導(dǎo)語：團隊激勵模型論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

關(guān)鍵詞：激勵理論團隊團隊激勵中國論文職稱論文

摘要:在現(xiàn)有的激勵理論基礎(chǔ)之上,將經(jīng)典的激勵理論需求層次論與期望理論有機地進行了整合,提出新的團隊激勵模型,著重強調(diào)團隊激勵的三大要素,即期望值、工作可行性及各種要素的滿足度。從團隊地位、團隊成就、團隊文化、團隊成員融洽度以及成員激勵5個方面入手,闡明了團隊激勵的作用原理。強調(diào)團隊激勵應(yīng)注重外部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合,并進一步提出行之有效的企業(yè)對團隊進行激勵的方法:制定團隊目標、評定團隊等級、培養(yǎng)團隊文化、增強團隊凝聚力等。

隨著現(xiàn)代管理理論引入團隊概念,團隊已成為管理的熱門話題。而在很多企業(yè)組建團隊后,發(fā)現(xiàn)它并不是像預(yù)期的那么理想,這與在團隊建設(shè)中缺乏明確的團隊激勵體系指導(dǎo)有很大關(guān)系[1]。傳統(tǒng)的激勵理論把主要的視角放在個體的激勵上,而對團隊激勵的探討非常少,筆者主要探討如何對團隊進行行之有效的激勵。

1現(xiàn)代團隊管理:外部激勵與內(nèi)部激勵有機結(jié)合

團隊是指在特定的可操作范圍內(nèi),為實現(xiàn)特定目標而共同合作的人的共同體[2]。團隊的五大要素是指目標(PURPOSE)、定位(PLACE)、職權(quán)(POWER)、計劃(PLAN)和人員(PEOPLE),簡稱為“5P”[3]。這5個因素,在團隊建設(shè)之初就要設(shè)計好。沒有目標的團隊就會使團隊的建立很空洞。有了目標,就得定位團隊的工作范圍,從而規(guī)定它的各項職權(quán),擬定工作計劃,最終才能落實到人員的安排上。只有按以上程序,才能使得團隊建設(shè)在一個組織的總目標下,為實際需要而不是單純?yōu)榱私M建團隊而組建。另外,團隊是一個共同體,因此它與簡單的個體疊加又有很大的不同。個人處在團隊當中,自己的成長,是必須建立在團隊信任的前提下,因此就必須處理好與團隊內(nèi)部成員的關(guān)系。但集體工作產(chǎn)品又必須是在個人對團隊具有很強責任感下,朝團隊的具體目標共同奮斗才能實現(xiàn)的。由于集體工作產(chǎn)品是集合了整個團隊成員的技能而做成的,整體的績效肯定大于個體績效之和,而個人績效又是與其正相關(guān)的。良好的團隊應(yīng)該是整體績效強大,關(guān)系融洽和個人得到很好發(fā)展的集體。從上面分析可得出,對于團隊整體來說,要有好的業(yè)績,就要對團隊整體進行有效的激勵,可稱之為團隊的外部激勵。而在團隊的具體目標下,要創(chuàng)造很好的業(yè)績,就必須對團隊內(nèi)部的個人進行有效的激勵以及搞好團隊的內(nèi)部建設(shè),可稱之為內(nèi)部激勵。只要將2種激勵很好的有機結(jié)合,就可使一個融洽的團隊創(chuàng)造良好的業(yè)績。

2傳統(tǒng)激勵理論的整合:需求層次理論和期望理論的有機結(jié)合

馬斯洛的需求層次理論是將人的需求分為五大層次,即生理需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求,并且指出人只有實現(xiàn)了低層的需求才會追求對更高層的追求。期望理論是弗魯姆在1964年提出,該理論的基本模型為:激勵力量=Σ效價×期望值[4]。筆者認為這2種理論都不完善,如果將其結(jié)合起來,更加符合實際。在有些時候,人們并不是在實現(xiàn)了低層的需求才追求高層的需求,而是在追求低層次需求同時就有追求高層需求欲望,比如那種大公無私的人。還有些人在低層次需求已經(jīng)很滿足時還在不斷追求低層的滿足,比如那些純拜金主義者。而如果取消這種需求的層次,而是將不同需求看作人的不同等級需求,不同人在工作中對不同需求的偏好度不一樣,那么不同的人就會對不同需求有不同的權(quán)重。期望理論只是指出了人的期望值影響激勵力量,但期望是什么,如何將這種期望值在現(xiàn)實中得到反映,都值得思考[5]。如果將這2種理論結(jié)合起來考慮,將期望值具體落實到人的不同需求上,因此對不同需求人們會很容易確定期望的回報為怎樣,再加入不同的人的對不同需求的權(quán)重就可得出以下模型:

激勵力量(I)=Σ期望值(E)×工作實際可行性(P)×不同需求的滿足度(Ki)這里0<E≤1,0<P≤1,0<Ki<1,ΣKi≠1。

之所以ΣKi≠1是因為同一工作對不同的員工來說,各個層次的需求的滿足度不一樣,并且一種需求對另一種需求具有一定的獨立性。因此ΣKi有可能大于、小于和等于1,從而導(dǎo)致這里的I值大小隨不同人和不同工作而不一樣。但總趨勢是增加了期望值,使工作可行性加大,增強員工對不同需求的滿足度,就必然增強整個的激勵力量。

3團隊激勵層次模型

前面分析已經(jīng)得出團隊激勵要采用外部激勵和內(nèi)部激勵相結(jié)合,企業(yè)如何將這兩種激勵在團隊管理實踐中加以運用的,筆者提出不管內(nèi)部激勵還是外部激勵,都需要與團隊的工作績效掛鉤,并且要有一個完善的反饋體系,只有這樣才能及時地對激勵體系進行改進,及時檢驗激勵的效果。結(jié)合個體激勵模型,也可以將團隊的內(nèi)部激勵和外部激勵綜合考慮為五個方面,即外部激勵分為團隊地位和團隊成就,內(nèi)部激勵分為團隊文化、團隊融洽度和團隊成員激勵。這樣我們就可得出以下模型:

團隊外部激勵力量(Iw)=Σ外部期望值(Ew)×實際可行性(Pw)×外部激勵滿足度(Kwi)

團隊內(nèi)部激勵力量(In)=Σ內(nèi)部期望值(En)×實際可行性(Pn)×內(nèi)部激勵滿足度(Kni)

總的激勵力量(It)=Iw×In×r

這里0<Ew、Pw、En、Pn≤1,0<Kwi、Kni<1,依然ΣKwi≠1、ΣKni≠1,r為Iw、In的相關(guān)度。

針對Ew,企業(yè)應(yīng)該從增加團隊整體期望值著手。團隊的獎勵與個人的獎勵不一樣,往往光從物質(zhì)報酬方面不能很好的激勵團隊,應(yīng)該從改變團隊的地位以及提高團隊整體成就感方面進行。因為團隊作為一個整體,地位的改善以及成就的認可,可使得團隊所有成員都獲得一種榮譽感,

p;針對Pw,要使團隊在接受工作時,覺得實現(xiàn)它具有很強的可行性,這樣團隊在工作中就能準確把握自己的具體目標。一個企業(yè)有不同難度的工作,要使團隊的工作積極性激發(fā)起來,這就需要有不同層次的團隊以適應(yīng)組織的不同難度的工作。因此組織在擬訂團隊組建計劃時就要考察對不同團隊配備合適的員工,以使團隊具有最大的工作效率。這樣工作團隊在接受任務(wù)時,可以調(diào)節(jié)可行性從而使所有的團隊完成工作的可行性最大。如果讓高效率團隊接受低難度的工作就會使工作缺乏挑戰(zhàn)性從而降低完成工作的期望值,那么外部激勵力量會降低。當然,如果讓低效率的團隊接受高難度的工作,超過了其完成工作的期望值,也不會產(chǎn)生激勵力量,不會產(chǎn)生好的工作績效。

對于En、Pn,是指工作在團隊內(nèi)部分配后,對團隊內(nèi)部成員的激勵因素。至于激勵方式要依據(jù)不同層次的團隊而定。凝聚力低的團隊在團隊文化方面要求不是很強烈,他們對于成員的合作度要求也不高,他們更多的是追求個人激勵,這方面可以在團隊內(nèi)部采用個人激勵理論分析就可以。對個人的激勵,要盡量提高個人的期望值和降低員工的工作風險。但對那些凝聚力并在組織內(nèi)地位很高的團隊,很多時候他們追求的是團隊的整體優(yōu)秀,因此他們需要有更豐富的團隊文化,如果能夠建立一種成功的團隊文化,這樣成員就會有很強的向心力。

由于Kw、Kn都是一種企業(yè)對不同需求的滿足程度,由于不同的團隊以及員工在不同的需求方面有不同的滿足標準,因此企業(yè)能夠做的就是盡量在比較敏感的幾種需求上加以改善,激勵手段應(yīng)具有針對性。

對于r,是指外部激勵與內(nèi)部激勵的相關(guān)性,因為外部激勵的效果直接會影響內(nèi)部激勵的效果。當一個團隊的外部激勵力量增加,比如團隊的地位上升和成就得到認可,就會使得團隊文化更具凝聚力,團隊成員的關(guān)系更融洽。另外,如果團隊得到更多的外部獎勵,就會提高團隊內(nèi)部對成員的獎勵力度。因此,在外部激勵力量增加時,會帶來內(nèi)部激勵力量的必然增加。如果團隊的外部激勵力量減少,團隊地位下降和團隊整體成就感降低,就會使得團隊成員產(chǎn)生沮喪感,對團隊失去信心,由此產(chǎn)生抱怨、反感團隊的文化,與別的成員產(chǎn)生更多的矛盾,最終影響團隊工作績效。另外,團隊的外部獎勵少了,成員的獎勵就會必然少。由此可見,外部激勵與內(nèi)部激勵具有很強的相關(guān)性。

4團隊激勵模型在管理中的應(yīng)用

通過以上的分析,可以得出企業(yè)在團隊激勵方面的一個具體應(yīng)用過程這個激勵過程說明團隊激勵在具體應(yīng)用中要注重2種激勵的綜合成效,因此在管理中就從如何加強外部激勵和內(nèi)部激勵著手。兩種激勵都很重要,如果只是注重外部激勵,就會使得其成為空談,因為團隊管理是強調(diào)“以人為本”,內(nèi)部激勵正是從整體利益考慮,提高整體績效而刺激個體的積極性。如果只是考慮內(nèi)部激勵,這樣最終即使內(nèi)部激勵做得再好,團隊成員也只會在團隊內(nèi)部比較,作為整體就會失去動力甚至方向

4.1外部激勵

4.1.1給團隊制訂清晰的目標

組織的整體目標最終實現(xiàn)是與各團隊的具體目標實現(xiàn)是密不可分的。團隊目標的制定對應(yīng)要做到具體、可衡量、可認可、可行以及具有時間性。只有清晰目標的制定才能使團隊的激勵具有方向性。

4.1.2評定團隊等級,提高團隊地位

管理者對于團隊要定期對進行評級,這種級別代表一種榮譽,不代表實際權(quán)利,但如果一個團隊的級別連續(xù)多次排在最后,就可將這種團隊降檔,同時進行必要的人員調(diào)配。這樣成員就會促發(fā)團隊內(nèi)部改革,激起成員斗志,使整個組織內(nèi)部產(chǎn)生一種以團隊為單位的競爭。

4.1.3肯定團隊的成就,及時提高團隊成就感

團隊如果能夠很好地完成工作,領(lǐng)導(dǎo)就需要對其進行必要的肯定,使其有一種成就感。如果不及時進行反饋,就會使那些績效良好的團隊覺得自己被忽視,從而難以繼續(xù)努力。另外對優(yōu)秀的團隊給予適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵也是必要的。

4.2內(nèi)部激勵

4.2.1培養(yǎng)良好的團隊文化,搞好團隊精神建設(shè)

團隊文化對于團隊的工作來說有一種強大的促進作用,精神的動力往往比物質(zhì)動力所起的作用更大。當一個團隊建立了一套完整的運行規(guī)則和約束機制,那他的成員就會有個標準要求自己。但最重要的還是團隊要有自己的文化,只有這樣團隊才明白自己前進方向,才知道自己為什么存在和將如何開展工作。有時候團隊精神直接影響著團隊的生存與消亡。

4.2.2在團隊內(nèi)部盡量多開展活動,以增加團隊的凝聚力

團隊多開展活動會使成員增加了解。團隊成員可能來自不同部門,有著不同的經(jīng)歷,這樣相互了解是非常有必要的,有利于團隊內(nèi)部工作的開展。活動內(nèi)容盡量豐富,在不同活動中如果得到大家的認可,就會使自己增加一種成就感,提高自信心,增強團隊凝聚力。

4.2.3增加對團隊內(nèi)部的成員的激勵

團隊要想得到很好的績效,最終還是要做好對內(nèi)部員工的激勵。團隊的績效來自于員工的努力,只有做好對員工的精神與物質(zhì)的激勵,才能使整個團隊得到有效的激勵。

參考文獻:

[1]林濤.管理團隊[M].北京:企業(yè)管理出版社,2001.[2]派力.創(chuàng)建精英團隊[M].北京:企業(yè)管理出版社,2001.[3]侯玲.團隊的智慧[M].北京:經(jīng)濟科學出版社,1999.[4]楊文士,張雁.管理學原理[M].北京:中國人民大學出版社,1994.[5]楊劍俠,廖冰.基于企業(yè)管理新型激勵模型的探討[J].重慶大學學報,2002,25(12):130-133.[6]張體勤,丁榮貴.動態(tài)知識團隊心理契約的建立[J].德州學院學報,2001.17(3):15-19.參考文獻:[1]JGJ130-2001,建筑施工扣件式鋼管腳手架安全技術(shù)規(guī)范[S].[2]杜榮軍.建筑施工腳手架實用手冊(含垂直運輸設(shè)施).北京:中國建筑工業(yè)出版社,1995.[3]CJJ77-98,城市橋梁設(shè)計荷載標準[S].[4]JTJ023-89,公路鋼筋混凝土及預(yù)應(yīng)力混凝土橋涵設(shè)計規(guī)范[S].北京:人民交通出版社,1989.[5]JGJ021-2001,公路橋涵設(shè)計通用規(guī)范[S].[6]GB50204-92,混凝土結(jié)構(gòu)工程施工及驗收規(guī)范[S].