導語：民營企業(yè)人力資源管理中激勵機制的探析一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：為了有效地實現經營目標，民營企業(yè)應該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業(yè)經營管理中存在的問題，樹立“以人為本”的管理理念。同時民營企業(yè)要建立科學的人力資源管理制度，健全激勵機制，提升企業(yè)的經營管理水平。

關鍵詞：民營企業(yè)人力資源管理激勵機制

一、引言

1978市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的。此時如何在激烈的競爭中生存是企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者首先注重的是成本和利潤，無法從整體上對管理制度進行宏觀的構建。由于管理基礎薄弱，再加上長期對人力資源的認識不夠，企業(yè)沒有一套健全的選人，用人，留人的規(guī)范的人才管理機制。

隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的日常事務逐漸增多，根本無法單憑企業(yè)的所有者來解決。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的管理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，經營決策的效率和成功率逐漸下降。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現代企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權和經營權逐漸分開。企業(yè)的所有者不再直接管理日常事務，而是由股東聘請的經理來對企業(yè)的整體運營進行直接負責。這就要求企業(yè)的經營事務必須按照透明的制度規(guī)范來實施。隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經成為企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’。

二、管理現狀及存在的問題分析

第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學的人才引進機制

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展的初期，民營企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔任。傳統(tǒng)家族式人力資源管理成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了民營企業(yè)的生長力，成為推動民營企業(yè)蓬勃發(fā)展的主導性因素。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。突出表現為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導致思路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團隊，缺乏對企業(yè)的認同感。這樣，民營企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

第二：缺乏有效的個體激勵機制

企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存的權利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

第三：缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應有作用的重要環(huán)節(jié),是科學地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則,即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談,不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致,更重要的是把改進計劃落實到書面,以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧,使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進行。

第四：對人力資本的投入和開發(fā)不夠

通常民營企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。對民營企業(yè)而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足夠的高素質人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓自然就成為提高員工素質，提升中小企業(yè)競爭實力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質等因素的影響，差別較大。

三、解決的措施

第一、建立公開透明的人才聘用機制

建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業(yè)務知識，加強對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。

第二：健全個體激勵機制

新古典經濟學派假定個體行為是完全理性的，即總是追求個人效用最大化。美國著名的發(fā)展經濟學家萊賓斯坦建立的x效率理論卻認為個體的努力程度，即對自身體力腦力的運用程度不僅取決于個體的努力選擇，而且與企業(yè)文化的外部影響具有很大的相關性。但是就具體操作而言，對個體努力程度的監(jiān)督和測評的成本很高，必須對個體的行為、決策進行研究并設計一套合理的激勵機制才能盡可能大地發(fā)揮個體的努力程度。筆者認為有效的激勵機制如下：

以下討論都是建立在如下兩個假設前提的基礎上：

假設1：個體對自己付出的成本和收入之間有一個預期，當邊際成本等于邊際收入時個人效用最大化。

假設2：個體的成本就是自我感知的體力腦力勞動的耗費。個體的收入主要包括兩類：工資收入和由精神獎勵折合的等值收入。

1．.影響個體努力程度的內部因素：

（1）個體生存的需要：

主要的就是工資報酬，簡單地用工資收入（Y1表示）來衡量。

用一個一次函數來表示：=其中L表示個體勞動（腦力+體力）（腦力勞動和體力勞動在個體勞動中所占的比例在不同行業(yè)是不同，在進行績效考核時各行業(yè)可以根據具體情況設計二者的比例）。P（P>0）是一個常數，表示在個體不參加勞動時，由社會保障部門提供的以維持其基本生活的救助金；當個體參加工作時，P代表國家財政為個體支付的勞動保障金。

K表示單位勞動的收入（K0），是一個需要稍后討論的變量。

（2）個體發(fā)展的需要

員工具有個體發(fā)展的需要，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。民營企業(yè)還應該全面了解人才就業(yè)的動機和需要，認識到激勵因素的多樣性，重視人際關系的培養(yǎng)，進行相互溝通和交流，對員工的優(yōu)秀表現給予精神獎勵，更加人性化地管理。

科學地制定精神獎勵（用Y2表示），不要以相同的方式激勵所有的員工,在擬定獎勵計劃前,先花時間了解員工間的需求差異并盡可能地根據個人情況分配不同的比例；尤為重要的是,要注重平時的點滴積累，決不能到關鍵時刻才想起兌現當初的承諾。

2．影響個體努力程度的外部因素

個體擇業(yè)時，在相同的工作條件下會注重對企業(yè)文化氛圍的選擇。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的成長過程中所激發(fā)和營造出來的，被企業(yè)員工普遍認可和接受的價值取向，道德規(guī)范，群體意識等。企業(yè)的文化的積極影響越大，個體的表現水平越高，越能受到他人的認可與尊敬，他在這個氛圍中得到的精神獎勵就多；反之則越低。如果企業(yè)文化的建設欠缺，消極影響比較大，團體協(xié)作的氛圍不好就會影響企業(yè)的效率。個人工作越努力就會突顯出同事的無能，越容易遭到同事的排擠，無法真正發(fā)揮出個人的專長。

我們把企業(yè)文化的影響當作收入總和的組成部分，所以收入總和：=++（其中，企業(yè)的文化氛圍好，社會認可度高則03.3.個體付出的成本

個體要達到一定的預期收入是要付出成本的，精力耗費的成本是個體感覺自己體力腦力勞動的耗費，用一個二次函數來表示：

曲線經過（0，0）和（L0，C0）兩點。其中C0（C00）表示在一個月內個體工作付出的最大成本。L0（L00）表示個體所能提供的勞動量的最大值，當L>L0時將會對人的健康構成威脅，L0，C0都由個體的生理條件所限制，L0和C0是既定的數值，且在個體之間存在差異，在計算時采用不同年齡段的平均值。所以曲線的有效區(qū)間是（0，L0），當L=0時員工沒有為工作付出成本（C=0），這里所指的成本主要是指因為工作所帶來的個體舒適程度的下降和休假的減少。。C0/L0*L0>0，決定了二次函數在有效區(qū)間內單調遞增，即隨著勞動投入的增加所帶來的工人舒適程度和休假是減少的。

4．個體的最優(yōu)勞動投入

（1）把Y2和m的取值看作是既定的常數時，分別對Y和C求關于L的一階導數,并令二者相等：

MC=MR（根據假設1，當邊際成本等于邊際收人時個人效用最大化）

個體認為選擇單位的勞動是最優(yōu)的。

影響個體對勞動時間選擇的變量只有K（單位勞動的收入）。

在其他條件不變時，K值越大，同樣單位的勞動所獲得的工資收入就越多。K與兩方面的條件相關：一方面是與企業(yè)的工作條件有關。在其他條件不變的情況下，工作條件的改善可以提高單位勞動的效率從而提高工資收入。工作條件的改變不僅包括新的設備的采用，還包括新的管理方法和經營模式的革新。另一方面是與員工的學歷和技術能力水平相關。在工作條件相同的情況下，技能水平和收入水平是正相關的。

員工為提高工資收入，在就業(yè)時將選擇管理科學，工作條件完善的企業(yè)，并且注重企業(yè)對職業(yè)培訓的投入。所以企業(yè)要想吸引并留住人才，必須在工作環(huán)境和職業(yè)培訓方面加大投入，同時員工的技能水平的上升又提高了工作的效率，為企業(yè)的發(fā)展做出更多的貢獻。

個體的收入除了工資收入以外，精神獎勵也是有價值的，因為他同樣給個體帶來了某種程度的效用。在管理上可以通過提高單位勞動的工資收入和精神獎勵相結合的方法，提高個體的收入和努力水平。

（2）把m看作常數，把精神激勵Y2看作是總的收入的一個比例時，即Y2=tY，此時=++可以寫做：=

其中：0<t<1，且假定1-t-mt>0，其他變量取值范圍不變。

個體最優(yōu)的勞動投入：

由上式可以看出，t與L呈負相關關系。非工資收入占總收入的比例越大，個體達到相同的收入水平付出的勞動就越少。在設計激勵機制時應該注意非工資收入在總收入中所占的比重，以免影響員工的工作積極性和努力程度。

第三：完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道。

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。

績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確立基本的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據；二是建立特殊貢獻記錄。在企業(yè)的運營過程中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。而企業(yè)需要的人才不僅僅是勤懇工作，任老任怨的員工，更重要的是在關鍵時刻，能夠做出精確判斷，幫助企業(yè)度過難關的優(yōu)秀人才。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據，同時也可以建立應急信息的備案，遇到相似的問題會有一個參考的標準。將以上詳細的記載及時反饋給員工和提供給相關管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為企業(yè)的生存發(fā)展服務，更能節(jié)約企業(yè)的人才搜尋成本。

第四：加強對人力資本的投入和開發(fā)

民營企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內部的員工去參加培訓不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業(yè)當前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓人才和科目。因材施教才能事半功倍。

總之，民營企業(yè)的成長不是一帆風順的,要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展,必須注重人力資源的管理。通過本文上述分析，建立和不斷完善人才激勵機制，充分發(fā)揮提升民營企業(yè)競爭力的作用。在管理中不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，才能留住人才,任用人才,培訓人才，達到人力資源的合理配置。

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