導(dǎo)語：小企業(yè)內(nèi)部控制論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、引言

澳大利亞會計師公會就有在其的《小企業(yè)內(nèi)部控制指引》中指出內(nèi)部控制的重要作用。國際審計與鑒證準(zhǔn)則理事會也在其的國際審計準(zhǔn)則第265號《內(nèi)部控制缺陷的溝通》征求意見稿中指出了內(nèi)部控制的好壞對管理層和治理層履行責(zé)任的重大意義，通過這來增強注冊會計師對于內(nèi)部控制缺陷的溝通效果。自從改革開放以來，伴隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，我國的小企業(yè)也取得了迅速發(fā)展。但是，由于我國大多數(shù)的小企業(yè)是由家族企業(yè)發(fā)展而來的，內(nèi)部控制系統(tǒng)存在著嚴(yán)重的缺陷。想要彌補這一缺陷，就要從企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置、長遠(yuǎn)目標(biāo)制定、資金控制、成本核算和企業(yè)文化建設(shè)這幾方面著手，其中資金控制和成本核算又是重點中的重點，接下來我們就從這幾個方面來對小企業(yè)的內(nèi)部控制問題來進行探析。

二、小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

小企業(yè)的內(nèi)部控制是一個由內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制所組成的控制系統(tǒng)，其所造成的現(xiàn)狀不是一蹴而就的，是經(jīng)過常年累月的歷史遺留問題而造成的，這與我國小企業(yè)的發(fā)展過程有著密不可分的關(guān)系，下面就讓我們來找出造成我國小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀的原因。由于歷史原因，我國的小企業(yè)大多是由家族企業(yè)發(fā)展而來，所以其中的崗位設(shè)置并不科學(xué)。其主要表現(xiàn)在：第一，缺乏對內(nèi)部組織機構(gòu)進行設(shè)置，各職能部門的職責(zé)權(quán)限模糊，組織的運行流程的書面說明和規(guī)定不清晰，從而導(dǎo)致某些職能缺失或權(quán)限不清或濫用；第二，因人設(shè)崗，任人唯親。由于我國的大部分小企業(yè)都是屬于民營企業(yè)，在其所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有分離的狀況下，使得企業(yè)在設(shè)置崗位時，看重的不是能力，也不是看企業(yè)的實際需要，而是看關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近而定。長此以往就造成了企業(yè)內(nèi)關(guān)系盤根錯雜，造成企業(yè)管理上諸多不便，也是內(nèi)部控制在管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)了重大的缺陷。由于很多小企業(yè)都是民營企業(yè)，所有權(quán)和管理權(quán)并未分離，在很多情況下還存在著老板一人說了算的情況，而老板的個人素質(zhì)就很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展。就我國的情況來看，大多的小企業(yè)的經(jīng)營者文化水平不高，他們對企業(yè)更注重當(dāng)前的利潤收益，而很少關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，而會為企業(yè)制定長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的經(jīng)營者更是寥寥無幾。大多的小企業(yè)經(jīng)營者都是抱著做一天和尚撞一天鐘的心態(tài)在經(jīng)營企業(yè)的。有些企業(yè)雖然有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是在制定發(fā)展目標(biāo)的時侯不是在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析的后才做出決定的，而是靠拍腦袋，這導(dǎo)致小企業(yè)主業(yè)績不突出、盲目發(fā)展，經(jīng)營失控，最后可能危及到企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。對于當(dāng)前的小企業(yè)成本核算現(xiàn)狀來講，無論是其生產(chǎn)何種產(chǎn)品，也不論其管理標(biāo)準(zhǔn)如何，傳統(tǒng)成本的核算方法都是按照它品種核算成本。對小企業(yè)來說，成本核算提供的信息必須是準(zhǔn)確，但是現(xiàn)實中并不是這樣。小企業(yè)成本核算現(xiàn)狀表現(xiàn)如下在：車間劃分不明顯，費用分配不夠科學(xué)。由于科目設(shè)置的簡單化，制造費用科目很難按照車間設(shè)明細(xì)賬。同時，由于小企業(yè)管理人員多參加生產(chǎn)管理，對于這種由管理人員參與而且發(fā)生差旅費、辦公費的情況，無法確定究竟歸集到車間費用還是歸集到辦公費用，而現(xiàn)在小企業(yè)的處理往往是直接歸屬到辦公費用，直接記入到管理費用中，這明顯不符合會計準(zhǔn)則。總之，在進行成本核算時，由于間接費用分配所造成的局限性，扭曲了成本信息。因此，傳統(tǒng)核算方法已經(jīng)不能滿足小企業(yè)成本核算的需求。所以，小企業(yè)的成本核算模式急需改進。

三、我國小企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)存在的問題

目前，我國存在該問題的小企業(yè)大概可以區(qū)分成兩種。一是部分小企業(yè)已經(jīng)意識到內(nèi)部控制制度的重要性，但是在建設(shè)的過程中仍然存在很多不足之處。另外一部分小企業(yè)的管理層還沒有意識到控制制度的重要性，認(rèn)為這樣會妨礙自己甚至影響到自身利益的獲取，所以他們根本就沒有在企業(yè)內(nèi)進行內(nèi)部控制制度的建設(shè)。

1.管理層的控制觀念薄弱

大多數(shù)小企業(yè)的經(jīng)營者文化素質(zhì)偏低、視野狹窄，他們往往自己就是企業(yè)的管理者。經(jīng)營管理企業(yè)時主要集中精力于生產(chǎn)和銷售部門，重視短期利益而忽視長期發(fā)展，導(dǎo)致他們認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部控制制度可有可無。值得一提的是，大多數(shù)小企業(yè)的管理者認(rèn)為內(nèi)部控制是花架子，徒有其表。不但無法讓企業(yè)獲得直接的經(jīng)濟利益，而且由于增加人員，會擴大成本，并且有時還會阻礙某些行為的施行。所以企業(yè)內(nèi)部控制制度存在與否及其是否合理對企業(yè)來說并不重要。因此，很多小企業(yè)的管理者都放棄了對內(nèi)部控制的建設(shè)，認(rèn)為這樣更利于自己對企業(yè)的控制。即使一些企業(yè)流于形式建立了內(nèi)部控制制度，也只是形同虛設(shè)而已，只對幾個點實施控制，不能讓內(nèi)部控制制度形成體系。

2.缺乏良好的控制環(huán)境

（1）企業(yè)管理結(jié)構(gòu)不完善

一般來說，企業(yè)管理是指股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間形產(chǎn)生的權(quán)責(zé)分派、獎懲制度、權(quán)利制衡關(guān)系。作為內(nèi)部控制的基石，為了能夠給公司內(nèi)部控制環(huán)境的完善打下最牢固的基礎(chǔ)，企業(yè)需要不斷的健全與發(fā)展管理結(jié)構(gòu)。反而言之，如果一個企業(yè)缺乏良好的管理，它的內(nèi)部控制就成為無根之火，無根浮萍。而判斷一個企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是否健全并且符合規(guī)范，關(guān)鍵還是要看董事會的作用有沒有最大程度發(fā)揮出來。但是就目前來說，我國大多數(shù)小企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)差強人意，企業(yè)規(guī)章制度大部分都是照抄《公司法》，只是注重形式，卻失去了實際意義。董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層實際上都是由一個人或一套人馬任職，責(zé)、權(quán)、利的劃分只是再走形式主義。另外，在現(xiàn)有小企業(yè)中，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的確立和審批一般是由企業(yè)的經(jīng)營者單人完成的，這存在很大的風(fēng)險，與內(nèi)部控制背道而馳。由此可見，決定企業(yè)未來走向的大權(quán)往往都在一個人或者內(nèi)部人手中。就目前我國小企業(yè)的運行方式，內(nèi)部控制制度想達(dá)到預(yù)期目標(biāo)幾乎沒有可能。

（2）企業(yè)管理層和員工整體素質(zhì)不高

企業(yè)經(jīng)營者的綜合素質(zhì)高低不同。在企業(yè)經(jīng)營管理中經(jīng)營者綜合素質(zhì)占據(jù)著絕對的位置，管理者綜合素質(zhì)不同，對企業(yè)的發(fā)展所形成的影響也起著完全不同的作用。在許多的西方國家，基本上形成了相對較成熟的經(jīng)理人市場。而我國由于市場經(jīng)濟起步比較晚，經(jīng)理人市場相對滯后。從公司內(nèi)部看，經(jīng)營者往往是企業(yè)所有者，他們沒有學(xué)習(xí)過系統(tǒng)的、專業(yè)的管理知識，認(rèn)為企業(yè)是自己的，自己想怎樣就怎樣，他們喜歡大權(quán)在握卻推諉責(zé)任，管理者缺少自我提高的動力和壓力，這就造成整個管理層綜合素質(zhì)偏低的現(xiàn)象。并且，企業(yè)員工綜合素質(zhì)低下，在當(dāng)今這種知識經(jīng)濟時代下，關(guān)鍵崗位的工作已經(jīng)不只是需要一種知識就能勝任的了。比如，財會部門作為內(nèi)部控制的中心，這樣就要求財會人員既要對會計專業(yè)知識了如指掌，又要懂得企業(yè)經(jīng)營管理方面的專業(yè)知識，而且還要知道一般的生產(chǎn)技術(shù)。只有這樣，內(nèi)部控制制度才能夠進行有效的實施。但從國內(nèi)情況來看，財會人員的整體素質(zhì)還是存在著明顯的不足之處，這也就導(dǎo)致了內(nèi)部控制制度的失效。

（3）缺乏健康的企業(yè)文化

隨著現(xiàn)代文明的發(fā)展，并且受傳統(tǒng)文化影響，逐漸形成的以價值觀為核心的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。但是，由于小企業(yè)往往都是剛剛起步，還沒有形成自己的企業(yè)文化或者還不夠完善，甚至因為管理層管理不善，還會導(dǎo)致企業(yè)形成了不良的企業(yè)文化。

3.內(nèi)部監(jiān)督機制不完善

在內(nèi)部控制的監(jiān)督中，內(nèi)部審計占據(jù)非常重要的位置，因為它不僅僅是控制活動的重要組成部分，也是對內(nèi)部控制的再次控制，然而在現(xiàn)階段小企業(yè)的內(nèi)部審計并不能發(fā)揮其應(yīng)該起到的作用，甚至有些小企業(yè)都沒有內(nèi)部審計部門，主要原因如下：一是內(nèi)部審計缺乏獨立性，很多的小企業(yè)就是家族式企業(yè)，他們的經(jīng)營者就是管理者，他們的意見能直接左右審計部門的結(jié)果?；蛘邔徲嫴块T的人員都是由會計部門的人員兼職的，很容易就會出現(xiàn)漏洞，導(dǎo)致企業(yè)財產(chǎn)的無故流失；二是對內(nèi)部審計缺少深層次的理解。膚淺的認(rèn)為內(nèi)部審計只有會計監(jiān)督的職能，忽視了防漏防錯的職能，不能夠把內(nèi)部審計的作用最大化的發(fā)揮出來；三是內(nèi)部審計人員的綜合素質(zhì)參差不齊，很多小企業(yè)都沒有設(shè)立審計部門，即使有設(shè)立，內(nèi)部審計人員也沒有專業(yè)的審計知識，不能很好的完成內(nèi)部審計工作。

4.權(quán)利與責(zé)任分配不明確

小企業(yè)一般因為規(guī)模較小，經(jīng)營者由于各種原因投入資金有限，一般在招聘員工時，為了節(jié)約資金，讓企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，往往出現(xiàn)招一個人干幾個人的工作的現(xiàn)象，而且企業(yè)又沒有相應(yīng)的規(guī)章制度來規(guī)范員工的行為，一旦發(fā)生了責(zé)任事故給企業(yè)帶來損失的，員工之間都會互相推諉責(zé)任，有的員工甚至?xí)劫薮?，胡亂指揮他人，嚴(yán)重妨礙了企業(yè)的健康發(fā)展。小企業(yè)沒法和大企業(yè)那樣設(shè)立的審計部門專門從事內(nèi)部控制，監(jiān)督企業(yè)的運行。甚至有些小企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)能者多勞的情況，經(jīng)營者以為這樣能很大程度上節(jié)約成本，但是這樣會導(dǎo)致員工工作繁瑣，精力分散，很難全力投入到一份工作中，給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來危害。而且，很多小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)很不完整，企業(yè)對各個崗位權(quán)責(zé)的分配模模糊糊。因此，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，大部分小企業(yè)都會出現(xiàn)員工之間互相推卸責(zé)任的情形，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制制度不能行之有效。

四、改善小企業(yè)內(nèi)部控制的措施

面對競爭激烈的經(jīng)濟市場，小企業(yè)想要在其中站穩(wěn)腳跟，穩(wěn)步茁壯地發(fā)展壯大，必須要做好企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，要建立一個健全規(guī)范的內(nèi)部控制體系，可以考慮一下幾點：

1.設(shè)置科學(xué)合理的內(nèi)部機構(gòu)

建立一個科學(xué)合理的內(nèi)部機構(gòu)還有很重要的一點就是完善小企業(yè)人力資源管理的機制。科學(xué)、完善的人力資源制度是保障內(nèi)部控制有效性的關(guān)鍵因素之一。我國小企業(yè)在建立人力資源制度的時候應(yīng)當(dāng)著力改變企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部控制人員的知識結(jié)構(gòu)，做好公司人員的招聘工作和后續(xù)教育培訓(xùn)工作，制定并嚴(yán)格執(zhí)行根據(jù)業(yè)績考評給予適當(dāng)?shù)拇黾皶x升機會等相關(guān)政策。同時，公司相關(guān)部門嚴(yán)格按照有關(guān)法規(guī)，并經(jīng)過職工本人簽字同意后，對員工進行責(zé)任賠款的扣除程序。

2.為企業(yè)制定長遠(yuǎn)的目標(biāo)

對于一個小企業(yè)來說制定一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)是十分有必要的。在我國的小企業(yè)中，民營企業(yè)占據(jù)了很大一部分，而民營企業(yè)的經(jīng)營者往往就是企業(yè)的所有人，這一現(xiàn)狀又恰恰是造成企業(yè)主的個人素質(zhì)決定了企業(yè)的發(fā)展的重要原因，拍腦袋決定隨處可見。所以要想讓小企業(yè)在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟，光看中眼前的利益是不行的，制定長遠(yuǎn)目標(biāo)才是生存之道。當(dāng)然為企業(yè)制定長遠(yuǎn)目標(biāo)不是隨意能夠決定的，這必須要經(jīng)過周密的計劃，并對計劃內(nèi)容進行詳細(xì)的市場調(diào)查，務(wù)必使制定的目標(biāo)符合企業(yè)自身的發(fā)展條件、滿足市場的需求，從而使企業(yè)能夠更長久、更穩(wěn)定地發(fā)展下去。

3.優(yōu)化的內(nèi)容和途徑

小企業(yè)內(nèi)部控制的意識薄弱，從人這一方面來說主要表現(xiàn)在管理者和執(zhí)行者這兩個方面。首先我們不難發(fā)現(xiàn)兩者都對內(nèi)部控制的認(rèn)識不足，并且有些人甚至誤解內(nèi)部控制的真正內(nèi)涵，所以優(yōu)化要先從意識著手，不光要改變管理者的思維，同時也要讓員工們對內(nèi)部控制制度的認(rèn)識達(dá)到一個高度，這樣才能為有效實施內(nèi)部控制制度奠定一定的基礎(chǔ)；再從制度這一方面來說，內(nèi)部控制制度在很多小企業(yè)中都屬于缺失狀態(tài)，有的甚至不復(fù)存在，這明顯體現(xiàn)了個別小企業(yè)對內(nèi)部控制制度的不重視，認(rèn)為這樣的制度可有可無，沒有存在的必要性，殊不知制度的缺失只會導(dǎo)致了企業(yè)陷入死亡的危險，如此嚴(yán)重的后果如果不能意識到那最后只能走向滅亡；再從內(nèi)部控制系統(tǒng)這一方面來說，大部分的小企業(yè)都表現(xiàn)為系統(tǒng)內(nèi)部混亂不堪，內(nèi)部審計制度更是形同虛設(shè)或者根本不存在，這讓內(nèi)部貪污腐敗橫行，嚴(yán)重危害了企業(yè)的進一步發(fā)展。所以小企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)從這些方面著手去優(yōu)化無疑是最好且最為直接的途徑。

4.改善小企業(yè)的成本核算現(xiàn)狀

小企業(yè)想要通過加強內(nèi)部控制來使自身的盈利有所增加，就必須改善其成本核算的現(xiàn)狀。因為與大企業(yè)相比，小企業(yè)的品牌效應(yīng)較弱，所以小企業(yè)想要在競爭激烈的市場中獲得一席之地就必須做好成本的控制，借此以較低的價格來獲得市場份額。想要做好小企業(yè)的成本核算，就必須做好以下幾點：一、將會計科目的設(shè)置規(guī)范化，不可為了貪方便而將幾個不同科目進行合并，比如當(dāng)今制造企業(yè)中常出現(xiàn)的將基本生產(chǎn)成本和輔助生產(chǎn)成本合并為一個成本科目，這是不可取的。在這方面必須按照規(guī)定來，切記不和混淆科目。二、將各個車間進行劃分，將費用分配科學(xué)化。不可將科目設(shè)置簡單化，比如應(yīng)該就將制造費用科目按照車間來登記明細(xì)賬。而且對參與生產(chǎn)管理的管理人員所產(chǎn)生的差旅費、辦公費等不應(yīng)該什么都不管都?xì)w集到辦公費用中，而是應(yīng)該先弄清楚狀況再進行歸集，要做到一切會計活動都符合會計準(zhǔn)則。三、將小企業(yè)的核算模式統(tǒng)一化，只有統(tǒng)一了核算模式，小企業(yè)才能夠與同行業(yè)進行比較，從而發(fā)現(xiàn)自身的不足，加以改進。

五、總結(jié)

本文只是大致地對小企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)用進行了研究，從內(nèi)部控制的含義著手，重點查找了造成我國小企業(yè)內(nèi)部控制存在缺陷的成因和危害，最終提出了解決的措施，但是內(nèi)部控制還存在著許多的問題，這些問題都需要親身經(jīng)歷才能夠發(fā)現(xiàn)。我國現(xiàn)在正處于經(jīng)濟高速發(fā)展的時期，全球化的趨勢也越來越明顯，各種經(jīng)濟問題更是層出不窮。尤其是本文研究的課題——小企業(yè)的內(nèi)部控制的應(yīng)用，這其中還存在這許多的歷史遺留問題，這與我國小企業(yè)的發(fā)展史有著直接的關(guān)系，但是這些問題想要一下子全部根除是十分困難的。小企業(yè)建立健全的內(nèi)部控制體系是刻不容緩的。所以要建立健全的小企業(yè)內(nèi)部控制體系，讓小企業(yè)在當(dāng)今社會長久立足下去，勢必要做好以下幾點：設(shè)置科學(xué)合理的內(nèi)部機構(gòu)，制定長遠(yuǎn)的目標(biāo)，加強資金的內(nèi)部控制，改善企業(yè)成本核算現(xiàn)狀，樹立良好的企業(yè)形象，建立企業(yè)文化。總之，要想解決小企業(yè)內(nèi)部控制的問題，就要從將企業(yè)的一切都規(guī)范化、合理化，只有這樣一個良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)才能夠被建立起來。

作者:王天楠單位:遼寧師范大學(xué)海華學(xué)院