導(dǎo)語：詮釋企業(yè)績效管理措施一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、引言

近幾年來，隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，競爭國際化與多元化，企業(yè)問的競爭主要體現(xiàn)于“知識載體”的人力資源的競爭上，這實質(zhì)上就要看與“提升人的績效”有關(guān)的企業(yè)績效管理職能和能力。我國企業(yè)集團大多是在中小城市、偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以集體村辦企業(yè)或家族式企業(yè)，為落實社會主義新農(nóng)村政策發(fā)展起來的。為避免交通、信息、人才等資源的供給不足，他們借鑒國外企業(yè)集團將生產(chǎn)制造基地和營銷、研發(fā)分離布局的經(jīng)營模式，在上海、北京、廣州、深圳等城市成立銷售公司(以下稱為“營銷中心”)，借助國際大都市發(fā)達(dá)的信息流、便利的交通樞紐以及豐富的人力資源優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)集團與國際接軌的窗口作用。因此，怎樣克服當(dāng)前企業(yè)集團營銷中心績效管理存在的問題，打造核心競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，對于我國企業(yè)集團的長遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。

二、目前營銷中心的績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

現(xiàn)階段營銷中心績效管理在建立與運作當(dāng)中普遍存在下列問題：

l、績效管理沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略實施相脫節(jié)是目前我國企業(yè)績效管理的一個顯著問題。集團對下屬營銷中心的考核目標(biāo)主要根據(jù)每年營銷中心應(yīng)完成的業(yè)績目標(biāo)制定，營銷中心再根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)進行層層分解，制定部門和個人的工作績效目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立雖簡單明了，卻未能與集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤易導(dǎo)致營銷中心目標(biāo)短期化傾向，難以為集團整體戰(zhàn)略管理提供有效協(xié)同與配合這種與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)的績效管理往往導(dǎo)致營銷中心目標(biāo)與集團目標(biāo)脫節(jié)、員工行為與營銷中心目標(biāo)分離，不僅達(dá)不到績效管理的預(yù)期效果，更容易導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的結(jié)果。

2、績效指標(biāo)設(shè)置單一。目前大多數(shù)企業(yè)集團對營銷中心通用的考核辦法是將企業(yè)經(jīng)營者個人目標(biāo)與營銷中心的經(jīng)營目標(biāo)合二為一，沒有將企業(yè)績效目標(biāo)與經(jīng)營者績效目標(biāo)區(qū)分；其次，績效目標(biāo)的制定以財務(wù)結(jié)果為主，未充分考慮導(dǎo)致財務(wù)結(jié)果的過程驅(qū)動因素，使得績效指標(biāo)考慮的面過窄。再次，對銷售人員的考核大多采用單一的KPI考核指標(biāo)，也就是只針對業(yè)績目標(biāo)及與業(yè)績相關(guān)的費用指標(biāo)進行考核績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，缺少對員工素質(zhì)、專業(yè)技能、態(tài)度精神等軟性能力方面的評價。

3、績效考核而非“績效管理”。由于營銷中心是以市場拓展、業(yè)績提升、客戶服務(wù)為經(jīng)營目標(biāo)的企業(yè)，績效考核從上到下部離不開業(yè)績指標(biāo)的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，故了考核就是做了績效管理。但實際上，仔細(xì)研究績效管理的理論，我們發(fā)現(xiàn)績效管理與績效考核是有著明顯差異?？冃Ч芾硎鞘虑坝媱潯⑹轮新鋵崱⑹潞罂荚u以及績效改進所形成的系統(tǒng)，是人力資源管理的核心內(nèi)容?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，是事后考評工作結(jié)果。

4、考核目的制定不合理。在現(xiàn)實應(yīng)用中，中高層管理者普遍對績效管理的認(rèn)識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認(rèn)為績效考評是為了獎金分配而進行，甚至于把考核制度認(rèn)同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現(xiàn)進行獎懲，例如：在績效考評方案中非常明確地規(guī)定某項指標(biāo)未達(dá)成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；或者為了應(yīng)對考核而考核，使考核流于形式。

5、忽視員工的參與和溝通?？冃Ч芾淼母拍顚嶋H上告訴我們，它是主管和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，通過持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。由于我國企業(yè)集團營銷中心是以業(yè)績?yōu)榻?jīng)營目標(biāo)的特殊性質(zhì)，使得大多數(shù)企業(yè)在分解年度業(yè)績考核目標(biāo)時，沒有讓員工積極參與制定，而是從集團到營銷中心經(jīng)營者，從中高層管理者到銷售人員進行從上至下地強制性分派業(yè)績考核指標(biāo)，員工沒有正式的溝通渠道反映對指標(biāo)考核的合理性以及完成考核指標(biāo)需要公司和上級領(lǐng)導(dǎo)提供哪些方面的支持。因此，容易導(dǎo)致績效考核是管理者的“一廂情愿”，績效管理沒有發(fā)揮出它應(yīng)有的激勵作用。

6、缺乏反饋與改進。由于上下級員工之間有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。目前，企業(yè)對員工的績效考評結(jié)果也很少及時反饋給員工，大多數(shù)企業(yè)只是把考評數(shù)據(jù)收集，進行簡單加減得分，由財務(wù)或人事部核算獎金，而主管領(lǐng)導(dǎo)沒有與員工一起就未能達(dá)成的指標(biāo)進行詳細(xì)分析，是否指標(biāo)制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓(xùn)，下一步的改進計劃是什么。如果沒有及時的溝通和反饋，久而久之，績效管理制度失去激勵和糾正員工行為目標(biāo)的功能，員工對工作失去熱情，“考和不考”都是一個樣，優(yōu)秀員工“跳槽”另謀高就也就在所難免。

7、考核結(jié)果未能充分發(fā)揮激勵作用。據(jù)多項調(diào)查顯示，目前大多企業(yè)將績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于獎金分配、薪酬調(diào)整方面，研究發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，有些企業(yè)對業(yè)績較差的員工甚至直接以末位淘汰處理，使得一談起績效考核，員工就望而生畏。雖然對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核結(jié)果不能僅僅應(yīng)用于獎懲員工或作為發(fā)放獎金的依據(jù)，而實際上應(yīng)當(dāng)用于改進績效、制定培訓(xùn)計劃和職業(yè)發(fā)展計劃、制定長期激勵措施等方面?？冃Ч芾響?yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。

三、改善營銷中心績效管理的對策

1、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計分卡的績效管理。戰(zhàn)略性績效管理不僅關(guān)注企業(yè)集團的長遠(yuǎn)發(fā)展，并且結(jié)合營銷中心目前的經(jīng)營績效，關(guān)注與企業(yè)密切相關(guān)的員工利益、外部客戶的需求，以及企業(yè)的社會貢獻(xiàn)責(zé)任。平衡計分卡理論為企業(yè)提供了一個將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成微觀的、具體的運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成～項戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結(jié)合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)?；谄胶庥嫹挚ǖ钠髽I(yè)績效管理系統(tǒng)運用了非財務(wù)性指標(biāo)衡量企業(yè)的長期運營能力，避免了傳統(tǒng)財務(wù)評價體系的局限；全面考慮了企業(yè)內(nèi)外部因素對企業(yè)績效的影響，使內(nèi)部流程更加順暢，更加貼近外部客戶的需求變化。同時，激勵員工注重自我提升，個人目標(biāo)向組織目標(biāo)靠攏，最終融合實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，營銷中心建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計分卡的績效管理來提升企業(yè)的核心競爭力。

2、建立以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理。以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理是梳理各部門的主要業(yè)務(wù)流程，通過對流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的優(yōu)化、明確關(guān)鍵崗位的職責(zé)權(quán)力明確，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，同時幫助管理層找到系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的有效方法，使員工的關(guān)注點集中在各自績效水平的提升上，避免內(nèi)部推委、扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生，進而達(dá)到提高企業(yè)整體績效水平的目的。以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效考核是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標(biāo)分解并形成關(guān)鍵績效指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)，引導(dǎo)中高層管理者和員工的行為目標(biāo)同公司戰(zhàn)略方向保持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。企業(yè)發(fā)展到一定階段，以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績效管理成為必然。

3、建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵的績效管理。馬斯洛的需要層次論告訴我們，物質(zhì)方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現(xiàn)需要的范疇，因而會產(chǎn)生更大的激勵作用。營銷中心通常對銷售人員的績效激勵主要體現(xiàn)在薪酬、獎金物質(zhì)形式的回報，沒有考慮如何讓員工有更大提升能力的空間，因此，銷售人員的流動頻繁。企業(yè)建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵的績效管理體系時，建議采用的方法：晉升和工作輪換，讓員工學(xué)習(xí)更多的知識，更加了解公司，賦予員工更多的機會和責(zé)任，從而提高員工的能力水平。同時，避免以業(yè)績指標(biāo)為唯一的晉升依據(jù)，應(yīng)綜合考慮員工的綜合素質(zhì)和潛力，避免提升的過高過快。針對不同類型員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略等等。

4、建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要根據(jù)外部市場環(huán)境的變化而調(diào)整，因此，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo)，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。高績效的企業(yè)文化有以下特點：獎懲分明，鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔(dān)責(zé)任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。因此，成功的績效管理系統(tǒng)離不開高績效的企業(yè)文化。

四、結(jié)語

建立一套與戰(zhàn)略人力資源管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和員工職業(yè)發(fā)展激勵相匹配的績效管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，能夠幫助企業(yè)集團營銷中心達(dá)成業(yè)績目標(biāo)，提高營銷中心對銷售人員的管理能力以及增加員工對公司的認(rèn)同感和凝聚力，在打造人力資源優(yōu)勢、強化營銷中心核心競爭力的同時，推動集團公司朝著長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。