任務(wù)。因此，在項目管理過程中，項目管理者既是項目的執(zhí)行者，同時又是項目的需求確定、項目遴選、項目實施進度全過程的設(shè)計者，在項目實施過程中對時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、采購、人力等資源進行全方位監(jiān)控。如何將項目管理法融入電力工程項目中，一直是實踐者探討的熱點。

1電力工程管理中常用管理模式

近年來，電力公司導(dǎo)入源于建造工程領(lǐng)域的EPC、CM等管理模式來提升項目管理水平。

1.1傳統(tǒng)的項目管理模式———DBB管理模式DBB管理模式是世界上最為通用的模式，應(yīng)用于金融工程、項目咨詢管理等廣泛領(lǐng)域，如世行、亞行貸款項目以及國際咨詢工程師聯(lián)合會項目。該管理模式最突出的優(yōu)點是項目必須按照設(shè)計→招標(biāo)→建造的先后順序進行，之后上一個階段完成后另一個階段來開始進行。它的具有通用性強、應(yīng)用面廣、規(guī)避風(fēng)險和減少投資成本等優(yōu)點，不足之處是項目周期長、管理費用高、容易出現(xiàn)項目糾紛等。

1.2建筑工程管理方式———CM管理模式CM管理模式中項目委托人必須在項目開始雇傭經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)耍–M經(jīng)理）負責(zé)項目設(shè)計和施工的管理。他打破了DBB管理模式中固定的項目實施順序，委托人和受托人的項目經(jīng)歷和工程組成聯(lián)合小組，共同負責(zé)項目的規(guī)劃、設(shè)計和施工，項目工程分項工程設(shè)計完成后可立即對外招標(biāo)，因此，它有周期短、費用省、風(fēng)險小、收益快等優(yōu)點，不足之處是承包費用較高。

1.3項目承包模式———PMC管理模式PMC管理模式是指項目委托人聘請專業(yè)的項目管理公司對工程項目進行管過程或分階段的管理和服務(wù)。在PMC管理模式，承包商參與程度和職責(zé)范圍不同，具有較大的靈活性。該管理模式有三大特點：一是項目主體工程和重點任務(wù)委托給PMC承包商；二是項目管理水平相對穩(wěn)定，能在實踐中不斷得到提升，形成專業(yè)化的項目管理團隊；三是優(yōu)化項目程序，降低項目成本。

1.4設(shè)計、采購、建造模式———EPC管理模式20世紀(jì)80年代美國創(chuàng)新了EPC模式，該模式在工程承包市場得到了廣泛應(yīng)用，特別適合于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等工程。在EPC管理模式中委托方的主要任務(wù)是對竣工的項目進行驗收，承包商承擔(dān)了工程大部分風(fēng)險。在實際工作中，如果委托方委托項目管理公司作為代表，對項目工程的設(shè)計、采用到施工進行全面管理。

2電力工程管理中存在的主要問題

當(dāng)前我國電力工程項目管理存在的問題主要表現(xiàn)在以下三個方面。①工程管理人員整體素質(zhì)低下。我國電力工程管理人員中小學(xué)文化程度占20.5%，初中文化程度占57.8%，高中文化程度占15.5%，本科及以上文化程度占6.2%。文化素質(zhì)低下的直接后果是效益意識淡薄，間接后果是短期內(nèi)無法接受新技術(shù)、新管理方式；導(dǎo)致投資觀念淡薄，成本核算和管理知識無法更新，項目實施進程緩慢，組織協(xié)調(diào)性差，以致無法按照既定要求和目標(biāo)完成工程所規(guī)定的任務(wù)。②工程施工進展控制小力度弱。在整個業(yè)務(wù)管理流程中，供用電技術(shù)工程公司是關(guān)鍵。從電力上下游公司講，供用電技術(shù)工程公司是龍頭；從各公司之間的協(xié)調(diào)性講，供用電技術(shù)工程公司又發(fā)揮了穿針引線的作用。在公司內(nèi)部與用戶電力工程有關(guān)的部門有業(yè)務(wù)部、工程管理部和財務(wù)部。財務(wù)部負責(zé)各用戶收取技術(shù)咨詢費、工程款，向施工單位撥付工程款和向供應(yīng)商撥付材料款和設(shè)備款，作用十分明確。其余部門則在電力工程進展的各個階段分別擔(dān)當(dāng)各自的職責(zé)，這就出現(xiàn)部門間多次的交接，交接多了會影響到電力工程施工的進展。③工程實施中仍然存在違規(guī)操作。在上程施上結(jié)束，進行驗收后，應(yīng)組織施工單位進行工程決算，并經(jīng)審核后，統(tǒng)一向用戶收取工程余款和向施工單位、材料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商支付余款。但是再實際施工管理過程中往往就存在著問題與違規(guī)操作。此外，在項目施工過程中，管理人員試圖阻撓工程監(jiān)理人員工作，子項目中工程監(jiān)理徒有形式。

3電力工程管理模式創(chuàng)新對策

盡管電力工程管理模式創(chuàng)新取得了一定成果，但創(chuàng)新的管理模式應(yīng)該一分為二的看，既有優(yōu)點又有缺點，如何根據(jù)實踐創(chuàng)新出一套與實踐相吻合的管理模式，筆者根據(jù)長期實踐觀察和創(chuàng)新實踐中出現(xiàn)相關(guān)問題，提出了以下幾個方面的對策。①在項目管理中導(dǎo)入比較法。每個項目工程實施的內(nèi)外環(huán)境存在差異，如果按照某種固定模式進行項目管理，除了降低工程實施進度外，而且還會提高工程施工費用和降低管理效率。因此，必須結(jié)合項目環(huán)境，因地制宜靈活地選擇項目管理模式。這就要求采用比較法，將項目管理模式應(yīng)用于項目管理模擬過程中，比較分析各種項目管理模式的優(yōu)缺點，按照成本原則和效益效益原則擇優(yōu)選擇合適的管理模式。②在項目管理中融合工程監(jiān)理。盡管在電力工程管理制度中，要求監(jiān)理參與，對項目工程進行監(jiān)控。從電力工程施工工程中，部分緩解監(jiān)理監(jiān)控徒有虛名、有名無實。如設(shè)計環(huán)節(jié)的管理，施工階段的投資，項目進度控制，合同管理等。此外，有些項目管理人員還試圖阻撓工程監(jiān)理人員開展工作。工程監(jiān)理進入電力項目工程全過程，除了監(jiān)理所承擔(dān)的分內(nèi)工作外，還幫助項目管理人員識別項目管理中的核心問題，對項目施工進行技術(shù)指導(dǎo)。將工程監(jiān)理轉(zhuǎn)化為項目管理中的一個重要環(huán)節(jié)，提升項目工程施工質(zhì)量和管理水平。因此，在實踐工作中，項目管理人員必須以合同、組織等多元化手段支持監(jiān)理工作，將監(jiān)理工作制度落到試圖，實現(xiàn)項目管理與工程監(jiān)理有效融合。③界定項目管理邊界，提升項目管理過程的可控性。項目管理通過上級對下級的適當(dāng)授權(quán)才使得項目正常運行。項目相關(guān)部門在授權(quán)范圍內(nèi)形式權(quán)利才會有效，如果出現(xiàn)權(quán)利真空，項目將出現(xiàn)管理盲區(qū)，如果權(quán)利重疊，將會出現(xiàn)部門糾紛或者摩擦，這都將會影響項目實施進度和效率。此外，界定項目管理邊界，有利于管理部門盡早發(fā)展問題，有效地進行項目控制。④提高技術(shù)人員、經(jīng)營管理人員水平和勞務(wù)人員素質(zhì)水平是提高電力工程施工管理水平的基礎(chǔ)。在國內(nèi)外工程實施期間，為年輕、技術(shù)職稱低、學(xué)歷程度低下的管理人員、技術(shù)員工等提供鍛煉的機會。同時技術(shù)培訓(xùn)和激勵機制掛鉤，加大技術(shù)管理人員的培訓(xùn)力度，推進人才工程，以利于各類人才成長。⑤建立和完善以責(zé)任制為核心的各項規(guī)章制度和上作程序。完善現(xiàn)有工程標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)，建立以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為主體的指標(biāo)體系，在指標(biāo)體系建立的過程中結(jié)合定性和定量指標(biāo)，以此強化管理意識。創(chuàng)新現(xiàn)有項目管理體系，在項目體系創(chuàng)新過程中，以質(zhì)量為綱，以效益為本。同時，完善標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)和創(chuàng)新項目管理模式過程中，積極與國際接軌。⑥推進企業(yè)科技進步，使用現(xiàn)代化管理軟件提高管理效率。科技創(chuàng)新目的是整合既定資源而提高效率。

目前國際上適合項目管理的軟件較多，它們將進度、資源、資源限量和資源平衡很好地結(jié)合起來，基于要完成的工程量或工作量并結(jié)合施工承包商的人材機資源而制定出來的定量的切實可行的科學(xué)合理的進度計劃，科學(xué)規(guī)劃項目實施進度，規(guī)避了過去經(jīng)驗性結(jié)論導(dǎo)致的工程進程模糊等。在實際的工程管理中現(xiàn)代化管理軟件可以大大提高管理效率，但需要指出的是，任何計算機系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，都僅僅是一種工具，都是需要通過人來使用才能發(fā)揮其作用的，否則，即使計算機再先進，軟件功能再強，也只能是一種擺設(shè)。

4結(jié)語

提升電力工程管理水平貫穿電力發(fā)展歷程長河，這將決定了電力工程項目管理模式創(chuàng)新歷史性。如何提高電力工程項目管理水平，需要貫徹思想“從實踐中來，到實踐中去”的理念，因此，研究實踐、分析實踐和總結(jié)實踐是電力工程管理模式創(chuàng)新的源泉。