導(dǎo)語：企業(yè)海外并購論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

前言

據(jù)2005年底商務(wù)部的報(bào)告顯示，境外并購類投資占同期我國對外直接投資總額的54.7％，跨國并購已經(jīng)成為中國企業(yè)走出去的主要方式。美國波士頓咨詢公司了一份《向世界舞臺邁進(jìn)：中國企業(yè)的對外并購》的報(bào)告，認(rèn)為：“中國目前處于對外并購的第四次熱潮，今后幾年對外并購將繼續(xù)發(fā)展并日益活躍?！蔽覈髽I(yè)現(xiàn)已進(jìn)入一個(gè)大規(guī)模的海外并購時(shí)期，但結(jié)果卻不甚理想。上汽控股的韓國雙龍汽車公司的員工持續(xù)罷工，讓“中國老板”傷透腦筋；TCL兼并法國湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水，與阿爾卡特的合作持續(xù)一年以后也宣告結(jié)束；聯(lián)想吞下IBM個(gè)人電腦以后，在歐洲的銷量下降，排名下滑。在這種情況下，尋求中國企業(yè)海外并購失敗的原因就顯得異常重要，本文從知識轉(zhuǎn)移的角度分析了原因，并提出了解決措施。

知識是企業(yè)存在的重要理由。在企業(yè)的整個(gè)資源體系中，知識被認(rèn)為是最有價(jià)值的戰(zhàn)略性資源，由于知識存在的模糊性及強(qiáng)大的組織路經(jīng)依賴，知識是競爭對手短期無法復(fù)制與模仿的，這是企業(yè)競爭優(yōu)勢的深層根源。企業(yè)的發(fā)展就是知識創(chuàng)新、復(fù)制與轉(zhuǎn)移的過程。隨著企業(yè)的發(fā)展，走向全球化是必然的發(fā)展趨勢。隨著我國企業(yè)實(shí)力的壯大，我國企業(yè)也開始大規(guī)模走向世界，但由于其特殊性，我國企業(yè)的國際化主要是采用并購這一方式。

在實(shí)踐中，一些大型的壟斷行業(yè)的企業(yè)并購案中，政治及國家安全是一個(gè)重要影響因素，我們在此不作討論，為了便于討論，本文中所討論的中國企業(yè)海外并購主要是指面向發(fā)達(dá)資本主義國家市場的并購行為，而這種并購行為的行業(yè)局限于國內(nèi)已有充分競爭，有望在世界占重要地位的家電、IT等競爭性行業(yè)。

1知識的分類

按照獲取的方式及被轉(zhuǎn)移的難易程度，知識可以分為顯形知識和隱性知識。顯形知識從文獻(xiàn)、圖表、文件、統(tǒng)計(jì)資料等渠道獲得，可以編碼，易于傳播。隱性知識多存在于個(gè)人和組織的經(jīng)驗(yàn)中，也涉及個(gè)人的價(jià)值觀、背景和組織的建構(gòu)、文化中，通常無法以編碼化的方式存在，它的傳遞只能依靠個(gè)人的交流與溝通，因此獲取困難，轉(zhuǎn)移的難度也很大。

2并購中的知識轉(zhuǎn)移

2.1并購目標(biāo)選擇中的知識轉(zhuǎn)移

我國企業(yè)并購的對象一般為具有良好聲譽(yù)的大型組織中的業(yè)務(wù)部門，知名的品牌和良好的渠道是收購目標(biāo)的共同特征。通過并購，不僅能使企擴(kuò)大知名度，開拓海外市場，還能在短期內(nèi)迅速掌握核心技術(shù)，贏得核心競爭力。如明基對西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的收購，可以使它完全獲得西門子在手機(jī)領(lǐng)域擁有的1000多項(xiàng)專利，覆蓋范圍包括2G、2.5G和3G，僅核心專利就有幾十個(gè)；真正使明基成為擁有核心技術(shù)的全球手機(jī)頂尖生產(chǎn)廠商。

我國企業(yè)進(jìn)行海外并購的目的是為了獲得核心技術(shù)，提高市場競爭力，并借此契機(jī)在海外建立自己的品牌以打開國際市場，迅速實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，因此并購目標(biāo)的選擇主要圍繞技術(shù)與渠道兩個(gè)層面。值得注意的是，我國企業(yè)海外并購的首要特點(diǎn)就是我方雖掌握了控股權(quán)，但技術(shù)與管理卻處在落后的一方，同國外大企業(yè)對我國進(jìn)行的知識轉(zhuǎn)移相反，我國企業(yè)海外并購的知識轉(zhuǎn)移方向卻是一個(gè)逆向的過程。因此，相對于渠道來說，技術(shù)的轉(zhuǎn)移是第一位的，我國企業(yè)海外并購中的知識轉(zhuǎn)移對象即并購目標(biāo)的選擇就應(yīng)突出這一點(diǎn)。

而我國不少企業(yè)海外并購選擇目標(biāo)時(shí)卻往往只考慮到品牌及渠道，對其選擇的企業(yè)的知識準(zhǔn)備考慮較少。我國企業(yè)作為知識轉(zhuǎn)移的接受者，本應(yīng)接受的最重要的知識卻無法從知識轉(zhuǎn)移的發(fā)送者——并購企業(yè)中獲得，這為企業(yè)并購的失敗埋下了伏筆。

2.2并購后整合過程中的知識轉(zhuǎn)移

美國管理學(xué)家彼得·德魯克針對80年代美國的并購熱曾指出“公司兼并不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動，只有在兼并后公司能進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的兼并”。企業(yè)并購的完成僅僅是一個(gè)開始，是否成功，要看企業(yè)能否成功整合，即要看知識轉(zhuǎn)移是否成功。知識轉(zhuǎn)移包括將知識傳遞給接收者和接受者加以吸收利用兩個(gè)方面，因此成功的知識轉(zhuǎn)移應(yīng)是知識發(fā)送者高效率的把知識傳遞給接受者，而接受者充分的接受、理解、吸收、利用并創(chuàng)新所接收到的知識。如果知識沒有被真正的吸收，知識轉(zhuǎn)移就是失敗的。企業(yè)并購方式的實(shí)施就是企業(yè)并購后的知識轉(zhuǎn)移過程。企業(yè)并購后的知識轉(zhuǎn)移是全方位的，因此決定了并購目的達(dá)成需要多種方式，在具體過程中需要多種手段進(jìn)行保障。下面我們從知識轉(zhuǎn)移的不同層面和轉(zhuǎn)移階段分別進(jìn)行論述。

2.2.1知識轉(zhuǎn)移的層面

根據(jù)我國企業(yè)海外并購的目的，我們可以把知識轉(zhuǎn)移分為技術(shù)層面和管理層面，即技術(shù)知識的轉(zhuǎn)移和企業(yè)其他非技術(shù)知識的轉(zhuǎn)移，兩個(gè)層面知識的轉(zhuǎn)移是互相影響、互相促進(jìn)的。我們將在知識轉(zhuǎn)移的影響因素中分別對兩個(gè)層面進(jìn)行具體探討。知識轉(zhuǎn)移的不同層面決定了并購中的不同方式的運(yùn)用

2.2.1.1技術(shù)層面

我國企業(yè)海外并購的主要目的是為了獲得核心技術(shù)，我們可以把這種海外并購看作技術(shù)并購，因此我們將著重從技術(shù)層面進(jìn)行探討。

技術(shù)并購是以獲取目標(biāo)方技術(shù)資源為目標(biāo)的并購活動，技術(shù)并購后收購方獲得了目標(biāo)方的控制權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對目標(biāo)方的技術(shù)資源重新整合，是技術(shù)轉(zhuǎn)移的最徹底形式，通過技術(shù)并購，將組織外部的技術(shù)資源轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的技術(shù)資源。技術(shù)層面的知識轉(zhuǎn)移是我國企業(yè)海外并購的重要方面，其成功與否關(guān)系著并購的成敗。

我國企業(yè)得到的多為圖紙，數(shù)據(jù)等可編碼化、用書面表達(dá)出來的顯形知識，卻忽略了隱性知識的轉(zhuǎn)移。由于缺乏有效的交流與溝通，在個(gè)人層次，并購目標(biāo)的員工個(gè)人的知識、經(jīng)驗(yàn)沒有轉(zhuǎn)移到并購后的企業(yè)中，甚至出現(xiàn)了并購后員工大量流失的情況；在組織層次，新的技術(shù)只是被機(jī)械的應(yīng)用，沒有被充分吸收并加以創(chuàng)新。最重要的技術(shù)并購并沒有達(dá)到應(yīng)有的目標(biāo)。

2.2.1.2管理層面

我國企業(yè)進(jìn)行海外并購的一個(gè)特點(diǎn)是收購目標(biāo)均為有很高聲譽(yù)的知名企業(yè)，可見我國企業(yè)比較重視并購目標(biāo)的現(xiàn)有渠道、良好品牌和管理經(jīng)驗(yàn)。我們把這些非技術(shù)的方面定義為管理層面。管理層面的知識包括組織建構(gòu)、組織文化、組織運(yùn)作等所有非技術(shù)的知識。管理層面雖然不是我國企業(yè)進(jìn)行海外并購的最主要部分，但管理層面的知識轉(zhuǎn)移對技術(shù)層面的技術(shù)轉(zhuǎn)移有重要作用。由于管理層面的知識轉(zhuǎn)移不順暢也導(dǎo)致了技術(shù)層面知識轉(zhuǎn)移難度的加大。

在我國企業(yè)海外并購活動中，文化背景不同，組織文化也有很大差距，因此管理方面臨極大困難。TCL的主管曾公開抱怨說，在歐洲讓工人加班加點(diǎn)可不是件容易的事。此外，中外在企業(yè)管理方式上也有差別，如中國企業(yè)講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業(yè)講究老規(guī)矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發(fā)生沖撞。

2.2.2知識轉(zhuǎn)移的階段

Gilbert和Cordey-Hayes將知識轉(zhuǎn)移過程分為取得、溝通、應(yīng)用、接受、同化五個(gè)階段，如圖1所示：

在知識轉(zhuǎn)移前必須先取得知識，知識的取得可以來自組織內(nèi)部的實(shí)踐和創(chuàng)新，也可以來自外部的知識轉(zhuǎn)移，知識的取得是多途徑的。知識轉(zhuǎn)移過程中需要高效的溝通，同時(shí)知識的取得也是一個(gè)溝通成功的過程。知識取得的目的是應(yīng)用，只有在應(yīng)用中檢驗(yàn)所取得的知識，才能實(shí)現(xiàn)對知識的接受和同化。組織對知識的接受應(yīng)是全方面的，只有組織的每個(gè)成員都認(rèn)識到所接受知識的重要性，并加以消化，才能認(rèn)為組織已接受了知識。若只有組織的少數(shù)成員能夠加以理解，即使所取得的知識被應(yīng)用到組織中，也不能視為組織已吸收了知識。同化相當(dāng)于“創(chuàng)新”的過程，是知識轉(zhuǎn)移中最關(guān)鍵也最難的環(huán)節(jié)，可將取得的知識加以應(yīng)用和吸收后，將其融入到組織的常規(guī)與日常工作，使其完全變?yōu)榻M織知識的一部分，并在此基礎(chǔ)上能夠進(jìn)行創(chuàng)新已獲得新的知識。

Gilbert和Cordey-Hayes認(rèn)為知識的轉(zhuǎn)移是一個(gè)動態(tài)的過程，只有不斷的學(xué)習(xí)，才能達(dá)到目標(biāo)。而大多數(shù)組織停留在知識的應(yīng)用和吸收層面上，無法使其成為組織的日常慣例，這樣的知識轉(zhuǎn)移是不完整的，可以說是失敗的。

從知識轉(zhuǎn)移的過程來看我國企業(yè)海外并購的實(shí)施過程，我們不難發(fā)現(xiàn)正是此環(huán)節(jié)上的失誤導(dǎo)致了并購行為的不盡如人意。

首先，知識的獲取失敗，這是我國企業(yè)進(jìn)行海外并購失敗的根本原因。以TCL并購湯姆遜為例，據(jù)外電說，對海外市場操作經(jīng)驗(yàn)的空白甚至讓這些進(jìn)駐法國的中國人一時(shí)間不知所措，“中國方面的管理人員對于美國零售商的強(qiáng)勁需求感到吃驚，因?yàn)樗麄儚膩頉]有同后者直接開展過合作”。我國企業(yè)雖掌握了并購企業(yè)的控制權(quán)，但卻處于知識轉(zhuǎn)移中的接受者地位，因此國內(nèi)的已有知識無法轉(zhuǎn)移到海外，與此同時(shí)，本應(yīng)從所并購企業(yè)獲得的知識也因種種原因沒有得到相應(yīng)的轉(zhuǎn)移，這直接導(dǎo)致了我國企業(yè)進(jìn)行海外并購后實(shí)際并沒有掌握足夠的知識，在知識轉(zhuǎn)移的第一階段——知識的獲得就是失敗的。

其次，溝通的缺乏。由于語言不通、組織建構(gòu)不同、組織內(nèi)部和中外文化差異等，并購后的企業(yè)普遍缺乏溝通，這導(dǎo)致了知識獲取的失敗，同時(shí)獲得的有限知識也無法順利轉(zhuǎn)移。

技術(shù)的接受和應(yīng)用是知識轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)，但由于溝通的缺乏，企業(yè)雖掌握了并購后企業(yè)的控制權(quán)，卻并沒有實(shí)現(xiàn)知識的完全轉(zhuǎn)移，因此接受和應(yīng)用的程度是有限的。這也導(dǎo)致了并購后企業(yè)在市場上并沒有獲得認(rèn)可。聯(lián)想并購了IBM的PC業(yè)務(wù)，雖并購目標(biāo)本身是該行業(yè)的佼佼者，但消費(fèi)者卻普遍不看好，這就是因?yàn)槠髽I(yè)對技術(shù)的接受和應(yīng)用是有限的。

在此基礎(chǔ)上的同化就更是無從談起，并購目標(biāo)的知識并沒有變?yōu)槠髽I(yè)的一部分，更不用說成為新企業(yè)的常規(guī)與日常工作。TCL并購湯姆遜后的巨額虧損就在于沒有能在技術(shù)和市場轉(zhuǎn)變時(shí)做出有效的調(diào)整和管理。

2.2.3知識轉(zhuǎn)移的影響因素

Simonin指出組織差異程度、文化距離、知識傳送者保守心態(tài)、知識接受者經(jīng)驗(yàn)及信息技術(shù)運(yùn)用程度等因素，會影響知識的轉(zhuǎn)移與接收。Child(1998)認(rèn)為企業(yè)間知識流動的影響因素有知識本身的轉(zhuǎn)移能力、接受者對新知識的理解與吸收能力、合作成員的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)能力以及在組織間學(xué)習(xí)上存在的認(rèn)知與情感障礙、機(jī)制障礙和溝通障礙等；而柔性組織結(jié)構(gòu)、所有權(quán)特征、文化沖突以及母公司的積極參與都在一定程度上影響知識的獲取。

對于影響知識轉(zhuǎn)移的因素，結(jié)合我國企業(yè)海外并購的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，大致有以下主要因素。

2.2.3.1被轉(zhuǎn)移知識的特征

知識可以分為顯形知識和隱性知識。上文提到的兩個(gè)層面中絕大部分的知識都屬于隱性知識。由于顯形知識易于轉(zhuǎn)移，因此本文主要探討隱性知識對知識轉(zhuǎn)移的影響，前面已對兩個(gè)層面進(jìn)行了具體的的分析。

2.2.3.2組織的學(xué)習(xí)能力

知識的轉(zhuǎn)移是一個(gè)動態(tài)的過程，因此組織的學(xué)習(xí)能力非常重要。陳菲瓊提到，“容納力”是指組織階層學(xué)習(xí)他們的合作伙伴的能力，是在學(xué)習(xí)過程中的一種基本信條，包括學(xué)習(xí)的愿望以及學(xué)習(xí)的機(jī)遇。重要的是指組織階層的能力，資源的適用性，以及人力資源配置。組織的學(xué)習(xí)能力有三大障礙，即認(rèn)知和情感障礙、機(jī)制障礙、溝通障礙。我國企業(yè)海外并購后，與并購目標(biāo)方往往存在著認(rèn)知和情感上的隔閡，組織建構(gòu)的不同和溝通中的障礙使得溝通渠道不暢，因此新企業(yè)無法成為一個(gè)有機(jī)的整體。

2.2.3.3接受者的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)能力

知識接收者是知識轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)，在海外并購中，知識接受者的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)能力異常重要。我國企業(yè)雖在國內(nèi)已經(jīng)過了充分的競爭，但對國際市場相對陌生，目前進(jìn)行的并購為其實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的開端，因此海外經(jīng)驗(yàn)十分匱乏，這也是影響我國企業(yè)海外并購過程中知識轉(zhuǎn)移的重要因素。

2.2.3.4組織的所有權(quán)特征

通常的理論中，并購后的國內(nèi)企業(yè)作為母公司在知識轉(zhuǎn)移過程中起決定性作用，但從我國企業(yè)在世界所處的地位及并購的目的上說，又是知識轉(zhuǎn)移的接受者，這種錯(cuò)位正是我國企業(yè)進(jìn)行海外并購活動的特殊處所在。

我國企業(yè)擁有并購后企業(yè)的所用權(quán)，因此易于以我為主，忽視了來自于被并購方的知識轉(zhuǎn)移，造成了知識轉(zhuǎn)移的障礙。實(shí)踐中，中國企業(yè)往往急于要將新兼并的海外企業(yè)變成一家中國企業(yè)，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的一個(gè)小圈子決定一切，這既造成了知識轉(zhuǎn)移的失敗，又使習(xí)慣于自己承擔(dān)責(zé)任的西方經(jīng)理們大為惱火，破壞雙方關(guān)系。

3有效進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移的對策

(1)選擇適當(dāng)?shù)闹R獲取對象。我國企業(yè)進(jìn)行海外并購的首要目的是獲得核心技術(shù)，因此必須選擇滿足這一目的的知識獲取對象。否則，企業(yè)就無法進(jìn)行有效的知識轉(zhuǎn)移，在激烈的國際市場競爭中，不掌握豐富的知識，最終只能歸于失敗。

(2)建立學(xué)習(xí)型組織。豐富的知識集合可以對企業(yè)的國際化過程產(chǎn)生積極的效應(yīng)，有助于克服企業(yè)開始進(jìn)行海外經(jīng)營的困難，降低經(jīng)營的不確定性并提高經(jīng)營績效。因此知識的獲得對跨國企業(yè)尤其是我國帶有特定目的建立起來的海外并購企業(yè)有重要意義。為了更好的獲得知識，加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)的能力，有必要建立學(xué)習(xí)型組織，并在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行組織學(xué)習(xí)機(jī)制。

組織學(xué)習(xí)機(jī)制(OLMs)即通過制度化的結(jié)構(gòu)和程序的安排，組織可以系統(tǒng)地收集、分析、儲存、擴(kuò)散和使用知識。一個(gè)學(xué)習(xí)型組織即是一個(gè)建立并有效利用OLMs，有意識地管理其學(xué)習(xí)過程的組織。我國企業(yè)只有完成向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)變，完善組織學(xué)習(xí)機(jī)制，不斷提高學(xué)習(xí)能力，及時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，才能適應(yīng)海外市場的變化，成功地實(shí)現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的國際化。

(3)促進(jìn)企業(yè)文化融合，實(shí)現(xiàn)隱性知識的轉(zhuǎn)移。隱性知識更多在個(gè)人的溝通與交流過程中實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移，因此必須大力促進(jìn)企業(yè)文化融合，克服認(rèn)知和情感障礙，真正使并購后的企業(yè)融為一個(gè)整體，有效地進(jìn)行隱性知識的轉(zhuǎn)移，并在此基礎(chǔ)上與顯性知識的傳播互相促進(jìn)。