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第一篇：投資集團公司內部控制問題解析

一、投資集團內部控制改革必要性分析

隨著我國資本市場的不斷發(fā)展，一些初具規(guī)模的投資集團公司已經(jīng)形成，很多投資集團公司在企業(yè)管理上面也積累了一定的經(jīng)驗。但是一些投資集團公司在內部控制管理方面仍然存在或多或少的問題。自從著名的中國投資有限責任公司因為投資美國黑石集團股票導致資產大幅虧損事件被曝出以后，我國學術界和實務界便開始關注投資集團內部控制問題。我國財政部也了《內部會計控制規(guī)范——對外投資》來指導投資集團公司來建設規(guī)范的內部控制體系，同時形成了包括崗位分工、授權批準、項目可行性研究、項目跟蹤、項目監(jiān)督檢查的內部控制理論框架，在投資集團公司還引入了投資戰(zhàn)略控制和投融資風險管理控制，并形成了研究重點。投資集團公司的特殊性決定了內部控制之于投資集團公司來說是其管理工作的核心所在。與一般的生產性企業(yè)不同，投資集團公司的內部控制問題在兼顧企業(yè)自身內部管理的同時也關系到企業(yè)投資項目的盈利問題。我國現(xiàn)在已經(jīng)出臺了一系列針對內部控制建設的指導文件，完善的內部控制建設不僅對于公司的穩(wěn)健經(jīng)營具有重要意義，也是投資集團公司順利進入資本市場的必要條件，現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展已經(jīng)證明內部控制制度的建設對于企業(yè)提升經(jīng)營管理水平和抵抗風險能力具有重要的作用。

二、投資集團公司內部控制中存在的問題

（一）會計處理不規(guī)范，財務管理水平低下

會計處理規(guī)范是企業(yè)的責任，但我國部分投資集團公司在會計處理上缺乏《企業(yè)會計準則》所要求的謹慎性，從而暴露出一些隱性的問題。這類問題在初期往往不易被察覺，但若不能被及時解決，可能會積少成多，最終造成不可避免的損失?！督鹑跈C構加強內部控制的指導原則》中規(guī)定，會計賬務處理必須實行崗位分工，明確崗位職責，嚴禁一人兼崗或獨自操作全過程。會計崗位實行定期或不定期輪換。一些投資集團公司對“不相容職位相分離”的原則未給予高度重視，這就會給想要盜用公款、為自己謀取私利的人員提供便利。因而加強會計崗位優(yōu)化設置是十分必要的。另外，在具體的會計處理上，常出現(xiàn)諸如應收賬款長期滯留賬上、資產公允不規(guī)范等問題。這些不合理的會計處理會使企業(yè)財產收支情況惡化，進而影響到企業(yè)全局財務控制。

（二）缺乏固定的內部風險評估機構

投資集團公司資金周轉量大，盈利狀況較好時利潤數(shù)額可高于傳統(tǒng)制造業(yè)。正是由于利潤數(shù)額的巨大，企業(yè)可能存在過于自信的風險，將大量人力財力投入到主要業(yè)務部門，卻未利用專項資金及引進人才來設立風險評估機構。這一機構雖然不能直接參與投資集團公司經(jīng)營活動，但起著“保駕護航”的作用，能從全面專業(yè)的角度分析市場風險，在充分考慮風險因素的前提下幫助企業(yè)進行決策。

（三）企業(yè)整體缺乏風險控制的意識

目前我國投資集團公司中，進行風險管理工作的主體多為企業(yè)高級管理人員。普通員工只是在崗例行完成任務，缺乏風險管理的意識。這樣，在風險控制層面，企業(yè)上下級處于斷層狀態(tài)，無法進行日常風險作業(yè)對接。高級管理人員單方面地控制風險是遠遠不夠的。若不從每個微小的個體入手，那么企業(yè)整體便無法形成良好的風險管理環(huán)境，潛在的威脅也就不易被發(fā)現(xiàn)。

（四）未建立有效的監(jiān)督機制

內部監(jiān)督在企業(yè)內部起著把關的作用。如果監(jiān)督工作到位，企業(yè)大部分風險就能保持在可控范圍內，那么企業(yè)可以防止某些制度上或操作上大的漏洞，進而能夠及時應對那些可能威脅到企業(yè)自身利益的事項。

三、完善投資集團公司內部控制的對策建議

（一）完善公司內部控制制度

投資集團公司應該基于企業(yè)自身特點，全方位地健全公司內部控制制度，堅持內部控制制度的制約性原則，對于有利益沖突的崗位根據(jù)制約性原則進行內部控制，對企業(yè)經(jīng)營實行雙人負責，雙重保障。通過合理的內部控制機制設計保證內部控制制度的有效性，避免內控制度形同虛設的結果。同時通過完善的制度設計保證企業(yè)內部控制制度的獨立性，充分發(fā)揮內部控制制度在企業(yè)管理過程中的監(jiān)督作用，使得內部控制制度能夠真正地位投資集團企業(yè)的健康發(fā)展保駕護航。

（二）發(fā)揮內部審計獨立性，提高風險控制能力

投資集團公司應該通過內部控制構建嚴密的風險控制制度，對于可能出現(xiàn)的風險點提前預防控制。比如某投資集團公司部分管理人員利用職務之便私自挪用公司資金通過證券公司投入股市，最后由于股市萎靡，投資股票資金虧損嚴重，給該集團公司帶來了很大的損失。造成這一問題的原因在于集團企業(yè)內部關于資金管理的內部控制不健全，大量的資金僅僅幾名管理人員就可以調配，同時也說了內部審計部門的作用難以有效發(fā)揮。另外，投資集團應該具有相應的風險評估機制。對于企業(yè)日常經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)建立相應的風險控制標準，通過實際工作情況與風險控制標準的偏離對企業(yè)的經(jīng)營進行評估。針對可能出現(xiàn)的風險提前做好預防措施，保證潛在風險真實發(fā)生時對投資集團公司的危害最小化。

（三）重視內部控制，加強部門建設

投資集團公司要想充分發(fā)揮內部控制制度的作用，加強內部控制部門的建設具有重要意義。一般企業(yè)的內部控制部門都是由企業(yè)最高管理層發(fā)起建立。但是管理者在日常管理決策過程中往往偏向于一般業(yè)務的經(jīng)營決策，對于內部控制管理部門的重視程度遠遠不夠。無論是企業(yè)的公司治理制度還是內部控制制度，其最終目的都是要控制公司的風險，提高公司的經(jīng)濟效益。

（四）明確內控目標，形成切合公司實際的企業(yè)文化

投資集團公司應該樹立全員學習的企業(yè)文化。在內部控制制度方面，尤其應該加強員工關于內部控制文化方面的培訓，提高全體職員的內部控制意識。另外，不能生搬硬套一些成功企業(yè)的所謂成功經(jīng)驗，一定要結合公司自身的特色來樹立投資集團公司的企業(yè)文化，保證公司文化與公司的發(fā)展階段相適應，確保公司文化的群眾基礎。同時，投資集團公司作為一個人力資本集中、依賴知識產出的公司，加強公司員工的培訓機制建設，對于支撐公司未來可持續(xù)發(fā)展也具有非常重要的意義。

四、結語

內部控制對于投資集團公司的健康發(fā)展具有重要意義，我國各投資集團公司管理層應該重視公司自身內部控制制度的建設，將公司內部控制制度與其業(yè)務活動緊密結合起來，充分發(fā)揮內部控制對于投資集團公司風險防范的作用。同時，投資集團公司應該不斷完善公司內部控制制度，優(yōu)化內部控制部門，普及公司全員的風險教育，只有這樣，才能使得內部控制充分推動投資集團公司的進步，保證投資集團公司不斷發(fā)展壯大。

作者:鄭慧 單位:德豐利達資產管理集團

第二篇：淺議集團公司集權分權內部控制

一、集團公司在財務管理方面普遍存在的問題

1、“集權式”財務管理模式存在的問題。

1）集權模式下做出的決策很大程度上取決于集團管理層的判斷和分析，這種自上而下的決策機制，讓子公司的建議無法充分表達，決策有時不能及時、準確應對市場變化。

2）子公司沒有財務決策權，財務的相對獨立性不能得到尊重，財務管理活動往往受制于集團財務部門的指揮，子公司難以獨立堅持自己的原則，子公司會逐漸喪失應有的靈活性和創(chuàng)造性。

3）集團公司由于管理層次多且管理跨度大，容易導致財務管理脫離經(jīng)營實際，出現(xiàn)集團財務部門對子公司財務管理權力的誤用，一旦集團決策失誤，子公司無法進行及時調整，造成子公司過度依賴集團公司。

4）集團財務部門既是制度的制定者又是制度的執(zhí)行者，可能造成事中缺乏控制，事后審計監(jiān)督也流于形式的，無法建立有效財務監(jiān)督體系，給財務管理和監(jiān)督帶來極大的風險。

2、“分權式”財務管理模式存在的問題

1）集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃有時會得不到子公司的高效執(zhí)行和落實，子公司各自為戰(zhàn)，形不成合力，導致集團公司的長期戰(zhàn)略無法實現(xiàn)，同時對公司整理業(yè)務的發(fā)展影響較大。

2）該模式弱化了集團公司財務部門對子公司財務的掌控，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司生產經(jīng)營面臨的風險和重大問題。

3）該模式在資金綜合使用上受到限制，各子公司分別安排資金使用計劃、貸款計劃和閑置資金理財計劃，導致集團內部不能合理調劑資金使用，資金整體運作效率降低。

4）當子公司享有很大的財務、經(jīng)營自主權時，集團公司會難以有效約束子公司的經(jīng)營行為，從而造成子公司“內部控制人”的問題，子公司就可能最大化追求其自身的利益和短期效益，甚至因追求自身利益而忽視或損害集團公司整體利益。

3、內部控制存在的問題

1）面對日新月異的市場經(jīng)營環(huán)境變化，集團公司在風險意識方面沒有提升到應有的高度，缺乏有效的風險防范管理機制，導致子公司在風險防控方面更加薄弱，甚至沒有風險意識，致使集團整體系統(tǒng)風險不斷凝聚。

2）全面預算管理水平滯后限制了企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，有的企業(yè)把預算和計劃混淆，有的企業(yè)把企業(yè)預算當作財務預算，同時預算獎懲措施也不能夠落實，影響了企業(yè)預算編制、執(zhí)行人員的積極性，預算最終流于形式。

3）集團公司內部審計監(jiān)督機制運轉不順暢，有的企業(yè)雖然建立了內部審計制度，但內部審計卻難以充分發(fā)揮其職能，存在走過場現(xiàn)象和停留在文件層面現(xiàn)象。在審計過程中遭到來自各子公司的各種阻力，審計監(jiān)督不能夠真正觸及子公司筋骨，對出現(xiàn)管理漏洞，不能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決，造成監(jiān)管真空。

4）集團公司在考核、獎懲方面制度不健全，方式、方法單一，同時在對子公司考核時有一定的隨意性，不能夠按照統(tǒng)一標準進行考核，導致考核結果不能夠真實反映各子公司實際經(jīng)營情況，考核的公平性受到質疑。

二、集團公司財務管理思路

財務“集權”和“分權”只是一個相對的概念，針對不同股權關系的子公司，集團公司采取不同的財務管理模式。如何建立一套合理的財務管理模式，發(fā)揮集團公司的規(guī)模優(yōu)勢，使子公司在集團公司統(tǒng)一財務政策指導下，夠享有最大程度財務自主權。

1、以產權關系為紐帶對集團公司財務進行統(tǒng)一領導

1）以母子公司產權關系為紐帶，設置集權為主、有效分權的財務管理模式，子公司財務管理目標要符合集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，所有的生產經(jīng)營活動都要圍繞其展開。

2）根據(jù)子公司的實際生產、經(jīng)營特點，集團公司制定統(tǒng)一、可操作的財務規(guī)章制度，集團公司對子公司重要財務決策進行審批，給予子公司日常財務決策的自主權，規(guī)范子公司財務行為，激發(fā)子公司管理層工作熱情和創(chuàng)造力。

3）集團公司依據(jù)產權持股比例，以出資人的身份向子公司派出財務總監(jiān)，監(jiān)督子公司重大及日常生產經(jīng)營情況，特別對子公司經(jīng)營策略是否符合集團公司的總體戰(zhàn)略目標，對子公司重大的投資、融資決策等形成分析材料匯報至集團公司，構建集團公司和子公司之間信息溝通的橋梁，提高子公司財務數(shù)據(jù)的真實性、及時性、完整性。

2、以資金管理為核心促進集團公司財務集權和分權的有機結合

1）子公司制定年度資金使用計劃，集團公司對子公司的各項資金實行統(tǒng)一安排。集團公司對母子公司資金計劃編制、執(zhí)行，資金籌資、投資等行為實行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)資金管理的相對集中統(tǒng)一。

2）集團公司對母子公司重要節(jié)點（如：貸款還款日、基建項目付款日等）資金使用上統(tǒng)一調劑，充分利用集團公司綜合優(yōu)勢提高整個公司的資金籌措和使用的效率。

3）子公司對日常業(yè)務資金使用擁有自主權，在日息萬變的市場上能夠快速撲捉商業(yè)機會和及時風險控制，提高子公司管理層工作靈活性和積極性。

3、以內部控制為抓手解決集團公司財務集權和分權的矛盾

內控制度是一項與實踐聯(lián)系相當緊密的管理手段，在合理集權和分權的基礎上，結合企業(yè)實際，建立一套符合企業(yè)長遠發(fā)展的內部控制制度。

1）在企業(yè)風險管理過程中，每一位員工要樹立“風險無處不在”的理念，應當知道個人職責對公司風險有怎樣的影響，樹立強烈的風險意識和內控責任意識。

2）集團公司要結合企業(yè)實際，管理層帶頭遵守預算管理制度，明確預算編報、執(zhí)行責任，加強預算監(jiān)督、評價、獎懲、分析等工作，量化預算工作完成質量，提高全員參與熱情，推行全面預算管理體系。

3）建立集團母子公司財務監(jiān)督體系。一是獨立于集團財務之外，建立集團內審機構，以保持內審工作的公正性和權威性；二是建立內部財務監(jiān)測預警機制，對集團公司的財務現(xiàn)狀及未來的走向作出分析，對個別子公司的財務及經(jīng)營風險作出分析，及時引起管理層的重視，降低可能發(fā)生的風險。

4）制定一套科學、高效的業(yè)績考核辦法，真實反映集團母子公司的財務狀況和經(jīng)營成果，完善對公司各個層面的薪酬激勵制度，公司負責人及管理層薪酬與公司經(jīng)濟效益增長掛鉤，公司職工薪酬與對公司貢獻大小掛鉤。集權與分權是相對的，既沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，企業(yè)是一直在發(fā)展變化的，并不是一成不變的，所以在實際的財務管理工作中，集團公司要將財務管理機構、會計核算機構、監(jiān)督機構分開設置，建立統(tǒng)一內部控制約束機制，合理配置集團公司各方面資源，充分調動每個子公司、每個部門的工作積極性，為集團公司實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標發(fā)揮重要作用。

作者:劉志浩 單位:聊城市東元資產經(jīng)營有限公司

第三篇：集團公司內部控制研究

一、黑龍江省集團公司加強內部控制建設的意義

內部控制制度是指集團公司為了實現(xiàn)自身的生產經(jīng)營目標，保障集團公司會計信息及財產的安全性、可靠性及完整性，在分工負責的基礎上展開一系列集團公司內部的經(jīng)濟活動的制度措施。集團公司財產物資的安全離不開完善的內部控制制度。通過采取各種有效的內部控制，可以有效的預防和減少公司內部財產損失、資源浪費、資金盜竊、高層貪污、會計人員隨意挪用公款等問題的發(fā)生；健全的內部控制制度增加了會計信息的真實性，科學性，有效性及可靠性，同時也是管理者科學預測未來的基礎。健全的內部控制制度可以使集團公司管理者在遇到突發(fā)事件做出正確的決策，減少集團公司的損失。集團公司內部控制通過職務分離、內部審計、崗位輪換等手段，對會計數(shù)據(jù)的從采集到匯總的各個流程實現(xiàn)全方面多角度的監(jiān)控，從而有效地降低錯誤發(fā)生的概率，提高數(shù)據(jù)資料的正確性；完善的內部控制制度能夠提高集團公司的運營效率，提高集團公司職工勞動的積極性，最終實現(xiàn)集團公司與內部職工的共同發(fā)展；經(jīng)濟的快速發(fā)展增加了企業(yè)外部環(huán)境的不可控性，增加企業(yè)間的惡性競爭及管理風險，而完善的內部控制制度是集團公司規(guī)避風險的有效措施之一。集團公司的不斷發(fā)展離不開科學的預知風險與規(guī)避風險。因此，完善的內部控制制度對于集團公司財產物資安全、會計信息的科學性及準確性、集團公司的運營效率、風險防范及自身競爭力的提高等具有重要意義。

二、當前黑龍江省集團公司內部控制存在的主要問題

（一）內部控制環(huán)境相對較差

內部控制環(huán)境由集團公司人力資源政策、集團公司內部治理機構、集團公司內部審計、集團公司機構設置及集團公司內部人員權責分配等方面組成。內部控制環(huán)境相對較差集中反映在以下四個方面：第一，集團公司內部機構設置不合理。集團公司為降低運營成本，大量減少內部財務部門人員，其結果必然是使集團公司內部部門缺乏牽制環(huán)節(jié)，進而導致集團公司內部部門缺乏協(xié)調，最終導致集團公司內部各部門間信息交流及溝通不靈敏；第二，集團公司制度不健全。主要表現(xiàn)在集團公司各部門及內部職工缺乏相應的激勵與約束機制；第三，集團公司董事會，監(jiān)事會等內部管理層內部控制意識薄弱。一方面集中表現(xiàn)為缺乏內部控制制度，另一方面表現(xiàn)為集團公司內部各個部門及全體員工很難具體落實執(zhí)行內部控制制度?，F(xiàn)實內控體系建設中，內部控制未能實現(xiàn)集團公司各個職能部門的共同參與，無法保障職責分工在內控管理過程中的合理性，科學性及有效性，影響內部控制目標的實現(xiàn)；第四，集團公司制度不全面。具體體現(xiàn)在沒有針對性，及未對集團公司從生產到銷售的各個環(huán)節(jié)及集團公司內部的各個部門制定出相應的內部規(guī)章制度。

（二）內部控制制度缺少科學性，辦事只憑經(jīng)驗

內部控制制度不規(guī)范化具體體現(xiàn)在以下兩個方面。第一，粗放的操作流程，具體表現(xiàn)在集團公司內部控制操作規(guī)范流程較為粗放，缺乏詳盡的、統(tǒng)一的崗位操作流程。第二，即使制訂出相應地具體的操作流程，但大多集團公司只是停留在表面文章上，沒有貫徹執(zhí)行。建立健全的規(guī)章制度和具體的崗位操作流程可以有效地防范風險，避免資產嚴重浪費和損失，改善經(jīng)營效益，防止內部控制制度流于形式。

（三）風險意識淡漠

由于改革開放的不斷推進，市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，導致集團公司面臨著前所未有的環(huán)境變化及生存風險，如各種市場風險、內部營運風險、不斷更新的技術風險等?？茖W的風險評估則可以使集團公司及時識別分析經(jīng)營活動中存在的風險，合理并及時確定風險應對策略。但黑龍江省集團公司普遍缺乏這種機制。導致集團公司內部管理層間并沒有形成有效的互相監(jiān)督及相互制約的機制。與此類似的是董事會中沒有建立風險評估委員會，造成董事會的隨意決策。例如安然事件，安然公司作為世界最大的能源交易商，名列《財富》雜志“美國500強”的第七名，安然公司為了防止公司高級管理層利用股權分散濫用“人”職權，侵犯中小股東利益，設置獨立董事制度，但是安然公司的獨立董事卻形同虛設，根本沒有履行應盡的職責，安然公司大部分懂事均為獨立董事，而且這些獨立董事基本上都是縱橫政界、學界、商界的知名人士，與其他集團公司懂事相比，安然公司具有得天獨厚的資源優(yōu)勢，但即使是這樣，安然公司各懂事也未能為安然公司的股東把好監(jiān)督關，最終遭到了集團公司投資者的起訴。（四）內部審計機構監(jiān)督不力我國集團公司內部控制中雖然有四大監(jiān)督（自我檢查、會計控制、內部審計監(jiān)察、外部審計監(jiān)察），但是在實際中卻并沒有發(fā)揮實際作用，比如內部審計的功能仍然是查錯和防弊，不注重事前、事中的控制，只是事后審計，出現(xiàn)問題后再補救，其結果必然是導致集團公司走向滅亡。例如中航油事件，新加坡公司基本被陳久霖一人控制，在進行各種場外交易時沒有執(zhí)行公司制定的規(guī)章制度，因此集團公司控制不了新加坡分公司的活動，更加無法通過正常的財務報表發(fā)現(xiàn)其秘密，對于他的各種違反內部控制制度的行為集團公司無法制止，對于陳久霖來說內部控制制度就是一個擺設，起不到如何監(jiān)督作用，最終導致破產。

三、加強黑龍江省集團公司內部控制的對策及建議

（一）優(yōu)化內部控制環(huán)境

第一，集團公司要學會樹立先進的管理思想和管理目標。集團公司內部管理思想是集團公司價值觀念、內部控制的觀念及經(jīng)營理念的集中體現(xiàn)。為了集團公司的健康發(fā)展，集團公司管理層必須樹立科學的管理思想，自覺學習先進的管理理念，把實踐與理論相結合，自覺形成風險管理觀念，明確自己對內部控制的責任。第二，集團公司要建立優(yōu)化的組織結構及高效的運作程序。集團公司不僅是一個個體單位，更是一個群體組織，作為一個組織，其運行需要規(guī)范的運作程序。集團公司面對日趨激烈的市場競爭，要學會與時俱進與吸收消化，在不同時期要主動調整自己的經(jīng)營策略和經(jīng)營戰(zhàn)略，這需要集團公司組織結構的優(yōu)化來配合。高效的運作程序包括兩個方面，首先是嚴格的授權，其次是明確的責任。第三，集團公司要建設良好的集團公司文化。集團公司文化是一種力量，對集團公司的發(fā)展起著至關重要的作用。集團公司要在集團公司內部形成良好的學習的氛圍，集團公司內部職工要善于從書本上學習和總結現(xiàn)代集團公司管理的知識，制訂適合自身發(fā)展的內控制度。集團公司內部要強調“學以致用、終身學習”的理念。第四，集團公司要學會主動建立超前、務實的人力資源管理。在這里，超前是指集團公司人力資源的管理要充分考慮到集團公司未來的發(fā)展高度及發(fā)展需求；務實則是指在人員的酬薪、晉升等處理上，不能徇私舞弊，結黨營私，要堅持公正，要制度化及透明化。另外，人力資源管理還要學會發(fā)現(xiàn)與儲備各類人才。這樣，集團公司和員工才能共同發(fā)展。

（二）健全內部控制制度

集團公司應該以《集團公司內部控制基本規(guī)范》、《集團公司內部控制配套指引》及《集團公司內部控制規(guī)范-基本規(guī)范》等文件為依據(jù)，結合集團公司目前的實際情況，制定出適合自己發(fā)展的管理制度，學會合理地對集團公司各個部門及員工進行責任分工和考核。同時，為了促使基因公司員工進一步了解集團公司文化，熟悉集團公司部門，掌握內部機構設置和權責分配情況，集團公司還應當匯編員工手冊、組織結構圖及業(yè)務流程圖，并通過崗位描述、權限指引等方式進行引導。三泰集團內部審計部門對三泰環(huán)保公司進行了內部控制設計，并編制了《內部控制管理手冊》，確保三泰環(huán)保公司在業(yè)務迅猛發(fā)展的過程中建立和健全了一系列規(guī)章制度，規(guī)范了公司管理。

（三）加強風險管理

首先，集團公司董事會，監(jiān)事會等高層管理者必須樹立風險防范與控制意識，同時，也需要對集團公司內部員工進行積極的引導，使他們浙江樹立風險防范與控制意識。集團公司需要從領導層到基層員工都高度重視風險防范意識，對集團公司自身所處的環(huán)境有準確的把握，且對市場變化持有高度的敏感性，從而使得集團公司全體員工都可以參與到風險防控建設及內部控制中，營造出加強風險管理、提高集團公司效益的集團公司文化氛圍。其次，集團公司要建立規(guī)范系統(tǒng)的財務決策機制。最后，集團公司要完善風險控制制度，規(guī)范財務管理基礎工作。集團公司需要加強內部控制，建立嚴密的風險控制機制。這需要根據(jù)集團公司自身所處的實際環(huán)境，研究制定系統(tǒng)的、科學的、有效的預警機制，保證集團公司在面臨突發(fā)事件時可以及時地采取措施，穩(wěn)定集團公司經(jīng)營秩序和保持市場競爭力。

（四）強化內部審計的監(jiān)督作用

第一，集團公司需要提高內審工作人員的素質。一方面集團公司應要加強審計機構管理，提高審計人員的數(shù)量與質量。另一方面，首先，要使集團公司內部審計人員明確其工作的主要職責和方式，其次應該加強對內部審計人員的培訓以及新形勢下對其工作的要求，同時，內部審計人員還要加強學習現(xiàn)代集團公司經(jīng)營管理知識，提高自身管理水平，加快適應新形勢下對其工作的要求。第二，集團公司應該拓寬內部審計領域。隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)如今內部審計領域不僅僅局限于財務會計領域，而是貫穿公司治理到經(jīng)營管理的方方面面。第三，集團公司要提高內部審計的獨立性。第四，集團公司要提高集團公司領導對集團公司內部審計工作重要性的認識。集團公司領導必須把集團公司內部審計作為評價集團公司經(jīng)營業(yè)績的一項重要內容。集團公司領導要獲得集團公司自身的穩(wěn)定發(fā)展，就必須依靠包括內部審計在內的治理工具，以保證集團公司在經(jīng)營管理工作中不出重大經(jīng)濟問題。這樣有助于提高集團公司領導對集團公司內部審計工作的認識，從而自覺組織、準確定位和加強對內部審計工作的領導，充分發(fā)揮和依靠集團公司內部審計的作用。

四、結論

在市場經(jīng)濟下，集團公司內部控制是每個集團公司發(fā)展非常重要的一個環(huán)節(jié)，優(yōu)化的內部控制環(huán)境、健全的內部控制制度、風險管理制度體系及內部審計監(jiān)督的強化是集團公司提高集團公司的核心競爭力及提高經(jīng)濟效益的有效保障，是引導集團公司健康平穩(wěn)發(fā)展的理論基礎，是推動集團公司向前邁進的動力源泉。

作者:張春利 單位:嫩江凱迪綠色能源開發(fā)有限公司

第四篇：企業(yè)集團財務管理中心內部控制探索

一、企業(yè)集團財務管理中心內部控制問題分析

1．企業(yè)集團缺乏統(tǒng)一的內部風險評估機制

對于企業(yè)集團而言，其內部風險評估過程中各級部門、管理層應當對企業(yè)存在的風險進行確認。事實上，任何企業(yè)及其責任中心，都面臨著各種類型的風險，需要根據(jù)實際情況針對風險分析系統(tǒng)進行識別。然而，當前國內很多企業(yè)集團缺乏統(tǒng)一的內部風險評估機制，以致于不法分子乘虛而入。比如原國儲局調節(jié)中心的工作人員劉某，不僅為中心做交易業(yè)務，而且還個人建立了一個超過20萬噸的頭寸，雖然被嚴重套住，但是卻長時間沒有人察覺到。之所以會出現(xiàn)這樣的問題，主要是因為劉某曾為國儲局調解中心賺取過數(shù)量可觀的利潤。直到事發(fā)，原中國銀監(jiān)會主席劉明康對此坦言道，因市場風險控制和評估機制乏力，導致國儲局損失嚴重。

2．企業(yè)集團內部協(xié)調機制不健全

對于母子公司而言，只有相互協(xié)調，才能實現(xiàn)企業(yè)集團的整體發(fā)展目標。在協(xié)調過程中，其基本方式既可以是相互優(yōu)化調整、監(jiān)督和會議協(xié)調，又可以成立專門的協(xié)調工作機制。在實踐中，除母公司向子公司委派財務主管人員以外，很難看到企業(yè)集團內部相關協(xié)調機制，以致于母公司無法準確了解、監(jiān)督子公司的活動。

二、加強企業(yè)集團財務管理中心內部控制的有效策略

通過以上對當前企業(yè)集團財務管理中心內部控制過程中存在的問題分析，筆者認為要想加強內部控制，提高財務管理效率，可從以下幾個方面著手：

1．加強企業(yè)集團內控文化建設

企業(yè)集團應當以風險管理為核心，加強集團內控文化建設，在此過程中，應當樹立風險意識，形成全體員工遵循的價值理念、工作信念，以及經(jīng)營哲學，從而為企業(yè)集團的內控制度設計與執(zhí)行提供堅實的理念支撐。同時，還要不斷增加企業(yè)內控制度制定的參與度、提高其透明度。企業(yè)集團應當根據(jù)實際需要，開設各種類型的專題講座，并且做好內控宣傳工作，在企業(yè)集團成員內部全面推行內控管理文化，采取自上而下的內控模式，從企業(yè)集團高層開始，參與到內部控制工作中，讓全體員工都樹立風險防范的意識。

2．加強財務管理，優(yōu)化內控操作規(guī)程

在企業(yè)集團內控過程中，應當加強財務管理，嚴格落實分級授權機制。企業(yè)集團會計人員在會計核算過程中，應當以法律規(guī)制為核心，會計人員在處理賬務時，財務崗位分工制，加強各崗位間的協(xié)作與制約。針對財務會計人員的工作程序及崗位分工，嚴格授予相應的處理業(yè)務的責任和權力，以明確分工和權責形成嚴密的風險防范體系。同時，還要優(yōu)化內控操作規(guī)程。在風險預防過程中，應當以業(yè)務操作規(guī)程為切入點，嚴格按照規(guī)范、安全，以及高效和實用等原則，設置標準化規(guī)程，在更新業(yè)務前需健全操作規(guī)程，積極開展新的業(yè)務，以免出現(xiàn)風險問題。

3．加強對重要物品、崗位的有效管控

實踐中，為了能夠有效提高風險防范意識，企業(yè)生產過程中所用到的資金、材料、成品或者半成品等，均需由專人負責管理。尤其是一些較為重要的物資，需要由專人進行保管，而且還要責任明確，最大限度地縮小接觸人員的范圍；對于重點崗位，建議采用定期輪換制，做好檢查和平行交接。同時，企業(yè)集團內部還要強化監(jiān)督和檢查，使各項規(guī)章制度能夠有效地落到實處，避免出現(xiàn)經(jīng)濟類犯罪行為。基于此，企業(yè)集團一定要嚴格按照授權批準、資產接觸，以及崗位牽制等，全面尋找各業(yè)務流程的一般和關鍵控制點，并在此基礎上建立財務、紀檢以及稽核和監(jiān)察監(jiān)督管理體系，加大監(jiān)督、檢查力度，對違規(guī)操作行為、人員進行嚴格管控。

三、結語

企業(yè)集團內部控制是實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展的關鍵，關系著企業(yè)集團財產物資安全、會計信息真實度，以及風險防范，因此應當加強重視。針對當前企業(yè)集團內部控制過程中存在的問題，本文從加強企業(yè)集團內控文化建設、財務管理和優(yōu)化內控操作規(guī)程，以及對重要物品（崗位）進行有效管控和企業(yè)集團內控人員培養(yǎng)四個方面，提出了建議，以期我國企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。

作者:周瑞 單位:烏魯木齊高鐵樞紐綜合開發(fā)建設投資有限公司

第五篇：集團公司內部控制問題及對策

一、集團公司內部控制的重要性

（一）內部控制是集團公司提高經(jīng)營效率的保證

內部控制系統(tǒng)包括企業(yè)的政策、程序、任務、行為，這為企業(yè)的各項業(yè)務操作提供了必要的指引，使企業(yè)能夠對與實現(xiàn)企業(yè)目標有關的重大業(yè)務、經(jīng)營、財務、法規(guī)及其他風險做出適當反應，及時進行糾偏，使企業(yè)能夠沿著預定的軌道發(fā)展，從而提高企業(yè)的運營效益和效率。

（二）內部控制可以提供良好的風險預警系統(tǒng)和信息溝通機制

集團公司為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出一系列帶有全局性和長遠性的謀劃，形成自己的公司戰(zhàn)略。而在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標時，集團公司需要能對阻礙目標實現(xiàn)的重大風險做出反應，這些風險可能來自業(yè)務經(jīng)營、合規(guī)、運營或財務方面。較好的內部控制能為集團公司有效識別這些重大風險，并及時傳遞給相關人員。

（三）內部控制可以保證集團公司在國家法律允許的范圍內進行生產經(jīng)營

集團公司是多級法人結構的復合體，成員企業(yè)眾多且呈層級性，各成員企業(yè)根據(jù)法人結構擁有程度不同的自主權。按公司治理的要求，企業(yè)的所有權和經(jīng)營權是分離的，集團總部不可能對成員企業(yè)的每一項經(jīng)營事務進行審批控制，也難以隨時發(fā)現(xiàn)各子、孫公司（集團成員）逾越法律法規(guī)的經(jīng)營行動，需要建立一種制約體系來保證成員在合法、合規(guī)的軌道上運行。

（四）內部控制有利于提高集團公司的執(zhí)行力

現(xiàn)代集團公司大多采取這種方式：在統(tǒng)一領導下，實行分級經(jīng)營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內部獨立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權限。這種方式具有一定的優(yōu)點，但也容易產生分散主義和本位主義，內部控制可以強調紀律，提高執(zhí)行力。

二、集團公司內部控制的主要內容

（一）內部環(huán)境

從治理結構來看，集團總部應利用投資關系向成員公司委派董事，派駐董事通過董事會執(zhí)行集團總部的戰(zhàn)略，并向成員公司董事會推薦總經(jīng)理、財務總監(jiān)等人選，并納入派駐員管理，實施對成員公司經(jīng)理層的有效控制。從機構設置和權責分配來看，集團公司應當按照層級不同進行分配權責，決策權與執(zhí)行權清晰分開，每個層級對直接下個層級進行股權控制和重大經(jīng)營決策指導，但不直接干預下個層級的具體經(jīng)營細節(jié)。內部審計機制建設方面，建立多層次內部審計機構，每個層次內部審計機構直接向上級審計機構負責，以保證內部審計機構設置、人員配備和工作的獨立性。人力資源政策方面，應當從有利于集團公司可持續(xù)發(fā)展角度完善員工的聘用、培訓、辭退與辭職制度，對涉密崗位人員簽訂含競業(yè)限制條款的合同。企業(yè)文化建設方面，集團公司應當創(chuàng)造一種除了財富之外還重視聲譽的價值觀氛圍，一種審慎而積極的經(jīng)營風格，以此來影響員工堅持誠信和道德觀，不弄虛作假應對考核和業(yè)績評價，不鋌而走險盲目追求業(yè)績。

（二）風險評估

在目標設定與風險識別階段，需要開展詳細調研工作，進一步了解集團內控環(huán)境、業(yè)務運作、流程層面、制度層面存在的不足和風險。在風險分析和風險應對階段，需要組織集團中高層領導參與風險評估，與集團管理層對于集團重大風險進行充分研究，深入分析重大風險對集團的影響，并進一步制定重大風險應對方案，著重強調風險預防和過程控制，從源頭上降低風險發(fā)生的幾率。

（三）控制活動

集團公司應根據(jù)其戰(zhàn)略目標將成員公司分成若干責任中心，責任區(qū)分明確，對成員公司按其職責授權，同時設立專門委員會或職能部門，協(xié)調不同成員公司之間的活動，從而進行組織控制。同時在關鍵人員上要做到職責劃分，尤其對集團的派駐員，比如成員公司的總經(jīng)理與財務總監(jiān)職責劃分清楚，同時向集團總部負責，降低錯誤，減少舞弊。集團公司內部建立各級預算控制，同時對成員公司的業(yè)績進行復核，對各成員公司當前的業(yè)績與預算、以前期間或標桿相比較，以此反映目標的完成情況，并對其中的差異進行調查，以采取糾正措施。

（四）信息與溝通

集團公司要設立一個完善的溝通程序，以獲取必要的信息，并向需要這些信息的所有人員提供。集團公司一般采取建立信息系統(tǒng)，以避免人為傳遞偏差和阻礙，同時加強對信息系統(tǒng)開發(fā)與維護、訪問與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲存與保管、網(wǎng)絡安全等方面的控制，使信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行。

（五）內部監(jiān)督

集團公司應建立由集團總部審計機構與各層級成員的審計機構共同構成的內部監(jiān)督體系，各級機構在集團內部監(jiān)督體系中各司其職，又相互配合，共同實現(xiàn)對集團公司內部控制的監(jiān)督。集團公司業(yè)務的綜合性，要求內部監(jiān)督具有區(qū)別性和針對性，采取的方式、范圍、程序和頻率，除法律法規(guī)有特別規(guī)定的，一般要根據(jù)成員公司的經(jīng)營業(yè)務調整、經(jīng)營環(huán)境變化、業(yè)務發(fā)展狀況、實際風險水平等分別確定。集團公司內部監(jiān)督應具有宏觀和長遠的目光，不能僅僅針對具體項目開展，更應注重與企業(yè)目標結合，實行戰(zhàn)略型管理。集團公司的內部監(jiān)督應注意日常監(jiān)督與專項監(jiān)督結合，定期監(jiān)督與不定期監(jiān)督結合，并確保建立暢通的報告渠道，使發(fā)現(xiàn)的重要問題能及時送達治理層和經(jīng)理層，發(fā)揮內部監(jiān)督的權威性。

三、集團公司內部控制存在的問題

（一）公司治理結構不完善

對于國有集團公司，實際控股股東是國資委，或者未設立董事會，或者董事會成員由上級任命，往往與經(jīng)理層重合，這種情況會造成所有者缺位現(xiàn)象，經(jīng)理層的的權力偏大，經(jīng)營者建立內部控制的動力不足。對于民營集團公司，情況則相反，民營集團公司的所有者往往在創(chuàng)業(yè)階段依靠家族式經(jīng)營模式一步步發(fā)展起來，漸漸形成只相信本家族人的思想，崇尚“人治”，在重要位置上安插“自己人”，導致民營集團公司對經(jīng)理層授權不足，把經(jīng)理層架空，控制環(huán)境較差。

（二）集團公司成員分散增加內控難度

集團公司成員數(shù)量繁多，散布在各個區(qū)域，從事不同行業(yè)，具有不同的行業(yè)、地域特點，集團總部往往賦予其成員公司較大的自主決策權。集團公司這么做的初衷是希望能極大地激發(fā)成員公司的主觀能動性，以快速有效地應對市場、環(huán)境的變化，但大量自主決策權的下放卻往往降低了集團成員的紀律性和執(zhí)行力，造成集團成員各自為戰(zhàn)，無法發(fā)揮集團公司“1+1>2”的協(xié)同效應和規(guī)模效應，甚至可能發(fā)生各成員公司為了自己的小目標而損害了集團公司整體戰(zhàn)略目標的情況。

（三）集團公司對內部控制理念不清由于過去

30年中國經(jīng)濟處于高速發(fā)展模式，集團公司大多處于擴張階段，很多管理者出身于業(yè)務經(jīng)營崗位，對于速度與風險，他們更加傾向于速度，風險意識淡薄。從某種意義上說，內部控制與速度會有沖突的時候，因此很多管理者認為內部控制是會降低公司運營效率的。另一方面，許多具體崗位的員工感覺內部控制就是束縛自己工作的一些規(guī)章、制度，這都是集團公司領導或內部審計部門的事情，與自己無關。這些都會導致內部控制形同虛設。

（四）重制度、輕體系，強調統(tǒng)一、忽視靈活

有些集團公司對內部控制理解存在誤區(qū)，認為內部控制就是制定制度，不過是一堆堆的手冊、文件和制度的簡單堆砌，結果內控手冊孤立散亂，不成體系。還有的集團公司內部控制建設想走捷徑，復制其他公司的內控制度作為自己公司的內控制度，全然不顧自身業(yè)務特點和經(jīng)營管理是否相同，適用性大打折扣，不僅不能起到積極作用，還浪費了集團公司的資源，降低了效率。還有的集團公司在制定內控手冊時，過度強調“標準化”，無視集團成員分處不同區(qū)域、不同行業(yè)的差異性，對于流程細節(jié)片面追求統(tǒng)一，導致制定出來的內控手冊實用性差。

（五）追求全面，忽視重要性

有的集團公司管理者對內部控制十分重視，認為內部控制應該是全面的、全過程的控制，任何一點都不能放過，對集團公司所有業(yè)務和事項都要均等地予以重視，予以控制，而且一旦出現(xiàn)風險也要不惜一切代價進行化解。這種片面強調全面性的做法，很可能會導致在某些方面內控成本過度投入，從集團公司整體上造成資源浪費，長遠來說是不利于內部控制建設的。

四、改進建議和對策

（一）完善公司治理結構，改善內部環(huán)境

建立由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員（經(jīng)理層）組成的治理結構，并明確劃分股東、董事會、經(jīng)理人員各自權力、責任和利益。對于國有集團公司，國資委應該從之前的“管人管事管資產”，轉變成為規(guī)則的制定者和監(jiān)督者；負責決策的董事會主要由外部董事構成，與經(jīng)理層分開。對于民營集團公司，所有者也應盡量后退，聘任職業(yè)經(jīng)理人，由其全面負責集團公司經(jīng)營管理，對集團資產擁有絕對經(jīng)營權和管理權。

（二）建立科學的DOA授權決策體系

對集團公司各層級成員不是簡單的收權或放權，而是從建設授權決策體系方面解決權力和責任的分配問題。通過梳理集團的決策事項在不同范圍的提案者、審核者和決策者，明確集團內決策事項的匯報線和權限范圍，從而達到合理授權、降低風險、提高效率。實現(xiàn)從“人治”向“法治”的轉變，達到風險控制、提升管理、優(yōu)化企業(yè)文化的目的，更適應集團公司多元化發(fā)展的戰(zhàn)略。

（三）加強宣傳培訓，提高集團全員對內部控制的認識

集團公司應當加強企業(yè)文化建設，特別要強化風險意識和法制觀念，使全體員工了解內部控制的作用。董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員應在塑造良好的企業(yè)文化中發(fā)揮帶頭示范作用，以此提高內部控制在集團內部的地位。內控工作避免集團公司高層與中介機構的簡單對接，為建體系而建體系，應通過過程培訓、引導、傳授等方式，充分調動員工參與到內控體系建設工作中的積極性。

（四）深入調研，結合實際

內部控制不是一系列制度，不是一系列法規(guī)，不是一項工作，而是一個過程。集團公司在內部控制建設方面不能心浮氣躁，要沉下心來深入業(yè)務單位、職能部門進行調研，在充分了解集團公司業(yè)務實際的基礎上，建立與集團經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應的內部控制。同時還要具有前瞻性，定期對內控系統(tǒng)進行評估，以發(fā)現(xiàn)那些發(fā)生變化的地方，及時進行調整、補救。

（五）突出重點，以成本效益原則來分配內部控制資源

集團公司應從業(yè)務事項的性質和涉及金額兩方面來識別重要業(yè)務事項和高風險領域，并對其采取更為嚴格的控制措施。例如，在對“三重一大”事項上，集團公司就要堅持集體決策和聯(lián)簽制度。集團公司在判斷重要性時還應當結合集團公司所處的行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營特點，運用職業(yè)判斷。另外集團公司在對控制措施進行選擇時還要遵循成本效益原則，要求從集團公司整體利益出發(fā)統(tǒng)籌考慮所選擇的控制措施投入成本和產出效益之比。

作者:于海 單位:深圳市東風南方實業(yè)集團有限公司