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摘要：多元化經(jīng)營(yíng)已成為當(dāng)今企業(yè)的一種重要的戰(zhàn)略思想，但是企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略有利也有弊。本文研究企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)的誤區(qū)，并提出企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展的幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略誤區(qū)啟示

引言

在中國(guó)，隨著改革開(kāi)放的發(fā)展，尤其是伴隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制構(gòu)筑的不斷深入，多元化經(jīng)營(yíng)也像其他新事物一樣，得到前所未有的重視。在多元化發(fā)展初期，中國(guó)企業(yè)對(duì)多元化的選擇是比較盲目的，注重短期回報(bào)要遠(yuǎn)高于長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的考慮，大多數(shù)企業(yè)采取了非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，盲目開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，許多企業(yè)因此陷入困境甚至走向衰敗。本文擬研究多元化戰(zhàn)略實(shí)施的現(xiàn)狀，進(jìn)行成因分析，并提出解決方案。

一、多元化戰(zhàn)略在我國(guó)實(shí)施現(xiàn)狀

1.1企業(yè)資本結(jié)構(gòu)惡化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略的實(shí)施，多數(shù)資產(chǎn)是無(wú)效或低效的資產(chǎn)，許多生產(chǎn)線也因?yàn)榱鲃?dòng)資金的缺乏而后來(lái)不得不廢棄。由于多元化戰(zhàn)略選擇的錯(cuò)誤，許多閑置的固定資產(chǎn)毫無(wú)用處，而現(xiàn)金流又出現(xiàn)短缺問(wèn)題，使企業(yè)結(jié)構(gòu)日益惡化。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，這樣過(guò)度分散的投資不僅不會(huì)讓企業(yè)獲利，相反，會(huì)讓企業(yè)陷入資金緊張，反而造成核心產(chǎn)品因資金鏈斷掉帶來(lái)的一系列的嚴(yán)重后果，結(jié)果是浪費(fèi)資源同時(shí)使企業(yè)處于尷尬的境地。

1.2企業(yè)原有的市場(chǎng)地位消失企業(yè)因?yàn)樵挟a(chǎn)品獲得了較大的收益，并堅(jiān)信“雞蛋放在不同籃子里”能擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并帶來(lái)更大的利潤(rùn)，而采用了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在不同的領(lǐng)域擴(kuò)大自己的市場(chǎng)，然而有時(shí)結(jié)果是慘重的，由于企業(yè)過(guò)早、過(guò)多、過(guò)份的實(shí)施多元化戰(zhàn)略，不僅沒(méi)有提高企業(yè)的價(jià)值，鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位，反而使得集團(tuán)原有主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)地位喪失。如曾盤踞空調(diào)行業(yè)銷量第一名近10年的春蘭集團(tuán)在大舉進(jìn)人摩托車、汽車行業(yè)之后，1997年其空調(diào)銷售的頭把交椅就被專做空調(diào)的格力集團(tuán)所搶占。宣布生產(chǎn)空調(diào)并進(jìn)軍電腦行業(yè)的中國(guó)彩電大王長(zhǎng)虹集團(tuán)1998年也被康佳集團(tuán)擠下銷量第一的位置。

1.3整體效益下降，經(jīng)營(yíng)狀況惡化創(chuàng)造的“十六個(gè)人到十六個(gè)億”神話的實(shí)達(dá)電腦集團(tuán)在介入VCD領(lǐng)域后，由于該領(lǐng)域的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使得實(shí)達(dá)VCD業(yè)務(wù)沒(méi)堅(jiān)持幾年就垮了，1999年，實(shí)達(dá)旗下以VCD等產(chǎn)品為主營(yíng)的的數(shù)字電器公司的虧損加之其它投資發(fā)展情況的不景氣，導(dǎo)致了實(shí)達(dá)的首度虧損。曾經(jīng)宣稱要成為“中國(guó)的IBM、東方的巨人”的巨人實(shí)業(yè)，大舉進(jìn)入保健品、藥品、房地產(chǎn)等行業(yè)后也陷入了嚴(yán)重的危機(jī)中，使得“巨人”史玉柱有了“寧可錯(cuò)過(guò)100次機(jī)會(huì)，也不瞎投一個(gè)項(xiàng)目”的觀點(diǎn)。

二、我國(guó)企業(yè)多元化困境成因分析

2.1企業(yè)盲目開(kāi)始多元化戰(zhàn)略

當(dāng)一個(gè)企業(yè)有了多的自由現(xiàn)金時(shí)，同時(shí)又受風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)原理的影響，把雞蛋放在多個(gè)籃子里，以為這樣可以在獲得更大收益的同時(shí)又可以降低風(fēng)險(xiǎn)。但是，這些企業(yè)的管理者受到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不完善因素的影響，把抓住市場(chǎng)作為了首要目的，高估了新產(chǎn)品的價(jià)值，低估了占領(lǐng)市場(chǎng)的代價(jià)。

2.2企業(yè)過(guò)早的進(jìn)行多元化戰(zhàn)略很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中總是急于求成，在自己產(chǎn)品尚處在產(chǎn)品生命周期早期增長(zhǎng)階段的時(shí)候，就進(jìn)入其他行業(yè)，這樣不僅沒(méi)有使新產(chǎn)品站穩(wěn)腳根，反而使原有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額受到威脅，讓競(jìng)爭(zhēng)者奪去自己的市場(chǎng)地位。

2.3企業(yè)實(shí)行的多元化戰(zhàn)略類型存在問(wèn)題多元化戰(zhàn)略包括主導(dǎo)型多元化、相關(guān)型多元化、非相關(guān)型多元化，各有各的優(yōu)勢(shì)，各自又有各自的實(shí)施條例。而我國(guó)大多數(shù)因多元化失敗的企業(yè)都是因?yàn)榉窍嚓P(guān)型多元化而導(dǎo)致。如本田公司的多元化是圍繞著核心技術(shù)即發(fā)動(dòng)機(jī)而展開(kāi)的，它在向新領(lǐng)域擴(kuò)展的同時(shí)，不忘做大做強(qiáng)主要業(yè)務(wù)。而我國(guó)的夏新企業(yè)的產(chǎn)品卻涉及了各個(gè)領(lǐng)域，沒(méi)有核心技術(shù)，采取的是非相關(guān)型多元化，使得自己陷入了多元化的困局。

2.4企業(yè)過(guò)分的進(jìn)行多元化戰(zhàn)略許多公司都把不相關(guān)多元化看成是降低風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，并且認(rèn)為越多元化越能夠降低風(fēng)險(xiǎn)。但這里出現(xiàn)了兩個(gè)方面的問(wèn)題，一是過(guò)分多元化只降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終的結(jié)果是倍增了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)；二是過(guò)分多元化在降低風(fēng)險(xiǎn)方面的作用是遞減的，但是卻會(huì)引起多元化的成本和代價(jià)上升。

三、我國(guó)企業(yè)正確實(shí)施多元化戰(zhàn)略的途徑

3.1利用母合優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造公司價(jià)值母合優(yōu)勢(shì)理論是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授古爾德和坎貝爾等人于1994年提出的。他們將多元化公司憑借母體組織對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的影響而創(chuàng)造價(jià)值，或者比競(jìng)爭(zhēng)者創(chuàng)造更多價(jià)值的優(yōu)勢(shì)稱為母合優(yōu)勢(shì)。母公司是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策核心，企業(yè)集團(tuán)母合優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造主要取決于母公司的技能和資源同業(yè)務(wù)單位的需求是否符合，二者相符母公司才可以支持業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造更多的價(jià)值，特定的業(yè)務(wù)要與適應(yīng)的母合風(fēng)格相匹配。因此企業(yè)首先是決定通過(guò)何種方式向哪些行業(yè)投入資源，其次是決定集團(tuán)母公司如何對(duì)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行控制。

3.2企業(yè)以市場(chǎng)為依據(jù)，依照經(jīng)濟(jì)規(guī)律制定公司發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)當(dāng)自主地面對(duì)市場(chǎng)，以市場(chǎng)為依據(jù)，根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)的變化和客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律制定公司發(fā)展和經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。這是企業(yè)多元化發(fā)展取得成功的基本前提。

3.3立足本業(yè)在發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域，本田公司的產(chǎn)品已形成了一個(gè)膨大的覆蓋網(wǎng)，小到輕騎用的發(fā)動(dòng)機(jī)，大到汽車和飛機(jī)發(fā)電機(jī)，無(wú)所不有，確立了堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而夏新企業(yè)卻由于觸角太多又無(wú)核心技術(shù)而以虧損失敗告終。

3.4以原主業(yè)為支撐穩(wěn)步發(fā)展本田公司另一成功之處，在于它不同于夏新集團(tuán)的多元化擴(kuò)張那樣迅速擴(kuò)張，而且以原來(lái)的主業(yè)為支撐，也就是采取的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，在原主業(yè)具備足夠的實(shí)力作為可靠支撐之后，才穩(wěn)步進(jìn)行多元化發(fā)展。而夏新企業(yè)在一個(gè)領(lǐng)域腳根還沒(méi)站穩(wěn)，就急急的開(kāi)展非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，技術(shù)的不成熟導(dǎo)致了最后的失敗。

3.5循序漸進(jìn)進(jìn)行多元化發(fā)展過(guò)度地多元化，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大成本和代價(jià)，增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。正確的多元化發(fā)展的進(jìn)程，應(yīng)是按單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、主導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、橫向發(fā)展、縱向聯(lián)合、非限制性相關(guān)多元化的順序循序漸進(jìn)的。這種循序漸進(jìn)的多元化進(jìn)程，是國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者都提倡的多元化發(fā)展的正確方法。

3.6對(duì)被兼并的企業(yè)進(jìn)行良好地整合各企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的資本結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)狀況合理的進(jìn)行兼并計(jì)劃，并且對(duì)被兼并企業(yè)的文化、資本結(jié)構(gòu)、人力資源等與本企業(yè)進(jìn)行良好的整合，只有這樣才能使被兼并企業(yè)真正的融入到本企業(yè)當(dāng)中，為本企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。公務(wù)員之家:

3.7政企分開(kāi)我國(guó)目前，大多數(shù)的企業(yè)兼并都受到政府干預(yù)的影響。行政性的“撮合”、“拉郎配”，甚至將兼并作為政府解救虧損企業(yè)、搞活困難企業(yè)的基本途徑。這種政府行為必然會(huì)影響和阻礙資本和生產(chǎn)要素的合理流動(dòng)，不利于資源的優(yōu)化配置，是導(dǎo)致我國(guó)許多企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)效率低下的一個(gè)主要原因。因此必須使政企分開(kāi)，要使政企真正分開(kāi)必須做到以下三點(diǎn)：一是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施不再受到制度因素的影響；二是企業(yè)主要管理者不再由政府任命或委派；三是企業(yè)主要管理者真正職權(quán)落實(shí)。

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