導(dǎo)語：高速公路管理模式論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1招標(biāo)文件的編制

1.1設(shè)計管理

在專用條款中專門設(shè)置了條款要求總承包方要確保施工圖設(shè)計與初步設(shè)計有機結(jié)合并保持其一致性，即施工圖設(shè)計相關(guān)系數(shù)的取值及工程的安全可靠度應(yīng)不低于初步設(shè)計，防止降低結(jié)構(gòu)安全系數(shù)，選用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)下限，對發(fā)包人的長期利益造成損害，杜絕發(fā)生大量負(fù)變更來創(chuàng)造盈利空間。合同賦予了發(fā)包人在施工圖審查方面的絕對權(quán)力。

1.2變更定義與管理

合同明確了只有發(fā)包人擁有批準(zhǔn)變更的權(quán)限，沒有發(fā)包人或經(jīng)發(fā)包人批準(zhǔn)的監(jiān)理人的指令，承包人不能進行任何工程變更。承包人對自身的設(shè)計、采購、施工、竣工試驗、竣工后試驗存在的缺陷，自費修正、調(diào)整和完善，不屬于變更。為完成本合同工程，除本合同規(guī)定可以調(diào)整合同總價的項目外，其它任何超出工程內(nèi)容的項目、數(shù)量的增加以及由此增加的費用，由承包人負(fù)責(zé)，但相關(guān)的變更手續(xù)必須按照規(guī)定辦理。建議變更的利益分享。對因發(fā)包人批準(zhǔn)采用承包人提出的變更建議，使工程的投資減少、工期縮短、獲得長期運營效益或其他利益，在合同中規(guī)定了利益分享辦法，總承包方60%，發(fā)包人39.7%，勘察設(shè)計咨詢監(jiān)理單位0.3%，這個0.3%將鼓勵勘察設(shè)計咨詢監(jiān)理單位加大工作力度，嚴(yán)把優(yōu)化設(shè)計和變更關(guān)。

1.3合同價格調(diào)整

設(shè)計施工總承包項目主要特征就是總價合同，利益、風(fēng)險共存。但鑒于有些政策性因素造成的變更引起的風(fēng)險較大，承包人無法承擔(dān)，界定以下六種情形造成的變更予以調(diào)整合同總價:(1)發(fā)包人在經(jīng)上級交通主管部門主持評審?fù)ㄟ^的初步設(shè)計基礎(chǔ)上提高或降低建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)模引起的變更設(shè)計的增減費用;(2)依據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計文件，因發(fā)包人原因造成的以下設(shè)計變更增減的工程費用:1)連續(xù)長度2km以上的路線方案調(diào)整的;2)連接線的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模發(fā)生變化的;3)互通式立交的數(shù)量發(fā)生變化的;4)大中橋的數(shù)量、橋型發(fā)生變化的;5)路面結(jié)構(gòu)類型、寬度發(fā)生變化的;(3)合同簽訂后，因法律、行政法規(guī)、國家政策變化和執(zhí)行新頒布的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范引起的合同價格調(diào)整;(4)合同執(zhí)行過程中，主要原材料(鋼筋、鋼絞線、水泥、瀝青、燃油)價格按季進行監(jiān)測，實施期滿，累計主要原材料(鋼筋、鋼絞線、水泥、瀝青、燃油)變化額度超過總包合同價的±5%(含5%)時。主要原材料(鋼筋、鋼絞線、水泥、瀝青、燃油)價格變化以新疆維吾爾自治區(qū)交通廳公路工程定額站公布的為準(zhǔn)。(5)由于不可抗力原因(包括自然災(zāi)害)造成工程費用的增加;(6)合同約定的其他違約金、保證金增減的款項調(diào)整。合同執(zhí)行過程中，非上述情形引起的其他費用增減，均由承包人自行承擔(dān)，發(fā)包人不予支付。

1.4變更價款確定

補充了工程變更定價原則。如果批復(fù)的初步設(shè)計概算中有相同或相近項目的單價時，直接套用概算單價并按約定的費用下浮比例下浮;否則，新價格的確定按批復(fù)初步設(shè)計概算時的概預(yù)算編制辦法、定額和相關(guān)規(guī)定，以及批復(fù)初步設(shè)計概算中的費率和材料單價由監(jiān)理人編制變更設(shè)計概算，并按約定的費用下浮比例下浮后確定變更單價及合價。

1.5資金計劃與計量支付

為防止總承包方冒估工程進度，套取現(xiàn)金流，合同中對此類風(fēng)險進行了識別，在合同條款中增加了用款計劃管理的相關(guān)內(nèi)容，要求承包人應(yīng)保證用款計劃的準(zhǔn)確性。當(dāng)其用款計劃小于其實際的月付款申請時，發(fā)包人僅按其用款計劃數(shù)額支付監(jiān)理人核準(zhǔn)的月付款申請，不足部分與下月付款申請一并支付。當(dāng)其用款計劃超過其實際的月付款申請時，超過5%以上部分的發(fā)包人已申請來的資金將按銀行同期同類貸款利率收取承包人給發(fā)包人造成的資金沉淀成本。計量支付采用的是按月工程形象進度申請付款。監(jiān)理工程師對對承包人提出的已完工程量按照總價包干、分項進度統(tǒng)計、按進度比例支付的原則，通過核實工程量實際完成情況對承包人進行計量支付。即以批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算中的“項”、“目”、“節(jié)”組合后作為進度統(tǒng)計計算的基礎(chǔ)，依據(jù)其合價考核工程進度的完成比例進行支付，當(dāng)某項支付達到合價的85%時即暫停支付，剩余15%支付款待該項工作內(nèi)容全部完成后經(jīng)監(jiān)理人簽認(rèn)且扣除應(yīng)扣留款項后一次支付。

1.6承包人原因可能造成的風(fēng)險識別與防范

對因設(shè)計原因造成的征地拆遷變化而給發(fā)包人帶來的風(fēng)險，合同中做出了相應(yīng)規(guī)定，將因設(shè)計原因造成的征地拆遷變化而給發(fā)包人帶來的風(fēng)險由總承包方承擔(dān)，迫使總承包方在勘察設(shè)計中的征地拆遷調(diào)查工作上做到詳盡細致。對施工中與公路交叉、施工可能對周邊人群、環(huán)境影響由此可能引發(fā)對發(fā)包人訴訟的，合同中做出了相應(yīng)約定，要求總承包方予以充分考慮，包含在總價合同中，此類風(fēng)險由總承包方承擔(dān)，以降低發(fā)包人的風(fēng)險。對發(fā)包人和承包人尚無法判明的風(fēng)險，則以工程風(fēng)險投保的形式予以轉(zhuǎn)移或分擔(dān)。

1.7物價上漲風(fēng)險

為合理分?jǐn)偽飪r上漲風(fēng)險，合同約定工程實施中，對鋼材、鋼絞線、水泥、瀝青、燃油等主要材料價格按季進行監(jiān)測，實施期滿，累計主要原材料變化額度超過總包合同價的±5%(含5%)時，進行材料價差調(diào)整。

1.8分包管理

公路工程施工需要分包，特別是部分專業(yè)性較強的專業(yè)工程無論是從質(zhì)量、安全上考慮，還是從進度、費用上考慮都更適合由專業(yè)分包人完成。分包單位是總承包項目直接的實施者，如果完全放任對其的管理，項目推進不了出現(xiàn)爛攤子，最終管理責(zé)任還是業(yè)主的，所以總承包并不意味著包而不管。盡管目前國內(nèi)總承包單位多數(shù)是將建設(shè)任務(wù)交由集團的子公司(通常是一級施工企業(yè))來實施，通過行政指令來貫穿整個建設(shè)過程，但國際通行的總承包管理中總承包單位對分包單位的管理均是以合同契約為基點，規(guī)范、約束雙方的行為，所以對分包的合同管理是總承包管理的重點工作之一。發(fā)包人對總承包方內(nèi)部分包監(jiān)控、契約關(guān)系的嚴(yán)密監(jiān)管是杜絕違規(guī)分包，大資質(zhì)總承包、小資質(zhì)甚至無資質(zhì)分包，最終導(dǎo)致管理失控，工程質(zhì)量低下;杜絕總承包方管理費收取比例過高和任意肢解工程、分包價格不合理，造成工程進度滯后;是確保項目順利實施的關(guān)鍵。為此，合同編制中重點考慮了施工內(nèi)部分包契約如何管理，對發(fā)包人如何對分包管理及總承包方內(nèi)部契約關(guān)系進行監(jiān)管做出了約定。

1.9工程資金的實際使用流向?qū)彶?/p>

為杜絕總承包方在取得計量支付后，因總承包或由于分包單位親疏關(guān)系不同，總承包不當(dāng)截留計量款，使得部分分包單位沒有能夠合理拿到屬于自己計量的工程款，造成分包人因資金問題影響施工進展現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中約定了發(fā)包人對總承包方工程資金的實際使用流向?qū)彶榈臈l款，發(fā)包人將不但對總包的總體計量進行審核，并將深入審查總包與分包之間的計量支付情況，并依據(jù)其內(nèi)部契約要求予以糾正處理不當(dāng)截留計量款行為。

1.10保函和動員預(yù)付款的改進

我們深知前期加大總承包方的財務(wù)成本最終是要發(fā)包人買單的，同時本項目應(yīng)合同額巨大，首付動員預(yù)付款資金額度大，對發(fā)包人融資將帶來不利，為此，我們在合同中對保函和動員預(yù)付款進行改進。履約保函為合同總價10%的銀行保函，動員預(yù)付款為合同價的10%，并分兩次支付，首次支付開工預(yù)付款的70%，在承包人按批準(zhǔn)的施工組織計劃文件載明的主要設(shè)備進場，并經(jīng)監(jiān)理工程師確認(rèn)滿足施工要求后，再支付預(yù)付款的30%，以盡可能降低總承包方的財務(wù)成本和發(fā)包人的融資難度，也就降低了工程成本。2.11約束承包人自律施工在專用合同中增加了工程質(zhì)量、安全及施工管理的違約的相關(guān)內(nèi)容(68條要求，很具體，操作性較強)，以此約束承包人自律施工。

2設(shè)計施工總承包管理模式取得的成功經(jīng)驗

庫阿高速公路項目采用設(shè)計和施工聯(lián)合體作為設(shè)計施工總承包項目承包人的管理模式，新的管理模式給我們帶來挑戰(zhàn)同時也帶來新的機遇。通過近三年積極有益的探索和實踐，取得的成功經(jīng)驗如下:

2.1項目投資可控，合同雙方實現(xiàn)雙贏

設(shè)計施工總承包項目因?qū)嵭锌們r包干，業(yè)主投資可控，投資一定會控制在估算或概算以內(nèi)，不會出現(xiàn)超概現(xiàn)象。除了因為政策的調(diào)整而出現(xiàn)的幾個大變更外，發(fā)生變更的數(shù)量和金額同整個項目的投資相比較，幾乎可以忽略不計，實現(xiàn)了最初的投資控制目標(biāo)。中交指揮部充分發(fā)揮自己資源整合的優(yōu)勢，將設(shè)計、采購、施工深度交叉，加快工程進度，從而產(chǎn)生規(guī)模效益和工期效益，更加有效地使項目增值。在設(shè)備材料采購時，通過招標(biāo)集中采購不但能夠壓低物價、把住質(zhì)量、避免積壓和浪費，而且便于總指統(tǒng)一安排和協(xié)調(diào)，與施工能夠充分的協(xié)作配合。同時，可以根據(jù)施工單位的技術(shù)水平和裝備條件優(yōu)化完善設(shè)計、調(diào)整施工方案，達到既滿足技術(shù)要求又節(jié)省投資的目的，也節(jié)約了大量社會資源和人力資源。

2.2合同雙方責(zé)任界定簡單、清晰

設(shè)計施工總承包是集勘察、設(shè)計、采購、施工于一體的總承包管理模式，有利于解決設(shè)計與施工兩張皮和質(zhì)量責(zé)任不易界定的矛盾，項目實施中出現(xiàn)的任何設(shè)計或施工的問題均由總承包方負(fù)責(zé)，無責(zé)任界定的扯皮，完善設(shè)計、設(shè)計變更管理簡潔，提高了項目管理效率。

2.3風(fēng)險控制合理有效，工作效率提高，管理成本降低

設(shè)計施工總承包建設(shè)模式合理轉(zhuǎn)移了部分業(yè)主的風(fēng)險同時共同降低了雙方的風(fēng)險。因?qū)⒋蟛糠诛L(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包方，可有效降低業(yè)主的風(fēng)險(包括項目實施階段項目管理的廉政風(fēng)險);對工程變更的范圍在合同中突破常規(guī)項目管理思維進行約定，兼顧管理效率和風(fēng)險適度分擔(dān)的原則，使變更工作更適用于設(shè)計施工總承包項目管理?？偝邪阶鳛轫椖繉嵤┑闹黧w，工作也較常規(guī)建設(shè)模式具有連貫性，可以在設(shè)計中強化“可施工性”，減少設(shè)計給施工帶來的諸如地質(zhì)變化、施工可操作性不強等風(fēng)險，提高了生產(chǎn)效率。同時充分發(fā)揮和利用總承包方的管理職能去管好項目、規(guī)范施工，做到“自主管理、自主施工”，減少業(yè)主管理人員工作和壓力，使業(yè)主的管理相對簡單，節(jié)約了業(yè)主的管理成本。庫阿高速公路項目概算投資64.91億元，廳指揮部管理人員僅15人，有效緩解了當(dāng)前我區(qū)公路建設(shè)管理人才短缺壓力。

2.4設(shè)計先導(dǎo)優(yōu)勢明顯，很大程度地解決了設(shè)計與施工脫節(jié)的矛盾

總承包是應(yīng)通過設(shè)計統(tǒng)攬實施階段的全過程，實現(xiàn)項目全過程整體的、系統(tǒng)的、聯(lián)系的、預(yù)見的項目整體節(jié)奏管理，方能達到降低成本、縮短工期，實現(xiàn)消耗、能耗、運營成本較低并滿足項目的功能、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、工期和合同要求。工程設(shè)計施工總承包擴大了項目管理的工程范圍，這個擴大的范圍就是設(shè)計與施工緊密相連的施工圖設(shè)計部分。從國際慣例看，設(shè)計單位所做的工程設(shè)計只到初步設(shè)計或擴大初步設(shè)計的深度，不出施工圖設(shè)計文件。在承包商投標(biāo)的過程中，把施工圖設(shè)計擺在龍頭地位，以先進施工技術(shù)方案來體現(xiàn)保證質(zhì)量、降低成本、加快進度，施工圖設(shè)計進入了投標(biāo)的技術(shù)競爭領(lǐng)域。按照我國的基本建設(shè)管理體制和程序，施工圖設(shè)計是放在設(shè)計方案的配套之中，不進入技術(shù)競爭。國際大承包商認(rèn)為，中國公司一個最不能讓人理解的問題就是不承擔(dān)施工圖設(shè)計，這樣做很不利于發(fā)揮先進施工技術(shù)的作用。在這個問題上充分反映了我們與國際慣例的錯位。施工圖設(shè)計應(yīng)不應(yīng)該進入技術(shù)競爭領(lǐng)域，怎樣進入技術(shù)競爭領(lǐng)域?應(yīng)當(dāng)在兩個層面進行思考:一是在發(fā)展工程設(shè)計施工總承包項目管理層面。我們以施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)進行招標(biāo)、投標(biāo)，只能在管理費用上做文章，這樣競爭的并不是施工技術(shù)的先進與落后，而是競爭管理費用的多寡。施工圖設(shè)計合理移位，把施工圖設(shè)計拿到承包商這一競爭主體中來，施工圖設(shè)計既可以隨施工企業(yè)進入技術(shù)競爭，也可以直接進入技術(shù)競爭。施工圖設(shè)計進入競爭后的程序應(yīng)當(dāng)是:中標(biāo)的承包單位做出施工圖設(shè)計后，報方案設(shè)計單位審定，由其責(zé)任人負(fù)責(zé)簽字，承包單位在實施過程中則由業(yè)主選用的監(jiān)理單位進行現(xiàn)場“旁站式”監(jiān)督，這才是監(jiān)理的原本意義。二是設(shè)計成果是建設(shè)過程中采購、施工、試運行等工作的依據(jù);建成工程的安全性、可靠性、經(jīng)濟性等在很大程度上也取決于設(shè)計工作的合理性，從項目試點的情況來看設(shè)計的主導(dǎo)作用是業(yè)主和總承包方共同認(rèn)可的。同時，因設(shè)計施工總承包是集設(shè)計、采購、施工于一體，能夠促進設(shè)計與施工單位的緊密結(jié)合，充分挖掘設(shè)計、施工協(xié)作潛力，有效解決設(shè)計與施工脫節(jié)的問題，有利于資源的優(yōu)化和配置，更好地保證優(yōu)化設(shè)計與施工質(zhì)量，加快項目推進，有效控制工程造價、工期。中交指揮部專門成立了工程設(shè)計部，確保勘察、設(shè)計成果及時與施工見面，施工情況及時向設(shè)計反饋，并將采購納入設(shè)計計劃，關(guān)鍵設(shè)備可以先期采購，先地下后地上，急需施工的圖紙可以提前交付。同時加強了現(xiàn)場設(shè)計服務(wù)管理，派駐了多名具有豐富設(shè)計經(jīng)驗的設(shè)計人員進駐施工現(xiàn)場，及時解決施工過程中出現(xiàn)的問題，對關(guān)系到與沿線百姓切身利益的民生問題，及時完善、優(yōu)化。通過這些措施，既能縮短總工期，又能保證各階段的合理周期。

2.5便于總承包單位統(tǒng)籌管理

(1)施工單位選擇可控，實施統(tǒng)一調(diào)度管理施工單位的選擇是確保工程順利進展的前提。中交指揮部打破從社會招標(biāo)引入施工單位的常規(guī)方式，直接由中交第一公路工程局有限公司下屬五個具有國家一級資質(zhì)的工程公司作為五個施工分指揮部，項目在實施過程中，由于設(shè)計方和施工方均屬于中國交通建設(shè)集團的內(nèi)部單位成員，因此協(xié)調(diào)管理相對容易，工作具有連貫性，統(tǒng)一性，提高了工作效率。(2)建設(shè)投入標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一根據(jù)庫阿項目戰(zhàn)線長、結(jié)構(gòu)物小而多的狀況，指揮部采取了劃段施工的管理模式，共設(shè)置五個管段(四個土建管段和一個交通工程管段)，分別由五個分指揮部進行項目管理，形成了每個區(qū)段長平均在70公里左右的大標(biāo)段格局，由于均屬中交第一公路工程局內(nèi)部單位成員，企業(yè)制度、企業(yè)文化、管理模式相對統(tǒng)一，施工力量均衡，政令暢通。并且各分指之間可以進行施工力量的統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)動，方便建立聯(lián)動機制，形成整體合力，從而容易達到“小流水、大循環(huán)、分段干、按期完”的建設(shè)原則。(3)協(xié)調(diào)溝通順暢快捷中交指揮部是總承包項目的中樞，總承包單位的指令、工作溝通都以此為中心，工作任務(wù)以目標(biāo)控制為主，形成良好的工作環(huán)境，有效的溝通機制，清晰的權(quán)責(zé)體系。1)各分指、各部門間的協(xié)調(diào)。各分指、各部門之間屬內(nèi)部單位內(nèi)部協(xié)調(diào)較易達到，圍繞設(shè)計、采購、施工三個主要功能，重點建立相關(guān)工作程序，分清工作界面，營造合作的工作氛圍，消除部門間的推諉抵觸情緒，以整個項目成功為目標(biāo)。2)與專業(yè)分包商、供應(yīng)商的協(xié)調(diào)。在施工前期準(zhǔn)備時，對大宗材料、設(shè)備的采購方式、供應(yīng)渠道、供貨時間、供應(yīng)商的選定做出妥當(dāng)?shù)陌才藕蛥f(xié)調(diào)，對特殊專業(yè)分包商擇優(yōu)選定確認(rèn)。定期召開各專業(yè)分包商、供應(yīng)商、各分指揮部協(xié)調(diào)會，明確要求各專業(yè)分包商、供應(yīng)商做好施工協(xié)作配合。3)施工環(huán)境的協(xié)調(diào)。為了在施工過程中解決好“擾民、民擾”問題，廳指揮部與中交指揮部聯(lián)合成立協(xié)調(diào)辦公室，在施工前期準(zhǔn)備中就搞好環(huán)境的協(xié)調(diào)工作。做好施工現(xiàn)場周圍環(huán)境的調(diào)查研究，掌握真實情況，提高工作的前瞻性、針對性和及時性，盡可能減少自然或人為的不利因素對正常施工造成影響。為項目實施提供了良好的外部環(huán)境。

2.6實施標(biāo)準(zhǔn)化管理、精細化施工，狠抓工程質(zhì)量是工程建設(shè)取得成敗的關(guān)鍵

無論采用施工總承包還是設(shè)計施工總承包的管理模式，最終交付一條質(zhì)量、安全滿足要求的產(chǎn)品才是項目管理和工程建設(shè)的最終目的，保證工程達到設(shè)計使用年限是我們要完成的實實在在的建設(shè)目標(biāo)。推行標(biāo)準(zhǔn)化管理是提高項目管理水平、保證工程質(zhì)量的有效手段。庫阿高速公路自始至終堅持標(biāo)準(zhǔn)化管理，從實施的結(jié)果來看，各參建單位的工程的實體質(zhì)量、質(zhì)量通病的治理、安全管理、工程進度、環(huán)水保工作等不僅實現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)，工程質(zhì)量均衡、穩(wěn)定，差異較小。質(zhì)量管理要從基礎(chǔ)抓，提高一線工人的生產(chǎn)技能是確保工程實體內(nèi)在質(zhì)量、實現(xiàn)管理目標(biāo)的基礎(chǔ)。延伸至協(xié)作隊伍和生產(chǎn)一線。嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)隊長、技術(shù)員跟班作業(yè)制度，采取反復(fù)交底、不定期組織技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)比武的方法，做到技術(shù)、工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)交底到位(直至作業(yè)班組長和作業(yè)工人)，使協(xié)作隊伍整體素質(zhì)及自控能力不斷提高，實現(xiàn)精細化施工，工程實體內(nèi)在質(zhì)量得到有效控制，這是成功實現(xiàn)項目質(zhì)量管理目標(biāo)的關(guān)鍵。

2.7建立良好的溝通，及時完善設(shè)計，最大限度的保證使用功能

公路和沿線配套管理和服務(wù)設(shè)施一定要把滿足使用者的實際需求作為項目管理者的第一要務(wù)，而設(shè)計者在設(shè)計初期未必完全了解和掌握他們的實際需求，特別是當(dāng)?shù)氐淖匀缓腿宋沫h(huán)境特點以及工程局部細節(jié)的處理，這就需要破除這種“設(shè)計通常是完全合理的"慣性思維。在項目實施過程中，我們多次邀請阿克蘇公路局領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)技術(shù)人員從施工圖的會審到施工現(xiàn)場的指導(dǎo)，做到與使用者溝通順暢，及時聽取阿克蘇公路局以往的經(jīng)驗教訓(xùn)和管養(yǎng)工作的實際需求，而這些來自于基層一線使用者的經(jīng)驗教訓(xùn)往往是設(shè)計者未能完全考慮的，通過及時對施工圖進行優(yōu)化調(diào)整，使用功能得到不斷的完善，做到讓使用者覺得“好用”，作為項目的建設(shè)者也在這個過程中積累了實踐經(jīng)驗。

3結(jié)語

庫阿高速公路作為新疆第一個設(shè)計施工總承包項目，從業(yè)主到承包人、監(jiān)理，均是第一次。從項目實施初期情況看，業(yè)主、設(shè)計施工總承包方、監(jiān)理均很難一下打破既有思路和管理套路，傳統(tǒng)的管理理念一定程度上制約了設(shè)計施工總承包項目優(yōu)勢的發(fā)揮，表現(xiàn)出很多不適應(yīng)(勘察設(shè)計管理理念、模式與總承包管理要求不完全適應(yīng);設(shè)計與施工的協(xié)調(diào)、配合不完全適應(yīng);目前新疆勞務(wù)隊伍的市場發(fā)育水平和管理技術(shù)水準(zhǔn)(技術(shù)工人操作技能)等與總承包管理的要求不完全適應(yīng);總承包項目管理的制度建設(shè)與總承包管理的要求不完全適應(yīng);監(jiān)理管理對總承包模式不完全適應(yīng))，但在交通運輸廳、交通建設(shè)局的正確領(lǐng)導(dǎo)下，通過廳指揮部的不斷摸索和創(chuàng)新管理，經(jīng)過各從業(yè)單位的不懈努力，逐步從不適應(yīng)到基本適應(yīng)，庫阿項目總體進展較為順利，主線提前一年完工?？傊?，設(shè)計施工總承包這一先進管理模式能否推廣并迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，要依靠各方面的大力支持和呵護，政府部門應(yīng)大力培養(yǎng)和扶持總承包模式的市場，鼓勵大型骨干施工、設(shè)計企業(yè)整合，多學(xué)習(xí)借鑒西方發(fā)達國家的經(jīng)驗，建立健全“交鑰匙”工程建設(shè)模式的各項法律、法規(guī)，我們相信設(shè)計施工總承包模式在我國的推廣和運用前景是光明的。

作者:趙東歌陳建壯秦新棟單位:新疆庫阿高速公路指揮部