導(dǎo)語：領(lǐng)導(dǎo)力變革以人為中心論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[論文摘要]本文在分析領(lǐng)導(dǎo)力的兩個關(guān)鍵變量即人力資本和組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，搭建了一個領(lǐng)導(dǎo)力變革的戰(zhàn)略模型，并從不同維度歸納出領(lǐng)導(dǎo)力變革的七個策略，以及實施變革的路線圖。核心觀點是：領(lǐng)導(dǎo)力變革的關(guān)鍵是“人”而不是“事”或“物”；領(lǐng)導(dǎo)不是規(guī)則的控制者，而是員工能量的釋放者；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重任是提供創(chuàng)造價值的平臺，同時作為引領(lǐng)者、影響者、激勵者和教育者，其應(yīng)讓員工自發(fā)、主動地適應(yīng)變革，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

[論文關(guān)鍵詞]領(lǐng)導(dǎo)力變革變量模型策略路線圖

領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵他人自愿地在組織中作出卓越成就的能力(JamesM.Kouzes&BarryZ.Posner，2007)。領(lǐng)導(dǎo)力變革是與全球知識經(jīng)濟(jì)時代相伴而來的。正如《LeadingChange》和《TheHeartofChange：Real-LifeStoriesofHowPeopleChangeTheirOrganizations》的合著者JohnP.Kotter(1996)所指出的：“變革活動的四分之三都與領(lǐng)導(dǎo)而不是管理有關(guān)”。但是長久以來，領(lǐng)導(dǎo)力變革大多是用試錯方式進(jìn)行的(楊蕙馨，2003)，企業(yè)缺乏有預(yù)見性的戰(zhàn)略。本文試圖提供一個系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力變革模型和實施路線圖，其主要參考變量是基于知識的人力資本和組織結(jié)構(gòu)。

一、人力資本對傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的替代

領(lǐng)導(dǎo)力的第一個影響變量就是“被領(lǐng)導(dǎo)者”。知識型企業(yè)的被領(lǐng)導(dǎo)者即知識工人是一種人力資本(T.W.Schultz，1960)，具有不同于非人力資本的顯著特點，正是這些特點促進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)行為方式的變革：(1)人力資本與其載體——人，天然不可分離。知識的載體是“人”，知識工作者由于更多的是依靠其專業(yè)能力而不是賦予的職位來工作，所以對組織忠誠度較低。因此，人的工作態(tài)度(attitude)和價值觀(value)逐漸取代職位(position)而成為最主要的人力資源價值標(biāo)準(zhǔn)。(2)知識工作者是自身專長領(lǐng)域內(nèi)專家，工作上的自主性較高，而非傳統(tǒng)上聽從命令或規(guī)定程序操作的員工。(3)知識工作者為了保持其能力與價值，需要不斷學(xué)習(xí)。因此，知識員工有賴組織提供學(xué)習(xí)的環(huán)境和激勵，否則他將會被要求另謀高就。

StevenKerr&Jemier(1978)的領(lǐng)導(dǎo)替論認(rèn)為，結(jié)構(gòu)化的工作任務(wù)、規(guī)范的制度和企業(yè)文化等因素使領(lǐng)導(dǎo)的一些職能被“替代”或減弱；知識經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)員工過去以操作性的勞動者為主，現(xiàn)在變?yōu)橐愿咦灾饕庾R、高素質(zhì)能力的知識工作者為主，減弱了對領(lǐng)導(dǎo)的依賴性，是最重要的領(lǐng)導(dǎo)替代。

而CharlesC.Manz和HenryP.Sims(1998)提出的“自我領(lǐng)導(dǎo)理論”是一種更有效、更自覺的領(lǐng)導(dǎo)替代品。它是指員工應(yīng)用自我觀察的行為技巧、自我設(shè)定目標(biāo)、暗示管理、自我回報、自我批評等自我激勵、自我導(dǎo)向的方式來使自己實現(xiàn)工作目標(biāo)。自我領(lǐng)導(dǎo)是在超級領(lǐng)導(dǎo)(使追隨者成為“自我領(lǐng)導(dǎo)者”)的支持下成長起來的，超級領(lǐng)導(dǎo)能積極釋放下屬的能力，將自我領(lǐng)導(dǎo)視為組織文化的基本部分。SMT(SelfManagementTeam，自我管理團(tuán)隊)是當(dāng)前較為常用的工作自主方式之一。它通過一個個戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，像惠普、施樂、通用汽車等國際知名企業(yè)均采取了這種組織方式。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響

領(lǐng)導(dǎo)力的另一個重要變量是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式源自不同的經(jīng)濟(jì)形態(tài)和社會環(huán)境。當(dāng)我們由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代轉(zhuǎn)向知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整就成為一種必然。組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了組織的任務(wù)如何被安排和分配，以及組織中信息交流的渠道和權(quán)限等。組織結(jié)構(gòu)的變化從以下三個方面影響了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模式。

1.組織的集權(quán)化轉(zhuǎn)向分權(quán)化。集權(quán)型企業(yè)的信息收集與傳遞通過眾多的中層經(jīng)理后報告到高層，高層利用這些信息作出決策，同時由于擁有全部的信息而獲得的影響力，使高層如同企業(yè)組織的“大腦”，而基層員工只是被動執(zhí)行命令的“手腳”。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)所面臨的是迅速變化的環(huán)境，傳統(tǒng)的信息傳遞方式只會延誤決策。因此，高層管理者只能將企業(yè)的一些具體工作、任務(wù)、項目的決策權(quán)授予擁有相關(guān)專業(yè)知識的基層管理者或?qū)＜覇T工，只保留對整個企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的戰(zhàn)略決策權(quán)，這樣組織權(quán)限就需要“重心下移”了。

2.組織的指令性管理轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)性管理。在知識經(jīng)濟(jì)時代，流水線生產(chǎn)出來的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品難以滿足市場日益多樣化和個性化的需求，企業(yè)需要按客戶要求對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn)。因此，企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動由過去聽從上司指令性要求，轉(zhuǎn)變?yōu)槁犎☆櫩托枨?，上級領(lǐng)導(dǎo)則是提供協(xié)調(diào)和服務(wù)。其次，員工從事的發(fā)揮創(chuàng)造力的知識工作如信息收集、實驗、設(shè)計等，其本質(zhì)意味著上司不能像對操作工那樣對知識工作者發(fā)號施令。知識型企業(yè)在很大程度上依賴于員工的創(chuàng)造力、自我引導(dǎo)和團(tuán)隊工作，寬松、適度干預(yù)的管理對知識工作者是必要的，這樣可以保持一種有利于創(chuàng)造性思考的環(huán)境。

3.組織的垂直化轉(zhuǎn)向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化。組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的縱向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)發(fā)展，其突破在于員工被授予思考和行動的權(quán)利。自我管理型團(tuán)隊是橫向型結(jié)構(gòu)的基本單位，它是圍繞工作流程而不是部門職能來建立，傳統(tǒng)部門的邊界被打破。學(xué)習(xí)型網(wǎng)絡(luò)組織的進(jìn)一步突破是員工為戰(zhàn)略性指導(dǎo)作出以往做不到的貢獻(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)型組織中每個人都是一個決策中心，而不是傳統(tǒng)企業(yè)那樣只有一個中心，即高層管理層，從而使權(quán)力得到了更好的分解。

三、領(lǐng)導(dǎo)力的戰(zhàn)略模型及變革策略

領(lǐng)導(dǎo)力的縱向變量包括了內(nèi)部因素(如被領(lǐng)導(dǎo)者、組織結(jié)構(gòu)、文化)和外部因素(如市場、資源、技術(shù)、一般環(huán)境等)。其橫向變量是以時間序列為參數(shù)的3P(序幕prologue、過程process、未來perspective)。在一定外部約束條件下，起決定作用的還是內(nèi)部變量。因此，我們在搭建“影響變量—領(lǐng)導(dǎo)力變革”戰(zhàn)略模型時選擇內(nèi)部環(huán)境的員工變量和組織變量(前已分別闡述)為主要考察因素(見下圖)。前文闡述的觀點表明，領(lǐng)導(dǎo)力變革的關(guān)鍵是“人”而不是“事”或“物”。進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，在不同維度的領(lǐng)導(dǎo)力變革，實際上是領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)換。

(一)員工維度的領(lǐng)導(dǎo)力變革。員工維度的領(lǐng)導(dǎo)力變革策略主要是通過教練式的領(lǐng)導(dǎo)角色，用感召方式而不僅是用數(shù)據(jù)報表來促使員工得到提升和成長。

1.伯樂——馴馬師。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能僅是相馬(伯樂)而且還要訓(xùn)馬(教練)，會訓(xùn)好馬、用好馬的“馴馬師”更重要也更難得，這樣的馴馬師/教練型的領(lǐng)導(dǎo)才能培養(yǎng)好員工，促使其提高素質(zhì)和能力，實現(xiàn)由普通操作型員工向知識型員工的轉(zhuǎn)變。正如GE(通用電氣)的CEOJackWelch不止一次地強(qiáng)調(diào)：“最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人、一流的管理者，是教練”。教練式領(lǐng)導(dǎo)要做到教師角色——“促進(jìn)每一個人學(xué)習(xí)”(PeterM.Senge，1992)。

2.指揮者——說書者。任務(wù)型、控制型的領(lǐng)導(dǎo)往往是依靠職權(quán)來給員工安排任務(wù)和目標(biāo)，而變革型領(lǐng)導(dǎo)會以講故事方式來觸動人心、鼓舞士氣。最好的故事，就是能夠折射出領(lǐng)導(dǎo)者思考和企業(yè)價值觀的故事，它是一種真實的再現(xiàn)和對未來遠(yuǎn)景的展望，其影響力往往會超過一疊厚厚的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。無論是可口可樂歷史上最偉大的CEORobertoGoizueta，或者耐克的CEOPhilipH.Knight都是擅長講故事。耐克公司的“講故事”計劃已經(jīng)在公司持續(xù)了20多年，今天，聽故事仍然是新員工受訓(xùn)的頭等大事。

(二)組織維度的領(lǐng)導(dǎo)力變革。組織維度的領(lǐng)導(dǎo)變革策略要求領(lǐng)導(dǎo)的重點從“前臺”的經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變到“后臺”的經(jīng)營團(tuán)隊，以激勵員工實行自我管理為重任。

1.經(jīng)營業(yè)務(wù)——經(jīng)營團(tuán)隊。組織或團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)有兩種：(1)戰(zhàn)場的指揮家。當(dāng)組織大了，領(lǐng)導(dǎo)不能沖到第一線做基礎(chǔ)工作，而是要像戰(zhàn)場上的指揮家進(jìn)行戰(zhàn)略布局、搭建人才架構(gòu)、制定行動計劃。(2)樂團(tuán)的指揮家。做樂隊指揮家真正的奧秘是“傾聽”，然后是“分辨”樂隊奏的是高八度還是低八度。再就是調(diào)度，為自己的團(tuán)隊進(jìn)行有效的資源調(diào)配，懂得授權(quán)和進(jìn)行及時的培訓(xùn)。

2.有型的管理者——無形的領(lǐng)導(dǎo)者。傳統(tǒng)組織中領(lǐng)導(dǎo)者是被任命的，其影響力來自職位賦予他們的正式權(quán)利。而新型領(lǐng)導(dǎo)的頭銜和職位所代表的權(quán)威意識淡化了，其主要職能是激勵員工自我管理，使員工成為自身的“無形”領(lǐng)導(dǎo)。

(三)領(lǐng)導(dǎo)維度的變革。領(lǐng)導(dǎo)維度的變革策略隨員工變量和組織變量而演進(jìn)。在知識經(jīng)濟(jì)時代，領(lǐng)導(dǎo)模式應(yīng)實現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)、價值型領(lǐng)導(dǎo)、仆從式領(lǐng)導(dǎo)。

1.現(xiàn)實危機(jī)的決策者——未來變革的引導(dǎo)者。在過去，由于外界環(huán)境和市場需要的相對穩(wěn)定，使得企業(yè)管理的主要任務(wù)(如規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等)是追求企業(yè)經(jīng)營效率的提升。然而，在變化快速的不確定年代，管理不善的企業(yè)將會造成員工、顧客以及社會的災(zāi)難。因此“組織變革”成為決定企業(yè)經(jīng)營成敗的最關(guān)鍵問題。JohnP.Kotter(1990)在《ForceForChange：HowLeadershipDiffersfromManagement》提出：變革要靠“領(lǐng)導(dǎo)”而不是“管理”；我們經(jīng)?？吹绞恰斑^度管理而領(lǐng)導(dǎo)不足”的狀況，是企業(yè)變革失敗的主要原因。

2.成本的控制者——價值的創(chuàng)造者。企業(yè)目標(biāo)經(jīng)歷了從利潤最大化、經(jīng)濟(jì)效益最大化和公司價值最大化的發(fā)展過程。公司價值最大化反映了投資人、顧客、員工等相關(guān)利益人的基本要求和企業(yè)的基本規(guī)律?！肮咀罱K的目標(biāo)就是公司價值最大化?！?MichaelC.Jensen，2002)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)就是創(chuàng)造價值，成為價值領(lǐng)導(dǎo)者VBL(Valuebasedleader-ship)。在組織叢林中，領(lǐng)導(dǎo)者容易忙碌于程序、步驟、流程，增加了管理成本，而忽略了價值創(chuàng)造。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不但以低成本、高質(zhì)量為基礎(chǔ)，更要注意以創(chuàng)造價值、創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢為最高行為指導(dǎo)方針。

3.目標(biāo)和策略的制定者——共同遠(yuǎn)景的忠實仆人。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，領(lǐng)導(dǎo)者處于金字塔的頂端，員工把目光都集中在金字塔頂部的人，而背對著顧客。當(dāng)我們把金字塔倒置過來之后(PyramidUpsideDown)，頂部的一線員工可以隨時面對顧客。領(lǐng)導(dǎo)者處在金字塔的底部，要扮演一名服務(wù)人員的角色，看他們需要什么。這就是RobertK.Greenleaf(1995)的ServantLeadership(仆人式領(lǐng)導(dǎo))領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)，即以服侍來領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果亦是為了延展其服務(wù)功能。仆人式領(lǐng)導(dǎo)鼓勵合作、信任、先見、聆聽以及權(quán)力的道德用途。這種觀念和工作方式的轉(zhuǎn)變使過去以老板為中心變?yōu)榻裉煲灶櫩蜑橹行?；過去員工是圍繞著領(lǐng)導(dǎo)去轉(zhuǎn)，今天領(lǐng)導(dǎo)者要跟隨員工進(jìn)行運轉(zhuǎn)。因此，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)成為倒置的金字塔，對領(lǐng)導(dǎo)角色是一個挑戰(zhàn)。

四、領(lǐng)導(dǎo)力變革的路線圖

借鑒JohnP.Kotter(2005)在《Stepstochange》中闡述的克服變革阻力的方法，我們總結(jié)中國企業(yè)的情況，歸納出領(lǐng)導(dǎo)力變革的實施路線圖：(1)建立危機(jī)意識。領(lǐng)導(dǎo)改革意愿和緊迫感的強(qiáng)弱決定了企業(yè)和員工配合的程度和主動性發(fā)揮的程度。(2)確定面臨挑戰(zhàn)。讓組織中的成員找到面臨的挑戰(zhàn)和主攻方向。(3)營造參與氛圍。這有利于變革的順利推進(jìn)，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只是自己認(rèn)識到變革的緊迫性，卻沒有喚起員工的共鳴，也就無法讓變革得到配合和實施。(4)建立支持聯(lián)盟。建立一個支持變革的團(tuán)隊(尤其是一線人員)，并通過他們向整個企業(yè)輻射，以影響所有員工來推進(jìn)改革。(5)應(yīng)對變革抵制。針對由于利益受損或存在惰性或不明真相的員工，采取不同的措施予以化解處理(比如調(diào)離、調(diào)換甚至辭退)。(6)定義新的行為方式。企業(yè)必須建設(shè)新的企業(yè)文化、設(shè)計新的工作方式來適應(yīng)新戰(zhàn)略。(7)建立強(qiáng)化體系。比方制定具體的獎懲措施，強(qiáng)調(diào)企業(yè)對員工創(chuàng)造性的重視以及對任何積極變革行為的獎勵。

五、結(jié)語

在充滿變化的知識經(jīng)濟(jì)時代，領(lǐng)導(dǎo)力變革的重要影響因素是知識員工和組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)對象的最小單位不再是傳統(tǒng)的工作職位，而是每一個個體的知識工作者；因此，領(lǐng)導(dǎo)力的變革應(yīng)該以“人”為中心，而不是以“事”或“物”為中心；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重任是為這些知識工作者提供新的創(chuàng)造價值的平臺；同時作為引領(lǐng)者、影響者、激勵者和教育者，他們應(yīng)讓員工自發(fā)主動地適應(yīng)變革，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化