導(dǎo)語(yǔ)：公司矩陣式組織管理模式論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

一、矩陣式組織管理的分類(lèi)及優(yōu)缺點(diǎn)

1.矩陣式管理模式的分類(lèi)

矩陣式的組織結(jié)構(gòu)模式按照項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限、專(zhuān)職人員比例和負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目中的實(shí)際角色等指標(biāo)可劃分為強(qiáng)矩陣、平衡矩陣和弱矩陣等幾種。在這幾種分類(lèi)之外，還有強(qiáng)矩陣的更高形式—完全的項(xiàng)目式，弱矩陣的極限形式—傳統(tǒng)的職能式。這些方式有許多共同點(diǎn)，但在具體的指標(biāo)上又互有區(qū)別。下表1常用來(lái)判定項(xiàng)目的組織管理模式，也實(shí)際上反映出了組織類(lèi)型從職能式逐漸向項(xiàng)目式轉(zhuǎn)變的過(guò)程。除上述幾種外，還有復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式未單獨(dú)列出。所謂復(fù)合式，有兩種含義，一是指在公司的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項(xiàng)目式或矩陣式等兩種或兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含兩種結(jié)構(gòu)以上的模式。復(fù)合式并非一種單獨(dú)的項(xiàng)目管理模式，而往往是由其它幾種模式混和而成。各組織結(jié)構(gòu)形式有自己的適應(yīng)范圍。職能式的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)兩種情況：將一個(gè)大的項(xiàng)目按照人力資源、財(cái)務(wù)、各專(zhuān)業(yè)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén)的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。適應(yīng)對(duì)一些比較單一的中小項(xiàng)目，根據(jù)其特點(diǎn)直接將項(xiàng)目安排在某一職能部門(mén)內(nèi)完成。而項(xiàng)目式由于組織結(jié)構(gòu)自成一體，適應(yīng)工程比較復(fù)雜、外部接口多、影響廣泛、建設(shè)周期長(zhǎng)且參與人員眾多的大型項(xiàng)目。最后是矩陣式，其介于兩者之間，因其結(jié)構(gòu)靈活，優(yōu)點(diǎn)突出，故適應(yīng)范圍廣泛，在大、中、小項(xiàng)目中都有應(yīng)用。

2.矩陣式組織管理的優(yōu)缺點(diǎn)

矩陣式組織經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展和完善，被現(xiàn)代工程實(shí)踐證明是一種成功的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣式的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：第一、項(xiàng)目組的目標(biāo)和任務(wù)明確，且專(zhuān)人專(zhuān)職；第二、項(xiàng)目組成員無(wú)后顧之憂，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)歸處明確；第三、各專(zhuān)業(yè)和職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目組成員及資源有一定控制權(quán)，能根據(jù)各自情況優(yōu)化調(diào)整資源利用率；第四、項(xiàng)目組具有一定獨(dú)立性，工作效率高，對(duì)外界信息的反應(yīng)速度快；第五、項(xiàng)目組地位較高，能直接接受公司指導(dǎo)，使得項(xiàng)目運(yùn)行符合公司規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。這些優(yōu)點(diǎn)使得矩陣式組織管理模式成為了工程公司的首選模式，廣泛應(yīng)用于實(shí)踐中。矩陣式管理因?yàn)槠浣Y(jié)構(gòu)的特殊性，也有一定的缺點(diǎn)，主要有以下幾點(diǎn)：第一、項(xiàng)目組資源需要各專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)提供，造成項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)管理權(quán)力難于平衡，項(xiàng)目組決策易被干擾；第二、項(xiàng)目組內(nèi)信息回路多，交流、溝通既要在組內(nèi)進(jìn)行，有時(shí)還需要在專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)內(nèi)進(jìn)行，需花費(fèi)較大精力，溝通效果易受影響；第三、項(xiàng)目組成員受多重領(lǐng)導(dǎo)，易造成指令矛盾，行動(dòng)無(wú)所適從的狀態(tài)。工程公司選擇矩陣式組織管理模式，必須明白其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，通過(guò)各種方式，比如頒布公司規(guī)章制度或設(shè)置專(zhuān)職崗位等發(fā)揮其長(zhǎng)處，避開(kāi)其缺點(diǎn)，以達(dá)到高效運(yùn)用的目的。

二、A公司矩陣式組織管理模式的探索與應(yīng)用

中國(guó)的工程公司很大一部分脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的設(shè)計(jì)院。在與國(guó)外接軌后，由于貼合工程實(shí)際，且能很好適應(yīng)設(shè)計(jì)院從單純的設(shè)計(jì)項(xiàng)目向EPC總承包項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變，矩陣管理模式得以被大量引入。經(jīng)過(guò)這些年的發(fā)展，事實(shí)證明這種管理方式是成功的，它有力地促進(jìn)了重組改革后的工程公司的發(fā)展。采用矩陣式管理模式可以讓設(shè)計(jì)院原有的專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，同時(shí)又能解決多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)人員無(wú)法順暢調(diào)配等問(wèn)題。在同一時(shí)間段內(nèi)，可以讓工程公司開(kāi)展多個(gè)大型項(xiàng)目，形成多個(gè)利潤(rùn)中心，迅速擴(kuò)大工程公司的營(yíng)業(yè)規(guī)模，滾動(dòng)式的發(fā)展形成強(qiáng)大的現(xiàn)金流，為工程公司的做大做強(qiáng)提供強(qiáng)有力的支撐。下面以國(guó)內(nèi)中部某省的大型工程公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為“A公司”）為例進(jìn)行說(shuō)明。

1.A公司的發(fā)展歷程

A公司前身為國(guó)有的工業(yè)設(shè)計(jì)院。自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期開(kāi)始，就承擔(dān)著行業(yè)內(nèi)中部地區(qū)重工業(yè)的設(shè)計(jì)工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多個(gè)專(zhuān)業(yè)科室的規(guī)模，年?duì)I業(yè)額在1億元以下。2002年設(shè)計(jì)院開(kāi)始承接第一個(gè)EPC總承包項(xiàng)目，合同總額8億元左右。由于項(xiàng)目金額較大，且為第一個(gè)采用EPC模式操作的項(xiàng)目，全院上下高度重視。為完成項(xiàng)目，特意從各個(gè)專(zhuān)業(yè)科室抽調(diào)最優(yōu)秀的人員組成了總承包項(xiàng)目組，且絕大部分人員均為專(zhuān)職，全力以赴做好項(xiàng)目。此外，在項(xiàng)目組中，除原有的設(shè)計(jì)人員外，還增設(shè)了專(zhuān)職的施工經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理。該項(xiàng)目的實(shí)施使得設(shè)計(jì)院總的營(yíng)業(yè)額一舉躍上了10億元的臺(tái)階，鍛煉出了一批精通項(xiàng)目管理的人員，同時(shí)通過(guò)摸索，設(shè)計(jì)院也總結(jié)出了一套自己的項(xiàng)目管理規(guī)則，并由此最終催生出了對(duì)原有設(shè)計(jì)院組織架構(gòu)的重組改革。2003年，在總結(jié)了一定的經(jīng)驗(yàn)后，設(shè)計(jì)院舉全院之力開(kāi)始了重組改革。在原有的基礎(chǔ)上，成立了A公司。各專(zhuān)業(yè)科室均轉(zhuǎn)型成為公司下屬的部門(mén)，同時(shí)增設(shè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部、采購(gòu)部、項(xiàng)目經(jīng)理部、技術(shù)質(zhì)量部、安全部、工程造價(jià)所等新部門(mén)，并將原有的人事處、財(cái)務(wù)處等機(jī)關(guān)部門(mén)更名為人力資源部、財(cái)務(wù)部等專(zhuān)業(yè)的職能管理部門(mén)。在這樣的組織架構(gòu)下，A公司具備了以矩陣式的項(xiàng)目管理模式，同時(shí)執(zhí)行多個(gè)EPC總承包項(xiàng)目的能力。從2004年開(kāi)始，A公司開(kāi)始高速發(fā)展，營(yíng)業(yè)額在10年間從10億元逐步躍升到100億元左右，公司總資產(chǎn)也達(dá)到了千億級(jí)以上。

2.重組改革前后組織管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)化

（1）傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的組織管理架構(gòu)

設(shè)計(jì)院的組織結(jié)構(gòu)按照各個(gè)專(zhuān)業(yè)分門(mén)別類(lèi)設(shè)置成職能式的條塊結(jié)構(gòu)，即以專(zhuān)業(yè)科室為單元成立塊狀核心，在專(zhuān)業(yè)科室之上設(shè)置管理部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)，管理部門(mén)之上為設(shè)計(jì)院高層。從上至下，垂直管理。當(dāng)然，在實(shí)際的設(shè)計(jì)工作中，也會(huì)涉及到各個(gè)專(zhuān)業(yè)科室的協(xié)作，會(huì)有主體專(zhuān)業(yè)、輔助專(zhuān)業(yè)的區(qū)別，在有的設(shè)計(jì)工程中，甚至也會(huì)有項(xiàng)目組的設(shè)置，但這樣的項(xiàng)目組僅具備名稱(chēng)上的意義，雖然有一名或多名負(fù)責(zé)人，但對(duì)外交往和對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)往往需要專(zhuān)業(yè)科室負(fù)責(zé)人出面組織。在A公司重組改革之前，各專(zhuān)業(yè)科室已經(jīng)習(xí)慣了職能式的運(yùn)作模式。一旦承接了設(shè)計(jì)項(xiàng)目，就會(huì)先將項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)分，然后變成任務(wù)下分到各科室，最終落實(shí)到人。每個(gè)科室有具體的負(fù)責(zé)人進(jìn)行對(duì)外協(xié)調(diào)、溝通，但只對(duì)本科室的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。作為科室領(lǐng)導(dǎo)的主任既有人事任免權(quán)，也有全額的獎(jiǎng)金分配權(quán)限，對(duì)外還有分管項(xiàng)目的最終發(fā)言權(quán)，職責(zé)重大，對(duì)項(xiàng)目需要全程參與，技術(shù)和管理不分家。

（2）重組改革后A公司的組織管理架構(gòu)

由于EPC總承包工程具有一定的特殊性，需要多個(gè)專(zhuān)業(yè)的人員組織配合，同時(shí)項(xiàng)目又具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，面臨一旦項(xiàng)目生命周期結(jié)束，人員就需要回流安置的問(wèn)題，這對(duì)原有的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的組織體制造成了很大的沖擊。為適應(yīng)這種要求，A公司在原設(shè)計(jì)院體制基礎(chǔ)上作了相應(yīng)的變動(dòng)，引入矩陣式組織管理。項(xiàng)目組成員在編制上仍然屬于各個(gè)專(zhuān)業(yè)科室，當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)組成臨時(shí)的項(xiàng)目部，人員由各專(zhuān)業(yè)科室抽調(diào)。在人員的組成上，根據(jù)個(gè)人承擔(dān)的工作量大小和重要性分成專(zhuān)職人員和兼職人員。無(wú)論專(zhuān)職還是兼職人員，除接受專(zhuān)業(yè)科室領(lǐng)導(dǎo)外，還須對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理總管項(xiàng)目的所有工作，并負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和對(duì)外交流。根據(jù)矩陣的強(qiáng)弱程度，項(xiàng)目組可能被賦予獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，并擁有人員調(diào)配權(quán)力。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目生命周期結(jié)束后，項(xiàng)目組成員仍回原單位或是進(jìn)入另一個(gè)項(xiàng)目組，原有項(xiàng)目組解散。在這樣的組織結(jié)構(gòu)模式中，專(zhuān)業(yè)的科室構(gòu)成了矩陣的橫向單元，而項(xiàng)目組則構(gòu)成了縱向的結(jié)構(gòu)單元。A公司陸續(xù)設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、安全經(jīng)理、工程經(jīng)濟(jì)師和總工程師等職位，規(guī)定了各職位的任職條件和崗位系數(shù)，并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的薪酬待遇。每個(gè)崗位都有自己的職責(zé)和權(quán)限，特別是項(xiàng)目經(jīng)理，具有對(duì)本項(xiàng)目的獎(jiǎng)金分配權(quán)和對(duì)項(xiàng)目組成員的建議權(quán)。同時(shí)設(shè)有專(zhuān)職的行政人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目組日常的行政事宜。

3.A公司矩陣式項(xiàng)目管理模式運(yùn)作存在的問(wèn)題及解決方案

A公司按照矩陣式管理模式運(yùn)行后，整體上相當(dāng)順利。但在執(zhí)行EPC總承包項(xiàng)目過(guò)程當(dāng)中也發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題：首先是人員的配置。由于具體的項(xiàng)目有大有小，如果統(tǒng)一按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置，就會(huì)出現(xiàn)大項(xiàng)目人手不夠、小項(xiàng)目人員冗余的現(xiàn)象。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，A公司的解決方案之一是對(duì)小項(xiàng)目進(jìn)行了簡(jiǎn)化配置，每個(gè)項(xiàng)目?jī)H配置必須的項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理等。技術(shù)經(jīng)理、施工經(jīng)理或安全經(jīng)理等的職責(zé)可由項(xiàng)目經(jīng)理或采購(gòu)經(jīng)理兼任，又或是根據(jù)具體情況另行配置。其次是項(xiàng)目組成員的人事任免權(quán)。矩陣式管理模式初期運(yùn)行時(shí)，由于沒(méi)有嚴(yán)格的界定權(quán)限，一些項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理往往越權(quán)對(duì)專(zhuān)業(yè)部門(mén)的人員點(diǎn)名要將進(jìn)入項(xiàng)目組，又或是拒絕部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)安排的成員進(jìn)入項(xiàng)目組，引發(fā)了項(xiàng)目經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾。A公司的解決方案之一是專(zhuān)門(mén)文件，規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理只具有人員的建議權(quán)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才具有本部門(mén)人員參與項(xiàng)目的決定權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理如無(wú)特殊理由，必須服從專(zhuān)業(yè)技術(shù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的安排。如此一來(lái)就嚴(yán)格限定了項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力，減少了兩者之間的沖突。再次是獎(jiǎng)金分配。每個(gè)項(xiàng)目都是公司的利潤(rùn)中心之一，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自身項(xiàng)目的各項(xiàng)支出具有絕對(duì)的支配權(quán)，包括項(xiàng)目組成員的獎(jiǎng)金。起初這項(xiàng)制度是為了保證項(xiàng)目組成員能全心全意為項(xiàng)目組服務(wù)，但它同時(shí)也帶來(lái)一些新的矛盾。由于A公司都是以項(xiàng)目組為中心來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，獎(jiǎng)金絕大多數(shù)都分到了項(xiàng)目組，而項(xiàng)目經(jīng)理又能將獎(jiǎng)金分配到組員個(gè)人，這導(dǎo)致了各專(zhuān)業(yè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)面臨無(wú)錢(qián)可分的境地，嚴(yán)重的削弱了部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，使得他們無(wú)法執(zhí)行對(duì)部門(mén)成員績(jī)效考核及獎(jiǎng)懲等政策。另外這樣也讓各部門(mén)成員對(duì)項(xiàng)目有了挑肥揀瘦的機(jī)會(huì)，出現(xiàn)了獎(jiǎng)金豐厚的項(xiàng)目搶著去，而小項(xiàng)目卻無(wú)人問(wèn)津的局面，眾多獎(jiǎng)金不高的中小項(xiàng)目根本無(wú)法調(diào)動(dòng)組員的積極性，甚至出現(xiàn)了出工不出力、朝秦暮楚的現(xiàn)象。鑒于此，A公司的解決方案之一是對(duì)這項(xiàng)制度進(jìn)行了調(diào)整。項(xiàng)目經(jīng)理分配的獎(jiǎng)金不再分配到個(gè)人，而是分到了專(zhuān)業(yè)部門(mén)，由專(zhuān)業(yè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工總的績(jī)效考核結(jié)果統(tǒng)一進(jìn)行二次分配。這樣既平衡了項(xiàng)目經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限，又調(diào)動(dòng)了組員的積極性，還確保了績(jī)效考核及獎(jiǎng)懲制度的持續(xù)有效性，一舉三得。最后是項(xiàng)目的善后。項(xiàng)目是具有周期生命的，一旦項(xiàng)目交付業(yè)主，工程就會(huì)宣告結(jié)束，項(xiàng)目組就會(huì)解散，成員回到各部門(mén)。而交付后的項(xiàng)目往往或多或少會(huì)在質(zhì)保期內(nèi)出現(xiàn)一些問(wèn)題需要解決，涉及技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)等各方面，項(xiàng)目組的解散意味著出現(xiàn)的這些問(wèn)題沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人員去管理。A公司的解決方案之一是將項(xiàng)目的善后問(wèn)題交給了專(zhuān)門(mén)成立的項(xiàng)目經(jīng)理部，并在項(xiàng)目結(jié)束前就專(zhuān)門(mén)預(yù)留一部分預(yù)算給原項(xiàng)目經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)出面召集原項(xiàng)目組成員臨時(shí)組成團(tuán)隊(duì)去解決問(wèn)題，較好地處理了已完工項(xiàng)目的遺留問(wèn)題。總的來(lái)說(shuō)，矩陣式組織管理模式對(duì)A公司來(lái)說(shuō)是一種全新的高效組織管理模式，能很好的應(yīng)對(duì)多個(gè)EPC工程總承包項(xiàng)目管理的需要，促進(jìn)了A公司的快速發(fā)展。當(dāng)然，在矩陣式管理應(yīng)用過(guò)程中，A公司也不斷地對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，逐步完善這套適合自身的管理制度和模式，十幾年間取得了顯著的效果。

作者:項(xiàng)萍單位:中核武漢核電運(yùn)行技術(shù)股份有限公司