導(dǎo)語：如何才能寫好一篇崗位績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】崗位職責(zé)；教師績效考核；績效管理

一、問題的提出

每到年末教師考核的時候，一些高校各部門都很忙，領(lǐng)導(dǎo)們忙于各種績效表格的編制和分?jǐn)?shù)的設(shè)置，忙于各式各樣的打分，統(tǒng)計(jì)等等；老師們則挖空心思對付這些表格，都希望在表格出彩。

當(dāng)考核的結(jié)果公示出來的時候，就會有一些人覺得不公平，不服氣?！八狞c(diǎn)比我做得好？怎么是優(yōu)秀，肯定有貓膩！”“能不能把優(yōu)秀的業(yè)績拿出來比比?。俊比绱说鹊?。

總而言之，每年各部門領(lǐng)導(dǎo)最頭疼的就是考評，年年想辦法，歲歲換表格，結(jié)果還是有一些人不滿意。

主要是因?yàn)榻處煿ぷ鞯奶厥庑詻Q定，特別是高校教師，沒有升學(xué)率的要求，很難通過學(xué)生的成績來決定高低。另一方面教師的工作又都針對一些“軟問題”（徐冬青，2009），這些“軟問題”短期內(nèi)又沒有辦法看出效果，也沒有更好的辦法量化。第三，很多時候，高校教師工作往往在“八小時”以外，備課、科研、社會服務(wù)等很多時候在八小時以外完成的。第四，高校教師考核指標(biāo)設(shè)置過于籠統(tǒng)，導(dǎo)向性不足，統(tǒng)一按“德、能、勤、績、廉”五方面考核，且每人在每個方面分值權(quán)重都一樣，最終難免張冠李戴，達(dá)不到考核的初衷（李凌，2007）。第五，更重要的問題是不少學(xué)校在年終考核時才想起來做考評，走走形式，設(shè)置的一些量化指標(biāo)的可信度、實(shí)際意義和作用都大打折扣。而考評的形式往往是多采取“投票、打分或者提名等方式進(jìn)行”（余娟清，2007）。另外教育的對象的特殊性，不同的教育對象要求不同，理解能力的不同，因而對教師產(chǎn)生不同的感受和認(rèn)知。

總而言之，因?yàn)榉N種原因，高校教師在考評上或多或少的存在著這樣或那樣的問題，導(dǎo)致了一些不滿因素的產(chǎn)生。

縱觀這些不滿因素，集中表現(xiàn)在這樣幾個方面：第一，考評的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，往往是集中考評德能勤績廉，而這些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)往往沒有指定出來，也就是說德能勤績廉方面怎么做到如何是合格的，做到如何是優(yōu)秀的，存在不少爭議。第二，考評的形式存在爭議。往往是自評、互評，最后有領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，或者有部分（全體）成員進(jìn)行民主投票，選出優(yōu)秀。這里面就有不少人情分在里面，一般不能把優(yōu)秀的選出來。第三，考評不僅僅是年終的事情，應(yīng)該在年初就要提出目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，使每個教師知道努力的方向，知道往哪里走，如何走。不能到了年底才秋后算賬，告訴他不合格。也就是說考評是貫穿在整個年度之中，要時常進(jìn)行績效溝通。

二、建立基于教師崗位職責(zé)的績效指標(biāo)

由于教師工作的復(fù)雜和難以全面衡量，因此引進(jìn)關(guān)鍵績效指標(biāo)法就顯得非常重要了。所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key Performance Indicator，KPI)，通常是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行比較的評估方法。

在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)時，要緊密結(jié)合學(xué)校的教育教學(xué)目標(biāo)，圍繞著教師的崗位職責(zé)，以崗位職責(zé)來設(shè)計(jì)和分解KPI指標(biāo)，通過考查這些KPI指標(biāo)來顯示教師本年度工作職責(zé)的完成情況，如果忽視了學(xué)校的目標(biāo)和教師崗位職責(zé)而談?wù)摗暗?、能、勤、績、廉”，將會造成個人目標(biāo)和學(xué)校目標(biāo)的不統(tǒng)一，區(qū)分度不明顯而引起部分員工的不滿。

1.教師KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)

教師KPI來源于學(xué)校的教育目標(biāo)，目前我國高校的教育目標(biāo)：教學(xué)、科研、社會服務(wù)和文化傳承。當(dāng)然作為高等教育一部分的高職院校的教育目標(biāo)也是教學(xué)、科研、社會服務(wù)和文化傳承。所以在對教師進(jìn)行績效指標(biāo)的設(shè)立時必須要考慮學(xué)校的總體目標(biāo)的落實(shí)。另一方面高校都實(shí)行了崗位制度，根據(jù)學(xué)校的目標(biāo)設(shè)立了不同崗位，不同的崗位要求不同，崗位職責(zé)不同，實(shí)行的崗位工資也不同。既然崗位的設(shè)置是為了實(shí)現(xiàn)學(xué)校的教育教學(xué)任務(wù)，那么考核就是要考查一年來該教師履行該崗位的職責(zé)情況。不同脫離崗位職責(zé)而談?wù)摗暗?、能、勤、績、廉”。所以在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的圍繞著崗位職責(zé)來設(shè)計(jì)。

下面以某校工商管理系教師職責(zé)為例來說明基于崗位的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)。該校工商管理系教師按照學(xué)校的要求，把教師分為三類：教學(xué)為主型、教育科研型和科研型。比如教學(xué)為主型的教師（講師）的崗位職責(zé)如下：（1）完成教學(xué)工作量360課時；（2）完成科研積分6分；（3）完成其他工作量40分；（4）其他臨時性任務(wù)。

因此在對講師績效考核指標(biāo)就要圍繞著這個崗位職責(zé)來設(shè)計(jì)。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)的確立

在考核指標(biāo)確立以后，要對該指標(biāo)的完成情況作出定義，即規(guī)定合格、優(yōu)秀等不同等級的標(biāo)準(zhǔn)。如上表1，可以定義超過規(guī)定量的20%及以上的，定為A，規(guī)定為“優(yōu)秀”；基本完成任務(wù)的，定為C，規(guī)定為“合格”。這樣的話，是教師明確自己的任務(wù)和努力方向。

3.關(guān)于師德指標(biāo)

由于教師工作的特殊性，是培養(yǎng)人和塑造人的職業(yè)，所以在完成教學(xué)任務(wù)的同時，還要注意“身正為范”。教師除了教育教學(xué)以外，師德是很重要的一部分。所以師德也是一項(xiàng)重要的考評指標(biāo)不可忽視?！督處煼ā返?2條規(guī)定，“學(xué)校或其他教育機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對教師的政治思想、業(yè)務(wù)水平、工作態(tài)度和工作成績進(jìn)行考核。”因此在設(shè)計(jì)教師績效考核指標(biāo)時，不可不對師德進(jìn)行考核。

大多數(shù)學(xué)校實(shí)行的師德一票否決制，這是有一定道理的。關(guān)于師德指標(biāo)的設(shè)計(jì)，個人認(rèn)為應(yīng)該采取否定式，如不猥褻學(xué)生、不歧視學(xué)生等，一旦觸犯，就不能評優(yōu)。

三、績效管理是一個系統(tǒng)工程

績效管理是一個過程，是一個系統(tǒng)工程，不僅僅是績效評估。完整的績效管理包含了績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋等階段，這些階段是一個有機(jī)的整體。

在績效計(jì)劃階段，學(xué)校和教師共同討論確定教師本年度應(yīng)該完成哪些工作和達(dá)到什么樣的程度，也就是說是制定教師績效目標(biāo)的階段。值得注意的是，在確定教師績效目標(biāo)的時候，就要告訴他績效的標(biāo)準(zhǔn)，即合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么，優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)是什么，不合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么，使每個教師在年度之初，對于年度要完成的任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)了然于胸，也為將來更好的完成年度任務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。如果在此階段，教師對于績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，那么后面的績效評估也就模糊不清，從而產(chǎn)生不滿。

績效輔導(dǎo)是一個中間環(huán)節(jié)，貫穿于整個績效管理過程，在這個過程中學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該和教師保持不斷的溝通，明確教師在完成目標(biāo)時遇到什么困難、需要提供什么樣的幫助來更好地完成既定的目標(biāo)。當(dāng)然在此階段，為了更好的了解教師的績效狀況，學(xué)校主管也要注意收集和記錄相關(guān)的績效數(shù)據(jù)，一方面為以后的績效考評做準(zhǔn)備，更重要的是給教師提供改進(jìn)績效的依據(jù)。不能給了教師一個任務(wù)清單，不聞不問，然后秋后算賬。

績效考核是學(xué)校管理者依據(jù)績效計(jì)劃階段所確立的標(biāo)準(zhǔn)和績效輔導(dǎo)階段所收集的數(shù)據(jù)對教師進(jìn)行公平公正的評價。

績效反饋是在績效考核后，學(xué)校的管理者應(yīng)該與教師進(jìn)行面談溝通，就考核年度的考評結(jié)果、存在的問題、優(yōu)缺點(diǎn)等進(jìn)行一個溝通，同時為下一階段的績效提出改進(jìn)的辦法。

因此，完整的教師績效管理，不單單是績效考核，還包括其他三個方面，忽視了其他任意一方面，都會產(chǎn)生不滿，都會認(rèn)為考評的不合理，不滿意。所以學(xué)校教師的績效管理一定要從系統(tǒng)上進(jìn)行設(shè)計(jì)、實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐冬青.教師工作的復(fù)雜性剖析[J].教育發(fā)展研究,2009,4.

[2]李凌.我國高?？冃Э己?現(xiàn)狀、問題及對策[J].邊疆經(jīng)濟(jì)與文化,2007,12.

[3]余娟清,陳少平.基于人力資源管理層面的高校教師評價體系評析[J].長春工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào),2007,1.

篇2

[關(guān)鍵詞]護(hù)理績效；績效考核；分配方式；創(chuàng)新及問題

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533213

在醫(yī)院里，護(hù)理與醫(yī)療相輔相成，密不可分，是整個醫(yī)療作業(yè)中不可或缺的一部分。與醫(yī)、技人員的工作內(nèi)容相比，護(hù)理服務(wù)具有工作量大、工作涉及面廣、技術(shù)含量相對較小、專業(yè)服務(wù)立項(xiàng)少、收費(fèi)低、群體占比高的特點(diǎn)。正是這些專業(yè)特質(zhì)決定了構(gòu)建護(hù)理人員綜合績效評價框架的維度和考核的內(nèi)容。

1護(hù)理績效考核分配體系的實(shí)施背景

長期以來，在醫(yī)院的勞務(wù)分配中普遍采用收支結(jié)余按比例分配，護(hù)士所得直接與科室經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的模式。由于目前醫(yī)療服務(wù)定價機(jī)制中存在勞務(wù)價格的倒掛現(xiàn)象，這種分配模式最終引起了護(hù)理人員的勞務(wù)分配與其服務(wù)內(nèi)涵和勞動價值相背離，造成分配秩序倒掛，激勵機(jī)制失靈，人力資源配置引導(dǎo)失靈。醫(yī)院臨床一線科室護(hù)士工作積極性和事業(yè)忠誠度降低，急、危、重癥病房不但人難招且辭職率高，人護(hù)理人員隊(duì)伍不穩(wěn)定等情況不斷出現(xiàn)。

以上現(xiàn)象引起了院領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門的高度重視，從2011年起我院開始著手對醫(yī)院護(hù)理的管理模式及護(hù)理工作量及工作質(zhì)量的考核、分配路徑進(jìn)行了廣泛、深入的調(diào)查和研究，并在此基礎(chǔ)上重新制定了護(hù)理績效考核―分配方案，于2013年7月開始實(shí)施至今。

2護(hù)理績效考核分配體系的框架設(shè)計(jì)

根據(jù)國家醫(yī)改精神及衛(wèi)生部《醫(yī)院實(shí)施優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)（試行）》（衛(wèi)醫(yī)政發(fā)〔2010〕108號）、《中國護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011―2015年）》（衛(wèi)醫(yī)政發(fā)〔2011〕96號）文件中相關(guān)要求，結(jié)合績效管理原則和護(hù)理工作的目標(biāo)和我院護(hù)理人員的實(shí)際工作習(xí)慣，醫(yī)院決定建立并實(shí)施BSC與KPI相結(jié)合的護(hù)理績效考核體系。內(nèi)容涵蓋工作質(zhì)量、滿意度及衛(wèi)計(jì)委關(guān)于護(hù)理工作管理的其他重點(diǎn)管理考核指標(biāo)。主要包括：

（1）設(shè)置護(hù)理人員崗位獎。以本市最低工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置護(hù)士崗位獎，按各單元編制護(hù)理人員數(shù)量發(fā)放。對急、危、重癥及高風(fēng)險(xiǎn)科室適當(dāng)提高標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施傾斜。

（2）將日常護(hù)理工作量區(qū)分為基礎(chǔ)護(hù)理工作量及護(hù)理治療工作量，依據(jù)技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)要求，分別賦值體現(xiàn)。測算全院各護(hù)理單元的平均護(hù)理時數(shù)，將各專業(yè)間不同技術(shù)要求、風(fēng)險(xiǎn)程度的護(hù)理工作同一量化為可比工作量系數(shù)。

（3）各單元的績效工資總額=本單元編制護(hù)士人數(shù)×崗位獎標(biāo)準(zhǔn)+基礎(chǔ)護(hù)理工作量分值×工作量系數(shù)+護(hù)理治療量分值+（―）質(zhì)量、滿意度等考核獎勵（處罰）金額。

（4）個人的績效獎金由科室護(hù)士長按各人出勤、職務(wù)、崗位、班次等考核情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、考核及分配。

3護(hù)理績效考核分配體系的創(chuàng)新及亮點(diǎn)

（1）護(hù)理績效考核分配方案設(shè)計(jì)過程中，美國哈佛大學(xué)的RBRVS價值評估理念，“平均護(hù)理時數(shù)”標(biāo)準(zhǔn)以及二維均衡績效管理考評―分配模式等國內(nèi)外先進(jìn)的考核工具和方法的采用，在理論依據(jù)、考核分配模式及實(shí)施方法上保障了新方案更具備科學(xué)性和先進(jìn)性。

（2）方案在制度設(shè)計(jì)層面上實(shí)現(xiàn)了衛(wèi)計(jì)委關(guān)于“薪酬分配向臨床一線護(hù)理工作量大、風(fēng)險(xiǎn)較高、技術(shù)性強(qiáng)的崗位傾斜，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的管理要求。我們欣喜地看到，新方案實(shí)施后臨床科室特別是護(hù)理技術(shù)要求高、風(fēng)險(xiǎn)大的急、危、重癥科室均在分配中排在前列，而專業(yè)技術(shù)要求相對較低、工作內(nèi)容單一、風(fēng)險(xiǎn)小的科室則相對靠后，從真正意義上實(shí)現(xiàn)了護(hù)理薪酬分配的正確排序、分配結(jié)果的公正和透明。

（3）實(shí)施后的護(hù)理崗位薪酬支付水平，是依據(jù)市人社局公布的年度人力資源市場職業(yè)（工種）工資指導(dǎo)價位、工資指導(dǎo)線和人工成本水平結(jié)合我院規(guī)模按高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的設(shè)定，為如何合理確定護(hù)理勞務(wù)價格提供了權(quán)威的勞資市場參考。

（4）薪酬結(jié)構(gòu)的整體平衡上，以“建機(jī)制、?；?、兼顧效率和公平”的指導(dǎo)思想為抓手，將工作重心放在建立符合護(hù)理工作性質(zhì)的績效考核分配體系上；增設(shè)反映地區(qū)物價指數(shù)，保障護(hù)士基本生活水平的崗位獎；根據(jù)護(hù)理工作特點(diǎn)，將分配比例更多體現(xiàn)在護(hù)理專業(yè)內(nèi)涵和崗位職責(zé)上，向無服務(wù)立項(xiàng)或項(xiàng)目收費(fèi)低的基礎(chǔ)護(hù)理傾斜。這樣既兼顧效率要素又體現(xiàn)了公平，并將收入差距控制在合理、健康范圍內(nèi)。

（5）分配過程中，既綜合考慮護(hù)士崗位、班次、職稱、工作量等因素，又能根據(jù)本院護(hù)理管理的特點(diǎn)，靈活設(shè)置要素實(shí)施考核，分配辦法更貼合護(hù)士工作習(xí)慣，方便計(jì)算，很快得到了護(hù)士們的理解和接受。

（6）方案推行的同時，實(shí)施護(hù)士整體崗位競聘，開放了人員流動平臺和通道，讓護(hù)士與崗位間實(shí)行雙向選擇，動態(tài)平衡，護(hù)理崗位管理更趨公平、公正、透明。

4護(hù)理績效考核分配體系的問題及改進(jìn)思路

新的護(hù)理績效考核分配方案經(jīng)過半年的試行，在全院職工的理解和大力支持下，日趨平穩(wěn)。今后需要逐步完善的地方：

（1）護(hù)理績效考核評價體系是以平衡計(jì)分卡（BSC）結(jié)合KPI指標(biāo)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的。BSC評價法的四個維度（財(cái)務(wù)、質(zhì)量、客戶以及發(fā)展成長）方案中只涉及了質(zhì)量、客戶和發(fā)展成長維度，由于項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本庫尚未建立，財(cái)務(wù)維度中關(guān)于成本控制、資產(chǎn)管理以及效率方面的評價內(nèi)容急待厘清與完善。

（2）電算化手段仍然無法跟上，對核算的完成、信息平臺的搭建，直至形成一體化成熟的工作成果均相去甚遠(yuǎn)。

（3）試行后，應(yīng)探索建立績效管理對護(hù)理質(zhì)量及護(hù)士工作效率情況實(shí)施追蹤評價的評估模型，用以實(shí)現(xiàn)對績效體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)及不斷完善。

5結(jié)論

我院作為全區(qū)首家實(shí)行護(hù)理垂直績效考核分配的醫(yī)院，在探索建立醫(yī)療績效評價體系和醫(yī)務(wù)人員薪酬支付機(jī)制的研究道路上邁出了堅(jiān)實(shí)的第一步。護(hù)理績效考核分配方案的成功實(shí)施，形成了以績效考核為導(dǎo)向的護(hù)理崗位和質(zhì)量管理機(jī)制，對促進(jìn)高素質(zhì)護(hù)理隊(duì)伍的形成，對促進(jìn)醫(yī)院全面協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展具有重大意義。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)、高效的績效考核體系，完善人力資源管理，實(shí)施公平合理的薪酬制度，不斷完善符合績效PDCA的管理模式，也是今后我們努力的方向。護(hù)理績效考核分配的成功實(shí)施，也為今后醫(yī)、技人員薪酬支付機(jī)制的改革奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并獲取了寶貴經(jīng)驗(yàn)。

篇3

[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位；績效考核；問題；優(yōu)化

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215

事業(yè)單位員工工作的一個突出特點(diǎn)就是業(yè)績不容易被衡量，這使得績效考核工作開展難度很大，隨著事業(yè)單位改革的深化，事業(yè)單位員工績效考核方案也需要進(jìn)行改革，這樣才能夠更好地發(fā)揮績效考核的引導(dǎo)、激勵、敦促作用，推動員工績效水平的進(jìn)一步提升。目前事業(yè)單位考核方案效度較低，很難對員工的真實(shí)績效情況做出客觀全面的評價，這導(dǎo)致了員工對于績效考核的滿意度比較低。針對這種情況，需要事業(yè)單位對現(xiàn)有績效考核方案進(jìn)行全面的分析，了解存在的問題，然后結(jié)合自身的實(shí)際情況，來進(jìn)行績效考核方案的優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位績效考核水平的不斷提升。

1 事業(yè)單位員工績效考核目的

1.1 提升員工工作積極性

事業(yè)單位員工績效考核目的之一就是提升員工工作積極性，員工在工作中都會有一定的惰性，通過績效考核，一方面考核指標(biāo)對于員工來說是一個標(biāo)桿，因此會引導(dǎo)員工去努力完善績效；另一方面績效考核對于員工會帶來更多的壓力，督促員工去完成績效指標(biāo)。加上單位一般會對績效完成情況好的員工給予獎勵，因此會極大地提升員工工作積極性，讓員工能夠更好地完成績效任務(wù)。

1.2 為獎懲提供基本依據(jù)

事業(yè)單位員工績效考核可以為員工獎懲提供基本依據(jù)，獎懲就是獎勵績效卓越的員工，懲罰績效平庸的員工，而績效考核結(jié)果就是員工獎懲的基本依據(jù)。舉例而言，在薪酬分配方面就依據(jù)員工績效，績效良好薪酬系數(shù)則高，反之薪酬系數(shù)則低。因此員工績效考核的一個重要目的就是要對員工業(yè)績完成程度、完成質(zhì)量等進(jìn)行一個客觀評價，依據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎懲，這樣才能使得獎懲更有說服力。

1.3 改善員工工作能力

事業(yè)單位員工績效考核的最終目的在于改善員工工作能力，對于員工績效完成情況進(jìn)行掌握，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎懲等都不是最終目的，可以說績效考核本身并不是目的，績效考核要避免出現(xiàn)為了考核而考核的情況。通過員工績效考核，來發(fā)現(xiàn)員工工作中崗位勝任力的不足，然后針對這些不足，制定相應(yīng)的措施，提升員工工作能力，這才能夠帶來員工績效水平的不斷提升，才能夠讓員工更好地勝任工作。

2 事業(yè)單位員工績效考核方案存在的問題

2.1 考核指標(biāo)不夠科學(xué)

事業(yè)單位員工績效考核指標(biāo)不夠科學(xué)主要集中在以下幾點(diǎn)：一是績效指標(biāo)不全面，事業(yè)單位員工的績效更多側(cè)重于業(yè)績完成情況，但是業(yè)績完成質(zhì)量、業(yè)績完成行為等方面的指標(biāo)并沒有納入績效考核體系之中；二是員工績效考核指標(biāo)在權(quán)重設(shè)置方面不是很合理，具體來說就是權(quán)重存在平均分配的問題，沒有體現(xiàn)出來指標(biāo)的層次性，沒有體現(xiàn)出來不同指標(biāo)的差異性，從而自然會影響到績效結(jié)果真實(shí)性；三是員工績效考核指標(biāo)動態(tài)調(diào)整不足，不同崗位的績效指標(biāo)差異性比較小，存在一定程度的“一刀切”問題，這使得績效考核信度會出現(xiàn)下降的情況。

2.2 考核方法比較落后

從事業(yè)單位績效考核方法來看，定性考核、強(qiáng)制分布是最要的考核方法，定性考核層面因?yàn)榭冃е笜?biāo)多屬于定性指標(biāo)，且指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，這使得績效考核結(jié)果往往帶有很大的主觀性，往往就是事業(yè)單位管理者一個評語就決定員工的考核等級，這種考核方法過于粗放隨意。另外則是簡單地根據(jù)員工績效考核結(jié)果進(jìn)行考核等級的強(qiáng)制分布，這種方法的弊端在于很難通過考核去發(fā)現(xiàn)員工究竟存在哪些方面的問題，能力素質(zhì)存在哪些方面不足，這不利于員工業(yè)績完成能力的提升。

2.3 結(jié)果運(yùn)用存在不足

事業(yè)單位績效考核結(jié)果運(yùn)用存在一定的不足，這種不足體現(xiàn)在績效考核結(jié)果僅僅就是用在薪酬分配方面，績效卓越意味著績效薪酬較多，績效平庸意味著績效薪酬較少。事業(yè)單位缺少對于績效結(jié)果的深入分析，沒有考慮績效結(jié)果在員工配置、培訓(xùn)、晉升等方面的運(yùn)用，這折射出了事業(yè)單位績效考核目的的單一性，會不利于配置、培訓(xùn)等工作的更好開展。舉例而言，缺少績效結(jié)果分析，就不知道員工知識、能力存在的不足，培訓(xùn)方案的設(shè)置自然也會因此失去針對性，拖累員工培訓(xùn)效果。

3 事業(yè)單位員工績效考核方案優(yōu)化

3.1 優(yōu)化績效考核指標(biāo)

考核指標(biāo)是績效考核工作開展的具體依據(jù)，績效指標(biāo)是否完善，直接會影響到績效考核工作的水平，事業(yè)單位績效考核指標(biāo)優(yōu)化關(guān)鍵就是要構(gòu)建層次合理、全面兼顧的指標(biāo)體系?？冃Э己酥笜?biāo)需要盡量做到全面兼顧，不僅僅要包括業(yè)績指標(biāo)，同時也要納入質(zhì)量、行為、態(tài)度等方面的指標(biāo)，事業(yè)單位很多工作都很難進(jìn)行業(yè)績的衡量，且單一的業(yè)績指標(biāo)并不能夠全面地反映出來員工績效，納入多方面的指標(biāo)可以解決這方面的問題，實(shí)現(xiàn)對于員工績效的一個全面的把握。另外就是事業(yè)單位員工績效指標(biāo)要做到分類設(shè)置，即不同類別的崗位、不同層級的崗位要有不同的績效指標(biāo)體系，從而體現(xiàn)出來績效考核指標(biāo)的差異性，更好地對員工績效進(jìn)行評價。還有就是事業(yè)單位員工績效考核指標(biāo)體系需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，優(yōu)化指標(biāo)體系為績效考核工作提供良好的依據(jù)。

3.2 引入新的考核方法

績效考核方法層面，事業(yè)單位需要摒棄目前粗暴簡單的績效考核方法，引入更能夠評價員工業(yè)績完成能力的平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等，利用這些方法來進(jìn)行績效考核。事業(yè)單位需要為這些績效考核方法的引入創(chuàng)造良好的條件，對績效考核人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓其更好地去掌握這些考核方法的實(shí)施要點(diǎn)，從而能夠更好地把握員工績效任務(wù)完成中的能力的不足，這樣才能夠?yàn)閱T工績效完成能力的提升提供基本依據(jù)。舉例而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)法的應(yīng)用層面，關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況往往就意味著員工不同方面的能力情況，事業(yè)單位可以重點(diǎn)關(guān)注分析那些沒有完成的關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過指標(biāo)來把握員工的績效完成能力的不足，從而進(jìn)行針對性的改進(jìn)。

3.3 拓展考核結(jié)果運(yùn)用

事業(yè)單位績效考核耗費(fèi)了大量的人力物力，要想使得績效考核投入獲得最大的效益，必須要盡量去拓展績效考核結(jié)果的運(yùn)用。績效考核結(jié)果除了用在薪酬分配方面，同時還要用在員工培訓(xùn)、員工配置、員工晉升等方面，培訓(xùn)方面就是要針對員工績效完成方面能力不足，制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案，重點(diǎn)將員工欠缺的知識、能力作為培訓(xùn)重點(diǎn)。員工配置方面，則是要通過績效考核結(jié)果的分析，了解員工是否具有勝任工作崗位的能力要素，然后根據(jù)評價結(jié)果來進(jìn)行員工配置，提升員工配置的科學(xué)性。員工晉升層面，是指借助于績效考核結(jié)果分析，來對員工未來的職業(yè)發(fā)展能力、傾向進(jìn)行評價，從而給晉升提供決策信息。

4 結(jié) 論

總之，事業(yè)單位需要高度重視員工績效考核方案的優(yōu)化，在績效考核指標(biāo)、績效考核方法、績效結(jié)果運(yùn)用方面不斷進(jìn)行調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)績效考核水平的提升。當(dāng)然績效考核方案的優(yōu)化并不是一蹴而就的，需要事業(yè)單位投入大量的人力、物力進(jìn)行改進(jìn)，才能構(gòu)建一個科學(xué)的員工績效考核方案。

參考文獻(xiàn)：

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一、序言

近幾年來，隨著教育體制改革的不斷深入，國內(nèi)高校辦學(xué)規(guī)模迅速擴(kuò)大，辦學(xué)經(jīng)費(fèi)不斷增多，高校財(cái)務(wù)呈現(xiàn)經(jīng)費(fèi)來源渠道多元化的顯著特點(diǎn)。隨著國家財(cái)政管理體系的不斷完善以及納稅人意識的增強(qiáng)，社會大眾對于經(jīng)費(fèi)使用關(guān)注度也在越來越高，高校，財(cái)務(wù)人員所從事財(cái)務(wù)管理工作的難度和復(fù)雜程度在不斷地提高。

高校作為非盈利組織，與偏重考核和激勵的企業(yè)相比，長期以來高校財(cái)務(wù)人員的績效考核一直未得到重視。實(shí)踐中，績效考核是全面評估員工的一種制度，是現(xiàn)代組織不可缺少的管理工具，它通過系統(tǒng)的方法和方案進(jìn)行周期性地考核和評價員工的工作表現(xiàn)。如何制定一套有效的工作量激勵方案，對于高校財(cái)務(wù)核算工作效率的提高和員工素質(zhì)提升都至關(guān)重要。

本文實(shí)行工作量激勵的主要對象從事高校財(cái)務(wù)中的核算人員，即在高校財(cái)務(wù)工作中從事基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)核算工作人員，也稱前臺工作人員。以核算人員為研究對象，一方面是因?yàn)楹怂闳藛T的工作具有同質(zhì)、可量化的特點(diǎn)，具有可比性；另一方面是因?yàn)楹怂闳藛T財(cái)務(wù)核算人員承擔(dān)著財(cái)務(wù)最基礎(chǔ)工作，對整個高校財(cái)務(wù)管理工作起著至關(guān)重要的作用。從核算人員考核試行績效考核，并將績效工作量激勵方案逐步推廣到高校財(cái)務(wù)人員，具有重大意義。

二、目前核算工作特點(diǎn)以及其他高校實(shí)施工作量激勵情況

（一）高校財(cái)務(wù)核算工作的特點(diǎn)

1.工作強(qiáng)度大

眾所周知，高校人事制度實(shí)行的是事業(yè)編制制度。受限于高校人事制度問題，高校財(cái)務(wù)核算人員的增長遠(yuǎn)跟不上經(jīng)費(fèi)的增長速度，財(cái)務(wù)核算人員工作強(qiáng)度日漸加大，雖然不少高校通過積極運(yùn)用信息化技術(shù)、通過改進(jìn)報(bào)賬服務(wù)方式的手段來提高財(cái)務(wù)核算工作效率，但“師生報(bào)賬難”的現(xiàn)象仍然時有發(fā)生。

2.財(cái)務(wù)核算人員積極性亟待提高

在財(cái)務(wù)人員的薪酬構(gòu)成上，高?；旧鲜遣捎没诼殑?wù)和職稱的薪酬模式，這種模式較為單一、偏向平均主義，不能客觀地體現(xiàn)個體的能力、工作量、勞動強(qiáng)度和貢獻(xiàn)大小。

同時，受限于高校人事制度，財(cái)務(wù)核算人員用人制度不統(tǒng)一，有所謂編制內(nèi)編制外的差別，有固定、流動甚至是臨聘以及勞務(wù)派遣等多種類別的用人制度，但是在核算崗位上，同工不同酬問題突出，薪酬存在極大差別，導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算人員積極性不一。

3.財(cái)務(wù)核算隊(duì)伍流動性高

在高校財(cái)務(wù)管理工作中，由于前臺核算工作單一、工作時效強(qiáng)、考勤嚴(yán)格等原因，加上前臺核算人員中多數(shù)是實(shí)施人事的合同工，同其他財(cái)務(wù)管理崗位人員相比，前臺年輕員工待遇普遍偏低，發(fā)展前景不明朗，人才流失問題嚴(yán)重。此外，由于核算人員是財(cái)務(wù)人員梯隊(duì)培養(yǎng)的基礎(chǔ)，每年除了離職的員工外，核算人員表現(xiàn)較為優(yōu)異的還可能被其他科室抽調(diào)走，核算隊(duì)伍較難保持穩(wěn)定，流動性問題突出。以A大學(xué)為例，以核算人員為例，40人的核算隊(duì)伍中，2012年有8-9個職工離職或者調(diào)離崗位。

因此，要解決財(cái)務(wù)人員工作強(qiáng)度大、老師報(bào)賬難問題，除了需要進(jìn)一步通過信息技術(shù)上尋求突破外，還應(yīng)從調(diào)動高校財(cái)務(wù)核算人員積極性的角度出發(fā)，通過制定有效的高校財(cái)務(wù)核算人員績效激勵方案，調(diào)動高校財(cái)務(wù)核算人員的積極性，挖掘財(cái)務(wù)核算人員的潛力空間，提高高校財(cái)務(wù)核算工作效率。

（二）部分國內(nèi)高校實(shí)施情況

據(jù)筆者調(diào)研了解，浙江大學(xué)是比較早實(shí)施核算中心人員業(yè)績考核的部屬高校，在學(xué)校經(jīng)濟(jì)政策支持下已形成一套完整的工作量激勵方案且實(shí)施效果良好。南京農(nóng)業(yè)大學(xué)在完成達(dá)標(biāo)工作量的前提下，鼓勵多勞多得，重點(diǎn)是以解決排隊(duì)難為切入點(diǎn)，提高個人工作量，實(shí)施后非報(bào)賬高峰期師生排隊(duì)報(bào)賬現(xiàn)象沒有再出現(xiàn)，同時核算人員隊(duì)伍穩(wěn)定且工作效率提高顯著。還有一些高校也在進(jìn)行類似的調(diào)研和準(zhǔn)備。

A大學(xué)在充分調(diào)研、綜合考慮學(xué)校實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，制定了核算人員績效工作量激勵方案，選擇了分錄數(shù)和附件數(shù)這兩個最基礎(chǔ)的會計(jì)要素作為考核指標(biāo)，較為全面反映核算人員的工作量；細(xì)化了崗位區(qū)分以及工作任務(wù)特點(diǎn)，根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，具有較高的參考價值和適應(yīng)性。下面以A大學(xué)為例，介紹高校財(cái)務(wù)核算人員的績效工作量激勵方案。

三、以A大學(xué)為例，制定高校財(cái)務(wù)核算人員工作量激勵方案

（一）考核的目標(biāo)

在已有的信息技術(shù)條件下，結(jié)合各崗位特點(diǎn)，最大化激勵財(cái)務(wù)核算人員的工作積極性，提高其工作效率和效果。

（二）擬定工作量激勵方案應(yīng)遵循的原則

1.科學(xué)性。高校財(cái)務(wù)核算人員績效考核體系的設(shè)計(jì)既要考慮到考核的目的，也要符合客觀現(xiàn)象本身的特點(diǎn)、性質(zhì)及其運(yùn)動規(guī)律，指標(biāo)的設(shè)計(jì)不重復(fù)，不遺漏，指標(biāo)之間具有獨(dú)立性，通過全方位考核，使考核的結(jié)果更加科學(xué)合理。

2.定性評價與定量評價相結(jié)合。根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)采用定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的方式，以直觀簡明的重要數(shù)據(jù)及內(nèi)在聯(lián)系來構(gòu)建財(cái)務(wù)核算人員績效評價指標(biāo)體系。

3.導(dǎo)向性。財(cái)務(wù)核算人員績效考核體系的使用往往帶有導(dǎo)向性功能，鼓勵多勞多得。因此，考核體系應(yīng)充分發(fā)揮導(dǎo)向作用，注重被評價人員的可持續(xù)發(fā)展能力。

4.通用性?？己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)中要考慮指標(biāo)之間的通用性和可比性，要盡可能設(shè)計(jì)出一套滿足考核不同核算崗位人員的指標(biāo)體系，使指標(biāo)具有充分?jǐn)U展、分解組合的功能以保證指標(biāo)考核的權(quán)公正性。

5.有效工作量考核原則。在衡量績效中，采取有效工作量考核方法。即針對短期內(nèi)承擔(dān)專項(xiàng)業(yè)務(wù)的，采用專項(xiàng)業(yè)務(wù)占用時長剔除后計(jì)算有效工作時間，按有效時間還原其本人全時正常工作量的原則計(jì)算當(dāng)月有效工作量。

6.可行性原則。在設(shè)立財(cái)務(wù)核算人員績效考核體系時，要保證指標(biāo)體系所使用的全部數(shù)據(jù)可由現(xiàn)行的財(cái)務(wù)資料和會計(jì)核算數(shù)據(jù)來提供，既充分利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；又增強(qiáng)可操作性。

（三）工作量激勵方案制定的難點(diǎn)

在制定一套行之有效的高校核算人員績效工作量激勵方案時，必須充分考慮以下幾點(diǎn)：

首先是切入點(diǎn)的考慮，究竟是從簡單的做起，還是設(shè)計(jì)一個完整成熟的方案。A大學(xué)的工作量激勵方案側(cè)重于從簡單做起，在充分考慮可行性的條件下，以財(cái)務(wù)核算人員工作量為試點(diǎn)，成功推動了學(xué)校財(cái)務(wù)核算人員工作量激勵方案的制定和進(jìn)行。

其次是指標(biāo)選擇，任何考核指標(biāo)都可能引起趨利、誘導(dǎo)作用。單一指標(biāo)和多指標(biāo)應(yīng)該如何取舍，比重如何確定，這關(guān)乎到整個考核方案的公平性、公正性。

最后是激勵力度，如果考核體系設(shè)立了大量的考核指標(biāo)，但激勵效果不缺顯著，這就只會使考核變成束縛的框框，成為空談。在實(shí)際操作過程中，激勵力度不能太大也不能太小，要突出獎勵效果。獎勵標(biāo)準(zhǔn)要慎重測算，太低了失去激勵效益，太高了容易激發(fā)同其他非核算崗位的矛盾。A大學(xué)的工作量激勵方案在初定后，經(jīng)過大量的數(shù)據(jù)測算，不斷調(diào)整獎勵標(biāo)準(zhǔn)，取得了較好的激勵效果。

（四）績效考核的指標(biāo)體系構(gòu)成

對高校財(cái)務(wù)核算人員的考核包括財(cái)務(wù)績效定量考核和定性考核兩個方面，財(cái)務(wù)績效定量考核從工作量的角度考核核算人員的績效情況；定性考核從核算質(zhì)量的角度考核核算人員工作質(zhì)量的情況。

1.財(cái)務(wù)核算人員考核主要指標(biāo)構(gòu)成

（1）會計(jì)憑證附件數(shù)

會計(jì)憑證附件是指會計(jì)憑證所附的原始憑證，又稱單據(jù)，是在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生或完成時取得或填制的，用以記錄或證明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生或完成情況的文字憑據(jù)。不僅能用來記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生或完成情況，還可以明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，是進(jìn)行會計(jì)核算工作的原始資料和重要依據(jù)，是會計(jì)資料中最具有法律效力的一種文件。

（2）會計(jì)憑證分錄數(shù)

會計(jì)憑證分錄是指會計(jì)人員對某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)標(biāo)明其應(yīng)借應(yīng)貸賬戶及其金額的記錄。會計(jì)分錄是由應(yīng)借應(yīng)貸方向、對應(yīng)賬戶（科目）名稱及應(yīng)記金額三要素構(gòu)成。按照所涉及賬戶的多少，分為簡單會計(jì)分錄和復(fù)合會計(jì)分錄。

2.各崗位績效考核指標(biāo)

（1）審核崗位的績效考核

審核人員績效分為審核附件和審核分錄帶來的績效兩部分。計(jì)算公式如下：

審核人員當(dāng)月審核附件數(shù)和錄入分?jǐn)?shù)數(shù)同時超過達(dá)標(biāo)工作量時，可獲得超額審核附件和分錄帶來的績效；如果審核人員當(dāng)月只完成了審核附件達(dá)標(biāo)工作量或者分錄達(dá)標(biāo)工作量，只有兩者總績效大于零時，才能獲得達(dá)標(biāo)部分的績效，以示績效考核體系對超量工作達(dá)標(biāo)的獎勵。

（2）復(fù)核崗位績效考核

復(fù)核人員績效分為復(fù)核附件和復(fù)核分錄帶來的績效兩部分。計(jì)算公式如下：

在核定獎勵標(biāo)準(zhǔn)時，參照其他高校的設(shè)定思路以及實(shí)際工作情況，相對于審核人員，將復(fù)核崗預(yù)期獎勵目標(biāo)為審核平均達(dá)標(biāo)工作量的1.3-1.5倍。如果復(fù)核人員當(dāng)月復(fù)核附件數(shù)和分錄數(shù)同時超過達(dá)標(biāo)工作量時，可以獲得超額復(fù)核附件和分錄帶來的績效；如果復(fù)核人員當(dāng)月只完成了復(fù)核附件達(dá)標(biāo)工作量或者分錄達(dá)標(biāo)工作量，只有兩者總績效大于零時，才能獲得達(dá)標(biāo)部分的績效，以示績效考核體系對超量工作達(dá)標(biāo)的獎勵。

（3）銀行出納崗位績效

銀行出納崗位績效只考慮復(fù)核分錄數(shù)帶來的績效，且根據(jù)不同銀行賬戶分錄復(fù)核的難度，給予不同的績效獎勵。計(jì)算公式如下：

由于負(fù)責(zé)國庫結(jié)算的出納人員工作內(nèi)容較為復(fù)雜且耗時較多。因此，給予負(fù)責(zé)國庫結(jié)算的出納績效系數(shù)高于基本戶的比例。當(dāng)銀行出納復(fù)核分錄數(shù)超過達(dá)標(biāo)工作量時，即可獲得相應(yīng)的績效。

（4）網(wǎng)報(bào)收單績效考核

網(wǎng)報(bào)收單崗位績效只考慮網(wǎng)報(bào)收單數(shù)所帶來的績效，在實(shí)行自助收單后，已參照審核人員業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了估算，因此不再從時間上折算對審核工作量的影響。

（5）其他專項(xiàng)崗位的績效考核

銀行對賬崗位績效考核與手工對賬分錄數(shù)及銀行賬戶管理數(shù)相關(guān)。但由于對賬崗位系統(tǒng)取數(shù)困難，目前推薦采用了審核人員平均獎勵乘以一定系數(shù)計(jì)算替代。

現(xiàn)金出納崗是工作內(nèi)容相對單一的崗位，自身對業(yè)務(wù)量無調(diào)整空間，隨著無現(xiàn)金化的推行，現(xiàn)金崗工作量漸少，暫不工作量獎勵的必要；但對其格外承擔(dān)的工作，可考慮參照加班標(biāo)準(zhǔn)或是審核平均獎勵水平的一定系數(shù)進(jìn)行折算。

發(fā)票崗?fù)且蝗藢彛睋?jù)開發(fā)票量無法控制的，并且工作量指標(biāo)較難提取且較難同其他崗位相比，系統(tǒng)取數(shù)不可實(shí)現(xiàn)，建議對發(fā)票崗工作量考核采用當(dāng)月審核人員平均獎勵乘以一定的系數(shù)。

憑證裝訂崗，由于裝訂憑證量因無參照物，暫時按照所在校區(qū)平均審核獎勵的一定比例折算。

專項(xiàng)崗位的，科長、副科長按照所在校區(qū)的審核、復(fù)核崗位的平均水平計(jì)算獎勵。

四、成功實(shí)施的前提條件

（一）信息化建設(shè)達(dá)到一定程度

A大學(xué)財(cái)務(wù)核算人員績效工作量激勵方案是建立在學(xué)校財(cái)務(wù)信息化建設(shè)已經(jīng)達(dá)到一定水平的基礎(chǔ)上，即已經(jīng)普及核算系統(tǒng)，所有涉及的指標(biāo)可以從財(cái)務(wù)系統(tǒng)中提取，分錄數(shù)和附件數(shù)等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能夠直接從核算系統(tǒng)獲取，否則將無法進(jìn)行考核。

（二）摒除實(shí)施過程中來自其他部門的壓力

財(cái)務(wù)核算人員績效工作量激勵方案是針對財(cái)務(wù)核算人員制定的工作量激勵方案，并未在財(cái)務(wù)內(nèi)部其他部門實(shí)施。在方案實(shí)施的過程中，難免會遇到財(cái)務(wù)內(nèi)部其他部門的抵制和壓力，這就需要主管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)要有相當(dāng)?shù)钠橇ν菩羞@項(xiàng)方案，否則考核將變成虛言。

五、還需完善的地方及改進(jìn)的方向

（一）工作難度與獎勵績效不匹配

A大學(xué)在實(shí)際模擬測算中，目前估算的結(jié)果具體到個人時，出現(xiàn)個人承擔(dān)的崗位難度與獎勵收入不匹配的問題，造成工作難度和獎勵績效不匹配的情況，受限于財(cái)務(wù)系統(tǒng)取數(shù)指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，工作的質(zhì)量以及難易程度無法與具體的崗位進(jìn)行匹配，。

若全面實(shí)現(xiàn)工作量考核，所有的工作業(yè)務(wù)崗位應(yīng)打通安排，減少專人專崗，提高全員的工作能力，也方便人員安排和工作崗位流動。

（二）重量而不重質(zhì)

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然而，現(xiàn)實(shí)與期望總會有些出入，績效考核在國內(nèi)許多企業(yè)的實(shí)踐操作過程中經(jīng)常狀況頻出。不少企業(yè)僅是沖著“關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）”、“平衡計(jì)分卡（BSC）”的名頭盲目地展開績效考核，對其管理思想、適用條件、操作要領(lǐng)、實(shí)施流程、結(jié)果應(yīng)用等知之甚少。這種姿態(tài)從本質(zhì)上違背了績效考核的初衷，直接導(dǎo)致了績效考核工作的“本末倒置”，使得企業(yè)績效考核要么流于形式，不痛不癢，要么囿于懲戒，全員抵觸。

近年來，捷盟咨詢?yōu)樵S多不同行業(yè)、不同業(yè)務(wù)類型的企業(yè)提供過績效考核咨詢，這些企業(yè)組織規(guī)模和復(fù)雜程度不一，但這些企業(yè)無一例外地都將績效管理納入企業(yè)未來人力資源管理的工作重點(diǎn)之中。因此，關(guān)于績效考核方案設(shè)計(jì)的目的和效果咨詢團(tuán)隊(duì)在與企業(yè)溝通時雙方就比較容易形成共識，即幫助企業(yè)崗位員工準(zhǔn)確了解所承擔(dān)工作的主要內(nèi)容及關(guān)鍵控制點(diǎn)，通過上級主管對其工作完成情況的及時掌握和客觀評價，并借助上下級間的信息溝通反饋，促進(jìn)被考核主體的業(yè)績改進(jìn)和提升。

咨詢目的和方向明確后，咨詢的組織質(zhì)量和效果對企業(yè)日后績效考核能否成功推行會產(chǎn)生重要影響，在不同的工作階段會產(chǎn)生各種各樣的問題。比如，某些企業(yè)項(xiàng)目對接部門的負(fù)責(zé)人認(rèn)為“既然花錢請咨詢公司來設(shè)計(jì)績效考核方案，作為企業(yè)就可以放手不管”，項(xiàng)目展開之初的調(diào)研訪談中，咨詢顧問在尋求企業(yè)配合和支持時就會困難重重；又如，有些企業(yè)傾向于采用KPI作為企業(yè)績效考核方式，但作為KPI績效考核的基礎(chǔ)，這些企業(yè)的部門職能、崗位設(shè)置、崗位工作分析等很長時間都未曾系統(tǒng)梳理過，更無從談起調(diào)整和優(yōu)化，倘若照搬應(yīng)用于目前的組織體系，其有效性就會大打折扣；另如，在考核方案設(shè)計(jì)前的企業(yè)摸底調(diào)研中，咨詢顧問在與企業(yè)某些崗位員工面對面溝通時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)他們對績效考核既不失興趣，又對考核實(shí)施效果表示懷疑，對績效考核理論和操作更是一知半解，而且基于“趨利避害”的心理，員工懼怕考核指標(biāo)“考多罰重”、不愿積極配合的現(xiàn)象也時有發(fā)生。

這些企業(yè)在績效考核上出現(xiàn)的認(rèn)識誤區(qū)與盲點(diǎn)、實(shí)施難點(diǎn)、推動阻力等對于正在績效考核中摸索的許多企業(yè)，具有一定的普遍性。咨詢公司在為企業(yè)提供績效考核服務(wù)時需要解決好以下問題：

在認(rèn)識上正確引導(dǎo)企業(yè)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)參與。雙方互動時觀念上的統(tǒng)一和行動上的一致對項(xiàng)目順利推進(jìn)至關(guān)重要。任何咨詢方案的有效設(shè)計(jì)和成功實(shí)施，除咨詢團(tuán)隊(duì)的專業(yè)知識、理論引導(dǎo)外，更離不開企業(yè)管理人員及其他員工實(shí)踐中的具體經(jīng)驗(yàn)。另外，只有企業(yè)才最了解企業(yè)，觸及企業(yè)管理實(shí)踐方方面面的問題，只有企業(yè)自身最清楚，咨詢團(tuán)隊(duì)對不可能在短期內(nèi)透徹診斷和徹底解決，因此，咨詢團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)積極尋求企業(yè)管理層和員工的傾力配合與參與。

針對項(xiàng)目運(yùn)作模式、企業(yè)資源支持與雙方合作方式等，咨詢團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)盡早與企業(yè)達(dá)成一致，清除企業(yè)“咨詢就是企業(yè)花錢請專業(yè)機(jī)構(gòu)代為處理企業(yè)難題”的認(rèn)識誤區(qū)，及時組建企業(yè)與咨詢團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合工作組，確定項(xiàng)目責(zé)任、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)控制方式和溝通途徑，同時明確各自角色定位。逐步引導(dǎo)企業(yè)樹立“咨詢是雙方配合，共同把事情做好”的正確理念，充分調(diào)動企業(yè)參與項(xiàng)目的積極性，提高雙方合作效率。

在項(xiàng)目調(diào)研資料收集時，往往會涉及到需要企業(yè)填寫完成的書面信息，這些信息的真實(shí)性極大地影響著調(diào)研工作的有效性。因此，對于項(xiàng)目工作擬采用的管理工具、管理方法等，在項(xiàng)目展開之前應(yīng)組織專門的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，以提高員工自主參與項(xiàng)目的能力；同時宣貫項(xiàng)目實(shí)施的目的、企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、需要員工配合的具體事項(xiàng)等，使員工對項(xiàng)目開展的意義及自身的行動方向有清晰認(rèn)識；考慮到績效考核易傳導(dǎo)給員工某些壓力、不安和被評價的焦慮感，為緩解員工對績效考核工作的排斥情緒，在培訓(xùn)過程中，需設(shè)置專門的環(huán)節(jié)針對員工可能存在的困惑一一解釋和說明，盡量減少或打消員工的顧慮，使其接下來能夠樂于并主動配合咨詢工作的開展。

篇6

管理內(nèi)核

面向員工的績效考核，是對員工工作業(yè)績(狹義理解為員工行為結(jié)果)實(shí)施科學(xué)評價，并為其發(fā)展提供相應(yīng)基礎(chǔ)。這一過程主要包括4個環(huán)節(jié)：為什么、做什么、做得怎么樣和如何應(yīng)用考核結(jié)果。

――為什么。這個環(huán)節(jié)的主要工作是遵循SMART原則、期望原則和參與原則，根據(jù)組織、部門目標(biāo)，確定每個崗位的計(jì)劃任務(wù)，讓每位員工清楚地知道自己的工作計(jì)劃和價值。

――做什么。它需要管理者在崗位分析的基礎(chǔ)上，明確崗位職責(zé)任務(wù)，分析、歸并、提煉出崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPl)；并針對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)出崗位任職員工工作行為記錄表，如實(shí)記錄員工行為，為員工績效考核提供客觀依據(jù)。

――做得怎么樣。這個環(huán)節(jié)需要管理者針對崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從工作目標(biāo)和工作程序等方面進(jìn)行定量和定性，以編制員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

――如何應(yīng)用考核結(jié)果。實(shí)際上，這是對員工進(jìn)行獎懲和實(shí)施績效咨詢、提供員工發(fā)展建議的環(huán)節(jié)。管理者應(yīng)根據(jù)員工績效考核結(jié)果，認(rèn)真分析員工績效現(xiàn)狀，以及造成現(xiàn)狀的種種可能原因，在此基礎(chǔ)上，向員工提出提高績效的建議。

員工績效考核與管理方案定位準(zhǔn)確與否，以及考核工具設(shè)計(jì)得科學(xué)與否，通常決定了企業(yè)員工績效考核的成敗。

制度設(shè)計(jì)

管理者在給企業(yè)績效管理定位前，首先要了解清楚企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，也就是要摸清企業(yè)現(xiàn)實(shí)，并在設(shè)計(jì)績效管理制度時尊重現(xiàn)實(shí)。在具體操作過程中，管理者應(yīng)考慮5個方面的情況：

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)，以及企業(yè)價值導(dǎo)向。所有企業(yè)制度都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因此，明確企業(yè)目標(biāo)指向，將有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、凝聚員工，使員工們體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的成就感。此外，管理者要意識到，企業(yè)各種文化及價值導(dǎo)向，也時刻影響著人力資源管理制度的設(shè)計(jì)以及員工的行為表現(xiàn)。

2．完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位，不僅權(quán)力難以制衡，更可怕的是會讓員工覺得無所適從，以至相互推諉責(zé)任，使得他們的責(zé)任感蕩然無存，甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。

3．診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平。任何制度的設(shè)計(jì)都有一個由初始狀態(tài)到中間狀態(tài)，再到理想狀態(tài)的循序漸進(jìn)的過程。如果管理者期望制度一步到位，則不僅不能將企業(yè)引向理想狀態(tài)，而且還有可能將企業(yè)引向毀滅。對管理者而言，診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是一個梳理企業(yè)制度的過程，更重要的，它還是管理者了解企業(yè)管理水平、企業(yè)對制度的依賴程度，以及員工心理承受力和對制度認(rèn)可程度的過程。

4，與決策層溝通，明確管理導(dǎo)向。有關(guān)部門制定的制度，如果沒有決策層的支持和引導(dǎo)，將會事倍功半或難以達(dá)到制度的預(yù)期效果。因此，與決策層進(jìn)行充分溝通，了解決策層追求的目標(biāo)與價值導(dǎo)向，對績效考核制度的最終成功實(shí)施十分重要。

5．了解員工整體素養(yǎng)水平。水能載舟，亦能覆舟?？冃Ч芾碇贫鹊某蓴〉檬В瑔T工在其中扮演著十分關(guān)鍵的角色。制度設(shè)計(jì)者一定要以調(diào)查問卷、訪談等形式，了解員工的素質(zhì)水平，這將有助于制度的成功設(shè)計(jì)。

工具設(shè)計(jì)

工具設(shè)計(jì)是員工績效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)、編制業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。

1．分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績效契約。企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并鎖定于每一崗位及任職者，關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)。這實(shí)際上是建立崗位績效契約的過程。企業(yè)建立與員工間績效契約的前提是：崗位績效目標(biāo)明確；任職者具備完成目標(biāo)、任務(wù)的基本能力；通過會談等方式，主管與員工雙方認(rèn)可績效目標(biāo)，以及完成績效任務(wù)的行動方案。

2．提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是指：在確定部門目標(biāo)和分析崗位的基礎(chǔ)上，對崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉，有效評價崗位關(guān)鍵業(yè)績的一種指標(biāo)。提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法主要有績效指標(biāo)圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、訪談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法和多元分析法等。

績效指標(biāo)圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效指標(biāo)。這種方法一般要將某類人員的績效指標(biāo)按考核程度分檔，然后，根據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔――非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核。

如對推銷員的績效考核指標(biāo)體系的制定，便可在崗位分析的基礎(chǔ)上，對推銷員的績效指標(biāo)用圖示法分為3個檔次列于表上(見圖1)。

從圖1可以看出，對推銷員的績效進(jìn)行考核，管理者主要應(yīng)考核以下5項(xiàng)指標(biāo)：銷售額及其增長率；銷售費(fèi)用；不良績權(quán)比率；對客戶及顧客的禮貌程度；從公司全局出發(fā)。

3．編制業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)如同衡量員工績效的一把尺子。業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)是針對考評指標(biāo)體系而言的，由于業(yè)績考評指標(biāo)的差異性，其對應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)肯定會存在區(qū)別。管理者通常應(yīng)從崗位目標(biāo)和崗位規(guī)范兩個層面，編制業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)。

篇7

在傳統(tǒng)意義上，黨報(bào)屬于事業(yè)單位，然而多年前，絕大多數(shù)就已實(shí)行企業(yè)化管理，人事管理在績效工資方面走得比較超前，在觀念上黨報(bào)工作人員已經(jīng)普遍接受這項(xiàng)制度。有這樣好的基礎(chǔ)，黨報(bào)在實(shí)行績效工資時，有條件走得更超前一些，不再囿于績效工資標(biāo)準(zhǔn)、考核方案的制訂，而是可以借推行績效工資之際，在人事制度改革方面有更大的作為，以便更有效地調(diào)動采編人員的積極性，使黨報(bào)在激烈的市場競爭中占據(jù)人力資源的制高點(diǎn)。

科學(xué)合理的考核方案，能充分調(diào)動采編人員的積極性，否則就可能挫傷他們的工作熱情。如何使考核方案更有益于黨報(bào)的事業(yè)發(fā)展？如何使績效工資推動黨報(bào)的人事制度改革，發(fā)揮杠桿效應(yīng)，更大限度地釋放采編人員的正能量？

考核量化標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循新聞采編規(guī)律

為了應(yīng)對激烈的市場競爭，報(bào)紙?jiān)絹碓胶瘢酶辶咳找嬖龆??？墒?，總編輯仍時常為版面缺乏好稿而撓頭，也為沒有好的版面策劃而犯愁。這種焦慮心態(tài)體現(xiàn)在績效考核方案中，就是給采編人員定下高額稿件和版面任務(wù)。記者和編輯為了完成考核分值，疲于奔命，以至于一提起考核，大家就有莫名的恐懼感。

真正讓大家接受的績效考核應(yīng)該充滿人性的關(guān)懷，是合情、合理、合法的，是原則性和靈活性相結(jié)合的，給員工的感覺是溫暖如春，成就自我價值的。不好的績效考核會讓員工莫名地恐懼；好的績效考核不僅不會令員工恐懼，而且會使員工不由自主地激情迸發(fā)，昂揚(yáng)奮進(jìn)。最關(guān)鍵之處在于績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)要遵循新聞采編規(guī)律，一切以有利于新聞實(shí)踐為出發(fā)點(diǎn)。

以新聞采訪為例。記者采訪的流程包括多個環(huán)節(jié)：獲取新聞線索、聯(lián)系采訪對象、確定采訪提綱、實(shí)地采訪、整理采訪筆記，然后開始寫稿。比較單一的會議采訪、動態(tài)信息采訪，記者可以當(dāng)天完稿。稍微復(fù)雜些的事件、人物采訪，就可能需要好幾天，這還得是在一切順利的情況下。要是哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，如聯(lián)系不上合適的采訪對象或受訪人不配合，整個采訪活動就可能耽擱下來，記者需要再尋他徑。幾個來回后，幾天甚至一周的時間就過去了。在采訪工作中，這樣的遭遇經(jīng)常發(fā)生。但很多黨報(bào)的考核方案中，一味地要求記者完成高額寫稿任務(wù)量，而不顧及采訪過程的具體情況。記者雖然能夠按期提交稿件，但交上的稿件比較粗糙。

因此，在考評制度設(shè)計(jì)中，應(yīng)該根據(jù)不同采訪部門的自身特色、不同記者的采寫能力和特長，制訂多種考核套餐，供大家選擇。這種分類、開放的套餐式考核方案比“一刀切式”的管理考評體系更科學(xué)、更人性化，可以更好地調(diào)動采編人員的積極性，提高工作效率。記者根據(jù)自己的工作特點(diǎn)、采訪風(fēng)格以及近期的選題方向，選定相應(yīng)的套餐，不再為追求發(fā)稿量而東奔西跑，而留有充裕的時間進(jìn)行精細(xì)化的專題采訪，從而把最好的稿件奉獻(xiàn)給讀者。

以績效考核為支點(diǎn)，推動職稱回歸本義

職稱的本義是崗位管理工具，但在一些地方黨報(bào)，職稱異化為漲工資、增獎金的福利待遇，以致出現(xiàn)一個背離現(xiàn)象：評聘職稱時大家為爭職稱爭先恐后，評上以后，績效工資隨之兌現(xiàn)；但同時“車到站船靠岸”的想法也會在評聘成功者的內(nèi)心萌生，從此不再積極采訪、寫稿、編稿。這樣的現(xiàn)象在高級記者、高級編輯中比較普遍。

職稱評聘本應(yīng)起到激勵作用，但結(jié)果適得其反。導(dǎo)致職稱評聘產(chǎn)生效應(yīng)背離的根本原因，是沒有真正實(shí)現(xiàn)對員工的崗位動態(tài)管理，職稱晉升與績效考核脫節(jié)，日?？冃Э己藢β毞Q的崗位管理缺乏約束力。

如何使采編人員在取得高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格后繼續(xù)保持活力？筆者認(rèn)為，應(yīng)變靜態(tài)的身份管理為動態(tài)的崗位管理，實(shí)行以聘任期績效目標(biāo)考核為核心的職稱評聘動態(tài)化管理機(jī)制，把對采編人員的日?？冃Э己伺c職稱評聘、續(xù)聘緊密銜接，最終形成以聘任制為基礎(chǔ)的崗位動態(tài)管理制度。建立這樣的機(jī)制將能最大限度地調(diào)動廣大采編人員的積極性，給鉆研業(yè)務(wù)的年輕人提供展現(xiàn)技能的機(jī)會，也給成績平平但已進(jìn)“高級職稱保險(xiǎn)箱”的采編人員敲響警鐘，既可防止采編人員獲得較高職稱后失去進(jìn)取動力，也能讓采編人員對照考核找到差距。

動態(tài)考核由兩部分組成。一部分是對采編人員在一個聘期內(nèi)，應(yīng)該完成什么質(zhì)量的稿件、版面做出具體而明確的要求。第二部分是考核日常采編工作的數(shù)量和質(zhì)量。完成日常工作任務(wù)的，兌現(xiàn)一定比例的績效工資；達(dá)到聘期既定目標(biāo)的，再兌現(xiàn)其余部分的績效工資。對動態(tài)考核不合格者，視情況給予相應(yīng)處罰直至降低聘用等級。

動態(tài)考核管理使能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制得到深化和細(xì)化，打破采編人員取得高級職稱以后停滯不前的“高原現(xiàn)象”，會進(jìn)一步加大采編隊(duì)伍的良性競爭，激活采編人員內(nèi)在的潛力，促進(jìn)采編隊(duì)伍素質(zhì)的提高。讓大家認(rèn)識到如果沒有真正扎實(shí)的工作業(yè)績，即使取得高級職稱的任職資格，也極有可能在動態(tài)考核中遭到淘汰，進(jìn)而激勵更多的采編人員把精力放到認(rèn)真工作干出實(shí)績上來。

依托績效考核，打破養(yǎng)老金“大鍋飯”

按道理，養(yǎng)老金是一個人在幾十年工作中不斷積累的結(jié)果。工作業(yè)績好，收入高，退休金相應(yīng)水漲船高。但是事業(yè)單位現(xiàn)行的養(yǎng)老金制度留有濃重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩。退休前一年取得高級職稱的專業(yè)技術(shù)人員的養(yǎng)老金與退休前十年取得高級職稱的相差無幾。這對后者明顯不公平。造成這種不公平現(xiàn)象的原因在于實(shí)施績效工資之前，我們難以用量化的方式評估一個人的日常工作效益，以致在這個人退休時，他的工作效益積累情況是本糊涂賬。實(shí)施績效考核和績效工資，我們可以借鑒基本養(yǎng)老金的計(jì)算方法，測算出績效工資的累加結(jié)果，使這一難題迎刃而解。

基本養(yǎng)老金所對應(yīng)人群的收入受上年度職工平均工資水平、物價水平等因素影響，參保人員的繳費(fèi)水平也忽高忽低，所以職工每一年的繳納額經(jīng)常浮動。社會保障部門將一個人所繳納的養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)進(jìn)行一年一年的累加，然后對總數(shù)做加權(quán)處理，乘上一個系數(shù)，就得出這個人退休后每月領(lǐng)取的養(yǎng)老金數(shù)額。

績效工資也會因?yàn)榭冃Э己硕?jīng)常發(fā)生變動。借鑒基本養(yǎng)老金的計(jì)算方法，把每個人的績效工資年年累加，再乘上加權(quán)系數(shù)，就能測算出一個員工的養(yǎng)老金數(shù)額。其中，在高級職稱崗位上工作時間越久，績效工資的累加額就越大，養(yǎng)老金數(shù)額也越大。

篇8

關(guān)鍵詞：績效考核；作用；弊端；改進(jìn)措施

中圖分類號：D630.3 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01

績效考核是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度。它是指考核主體對被考核者的工作成績和工作效率的考察、評估，并將考核結(jié)果回饋給被考核者的過程。

績效管理和績效考核是人力資源管理最重要的內(nèi)容之一，也是組織評價與提升員工工作業(yè)績的最常用的方法?？冃Ч芾砗涂冃Э己俗钤鐟?yīng)用于企業(yè)管理，它能調(diào)動員工的積極性，提升工作效率。。但績效考核又是一把“雙刃劍”，如果做法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生許多意想不到的負(fù)面影響。本文擬就績效考核的積極作用及存在的弊端談一些粗淺的看法。

一、事業(yè)單位績效考核的作用

績效考核的應(yīng)用范圍十分廣泛。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理的晉升、降職、調(diào)配等項(xiàng)具體工作，有利于單位領(lǐng)導(dǎo)做出客觀公正、令人心服口服的人力資源決策； 應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工的優(yōu)勢和長處，劣勢和短處等方面的信息，做到人盡其才，才盡其用； 應(yīng)用于員工評價自身的優(yōu)缺點(diǎn)，可以幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，為員工今后的發(fā)展指明前進(jìn)的方向。具體地講，績效考核有以下幾個方面的積極作用：

（一） 績效考核是人員任用和人員調(diào)配的基礎(chǔ)

我們 知 道，人力資源管理的重要前提是“知人”，而“知人”的最終目標(biāo)是“善任”。通過績效考核，可以比較客觀地了解每個員工的現(xiàn)狀，以及員工與員工之間的配合程度。根據(jù)考核結(jié)果，可以對員工進(jìn)行崗位調(diào)整。

（二）績效考核是發(fā)放績效工資的依據(jù)

單位內(nèi)部的薪酬管理應(yīng)遵循勞動付出與報(bào)酬相吻合的原則。在事業(yè)單位，則可將績效考核結(jié)果作為發(fā)放績效工資的依據(jù)。如有些單位規(guī)定，將績效工資的 30% 作為每年績效考核的獎勵基金。完成績效考核指標(biāo)的拿全獎； 完不成指標(biāo)的按比例扣獎；出現(xiàn)重大失誤或出勤率低于 85% 的不得獎。發(fā)揮了既獎勵“快牛”，又鞭打“慢?！钡拇龠M(jìn)作用，從而較好地調(diào)動了員工的積極性。

（三）績效考核是激發(fā)員工潛能的手段

由于績效考核為員工事先設(shè)置了考核指標(biāo)，并輔之以具體的考核細(xì)則，這就使員工明確了自己的工作目標(biāo)，以及完成工作目標(biāo)的方式和完成程度，使員工有了比較大的工作權(quán)限和自我決策權(quán)限，員工可自行確定達(dá)到工作目標(biāo)的具體方法和途徑，有利于員工發(fā)揮自己的潛能，產(chǎn)生了“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”的激勵效應(yīng)。

二、事業(yè)單位績效考核的弊端

如前所述，績效考核可較好地調(diào)動員工的積極性，確保完成本單位的工作任務(wù)，這是應(yīng)當(dāng)充分肯定的。但績效考核也有明顯的缺陷和弊端，筆者通過近幾年來參與績效考核的實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)績效考核存在以下幾個方面的問題：

（一）不能人人平等

由于指標(biāo)設(shè)計(jì)不可能面面俱到，也難于做到百分之百地合理，對一部分人有利的一些因素和指標(biāo)可能被忽視了，而對另一部分人不利的一些因素和指標(biāo)卻又偏偏被采用了。不可能做到人人平等，使人產(chǎn)生了不公平感，影響了員工的思想情緒和工作情緒。

（二）不重視創(chuàng)新

創(chuàng)新是一個國家和一個民族長盛不衰的不竭動力，也是一個單位不斷發(fā)展的力量源泉。要想把工作做好，必須創(chuàng)新工作內(nèi)容和工作方法。假如人人都把主要精力集中在完成既定的工作指標(biāo)上，這對一個單位來說，無疑是必要的。但對于有一定風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新性工作將會受到壓制，不利于改進(jìn)工作和單位的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、解決事業(yè)單位績效考核弊端的措施

（一）認(rèn)真分析考核方案的優(yōu)缺點(diǎn)，不斷修訂完善考核方案

績效考核方案不能一成不變，而應(yīng)不斷修訂完善。如有的單位，每年年底考核工作結(jié)束后，都要對上一年度的考核方案進(jìn)行分析研究，在分析研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)與時俱進(jìn)的原則，對下一年度的考核方案進(jìn)行修改增刪，以適應(yīng)新形勢、新任務(wù)的需要。需要強(qiáng)調(diào)指出的是： 我們必須維護(hù)考核方案的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，只能在一個考核周期（ 一般為一年） 結(jié)束后才能對考核方案進(jìn)行修改。不能在中途隨意修改，更不能因?yàn)榭己朔桨赣腥秉c(diǎn)，就在考核結(jié)束時輕率地否定考核結(jié)果，或者另起爐灶，再搞一套指標(biāo)對已經(jīng)過去的階段重新進(jìn)行考核。這樣做，盡管事出有因，但仍有朝令夕改之嫌，有損考核的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。除十分明顯的個別錯誤不能將錯就錯，應(yīng)進(jìn)行個別修改外，一般都應(yīng)兌現(xiàn)年初的承諾，以原有的方案作為考核依據(jù)。

（二）在設(shè)計(jì)考核方案過程中，必須充分考慮考核指標(biāo)的權(quán)重性

這是一個關(guān)系到考核是否公平的重要問題。如果不考慮指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)，就會給被考核發(fā)出一個錯誤的信號，有的人就會把主要工作混同于一般性的工作，甚至是無關(guān)緊的工作，導(dǎo)致影響全局的重要指標(biāo)被忽視。其危害是十分嚴(yán)重的。

因此，對那些影響全局的重要指標(biāo)，必須加大考核分值； 對于那些十分重要的關(guān)鍵指標(biāo)，則要設(shè)計(jì)成否決指標(biāo)。如果否決指標(biāo)沒有完成，其它指標(biāo)完成的再好，也要實(shí)行“一票否決制”。只有這樣，才能保證本單位主要工作任務(wù)的順利完成。

（三）加大考核指標(biāo)的過程監(jiān)控力度，確保完成考核指標(biāo)

個別單位和少數(shù)員工由于多年來養(yǎng)成的惰性，對績效考核往往不夠重視，導(dǎo)致期末考核時被扣分、被處罰。解決這類問題的辦法是： 加強(qiáng)過程監(jiān)控，在每個考核周期的中后期，對被考核單位和被考核者進(jìn)行一次“預(yù)考”。發(fā)現(xiàn)問題，及時敲響警鐘，促使其盡快改進(jìn)； 發(fā)現(xiàn)重大問題，要給予“黃牌警告”。以防止期末考核時秋后算賬，木已成舟，對工作造成不應(yīng)有的損失。

我國的企業(yè)從改革開放之初，就開始實(shí)行績效管理和績效考核，至今已有30余年的歷史了。而事業(yè)單位引入績效管理和績效考核，是在近幾年才開始的。目前，不少單位仍處于不斷探索、不斷完善階段。雖然績效管理和績效考核引入事業(yè)單位只是初探，相信在不久的將來會對事業(yè)單位產(chǎn)生明顯的實(shí)效。

篇9

為進(jìn)一步激發(fā)機(jī)關(guān)人員工作激情，調(diào)動工作人員的積極性、主動性，按照多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的原則，依據(jù)縣人力資源和社會保障局、縣財(cái)政局《關(guān)于抓緊制定事業(yè)單位獎勵性績效工資分配方案的通知》及縣委組織部《大學(xué)生村官獎勵性績效工資分配辦法》等文件精神，結(jié)合我鎮(zhèn)實(shí)際，特制定本方案。

二、適用范圍：

機(jī)關(guān)單位所有工作人員，包括公務(wù)員、事業(yè)單位工作人員、大學(xué)生村官、公益性崗位人員、鎮(zhèn)聘人員、縣委下派掛職鍛煉人員等。

三、考核辦法：

績效考核實(shí)行百分量化和定性評價相結(jié)合的考核機(jī)制，由月度量化考核、季度評價考核與年終匯總?cè)糠纸M成。分值基數(shù)為100分，每月底由各考核單位按照定崗定責(zé)原則，根據(jù)單位工作人員出勤率、執(zhí)行力、工作完成等情況，實(shí)行加減分的辦法記錄分值，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)備案。季度定性評價包括三個部分：1、月度量化考核平均分值，占量化考核分值的50%；2、部門負(fù)責(zé)人評定分值，占量化考核分值的10%；3、分管領(lǐng)導(dǎo)評定分值，占量化考核分值的40%。（季度績效分值=月度平均分值×50%＋部門負(fù)責(zé)人評定分值×10%＋分管領(lǐng)導(dǎo)評定分值×40%）年終匯總，把各季度考核分值進(jìn)行累加，取平均值，即為該年度績效考核分值。

四、等次認(rèn)定：

1、績效考核排名前20%的，認(rèn)定為優(yōu)秀等次；

2、績效考核排名在優(yōu)秀與基本合格之間的認(rèn)定為合格等次；

3、績效考核排名后10%的，認(rèn)定為基本合格等次；

4、績效考核排名后5%且綜合分值低于60分的，認(rèn)定為不合格等次。

五、考核結(jié)果運(yùn)用：

（一）對公務(wù)員

1.公務(wù)員年度考核參照績效考核結(jié)果；

2.認(rèn)定為優(yōu)秀等次的，優(yōu)先提拔使用；

3.認(rèn)定為基本合格等次的，誡勉談話；

4.認(rèn)定為不合格等次的，予以轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)任或建議調(diào)離本單位。

（二）對事業(yè)單位工作人員

1.事業(yè)單位工作人員年度考核參照績效考核結(jié)果；

2.認(rèn)定為優(yōu)秀等次的，年終獎勵性績效工資在本單位平均基數(shù)的基礎(chǔ)上上浮30%；

3.認(rèn)定為合格等次的，年終獎勵性績效工資領(lǐng)取本單位平均數(shù)；

4.認(rèn)定為基本合格等次的，年終獎勵性績效工資在本單位平均基數(shù)上下調(diào)50%，并調(diào)離原崗位；

5.認(rèn)定為不合格等次的，年終獎勵性績效工資在本單位平均基數(shù)上下調(diào)70%，連續(xù)兩年確定為不合格等次的，予以降低崗位或撤職，情節(jié)嚴(yán)重的，予以解聘或辭退。

（三）對大學(xué)生村官

1.大學(xué)生村官年度考核參照績效考核結(jié)果；

2.年終獎勵性績效工資按認(rèn)定的等次參照《大學(xué)生村官獎勵性績效工資分配辦法》予以發(fā)放；

3.認(rèn)定為優(yōu)秀等次的，優(yōu)先提拔使用并積極向上級組織推薦重用，優(yōu)先考慮扶持創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目；

4.認(rèn)定為基本合格等次的，調(diào)離原崗位；

5.認(rèn)定為不合格等次的，建議調(diào)離本鎮(zhèn)。

（四）對公益性崗位人員

由鎮(zhèn)財(cái)政拿出專項(xiàng)資金（每人每月100元）作為公益性崗位人員的績效考核工資。

1.認(rèn)定為優(yōu)秀等次的，領(lǐng)取全鎮(zhèn)公益性崗位人員績效考核工資平均值的130%，并作為政策傾向性招考的優(yōu)先推薦人選；

2.認(rèn)定為合格等次的，領(lǐng)取全鎮(zhèn)公益性崗位人員績效考核工資的平均值；

3.認(rèn)定為基本合格等次的，領(lǐng)取全鎮(zhèn)公益性崗位人員績效考核工資平均值的50%，并調(diào)離原崗位；

4.認(rèn)定為不合格等次的領(lǐng)取全鎮(zhèn)公益性崗位人員績效考核工資平均值的30%，并建議縣人社局予以解聘。

（五）對鎮(zhèn)聘人員

由鎮(zhèn)財(cái)政拿出專項(xiàng)資金（每人每月200元）作為鎮(zhèn)聘人員的績效考核工資。

1.認(rèn)定為優(yōu)秀等次的，領(lǐng)取全鎮(zhèn)聘用人員績效考核工資平均值的130%，并作為政策傾向性招考的優(yōu)先推薦人選；

2.認(rèn)定為合格等次的，領(lǐng)取全鎮(zhèn)聘用人員績效考核工資的平均值；

3.認(rèn)定為基本合格等次的，領(lǐng)取全鎮(zhèn)聘用人員績效考核工資平均值的50%，并調(diào)離原崗位；

4.認(rèn)定為不合格等次的領(lǐng)取全鎮(zhèn)聘用人員績效考核工資平均值的30%，并予以解聘。

（六）對縣委下派掛職鍛煉人員

篇10

【關(guān)鍵詞】基層醫(yī)院；醫(yī)務(wù)人員；績效考核。

【中圖分類號】R19 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）02-0672-02

1 目前我院績效考核的做法

1.1突出目的性和原則性，有效推進(jìn)績效考核。

實(shí)施績效工資要堅(jiān)持突出公益性，強(qiáng)調(diào)公益目標(biāo)和社會效益，防止單純追求經(jīng)濟(jì)利益的傾向，保證單位和工作人員全面履行職責(zé)；堅(jiān)持體現(xiàn)激勵導(dǎo)向，通過考核結(jié)果引導(dǎo)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，調(diào)動單位和工作人員的積極性。

1.2加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，做好績效考核指導(dǎo)規(guī)范工作。

加強(qiáng)對績效工資工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，提高基層醫(yī)院對績效工資的認(rèn)識和了解，是促進(jìn)績效工資的有效落實(shí)的重要保證。一是構(gòu)建了多部門考核工作協(xié)調(diào)溝通領(lǐng)導(dǎo)體系。二是開展前期培訓(xùn)指導(dǎo)工作。

1.3突出激勵導(dǎo)向，保證績效考核深入持續(xù)。

基層醫(yī)院本著向承擔(dān)疾病防治、突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置與救治、環(huán)境惡劣的現(xiàn)場工作、承擔(dān)公共衛(wèi)生服務(wù)和臨床一線任務(wù)的崗位傾斜，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)，制定單位內(nèi)部人員績效考核細(xì)則，做到考核方案充分發(fā)揚(yáng)民主，廣泛征求職工意見，在充分討論的基礎(chǔ)上滿足大多數(shù)人意見。

1.4實(shí)現(xiàn)考核內(nèi)容程序結(jié)果科學(xué)量化，建立良好績效考核運(yùn)行機(jī)制。

績效考核內(nèi)容，按照各崗位所承擔(dān)的職責(zé)、任務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、社會效益等情況確定崗位分配系數(shù)，重點(diǎn)向貢獻(xiàn)大、技術(shù)要求高、風(fēng)險(xiǎn)高、社會效益好的崗位傾斜，合理拉開分配系數(shù)的檔次，在保證生活津貼和崗位津貼能兩個方面的基礎(chǔ)性績效工資的基礎(chǔ)上，突出獎勵性績效的積極性，以個人在崗位上的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、勞動紀(jì)律、職業(yè)道德、服務(wù)對象和職工給群眾的滿意度等方面，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。

考核采取聽匯報(bào)、查閱資料、現(xiàn)場檢查、走訪調(diào)查、召開座談會等方式進(jìn)行綜合評價?；A(chǔ)性績效考核周期每月1次，獎勵績效考核，原則上每個季度進(jìn)行1次，季度末完成。

績效考核結(jié)果，基礎(chǔ)性績效考核不設(shè)考核等次；獎勵性績效考核由自評、科室評、考核小組按考核實(shí)施方案綜合評定為步驟，結(jié)果進(jìn)行公示。公示后上報(bào)上級衛(wèi)生行政部門審核后方可發(fā)放。

1.5加強(qiáng)考核結(jié)果管理和過程監(jiān)督。

考核結(jié)果的合理轉(zhuǎn)化和利用是發(fā)揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關(guān)鍵，績效考核本身不是目的，而是一種手段，績效管理必須與薪酬、表彰等激勵機(jī)制相掛鉤，才能體現(xiàn)其價值。因此，必須重視考核結(jié)果的管理運(yùn)用。

績效考核的內(nèi)容更多的是日常工作開展情況的考核，在重視考核結(jié)果的管理運(yùn)行的同時，加強(qiáng)日常工作的監(jiān)管是保證績效考核到位的有力支撐。何況績效考核政策性強(qiáng)、涉及面廣，關(guān)系到單位和工作人員的切身利益。單位要高度重視，精心布署，認(rèn)真做好績效考核工資的組織實(shí)施，把績效考核作為深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要措施抓緊抓好，明確專人負(fù)責(zé)，嚴(yán)肅考核紀(jì)律，嚴(yán)禁編造、篡改考核資料，嚴(yán)禁利用考核謀取單位和個人利益，嚴(yán)肅查處弄虛作假行為，確?？己丝陀^公正。

2 推行績效考核中存在的主要問題

績效管理在醫(yī)院作為提升整體協(xié)調(diào)性和管理水平的重要切入點(diǎn)，在規(guī)范績效工資和加強(qiáng)控制等方面發(fā)揮了重要作用，但是目前在醫(yī)院的績效管理中，因?yàn)榭陀^條件的限制和理解的片面，還存在許多亟待解決的問題。

2.1 “大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在

我院未開展科室成本核算且基礎(chǔ)較弱，由于一些考核指標(biāo)在實(shí)際操作中受一些局限因素的影響，績效仍然存在按職工人頭平均分配現(xiàn)象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現(xiàn)不明顯，導(dǎo)致有些職工上班閑卻有績效，超額勞動的職工資金未必多的現(xiàn)象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。

2.2完整的績效管理體系沒建立

院領(lǐng)導(dǎo)績效管理的意識還不夠強(qiáng)，績效管理的認(rèn)識還不夠深，使得爭取上級部門的支持和對開展和推動院內(nèi)績效管理的支持不夠大?？冃Ч芾碓卺t(yī)院內(nèi)部并沒有發(fā)揮其強(qiáng)大的作用，目前只是停留在績效評價階段，基本上還是從人事管理的角度，主要通過年度考核、崗位考核等進(jìn)行績效評價，以及進(jìn)行以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和崗位責(zé)任等為載體的績效考核。

2.3績效評價指標(biāo)體系科學(xué)性和合理性不足

目前，國家和衛(wèi)生行業(yè)組織還沒有制定出具有指導(dǎo)性的統(tǒng)一績效評價規(guī)范，醫(yī)院在績效評價指標(biāo)的選擇上，有一定的隨意性，內(nèi)容也有片面性，在評價的廣度、深度和遠(yuǎn)度上都還很局限。由于指標(biāo)選擇和設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)的理論和依據(jù)，造成績效評價的可操作性不強(qiáng)，員工認(rèn)可程度差，而且無法解決不同類型科室之間的公平性以及行政后勤部門的績效評價，使考核流于形式，考核后管理也未能達(dá)到應(yīng)有的效果。

2.4 反饋與溝通不夠

醫(yī)院管理者不愿意花時間來進(jìn)行績效溝通及績效考核結(jié)果反饋，認(rèn)為績效溝通太麻煩，怕引發(fā)矛盾，由此導(dǎo)致員工對績效指標(biāo)尚未形成共識。醫(yī)院管理者僅為考核而考核，每月只是應(yīng)付了事，缺乏對下屬績效指導(dǎo)與改進(jìn)，缺乏利用績效管理工具糾正下屬存在的問題和差距，缺乏對下屬成長進(jìn)行關(guān)心和幫助，僅僅把考核作為一個形式，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。

2.5 績效考核的結(jié)果得不到運(yùn)用

績效考核的目的是為了薪金分配、晉升降級、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等，但目前醫(yī)院，并未將績效考核結(jié)果與這些措施相掛鉤，使績效考核只是為了考核，并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3 完善績效考核工作的對策

醫(yī)院的績效考核，目的是為了戰(zhàn)略性目標(biāo)、正常工作和運(yùn)轉(zhuǎn)保障工作，為的是提升醫(yī)院的市場競爭力和醫(yī)院長遠(yuǎn)的發(fā)展，為此，針對目前醫(yī)院員工績效考核存在的一些問題，提出目前醫(yī)院要走出在績效考核中的困境的一些對策。

3.1樹立科學(xué)績效觀

績效考核作為提高醫(yī)院和員工績效的重要工具顯得越來越重要。當(dāng)前，醫(yī)院一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未破除，要想建立一種新的制度尤其不易。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要堅(jiān)持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運(yùn)作[1]。

3.2爭取更多的主管部門的支持

在現(xiàn)階段，要修訂好績效的考核指標(biāo)，處理好宏觀調(diào)控和微觀管理的關(guān)系，政策在監(jiān)督國有資產(chǎn)保值增值的前提下，逐步放開醫(yī)療機(jī)構(gòu)使用資金、投資策略、財(cái)產(chǎn)處置的權(quán)力，使醫(yī)療機(jī)構(gòu)管好用活資金，讓有限的資源創(chuàng)造更多的利益，按照企業(yè)管理的辦法，保證醫(yī)療機(jī)構(gòu)積累增長的前提下，給醫(yī)療機(jī)構(gòu)靈活的資金分配使用權(quán)。

3.3建立科學(xué)、合理的績效評價指標(biāo)體系

在專業(yè)人員的參與和指導(dǎo)下制定績效評價指標(biāo)，成立專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)績效測評指標(biāo)的嚴(yán)格篩選。針對醫(yī)院運(yùn)營管理狀況，建立統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的績效測評指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡運(yùn)用，正確驅(qū)動員工行為。

3.4建立有效的績效溝通和反饋機(jī)制

績效考核不同于我國醫(yī)院界傳統(tǒng)意義上的人事考核，它的精神實(shí)質(zhì)在于其人本主義的管理思想。應(yīng)該設(shè)法利用各種不同的渠道、機(jī)會，持續(xù)地宣傳這項(xiàng)制度，通過不停地宣傳提高員工認(rèn)同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時化解矛盾，使員工能及時發(fā)現(xiàn)自己存在的問題，知道努力的方向。及時、準(zhǔn)確的反饋機(jī)制，能夠使員工績效持續(xù)改進(jìn)，是績效管理成功的基礎(chǔ)。

3.5將績效考評結(jié)果及時、廣泛地應(yīng)用于醫(yī)院管理活動

績效考評結(jié)果應(yīng)該能為人事管理、薪酬管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量管理提供依據(jù)，起到激勵員工發(fā)展的作用，從而促進(jìn)醫(yī)院管理水平不斷提升，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。

綜上所述，通過實(shí)施績效工資，絕大部分工作人員積極性得到了一定的提高，但有些工作人員還是感覺績效工資未能拉開差距，而且同等級別崗位之間沒有差別。只有將績效考核與醫(yī)院各崗位以及員工的實(shí)際特點(diǎn)相結(jié)合，才有可能從實(shí)踐中探索出一條適合于自己的路，才能真正發(fā)揮出績效考核在醫(yī)院管理中的作用[2]，從而利于醫(yī)院管理者及時、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在經(jīng)營和管理中的薄弱環(huán)節(jié)。相信隨著績效工資的不斷深入，一定會逐漸實(shí)現(xiàn)讓群眾滿意的目的，達(dá)到讓醫(yī)務(wù)工作者受鼓舞，促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：