導(dǎo)語：商業(yè)管理公司高管激勵政策探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:規(guī)?；F(xiàn)代化的購物中心呈現(xiàn)出爆發(fā)式地增長，如何使得商業(yè)管理公司能在競爭激烈地環(huán)境中保持發(fā)展的勢態(tài)，其中對于高管團隊的激勵是至關(guān)重要的，本文從目標(biāo)利潤、超額利潤以及創(chuàng)業(yè)、守業(yè)等維度通過實例來探討激勵政策設(shè)計的合理性。

關(guān)鍵詞:商業(yè)管理;高管;激勵政策

截止到2015年，我國購物休閑中心已經(jīng)接近4500個，經(jīng)營面積2.8億平方米。預(yù)計2016年、2017年新增購物中心建筑面積5000萬平米。在競爭激烈的環(huán)境下如何能夠使得商業(yè)地產(chǎn)的運作突出特色突出優(yōu)勢，人才的因素顯得尤為重要，本文針對商業(yè)管理公司高級管理人員的激勵政策進行探討。本文“高管”僅指該項目總經(jīng)理或副總經(jīng)理（主持工作）；“激勵”指的是長期激勵；“基本年薪”指每月（年）固定薪水；“績效年薪”指隨著項目運營狀況的可變薪水。

一、高管崗位基本待遇

結(jié)合市場行情，確定基本年薪。舉例：商業(yè)項目中分為10萬平米以下、10萬-15萬平米、15萬平米以上，如果10萬平米基數(shù)為1，則其他兩個系數(shù)可以定為1.2/1.5等。

二、績效年薪的考慮

績效年薪取固定值，與基本年薪有一定比例關(guān)系，比如基本年薪：績效年薪=3:2?？冃晷娇梢园凑彰堪肽昊蛎磕臧l(fā)放一次，根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)的達成情況進行考核，設(shè)定KPI指標(biāo)，最好不超過兩項，如費用收繳率、利潤率，按達成比例進行考核。

三、高管長期激勵政策

先以利潤分享起步，進而開展持股計劃；前者的兌現(xiàn)基礎(chǔ)為利潤目標(biāo)實現(xiàn)，后者建議考慮實際資金投入。

(一)利潤分享

利潤分享時分兩種，第一種是僅考慮高管自身，建議為利潤目標(biāo)的5%-8%，另一種是考慮整個團隊，建議為利潤目標(biāo)的8%-10%。我本人建議，在公司初期發(fā)展階段，典型的特點是凡事以人為本，即靠人來開展管理工作，個人能力能否得以充分發(fā)揮相對更重要,可以加快公司建立起適合發(fā)展的管理體制，包括建立起適應(yīng)公司的基礎(chǔ)團隊，進而可以加速進入公司發(fā)展的第二個階段：即以制度流程進行管理的階段。因此第一階段，以第一種方案實施更有效。當(dāng)進入到第二個階段后，尤其是進入到常態(tài)化后，公司的正常運營及利潤理論上都是有保障的，個人的能力能起到的作用相對來講就會弱化，這時候可以考慮以整體團隊為激勵對象，所以本階段采取第二種方案可能會更合理。當(dāng)采取第一種方案時，如何提高團隊成員的積極性？這就對高管提出了更高的要求。如果基本利潤目標(biāo)實現(xiàn)，則意味著高管已經(jīng)可以取得比較理想的利潤分享，但是團隊成員并沒有，要想讓所有成員積極性更高，就必須要對團隊成員進行激勵，有兩種可能，一種是高管自己激勵團隊，公司可以不干預(yù)（也可進行干預(yù)，后面有表述），另一種是高管帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)超出目標(biāo)的利潤，超出目標(biāo)的利潤帶來的分享屬于全體團隊。實施舉例如下：假如高管基本年薪24萬，按月發(fā)放，績效年薪16萬，按年度目標(biāo)利潤及收款率達成情況考核。項目年度目標(biāo)利潤1000萬元，達成目標(biāo)利潤的，對高管實行目標(biāo)利潤的5%分享激勵；超過目標(biāo)利潤20%的部分，取超過部分20%對團隊進行激勵；超過目標(biāo)20%以上的部分，取超過部分50%對團隊進行激勵。以下四種情況（1）實現(xiàn)利潤800萬元，收款率80%，（2）實現(xiàn)利潤1000萬元，收款率90%，（3）實現(xiàn)利潤1100萬元，收款率95%，（4）實現(xiàn)利潤1300萬元，收款率90%.從表中可以看出來，高管首要任務(wù)是帶領(lǐng)團隊完成公司利潤目標(biāo)，對于高管本人收入而言，在完成與未完成之間有非常大的差別，這就是為了真正刺激高管人員必須達成公司目標(biāo)。如果是第（2）種情形，則高管理論上來講一定要自己對團隊進行激勵，除非高管沒有意愿繼續(xù)干下去，否則來年九成以上的可能是不能完成目標(biāo)，則對于高管本人來講待遇會下降得讓其不能接受，當(dāng)然，如果高管只從自己既得利益中拿出很少一部分也能在來年帶領(lǐng)團隊超額完成任務(wù)，公司也可以接受。如果實現(xiàn)了第（3）種情形甚至更好，則基本上對于團隊來講也有了額外激勵的基礎(chǔ)。對于完成情況達不到第（2）種、以及（2）、（3）之間的情況，在后面單獨有表述如何處理。當(dāng)項目已經(jīng)進入穩(wěn)定期，可以采取第二種方案。準確來講，有兩種情況，一種是公司原來非高管人員升任高管，重要的是借助成熟的平臺鍛煉綜合能力，另一種是新加入公司任職高管的人員，主要目的就是通過項目的運作，考察其對公司的認可及融入、以及全面管理項目的能力。不管哪種情況，這第二種方案本質(zhì)是讓高管帶領(lǐng)團隊精誠合作，追求更高的超額利潤，如此才能取得更好的個人收入。在利潤分享時，公司只要確定幾個原則，如（1）正常分享部分高管占比不得高于20%；（2）超出分享部分高管占比不得高于80%；（3）團隊成員分享方案要上報審批，批準后執(zhí)行，同時進行公示。同樣以上述例子略加改動進行分析。其中“達成目標(biāo)利潤的，對高管實行目標(biāo)利潤的5%分享激勵”改成“達成目標(biāo)利潤的，對團隊實行目標(biāo)利潤的8%分享激勵”，另外規(guī)定參照本段中表述執(zhí)行。

(二)持股計劃

持股計劃實施對象要有明確要求，原則上先從高管中篩選。可以設(shè)定達成的要求，如連續(xù)2年以上所管項目實現(xiàn)（或超額完成）利潤目標(biāo)；公司要求本已勝任的高管調(diào)任新項目或其他需要提升的項目的；公司股東會認為有突出貢獻的高管，等等。持股計劃的股份來源僅僅考慮高管所管項目本身，一次激勵不宜過高，比如不超過5%，如果有多個高管持股，控制每個項目人數(shù)不超過3人，總占比不超過10%。高管持股需要有實際資金投入，操作時可以由公司以借款的形式實現(xiàn)，在年終分紅時優(yōu)先扣除借款，設(shè)定若高管離開公司，則公司回購高管所持股份的價格上限。

(三)其他

(1)高管長期激勵政策才是真正的核心，可以跟績效年薪適當(dāng)結(jié)合。

(2)團隊其他成員，如何調(diào)動積極性；這里的團隊成員主要指核心的隊伍,部門負責(zé)人以上級別成員為主。如副總經(jīng)理（非主持工作），要積極學(xué)習(xí)自我提升，公司每年對副總進行一次全方面的評估，隨著公司的不斷發(fā)展，符合公司要求的可以主持工作或升職為總經(jīng)理，則可享受到總經(jīng)理待遇。部門主管可以通過全面發(fā)展，以便能擔(dān)任更高的職級并承擔(dān)更多的責(zé)任，進而在團隊分享利潤時可以獲得更多的比例。普通員工可以努力工作，提升業(yè)務(wù)技能，往部門負責(zé)人位置上努力，進而可以進入到公司的核心管理團隊，可以取得除因公司效益帶來的額外利潤分享。

(3)長期激勵實際實施時的變化：前面談到的舉例，其中有可以變化的實施，當(dāng)沒有達成第（2）種，但實際差距也不大的情況，如實際完成利潤為990萬元，雖然沒有完成目標(biāo)，但公司仍然可以給予一定激勵，但激勵對象是針對整個團隊，高管最多只能根據(jù)職位取得有限的一部分激勵。如果實際完成在1000萬元與1100萬元之間的，即第（2）和（3）之間的情形，則可以硬性規(guī)定高管利潤分享部分，必須不超過高管及團隊總分享的60%（可以調(diào)整），對于第（4）種情況，則團隊分享中高管可占比例不得超過30%，以便于從公司層面干預(yù)，提升團隊整體的積極性，因為畢竟任務(wù)是完成的。

作者:胡海松 單位:南京萬谷商業(yè)管理有限公司