導(dǎo)語：國有企業(yè)績效管理論文4篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇

1國有企業(yè)人事管理績效考核存在的問題

國有企業(yè)改革一直是我國體質(zhì)改革的重點、難點，當(dāng)前我國許多國有企業(yè)雖然規(guī)模龐大，但效益較低，獲得的利潤多數(shù)是利用市場壟斷地位而來，引入的管理制度僅停留在低層次上，方法落后，實際落實效果差，在實際管理過程中存在以下幾個方面問題。

1.1績效考核指標不科學(xué)

考核指標的確定是績效考核的基礎(chǔ)，對國有企業(yè)而言，其既具有經(jīng)濟主體性質(zhì)，又具有政治屬性，國有企業(yè)屬全體公民所有，是為了更好服務(wù)于人民，為社會大眾謀福祉，不僅要體現(xiàn)部門與崗位特點，還應(yīng)體現(xiàn)國有企業(yè)的根本屬性，同時為適應(yīng)社會、市場變化，還要與時俱進。但在實際操作工作中，績效考核指標制定缺乏明確的策略，指標模糊，針對性不強，單純以工時為考核指標者比比皆是，對高層管理人員而言，以企業(yè)績效作為考核指標，缺乏公允。

1.2考核體系不完善

不同企業(yè)應(yīng)跟據(jù)自身情況設(shè)立科學(xué)的績效考核體系，考核體系是指具有完整的考核指標確立、考核結(jié)果收集與確認以及考核結(jié)果反饋等流程。而實際情況卻是，許多國有企業(yè)績效考核體系僅體現(xiàn)在事前、事后召開一次工作會議，不注重考核體系是否適用，不注重考核流程管理，考核效率低下。

1.3績效考核主體內(nèi)容不足

國有企業(yè)績效考核普遍采用定性考核，無法充分體現(xiàn)員工的個人能力、綜合貢獻，考核主要依據(jù)工作組織能力、團隊領(lǐng)導(dǎo)能力以及工作作風(fēng)等，抽象性強，主觀性強，不利于監(jiān)督管理，同時充滿人治化。

1.4考核結(jié)果運用不充分

我國許多國有企業(yè)的個人績效考核結(jié)果由組織掌握，并納入檔案，不對員工開放，同時是否運用于企業(yè)人力資源管理也無從知曉，考核內(nèi)容反饋不足?？己斯ぷ鲬?yīng)落到實處，與薪酬制度、企業(yè)戰(zhàn)略管理緊密結(jié)合起來，充分體現(xiàn)績效考核的價值。許多國有企業(yè)績效考核流于形式，特別是中高層管理人員的升遷、調(diào)動以及薪酬發(fā)放，不以績效考核為主要依據(jù)，隨意性、人為干預(yù)性強，績效考核名存實亡。

2國有企業(yè)人事管理績效考核的改進策略

2.1考核前期控制

管理便是管人，人是最有潛力的資本。首先，應(yīng)確立科學(xué)的績效考核思想，樹立正確的管理意識，科學(xué)認識績效考核對企業(yè)管理的重要作用，只有考核者與被考核者統(tǒng)一思想，才能實現(xiàn)有效的雙向溝通，促進考核落實。其次，應(yīng)明確績效考核的目的，被考核者應(yīng)了解考核與其個人發(fā)展、切身利益息息相關(guān)，重視考核，考核者與企業(yè)管理者應(yīng)認識到績效考核是提升企業(yè)管理水平及業(yè)績，最終實現(xiàn)企業(yè)社會效益的重要方法。

2.2考核的過程控制

績效考核的方法較多，國有企業(yè)往往規(guī)模較大，內(nèi)部部門繁多，項目設(shè)計領(lǐng)域廣，應(yīng)據(jù)自身實際情況而定。如360°全方位績效考核便適用于中層管理人員，崗位計件、工時績效考核適用于基層技術(shù)工作人員，這些量化的考核方法有助于提高考核的針對性、信息真實性與有效性，提高績效考核的可用性。在進行績效考核的評定與公開時，應(yīng)把握好度，恰當(dāng)安排考核時間。為提高考核質(zhì)量，還應(yīng)加強對考核者的技能培訓(xùn)，提升其考核能力，特別培養(yǎng)考核者的觀察、判斷和理解能力，使考核者深入體會指標的涵義，懂得操作考核方法，學(xué)會協(xié)調(diào)人際關(guān)系。

2.3考核反饋控制

應(yīng)建立系統(tǒng)的考核反饋控制，將其與薪酬制度、個人能力培養(yǎng)以及企業(yè)戰(zhàn)略管理緊密結(jié)合起來，以提升企業(yè)的整體管理水平，保證反饋的公平、公正。

3結(jié)語

當(dāng)前，我國國有企業(yè)問題已成為社會突出問題，成為社會矛盾的重要來源之一，改革迫在眉睫，績效考核是科學(xué)管理的重中之重，科學(xué)的績效考核有助于保障內(nèi)部公平、公正，創(chuàng)造和諧的企業(yè)人文環(huán)境，避免人才流失，對企業(yè)的長遠發(fā)展與生命力維持具有重要意義。

作者:馬樂 單位:中國電子科技集團公司第二十七研究所

第二篇

一、國有企業(yè)績效考核普遍存在的問題

（一）績效管理流于形式，員工缺乏完整系統(tǒng)的認識。績效考核是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對目標進行分解，開展工作結(jié)果評估，將考核結(jié)果運用于企業(yè)日常管理工作之中，引導(dǎo)和激勵員工持續(xù)改進共同努力完成組織目標的管理活動。但很多企業(yè)將績效管理僅僅簡單理解為績效評估，對工作完成情況的評價，部分企業(yè)簡化為年初設(shè)計評估表、年終填報，并組織進行認定，實際上，這僅僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)，除此之外還應(yīng)該包括績效分析、溝通和改進等環(huán)節(jié)，很多企業(yè)將這些環(huán)節(jié)都忽略了，并沒有開展。員工沒有充分認識企業(yè)實施績效考核的真正目的，認為績效考核是一種形式主義，甚至考核者都心存此種想法，致使企業(yè)為考核而考核，失去了績效考核的意義，這是普遍存在的現(xiàn)象。

（二）績效評估僅僅被視為績效獎金發(fā)放或調(diào)整工具，無法實現(xiàn)績效評估的真正意義。績效評估是對工作業(yè)績成果的評價，是對過去行為表現(xiàn)的評價，是“立足今天考核昨天”，這種觀念下，員工認為績效考核只用于利益分配，是績效獎金發(fā)放或調(diào)整的手段。這樣的理解是片面的，是狹隘的的，績效評估的最終目的是通過對過去工作的評價，分析、溝通和改進，實現(xiàn)績效的改進和提高。績效評估應(yīng)該是“立足今天考核明天”，真正意義在于與企業(yè)發(fā)展目標進行比較，員工尋找自身的不足、缺點，并在以后的工作中注意改正，進一步提高績效。

（三）績效考核誤認為是人力資源部門工作，參與程度不夠。績效考核是一項系統(tǒng)工程，僅僅是人力資源部門是不夠的，需要所有部門和人員的共同參與。人力資源部門作為一個牽頭組織部門，主要任務(wù)是將組織戰(zhàn)略目標準確分解到各個部門和每名員工，制定考核原則、方針和政策，并組織和指導(dǎo)各部門開展各階段的績效管理工作。部門和員工配合不到位，將很大程度上影響績效考核的效果。目前，認為績效管理只是人力資源部門工作的普遍存在。

（四）考核側(cè)重結(jié)果指標，過程指標和品質(zhì)指標往往被忽略。很多企業(yè)在績效考核過程中，主要考核營業(yè)收入、成本控制等結(jié)果性指標，并將這些指標與績效獎金直接掛鉤。以結(jié)果為導(dǎo)向，忽略了過程，不去考核指標是通過什么手段方式完成的，實現(xiàn)這些指標的過程是否符合企業(yè)制度要求等，長此以往，不排除會有員工為實現(xiàn)指標，不惜一切代價，甚至?xí)o企業(yè)帶來隱性損失。企業(yè)如果只關(guān)注短期績效，必定會造成管理者和員工行為的短期化。

二、完善績效管理對策

（一）加強宣傳引導(dǎo)，使管理人員和員工對績效管理有正確的認識。成功的績效管理，不只是簡單的績效評估，還有績效分析、績效溝通和績效改進等這個系統(tǒng)過程。不能認為績效管理僅僅是人力資源部門的工作，應(yīng)該是全員共同參與的，只有這樣，才能實現(xiàn)績效管理的目標。所以，人力資源部門在組織實施績效管理前，要加強宣傳引導(dǎo)，使員工對績效管理有正確的認識，接受并愿意實施績效管理。可采取以下措施：一是加大宣傳教育力度，使員工認可績效管理，并真正理解企業(yè)實施績效管理的目的，二是要在全員中提倡績效觀念，樹立競爭意識。三是績效考核后，要加強績效考核分析，找出差距，改進提升，更好的實現(xiàn)組織目標。四是要逐漸打破“老好人”平均分配獎金的做法，制定公平獎金分配機制，拉開員工收入差距，增強員工“多干多得、干好多得”的意識。激勵敦促員工自覺參與到企業(yè)績效考核工作中來，激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性，全員參與，增強企業(yè)整體績效意識。

（二）創(chuàng)建適合績效管理的組織環(huán)境?？冃Ч芾磉^程是動態(tài)的、連續(xù)的，不是靜止、間斷的，管理過程會受到企業(yè)內(nèi)外各種因素的影響和制約，因此，需要建立動態(tài)糾錯調(diào)整機制，始終保持績效管理和企業(yè)的實際情況相符合，避免錯位。績效考核體系的設(shè)計上，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，把企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解，準確合理分解到每個部門、每個崗位、每個人員，每個層級的績效指標實現(xiàn)來確保企業(yè)整體指標的實現(xiàn)。所以，要建立科學(xué)的績效考核指標體系，根據(jù)企業(yè)實際情況及時進行調(diào)整、糾錯，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

（三）注重過程指導(dǎo)和績效溝通技能。部門管理者要與員工共同關(guān)注本部門的績效情況，激勵員工共同努力更好的實現(xiàn)績效考核指標?？刹扇〗?jīng)常性指導(dǎo)、定期召開績效考核推動會、完成情況書面報告、一對一會談等方式。經(jīng)常性指導(dǎo)，就是指部門管理制度不斷提供指導(dǎo)幫助，鼓勵員工完成績效指標；定期召開績效考核推動會，回顧跟蹤績效考核指標完成情況，對于未完成或完成有困難的事項，可以頭腦風(fēng)暴，集思廣益，共同分析解決所遇到的問題；完成情況書面報告，員工以書面報告形式向部門管理者匯報績效指標完成進展，面臨困難等，月報、季報、年報等形式，培養(yǎng)員工系統(tǒng)解決問題的能力；一對一會談等方式，部門管理者可以與員工進行深入探討交流，及時糾正員工無效的行為和想法，也可以讓員工感覺到被尊重。

（四）實現(xiàn)績效閉環(huán)管理。企業(yè)雖然重視績效考核，但是對收集的數(shù)據(jù)、信息等缺乏深入分析研究，考核結(jié)果與被考核人員的溝通也不到位，影響了績效考核效果。績效考核是查找缺點和不足，績效反饋是彌補缺點、漏洞過程?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)該第一時間反饋給被考核部門和人員，并作為評優(yōu)、崗位調(diào)動、升職、薪酬調(diào)整等方面的依據(jù)。被考核人員清楚業(yè)績狀況和考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題并及時進行糾正，確保更好的完成績效考核目標，這樣，才能真正發(fā)揮績效考核的效用，更好地實現(xiàn)企業(yè)整體目標。

三、結(jié)論

本文通過對國有企業(yè)在績效管理方面存在問題進行深入剖析，提出解決普遍存在問題的解決對策，對國有企業(yè)更好的實施績效管理有指導(dǎo)意義。

作者:喬亞靜 單位:天津城投樞紐運營管理有限公司

第三篇

一、中小型國有企業(yè)績效管理的意義

（1）健全績效管理是目前保持國有資產(chǎn)的重要內(nèi)容，在當(dāng)前嚴峻的市場經(jīng)濟體制下，政府應(yīng)該采用直接有效的管理方式對國有資產(chǎn)的所有權(quán)進行全面維護，維持中小型國有企業(yè)的自主經(jīng)營。

（2）中小型國有實行企業(yè)績效管理改善企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的最佳方式，改善中小型國有企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是當(dāng)前市場經(jīng)濟形勢下的必然結(jié)果，同時也是政府在市場經(jīng)濟的指導(dǎo)下對中小型國有企業(yè)的國有資產(chǎn)進行管理的方式。

（3）中小型國有企業(yè)實行經(jīng)營績效管理是企業(yè)提升效益的重要手段，同時也是企業(yè)健全管理機制的發(fā)展方向。

（4）企業(yè)實行績效管理是對于員工的一個自我監(jiān)督機制，實行績效管理能夠正確引導(dǎo)企業(yè)按照相應(yīng)的計劃按部就班的運轉(zhuǎn)，同時績效管理也是檢測一個企業(yè)在運營期間的結(jié)果，它能夠及時反映出企業(yè)在經(jīng)營過程中所存在的問題。使企業(yè)及時作出相應(yīng)的方針調(diào)整。

（5）企業(yè)實行績效管理能夠保持企業(yè)長短期的發(fā)展的最佳方式，以便于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題所在，避免出現(xiàn)不必要的問題。

二、中小型國有企業(yè)績效管理所存在的問題

首先，績效管理和績效考核是有本質(zhì)上的區(qū)別的，不能一概而論。目前又很多中小型企業(yè)總是把這兩者等同看待問題，甚至有些企業(yè)還認為績效管理只是單純的對企業(yè)員工的業(yè)績的考核，忽視了在績效管理中所進行的培訓(xùn)和溝通交流等工作。嚴格來說，績效考核屬于績效和管理的一個組成部分，不能把兩者視為一體。完整的績效管理過程有：績效計劃的確定、績效實施（監(jiān)控）、績效考核和反饋、績效激勵四個環(huán)節(jié)。多數(shù)企業(yè)不能夠接受績效管理的模式，沒有使績效管理發(fā)揮應(yīng)有的作用，更甚至?xí)せ髽I(yè)管理層與員工之間的矛盾。

1.缺乏完整績效管理機制

從我國目前的中小型國有企業(yè)來看，沒有一套健全的績效管理機制，所存在問題只要包括：有些企業(yè)認為績效管理只針對于員工個人；績效管理的方式和目的太過剛性，導(dǎo)致員工個人目標與企業(yè)目標的分離；企業(yè)績效管理缺乏明確的準則，并且具有很強的主觀性，不能夠做到公平合理；在有些企業(yè)績效管理過程中墨守成規(guī)，不能給于員工相應(yīng)的公平性，績效考核只是沒有達到相應(yīng)的效果，耗時耗力。

2.對績效管理的不重視

在目前的一些國有企業(yè)中，企業(yè)高層以及員工對績效管理沒有足夠的重視，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展有些企業(yè)雖然對績效管理有了一定的重視，但是僅僅只是形式上的，沒有深入的實行績效管理，缺乏對企業(yè)績效管理的認識，盲目的進行企業(yè)經(jīng)營。

3.中小型國有企業(yè)的人力資源的匱乏

因為不合理的體制的限制導(dǎo)致目前過于企業(yè)的人力資源的薄弱，沒有對相關(guān)崗位以及職責(zé)、用人標準、績效要求等進行明確的規(guī)定，不但造成了國有企業(yè)的人力資源匱乏而且還影響了中小型國有企業(yè)績效考核的公平公證。

4.缺少在績效管理過程中的交流指導(dǎo)

在我國目前的形勢下，多數(shù)國有企業(yè)對員工的考核結(jié)果采取不公開的方式，這樣做法只能保證了個人隱私問題，卻不能保證績效考核的公平、公證。另外，績效考核成績采取不公開，不能使員工做到心里有數(shù)，從而不能使員工樹立更高的職業(yè)規(guī)劃，不能鼓舞員工積極工作的興致，同時也會加大管理者與員工的矛盾，不利于企業(yè)發(fā)展。

三、有效改進績效管理的對策

1.加強企業(yè)管者與員工對績效管理的認識：作為企業(yè)的管理者應(yīng)該從實際出發(fā)不能盲目的對企業(yè)進行績效考核，要貫徹落實績效管理的要求準則，讓員工真的體會到績效管理所帶來的的益處。企業(yè)員工要重視績效考核的結(jié)果，樹立更高的工作目標。

2.建立健全績效管理機制：在企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)管理者應(yīng)該加強對績效管理的改進和完善，在此過程中要注意以下問題：（1）績效管理的范圍，不僅僅是對員工，企業(yè)的管理者也應(yīng)該參與到其中，要注意績效管理的整體性。（2）要提高績效管理的精準度，這樣才能保證企業(yè)目標的實現(xiàn)程度，有利于企業(yè)不斷在自我反饋中不斷向前。

3.在績效管理過程中保持一定的透明度：企業(yè)的發(fā)展不是某個人所能左右的，企業(yè)是一個整體，所以在經(jīng)營時要注重企業(yè)上下整體的形勢，目前的企業(yè)績效考核采取不公開的方式，不能夠激發(fā)員工的工作積極性。所以保持績效考核的透明，有效的進行管理者與員工之間的溝通交流，同時也能讓員工清楚自己所處的位置，以便有針對性的展開工作。

4.提高國有企業(yè)的人力資源工作能力，與績效管理機制有機結(jié)合。由于目前國有企業(yè)的人力資源的匱乏，不能夠保證在績效考核過程中的公平、公證。所以，企業(yè)應(yīng)該從根本出發(fā)，加強人力資源的利用，明確人崗位職責(zé)，有針對性的加強專業(yè)素養(yǎng)，來更好的配合績效管理工的進行。

5.在企業(yè)管理過程中實行相對柔和的管理方式在傳統(tǒng)的績效管理體制中，有一些要求太過于剛性，過于苛刻。所以，應(yīng)該把績效管理很人性化管理有機的結(jié)合起來。把員工作為績效管理的中心，這樣能夠調(diào)動員工的工作積極性、主動性、和創(chuàng)新精神。在績效管理過程中要尊重員工、信任員工。加強的員工的歸屬感，營造一種良性的工作氛圍，更有利于國有企業(yè)的發(fā)展。

6.調(diào)動員工的積極參與性：績效管理是一項整體的工作方式，管理者應(yīng)該深入到員工基層了解員工的一些想法，注重提高員工對績效管理的認識。也可以組織一些活動來提高員工對于績效考核的參與性，例如：對績效考核表現(xiàn)突出的員工進行獎勵等方式，提高員工的參與性有利于健全完整績效管理體制?？偨Y(jié)：綜上所述，在我國中小型國有企業(yè)日趨激烈的競爭環(huán)境下，績效管理依舊是衡量企業(yè)發(fā)展的標尺，只有做好績效管理工作才能提升國有企業(yè)在不斷變化的市場經(jīng)濟條件下的競爭了。因此，做好績效管理工作勢在必行。

作者:李妍 單位:秦皇島之海船務(wù)有限公司

第四篇

一、戰(zhàn)略性績效管理基本理論

戰(zhàn)略性績效管理的必要性。一是有利于促進組織和個人績效的提升。戰(zhàn)略性績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標、部門目標和個人目標，給企業(yè)員工指明發(fā)展方向。管理者通過績效考核及時發(fā)現(xiàn)員工問題，給員工及時提供指導(dǎo)和支持，員工通過改進工作態(tài)度和方法，保證績效目標的實現(xiàn)。二是有利于優(yōu)化管理和業(yè)務(wù)流程。所謂流程就是一件事因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等過程，不同環(huán)節(jié)的安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有較大影響，尤其是組織效率。在戰(zhàn)略性績效管理過程中，管理者應(yīng)以企業(yè)整體利益以及工作效率為出發(fā)點，提高業(yè)務(wù)處理的效率，各環(huán)節(jié)不斷整合優(yōu)化，提高組織運行效率，進而進一步優(yōu)化企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程。三是有利于保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)有清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，制定長期及短期發(fā)展目標，并根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境以及內(nèi)部流程制定出年度經(jīng)營計劃，進而制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。管理者將企業(yè)年度經(jīng)營目標分解為各部門的年度業(yè)績目標，各部門各崗位分解核心指標，形成各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。

二、國有企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理存在的問題

1.對戰(zhàn)略性績效管理認識不深入，簡單等同于績效考核。目前，大多數(shù)國有企業(yè)實行了績效管理，但在實際執(zhí)行過程中，幾乎都簡單地等同于績效考核。很多管理者認為其無非是制定考核計劃以及完成考核結(jié)果。主要表現(xiàn)在績效結(jié)果的應(yīng)用與指標的分解上，相當(dāng)多的企業(yè)設(shè)計各種績效管理方案，應(yīng)用于嚴格執(zhí)行周期性的例行考核和企業(yè)內(nèi)部利益的再分配。但真正的戰(zhàn)略性績效管理包含績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等多方面的管理活動。管理者不應(yīng)簡單注重評價員工的最終勞動成果，而應(yīng)該將重點放在員工工作的過程，并將該過程實施監(jiān)控后反饋檢討績效管理的得失。

2.對戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的理解不透徹。國有企業(yè)的管理者習(xí)慣將企業(yè)的長期戰(zhàn)略作為下一級組織的戰(zhàn)略，這種拔高的戰(zhàn)略目標，短期內(nèi)會激勵員工的工作激情，但時間一長員工會因目標的遙不可及，降低工作積極性。因此，企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標就要切實理解戰(zhàn)略性績效管理。戰(zhàn)略性績效管理作為實現(xiàn)企業(yè)目標的一種強有力的工具，能將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解落實到每一位員工，促使各員工深刻認識到只有實現(xiàn)本級目標，才能為上級戰(zhàn)略目標打下基礎(chǔ)，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3.對戰(zhàn)略性績效管理的考核指標體系設(shè)計不恰當(dāng)。多年來，我國國有企業(yè)對戰(zhàn)略性績效管理的實施起步較晚，體系不成熟，往往以經(jīng)驗主義為導(dǎo)向。大部分國有企業(yè)管理基礎(chǔ)比較薄弱，為了追求指標體系的全面和完整，采取各式各樣的考核指標，勢必導(dǎo)致難以突出關(guān)鍵指標，尤其是涉及與企業(yè)戰(zhàn)略目標相關(guān)聯(lián)的指標，使得考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在脫節(jié)。另外，管理者未能很好的協(xié)調(diào)短期績效與長遠績效的關(guān)系，僅憑主觀印象對指標進行判斷。最后，從員工的績效考核來看，考核存在過多管理者的主觀片面性評價，將員工的素質(zhì)考評與績效考核混為一談。

4.缺乏對戰(zhàn)略性績效管理的結(jié)果的溝通和反饋的渠道。戰(zhàn)略性績效管理是一種能有效了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段。如果績效考核結(jié)果未能通過良好的溝通及反饋，將失去考核的意義，員工的積極性受挫。目前，很多國有企業(yè)的績效管理過程中溝通和反饋機制不順暢，受管理者官本位思想或墨守成規(guī)的管理理念的影響，員工需求不被重視，嚴重阻礙員工的績效考核發(fā)展，使績效管理流于形式。

三、完善國有企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理的對策

1.更新績效管理理念。戰(zhàn)略性績效管理沒有有效進展的原因主要在于管理者沒有深刻認識其重要性，及對其理解不夠透徹。管理層的認識必須統(tǒng)一到戰(zhàn)略性績效管理的層面，必須認識到績效管理不僅僅是績效考核，更是一個閉合的不斷循環(huán)管理的過程，它的根本目的就是為了提高企業(yè)績效，使員工的能力和企業(yè)的核心競爭力能得到提升，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2.將企業(yè)戰(zhàn)略目標和個人目標有機結(jié)合。國有企業(yè)應(yīng)該以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和個人目標有機結(jié)合。通過戰(zhàn)略目標矩陣將企業(yè)的長期戰(zhàn)略細分為每個部門的階段性責(zé)任目標，部門目標進一步細分落實到每個員工，消除員工對戰(zhàn)略是神秘的認知。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)與員工的個人行為密切相關(guān)，必須形成一個員工、部門、企業(yè)三者的“命運共同體”。

3.完善績效考核指標體系。戰(zhàn)略性績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環(huán)節(jié)的閉合循環(huán)系統(tǒng)。一個完善的績效管理體系必須建立多層次的績效考核指標體系，既要包括財務(wù)指標，又要包括非財務(wù)指標，既要有定量指標，又要有定性指標，具體應(yīng)包括財務(wù)評價指標、創(chuàng)新評價指標、客戶評價指標、業(yè)務(wù)流程評價指標和員工層面評價指標。此外，考核指標的壓力要適中，使得大部分人通過努力能實現(xiàn)。最后考核指標體系要切實運用，即考核結(jié)果與員工薪酬、人員流動、員工晉升密切聯(lián)系。

4.建立健全績效溝通和反饋機制。戰(zhàn)略性績效管理是一個雙方持續(xù)溝通的過程，因此績效實施過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋尤其重要。績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)和本質(zhì)組成部分，其目的是改善員工之間的關(guān)系，分析員工的優(yōu)缺點，幫助員工及時排除障礙和提高績效?？冃Х答仚C制是績效管理的核心環(huán)節(jié)，其首先清楚地界定了目標，然后對目標進行評價，從而提出實質(zhì)性的意見，提高員工績效。

作者:茍宏 單位:中國石油浙江油田