導(dǎo)語：試議商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理措施一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、國內(nèi)外商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理差異

1.財(cái)務(wù)管理理念差異。為了保障銀行目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，西方普遍以風(fēng)險(xiǎn)管理作為銀行穩(wěn)健經(jīng)營的途徑，在控制風(fēng)險(xiǎn)、做好服務(wù)的過程中，讓利潤最大化;同時(shí)西方國家還非常注重資源分配，特別是成本管理與資本管理，在努力節(jié)省開支的過程中，集中相關(guān)資源帶來的市場業(yè)務(wù)。在機(jī)構(gòu)組織中，扁平化的業(yè)務(wù)管理特別突出，這樣不僅有助于提高管理效率，對精簡管理層次也有重要作用。在網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營中，無形網(wǎng)點(diǎn)相對較多，而人員較多、業(yè)務(wù)齊全的綜合性網(wǎng)點(diǎn)相對較少，由于網(wǎng)上銀行與自助銀行擁有廣闊的市場空間，從而很大程度的節(jié)省了人力消耗。在具體的業(yè)務(wù)管理與經(jīng)營中，對于每項(xiàng)業(yè)務(wù)核算收益、成本、風(fēng)險(xiǎn)，都在銀行內(nèi)部，從而極大的方便了人員服務(wù)于部門服務(wù)過程。雖然成本服務(wù)一直貫穿于整個(gè)管理活動與業(yè)務(wù)經(jīng)營中，但是我國商業(yè)銀行在成本、資金管理中仍然存在很多不足，資源配置不高、管理粗放。實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)較多、網(wǎng)上銀行與自助辦理不夠完善，甚至很多商業(yè)銀行的成本核算還沒有實(shí)施，從而直接影響了管理效率。2.財(cái)務(wù)管理體系差異。從組織結(jié)構(gòu)來看，西方商業(yè)銀行在財(cái)務(wù)管理體制中的主要特點(diǎn)是對分支結(jié)構(gòu)進(jìn)行雙線負(fù)責(zé)制和垂直管理。根據(jù)銀行規(guī)模，各級分支結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理人員分別由區(qū)域性總部或者總部的財(cái)務(wù)人員管理，進(jìn)行專門的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)各個(gè)分支結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)主管在結(jié)構(gòu)內(nèi)部的日常管理上，進(jìn)行雙線負(fù)責(zé)。一方面，對本機(jī)構(gòu)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理事宜進(jìn)行處理，通過協(xié)助本機(jī)構(gòu)工作，讓相關(guān)負(fù)責(zé)人直接參與到本機(jī)構(gòu)決策中;另一方面，必須對上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，在努力貫徹地區(qū)性總部或者總部政策時(shí)，讓所有的業(yè)務(wù)活動都在可以控制的范圍，并且向上級部門報(bào)告本機(jī)構(gòu)以及相關(guān)活動內(nèi)容。分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理通常由上級財(cái)務(wù)人員考核、任命，升遷由當(dāng)?shù)夭块T負(fù)責(zé)人處理，在實(shí)行任期制的過程中，由銀行總部統(tǒng)一進(jìn)行安排、調(diào)動。對于薪酬待遇，一般由上級部門統(tǒng)一管理，部分獎(jiǎng)金由當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。而我國商業(yè)銀行受傳統(tǒng)管理理念影響，一直奉行著分級核算的理念，管理權(quán)勺過于分散，進(jìn)而形成了不同層面的則務(wù)主體;分行行長負(fù)責(zé)分行則務(wù)，從而i匕充一則務(wù)管理體系存在很大困難。3.財(cái)務(wù)管理方法差異。在西方商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理中，會計(jì)管理不只是簡單的數(shù)據(jù)處理，它可以通過會計(jì)數(shù)據(jù)信息，對財(cái)務(wù)管理進(jìn)行財(cái)務(wù)決策、預(yù)測以及規(guī)劃;通過對經(jīng)營活動進(jìn)行系統(tǒng)的分析、控制以及業(yè)績考核，最大程度的增強(qiáng)銀行盈利水平。而我國商業(yè)銀行在財(cái)務(wù)管理中，大部分財(cái)務(wù)工作仍然停留在報(bào)賬、記賬、財(cái)務(wù)檢查、財(cái)務(wù)審核以及財(cái)務(wù)會計(jì)中，比較注重的是事前事后財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)監(jiān)督。目前，西方商業(yè)銀行已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從成本控制到成本管理的全面轉(zhuǎn)變，而國內(nèi)商業(yè)銀行仍然處于部門對相關(guān)費(fèi)用控制的狀態(tài)中。傳統(tǒng)的成本管理作為成本控制的主要渠道，成本控制主要由財(cái)務(wù)部門管理，通過節(jié)省開支、降低預(yù)算、費(fèi)用控制等方法實(shí)行。全面管理則是對銀行的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、管理活動，根據(jù)集約化經(jīng)營要求，在分析資金投人與產(chǎn)出的過程中，以成本收益為基準(zhǔn)，對相關(guān)機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)部門以及崗位進(jìn)行進(jìn)退與取舍。在這過程中，通過將財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)換成由該部門進(jìn)行調(diào)節(jié)、引導(dǎo)，讓全行共同負(fù)責(zé)、共同管理，也就是對銀行財(cái)務(wù)進(jìn)行全過程、全方位、全員化的控制與管理。

二、完善我國商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制的思路

1.正確理解股東價(jià)值，轉(zhuǎn)變銀行財(cái)務(wù)管理經(jīng)營理念。在商業(yè)銀行對全行進(jìn)行整體規(guī)劃時(shí)，必須正確理解股東價(jià)值，并讓股東價(jià)值最大化。首先，效益應(yīng)該由成本、收人、風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成，在改善效益時(shí)，必須以合理的成本投人、穩(wěn)定的收人以及風(fēng)險(xiǎn)控制構(gòu)成。也就是在合理的資源投人中，努力控制風(fēng)險(xiǎn)滋長，帶動各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展，才能進(jìn)一步滿足股東價(jià)值最大化的要求。從效益本質(zhì)來看，它是風(fēng)險(xiǎn)控制、業(yè)務(wù)發(fā)展以及成本管理的統(tǒng)一體，每個(gè)環(huán)節(jié)都不能偏棄、忽視。其次，為了保障價(jià)值最大化，必須合理規(guī)劃可以預(yù)期的收益水平，在做好收支安排的同時(shí)，及時(shí)處理長期與當(dāng)前利益之間的關(guān)系。不管是長期利益還是當(dāng)前利益，都是銀行經(jīng)營的體現(xiàn)，所以必須合理安排財(cái)務(wù)，讓效益平穩(wěn)增長，進(jìn)而幫助銀行形成良好的前景，不斷提高銀行價(jià)值。最后，股東價(jià)值最大化也是全行統(tǒng)一整體價(jià)值的具體體現(xiàn)，而不是某個(gè)特定區(qū)域的最大化。2.強(qiáng)化全行集中改革方法。集中的銀行財(cái)務(wù)改革由于結(jié)構(gòu)復(fù)雜、涉及范圍廣、難度大，所以在具體工作中，必須整合相關(guān)銀行的改革發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，在結(jié)合自身情況進(jìn)行細(xì)致、獨(dú)到的規(guī)劃。在全面實(shí)施財(cái)務(wù)集中規(guī)劃中，商業(yè)銀行必須在集中核算的條件下，根據(jù)存在問題，讓各個(gè)部門聯(lián)動起來;通過關(guān)注交易控制與過程，在決策者支持的同時(shí)，進(jìn)行戰(zhàn)略化決策、分析，不斷增強(qiáng)銀行競爭實(shí)力。在商業(yè)銀行集中財(cái)務(wù)管理中，為了確保財(cái)務(wù)管理實(shí)時(shí)化、一體化，讓管理人員隨時(shí)能夠掌握相關(guān)隋況，商業(yè)銀行可以在技術(shù)支持的條件下，不斷提高財(cái)務(wù)核算層次;如:在全行設(shè)置財(cái)務(wù)核算體系以及處理中心。當(dāng)各層次的則務(wù)信息輸人到則務(wù)數(shù)據(jù)后，再通過網(wǎng)絡(luò)將相關(guān)信息傳輸給計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。在全行性財(cái)務(wù)核算中，不漢二級數(shù)據(jù)庫能戴麥保存數(shù)據(jù)以及則務(wù)處理信息，一級分行也能保存二級分行或者本地?cái)?shù)據(jù)。在各個(gè)數(shù)據(jù)庫間信息相i)轉(zhuǎn)遞的過程中，不斷實(shí)現(xiàn)數(shù)婦共享。3.完善財(cái)務(wù)配置標(biāo)準(zhǔn)，建立風(fēng)險(xiǎn)防控體系。為了推動財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新進(jìn)程，在商業(yè)銀行財(cái)務(wù)運(yùn)行中，必須不斷加強(qiáng)預(yù)算管理，在大理推行會計(jì)責(zé)任的過程中，根據(jù)商業(yè)銀行經(jīng)營差異以及面廣點(diǎn)多的情況，正確界定分部門、分層次的利潤、投資和成本中心，進(jìn)而對各個(gè)中心進(jìn)行正確評價(jià)與考核。在整合財(cái)務(wù)管理流程的過程中，通常使用一級法人的扁平化、矩陣式管理模式進(jìn)行。在費(fèi)用定額的同時(shí)，對頻率或者費(fèi)用相對穩(wěn)定的項(xiàng)目，根據(jù)合同約定確立定額標(biāo)準(zhǔn)，并且在定額范圍內(nèi)部使用。為了豐富財(cái)務(wù)管理體系，必須根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)來源建立全方位的管理體系，對財(cái)務(wù)進(jìn)行全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理。

三、結(jié)語

現(xiàn)代商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行體系作為一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，隨著金融環(huán)境復(fù)雜化，對商業(yè)銀行管理模式也提出了更多的要求。因此，在實(shí)際工作中，必須根據(jù)中外商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理差異以及存在問題，不斷完善現(xiàn)代商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理運(yùn)行體系，促進(jìn)銀行發(fā)展。

作者：陳海英單位：寧波通商銀行