導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司整體經(jīng)營(yíng)情況分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘 要 目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)保險(xiǎn)公司總公司對(duì)分公司經(jīng)營(yíng)管理采取渠道管理為主的模式，雖然在外部形式上是一個(gè)整體的分公司，但是在內(nèi)部上考核與管理基本是以各個(gè)渠道來進(jìn)行，渠道間的資源使用不通暢，公司經(jīng)營(yíng)沒有全局意識(shí)，造成優(yōu)勢(shì)渠道越做越強(qiáng)，弱勢(shì)渠道越做越弱，達(dá)不到公司健康發(fā)展目的，筆者這里簡(jiǎn)單談一下保險(xiǎn)公司分公司的綜合經(jīng)營(yíng)與全面預(yù)算。

關(guān)鍵詞 綜合經(jīng)營(yíng) 全面預(yù)算

一、綜合經(jīng)營(yíng)

綜合經(jīng)營(yíng)顧名思義不以單一渠道自主發(fā)展為方向，綜合整合公司資源，制定出適合分公司特色整體經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，以全面發(fā)展為目標(biāo)，在綜合經(jīng)營(yíng)過程中取長(zhǎng)補(bǔ)短，資源共享，達(dá)到各渠道全面發(fā)展目標(biāo)。

分公司綜合經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)需要分公司各級(jí)部門共同參與與執(zhí)行。

（一）確立分公司綜合經(jīng)營(yíng)管理小組

分公司綜合經(jīng)營(yíng)管理小組成員：分公司班子成員、分公司財(cái)務(wù)、人事、辦公室、營(yíng)運(yùn)、合規(guī)等部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)骨干人員。

分公司綜合經(jīng)營(yíng)管理小組職責(zé)：分公司綜合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定、修訂和完善，對(duì)分公司經(jīng)營(yíng)過程中的重大政策或項(xiàng)目（人事、預(yù)算、風(fēng)控）進(jìn)行決策。對(duì)共同商議確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，制定明確的管理制度下發(fā)各級(jí)單位執(zhí)行；監(jiān)督政策的執(zhí)行、分析完善修訂執(zhí)行指標(biāo)；協(xié)調(diào)溝通日常經(jīng)營(yíng)過程中重大不確定事項(xiàng)等。

（二）確立分公司綜合經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)

主要包括：業(yè)務(wù)計(jì)劃、費(fèi)用盈虧目標(biāo)、業(yè)務(wù)品質(zhì)管理目標(biāo)、風(fēng)控管理目標(biāo)。

分公司綜合經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)小組結(jié)合總公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求，在充分考試行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境基礎(chǔ)上，合理評(píng)估分公司各渠道的實(shí)際業(yè)務(wù)能力，確定合理的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并結(jié)合業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下的整體費(fèi)用盈虧情況，平衡渠道間業(yè)務(wù)計(jì)劃與費(fèi)用預(yù)期政策；同時(shí)需對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理及業(yè)務(wù)品質(zhì)指標(biāo)作出要求，消除短期經(jīng)營(yíng)隱患。

（三）確立分公司綜合經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施政策

分公司綜合經(jīng)營(yíng)執(zhí)行小組依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組的決策目標(biāo)，經(jīng)過詳細(xì)的討論溝通，制定可行的實(shí)施政策，包括財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法、人事績(jī)效考核辦法、業(yè)務(wù)品質(zhì)管理辦法、風(fēng)控及審計(jì)管理辦法等，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的細(xì)化管理。

二、分公司綜合經(jīng)營(yíng)下的全面預(yù)算

綜合經(jīng)營(yíng)實(shí)施過程中的關(guān)鍵是全面預(yù)算，綜合經(jīng)營(yíng)是全面預(yù)算的前提，全面預(yù)算也即資源的合理配置與使用是綜合經(jīng)營(yíng)成功的保障。全面預(yù)算管理核心是合理提高資源配置使用效率，尤其是要把調(diào)整成本結(jié)構(gòu)和資源分配結(jié)構(gòu)作為預(yù)算管理工作的重中之重。

（一）分公司全面預(yù)算管理的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

（1） 確定分公司整體固定預(yù)算在總預(yù)算中的結(jié)構(gòu)。

（2） 薪酬政策及績(jī)效政策的合理制定。

（3） 確定管理費(fèi)用使用控制標(biāo)準(zhǔn)及業(yè)務(wù)費(fèi)用使用彈性比例等。

（4） 合理審批授權(quán)。

（5） 預(yù)算執(zhí)行分析與監(jiān)督。

（二）分公司全面預(yù)算具體步驟

（1） 分公司成立以各班子成員、財(cái)務(wù)、人事、辦公室、營(yíng)運(yùn)、合規(guī)負(fù)責(zé)人及相關(guān)骨干崗位等人組成的全面預(yù)算管理小組，在財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)上確定以下事項(xiàng)：

1、分公司年度整體盈虧目標(biāo)，分渠道盈虧目標(biāo)；

2、分渠道年度業(yè)務(wù)計(jì)劃；

3、確定各項(xiàng)費(fèi)用開支的使用控制標(biāo)準(zhǔn)；

4、確定分公司薪酬政策管理政策；

5、確定費(fèi)用事前申請(qǐng)與費(fèi)用報(bào)銷申請(qǐng)的制度與流程；

6、確定各成本中心分?jǐn)傊晾麧?rùn)中心的合理分?jǐn)偙壤?/p>

（2） 分公司成立以各部門負(fù)責(zé)人及關(guān)鍵骨干、重點(diǎn)三級(jí)或四級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人為成員的全面預(yù)算執(zhí)行小組，由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任執(zhí)行小組聯(lián)絡(luò)人，執(zhí)行小組主要依據(jù)全面預(yù)算管理小組制定的目標(biāo)，針對(duì)各崗位職能分工分別進(jìn)行測(cè)算、討論、分解與細(xì)化，并完成相關(guān)的考核政策與制度的制定與下發(fā)。

（3） 全面預(yù)算執(zhí)行小組編制的年度預(yù)算計(jì)劃，經(jīng)全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審核后，報(bào)總公司審批同意后開始執(zhí)行。

三、綜合經(jīng)營(yíng)與全面預(yù)算的執(zhí)行、分析、報(bào)告、回顧與調(diào)整

（1）經(jīng)總公司審批同意的綜合經(jīng)營(yíng)方案，其有效執(zhí)行是確保綜合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵，執(zhí)行過程是一個(gè)全員參與的過程，分公司要高度重視分支公司班子成員、部門經(jīng)理、骨干崗位在此過程中的作用，同時(shí)也要重視其他員工對(duì)于公司綜合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)認(rèn)同與重視。在執(zhí)行過程中要經(jīng)常性的對(duì)公司的綜合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與制度進(jìn)行相關(guān)宣導(dǎo)，對(duì)綜合經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行公布，讓員工共同參與綜合經(jīng)營(yíng)過程，分項(xiàng)綜合經(jīng)營(yíng)效益，以建立員工對(duì)公司未來發(fā)展的信心，加大其愛崗敬業(yè)的責(zé)任性與執(zhí)行力。

（2）分公司綜合經(jīng)營(yíng)管理小組一般按月召開綜合經(jīng)營(yíng)管理分析會(huì)議，各相關(guān)部門按月對(duì)綜合經(jīng)營(yíng)績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析反饋，有效控制經(jīng)營(yíng)的節(jié)奏，安排相關(guān)措施以確保經(jīng)營(yíng)結(jié)果達(dá)到預(yù)期；

（3）對(duì)于綜合經(jīng)營(yíng)結(jié)果達(dá)不成預(yù)期效果的進(jìn)行專項(xiàng)跟蹤、適當(dāng)調(diào)整綜合經(jīng)營(yíng)管理階段性目標(biāo)與管理手段，并視情況采用分類控制措施，對(duì)因人為原因造成的管理不暢等情況進(jìn)行及時(shí)的處理與處罰；

（4）分公司在半年度時(shí)需對(duì)綜合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與達(dá)成狀況進(jìn)行全面的分析與評(píng)價(jià)，對(duì)于因經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生重大變化、目標(biāo)或制度制定原因等造成的執(zhí)行偏差及時(shí)進(jìn)行分析，適當(dāng)提出調(diào)整修改意見，報(bào)經(jīng)總公司同意后調(diào)整綜合經(jīng)營(yíng)管理方案。

（5）分公司需在第四季度初對(duì)前三季綜合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成結(jié)果與效果進(jìn)行全面詳細(xì)分析，對(duì)部分指標(biāo)在四季度進(jìn)行完善，同時(shí)開始對(duì)下一年度的綜合管理管理目標(biāo)的制定。

四、分公司實(shí)施綜合經(jīng)營(yíng)的前提與保障

（1） 保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)是非法人分支機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營(yíng)結(jié)果最終均由總公司來承擔(dān)，故實(shí)施前提是總公司在政策上對(duì)分公司的充分授權(quán)；

（2）由于在總公司授權(quán)經(jīng)營(yíng)下，分公司的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)利相對(duì)比較大，故分公司班子成員需具有豐富的保險(xiǎn)行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，品性良好，具有長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

篇2

公司財(cái)務(wù)部崗位職責(zé)一

1、負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理制度的建立、實(shí)施和修訂工作;

2、監(jiān)督、檢查各部門(單位)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的執(zhí)行完成情況;

3、負(fù)責(zé)與財(cái)務(wù)有關(guān)報(bào)表的匯總、分析、呈報(bào)工作;

4、為公司的重大經(jīng)營(yíng)決策提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持，參與公司重大經(jīng)濟(jì)合同評(píng)審;

5、負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)費(fèi)用的審核、報(bào)銷、記賬及會(huì)計(jì)報(bào)表編制等工作;

6、編制公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控;

7、監(jiān)控公司財(cái)務(wù)支出，審核并控制公司及各單位的各項(xiàng)成本和費(fèi)用;

8、負(fù)責(zé)公司員工薪資發(fā)放，代扣代繳個(gè)人所得稅等;

9、負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品結(jié)算價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)的審核，監(jiān)督結(jié)算執(zhí)行情況;

10、負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)票據(jù)、有價(jià)證券、現(xiàn)金和財(cái)務(wù)印章的管理;

11、負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)的清核，固定資產(chǎn)的登記造冊(cè)工作，協(xié)助各部門(單位)庫房進(jìn)行物資盤點(diǎn);

12、負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理軟件的應(yīng)用及各部門財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理推進(jìn)工作;

13、協(xié)助行政部對(duì)公司重大投資項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析、控制;

14、協(xié)助人力資源部完成相關(guān)人員財(cái)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)工作;

15、完成公司安排的其它工作。

公司財(cái)務(wù)部崗位職責(zé)二

1、建立健全公司財(cái)務(wù)體系，包括各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度、審批流程、財(cái)務(wù)核算體系等;

2、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)預(yù)算、決算的審核工作，為公司高層決策提供及時(shí)有效的財(cái)務(wù)分析報(bào)表;

3、負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理及內(nèi)部控制，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的計(jì)劃完成年度、月度財(cái)務(wù)預(yù)算，并跟蹤其執(zhí)行情況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整;

4、保證財(cái)務(wù)信息對(duì)外披露的正常進(jìn)行，對(duì)公司稅收進(jìn)行整體籌劃與管理;

5、安排和配合完成內(nèi)部、外部審計(jì)工作，及時(shí)處理審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題;健全內(nèi)部控制制度，不斷整合財(cái)務(wù)資源及業(yè)務(wù)流程，以提高財(cái)務(wù)部整體協(xié)同能力;

6、對(duì)公司其他部門進(jìn)行財(cái)務(wù)支持，對(duì)其他部門能夠進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督、協(xié)助和溝通,定期組織資產(chǎn)清查盤點(diǎn)， 保證公司財(cái)產(chǎn)安全完整;

7、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部主要的對(duì)外的聯(lián)絡(luò)及溝通工作，協(xié)調(diào)與財(cái)政、稅務(wù)、銀行、等相關(guān)政府部門的關(guān)系，維護(hù)公司利益

8、核查擬投企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確性，并進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，為公司的投資決策提供依據(jù)。

9、承辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

公司財(cái)務(wù)部崗位職責(zé)三

1、制訂和落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和年度計(jì)劃，保證公司的整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn);

2、組織年度預(yù)算的編制、下達(dá)、實(shí)施及其達(dá)成情況的跟蹤和分析;

3、建立、組織實(shí)施和完善子公司審計(jì)工作流程，開展日常審計(jì)、高層管理人員離任和年度審計(jì);

4、通過組織各種財(cái)務(wù)分析、經(jīng)營(yíng)分析、資金管理，確保公司整體保持良好的財(cái)務(wù)狀況;

5、按期匯集、計(jì)算和分析成本控制情況，加強(qiáng)成本控制和管理;

6、統(tǒng)一調(diào)度管理公司流動(dòng)資金，對(duì)公司和各部門資金實(shí)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排，提高資金使用效率;

篇3

一、整體要求：

1、 以真實(shí)、準(zhǔn)確的報(bào)表數(shù)據(jù)為依據(jù)，同時(shí)考慮重要性、可比性等重要會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的要求，所分析的數(shù)據(jù)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)決策有切實(shí)的指導(dǎo)意義。

2、 每份財(cái)務(wù)分析報(bào)告均要求有側(cè)重點(diǎn)，并能簡(jiǎn)明扼要的說明問題。

所分析的側(cè)重點(diǎn)依據(jù)報(bào)告期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況決定，重點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)問題并能提

出相應(yīng)應(yīng)對(duì)方案。

二、具體要求：

1、 格式：必須采用PPT格式

2、 核算單位：原則上整體以萬元為單位，個(gè)別明細(xì)項(xiàng)確需采取其他核算單位的，可根據(jù)實(shí)際情況而定。

3、 核算口徑：必須準(zhǔn)確，按集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的，可采用集團(tuán)歷年來核算慣例。

4、 分析指標(biāo)：重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)必須涵蓋，進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)至少包含同比、本期發(fā)生額、預(yù)算完成情況等項(xiàng)目。

5、 特殊數(shù)據(jù)剔除：依據(jù)重要性原則，如某些分析指標(biāo)中含與大額特殊項(xiàng)目（如跨期費(fèi)用、特殊年度返利等），應(yīng)在分析時(shí)剔除該項(xiàng)影響。

三、報(bào)告目錄：

1、 公司整體情況：（簡(jiǎn)單分析）

1） 資金負(fù)債情況：總資產(chǎn)、負(fù)債總額、存貨所占用資金、資產(chǎn)負(fù)債率等，同比增加幅度大的項(xiàng)目可簡(jiǎn)單說明原因及其對(duì)公司的影響。（不要過于復(fù)雜，可參考下面參考格式）。

項(xiàng)目名稱

2018年4月

2019年4月

同比增減額

同比增長(zhǎng)率

總資產(chǎn)

其中：存貨

其中：固定資產(chǎn)凈值

負(fù)債總額

其中：應(yīng)付票據(jù)

其中：應(yīng)付賬款

資產(chǎn)負(fù)債率（%）

2） 經(jīng)營(yíng)狀況：銷售+售后合計(jì)，簡(jiǎn)述即可(可參考下面參考格式)

項(xiàng)目

2018年

1-X月

2019年

1-X月

同比 增減率%

年預(yù)算

年預(yù)算完成率%

1- X月

預(yù)算

1-X月預(yù)算完成率%

收入

成本

毛利

費(fèi)用

利潤(rùn)

銷量

維修臺(tái)次

3） 現(xiàn)金流：(可簡(jiǎn)化)

期初可用資金余額為XX萬元，本期公司現(xiàn)金流入XX萬元，現(xiàn)金流出XX萬元，合計(jì)現(xiàn)金凈流量為XX萬元，期末可用資金余額為XX萬元。如期初期末余額差異較大，影響到經(jīng)營(yíng)的正常開展，應(yīng)簡(jiǎn)單說明原因、影響、應(yīng)對(duì)方法。

2、 重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分析：需包含本年度重點(diǎn)管控指標(biāo)

1） 收入、毛利、銷量、維修臺(tái)次等重要指標(biāo)分析:要有同比情況、預(yù)算完成情況，并根據(jù)各店實(shí)際情況需要可單獨(dú)對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)展開詳細(xì)或簡(jiǎn)單分析。

2） 盈利指標(biāo)分析：收入增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率（利潤(rùn)增長(zhǎng)率）、綜合毛利率、售后毛利率、零服吸收率等，可做同比分析。

3、 費(fèi)用

1） 整體費(fèi)用情況：銷售+售后合計(jì)，簡(jiǎn)單列明超預(yù)算費(fèi)用有哪幾項(xiàng)。

2） 費(fèi)用占毛利比：（預(yù)算要求是售后產(chǎn)值、毛利二級(jí)部門同比要提升10%以上）需說明未達(dá)成指標(biāo)的主要原因是什么。

3） 人工成本占毛利比：需說明同比增減情況及預(yù)算完成情況。

4） 稅費(fèi)：應(yīng)交稅費(fèi)總額，稅負(fù)，同比情況。

5） 銷售費(fèi)用：

人工成本占毛利比：需說明同比增減情況及預(yù)算完成情況。

超預(yù)算費(fèi)用：原則上要逐項(xiàng)分析，說明下一步控制措施

廣告費(fèi): 單車廣告費(fèi)

財(cái)務(wù)費(fèi)用和資金占用費(fèi): 整車單車費(fèi)用

業(yè)務(wù)招待費(fèi): 如有必要可分析

其他費(fèi)用：可根據(jù)各店需要酌情分析。

6） 售后費(fèi)用：

人工成本占毛利比：需說明同比增減情況及預(yù)算完成情況。

售后工資總額: 列明售后工資總額占毛利比,是否符合集團(tuán)年初預(yù)算要求。

超預(yù)算費(fèi)用：原則上要逐項(xiàng)分析，說明下一步控制措施

業(yè)務(wù)招待費(fèi): 如有必要可分析

其他費(fèi)用：可根據(jù)各店需要酌情分析。

4、 銷售返利：

1) 預(yù)計(jì)返利：超6個(gè)月未到賬返利，相應(yīng)處理方式。列明特殊返利、跨年返利額。

2）返利率：返利總額/整車成本合計(jì)*100%，同比情況。

3）單車返利：返利總額/整車銷量，同比情況

4）滿意度：一級(jí)店和部門廠家滿意度和星級(jí)是否全部達(dá)到最高檔（如成績(jī)已出）。

5、 外欠款：超3個(gè)月的要重點(diǎn)分析

6、 存貨: 兩金總額是否下降15%以上；銷量是否大于廠家進(jìn)車量，月度銷量是否大于廠家月度進(jìn)車任務(wù)，超180天以上庫存、配件附件長(zhǎng)期庫存，庫存結(jié)構(gòu)是否合理等等。

7、 勞動(dòng)生產(chǎn)率：人均銷量、人均維修臺(tái)次、人均產(chǎn)值、人均費(fèi)用、人均人工成本、人均工資等指標(biāo)。

8、 總結(jié)：

1） 本月重大因素對(duì)經(jīng)營(yíng)成果的影響：（如有，請(qǐng)簡(jiǎn)單說明）

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一、集團(tuán)公司的有關(guān)情況

1、基本情況

集團(tuán)公司于1999年3月由*地、市、縣九家國(guó)有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)資產(chǎn)重組后組建成立，注冊(cè)資本資金1000萬元，是一家具有獨(dú)立法人地位的國(guó)有中型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，下設(shè)子公司1個(gè)、分公司5個(gè)、門店72個(gè)，延伸到?jīng)负印⑵綐騼蓞^(qū)的各鄉(xiāng)鎮(zhèn)，隸屬于市國(guó)資委。

截止20*年10月底，集團(tuán)公司現(xiàn)有干部職工總?cè)藬?shù)1046人，其中在崗人員720人（含集團(tuán)公司行政管理人員22人），離退休人員269人，停薪留職57人。固定資產(chǎn)原值2394萬元，占地107.1畝，其中房屋53棟。房屋面積33659.6平方米，其中辦公面積8153.2平方米。門面房面積6705.3平方米。倉庫35棟，面積13801.10平方米。集團(tuán)公司總資產(chǎn)原值為8841萬元，總負(fù)債為8811萬元，凈資產(chǎn)30萬元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)99.66%。

2、經(jīng)營(yíng)范圍

集團(tuán)公司是全市最大的國(guó)有醫(yī)藥批發(fā)公司。主要經(jīng)營(yíng)中成藥、化學(xué)藥制劑、抗生素、生化藥品、生物制品、診斷藥品、中藥材、中藥飲片、醫(yī)療器械、玻璃儀器、化學(xué)試劑、冷凍設(shè)備、毒麻藥品、衛(wèi)生材料、化學(xué)原料藥銷售（國(guó)家規(guī)定專營(yíng)項(xiàng)目除外）共十五類8000多個(gè)品種，近萬個(gè)品規(guī)。

3、經(jīng)營(yíng)方式和效益

目前主要是采取集團(tuán)公司、各子公司、分公司對(duì)門店等進(jìn)行承包經(jīng)營(yíng)的形式，年收承包費(fèi)一百多萬元。年上繳稅金一百多萬元。

4、年需支出經(jīng)費(fèi)

集團(tuán)公司機(jī)關(guān)每年需支出職工工資、上繳兩險(xiǎn)金及辦公經(jīng)費(fèi)約200萬元。

二、集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)

1、GSP認(rèn)證資格優(yōu)勢(shì)：20*年12月，集團(tuán)公司順利通過GSP認(rèn)證，成為*市首家通過GSP認(rèn)證的中型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)。目前，集團(tuán)公司基礎(chǔ)設(shè)施完善，軟件體系健全，擁有完備的藥品經(jīng)營(yíng)資格。

尤為突出的是，集團(tuán)公司為*市獨(dú)家精麻藥品定點(diǎn)經(jīng)營(yíng)單位。精麻藥品是特種經(jīng)營(yíng)，效益可觀。

2、區(qū)位優(yōu)勢(shì)：*市現(xiàn)有人口780萬，轄8縣二區(qū)，位于河南省南部，東連安徽省，南鄰湖北省，西北分別與本省南陽市、駐馬店市接壤。京廣、京九鐵路和國(guó)道106、107線及京港澳高速公路縱貫?zāi)媳保瑢幬麒F路、滬陜高速和國(guó)道312線橫穿東西。大別山、桐柏山綿亙其南，淮河蜿蜒其北。特殊的地理位置，使*成為鄭州、武漢、合肥三大城市之間最具有區(qū)域中心城市發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)。

3、經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)及經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)：集團(tuán)公司地處市中心，經(jīng)營(yíng)幅射半徑大，在市區(qū)各主要街道及浉河區(qū)、平橋區(qū)35個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)和管理區(qū)均設(shè)有經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。通過九年的經(jīng)營(yíng)和建設(shè)已成為覆蓋*市8個(gè)縣2個(gè)區(qū)醫(yī)藥公司、市縣級(jí)人民醫(yī)院、個(gè)體醫(yī)療診所及周邊地市醫(yī)藥公司的龍頭企業(yè)。營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍及河南、湖北、安徽、內(nèi)蒙古及全國(guó)500多個(gè)廠家，100多個(gè)醫(yī)療單位，400多個(gè)醫(yī)療社區(qū)個(gè)體醫(yī)療診所，已形成區(qū)域性經(jīng)營(yíng)規(guī)?；图s化的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

4、資源優(yōu)勢(shì)：*是全國(guó)中藥材主要產(chǎn)區(qū)之一。地處大別山區(qū)，淮河流域，屬北亞熱帶向暖溫帶過渡氣候區(qū)，四季分明，氣候溫和，雨量充沛，土壤肥沃，中藥材資源豐富，產(chǎn)藏量大，品種達(dá)1649個(gè)。其中，常用中藥材300余種。在全國(guó)356個(gè)重點(diǎn)藥材品種中，*就占237種。如半夏、貓爪草、桔梗、茯苓、蒼術(shù)、二花、槐米、半枝蓮等傳統(tǒng)地道藥材，譽(yù)滿全球，暢銷國(guó)內(nèi)外，從而為藥農(nóng)致富奔小康發(fā)揮了積極的作用。

5、基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢(shì)：集團(tuán)公司成立9年來，先后投資700余萬元對(duì)企業(yè)硬件設(shè)施進(jìn)行改造。其中投資500余萬元建造了一座3800平方米的現(xiàn)代化大型藥品綜合倉庫。按照GSP認(rèn)證要求設(shè)計(jì)有冷藏庫、陰涼庫、常溫庫，庫內(nèi)購置了100余萬元的溫濕度調(diào)控設(shè)備、貨運(yùn)電梯、貨架、底墊和其它先進(jìn)的配套設(shè)備。同時(shí)集團(tuán)公司開設(shè)了內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)，對(duì)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)、質(zhì)管全部實(shí)行網(wǎng)絡(luò)一體化管理。目前，公司的基礎(chǔ)設(shè)施步入全省一流水平。

三、集團(tuán)公司面臨的困難及存在的突出問題

由于歷史原因和老國(guó)有企業(yè)固有的弊端，集團(tuán)公司目前面臨諸多困難，存在一些突出問題：

一是人員多、債務(wù)包袱重（銀行貸款本息合計(jì)5955萬元），拖欠職工養(yǎng)老保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)金和集資款金額大、時(shí)間長(zhǎng)。

二是缺乏流動(dòng)資金，靠職工個(gè)人融資勉強(qiáng)維持經(jīng)營(yíng)，資金周轉(zhuǎn)困難。

三是經(jīng)營(yíng)體制機(jī)制不活，缺乏適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的高級(jí)管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。

四是內(nèi)部管理粗放，執(zhí)行力不夠，存在以包代管現(xiàn)象，集團(tuán)公司的許多工作安排難以落實(shí)。

五是歷史遺留問題多，債務(wù)纏身，官司不斷，影響經(jīng)營(yíng)。

六是經(jīng)營(yíng)環(huán)境不寬松。各種檢查項(xiàng)目多、頻繁，干擾了正常經(jīng)營(yíng)。

七是職工收入低，物價(jià)上漲快，職工生活困難。

八是職工思想觀念陳舊，自我創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，等、靠、要依賴思想較重。

九是閑置資產(chǎn)沒有得到充分利用。

四、集團(tuán)公司改革發(fā)展的思路

經(jīng)多次座談?dòng)懻摵脱芯?，公司領(lǐng)導(dǎo)班子在綜合中層干部和職工意見的基礎(chǔ)上，形成以下改革發(fā)展的整體思路：

（一）集團(tuán)公司改革發(fā)展的整體思路

集團(tuán)公司作為一家國(guó)有醫(yī)藥商業(yè)獨(dú)資公司，目前存在的主要問題除了內(nèi)部管理機(jī)制不活之外，主要是缺乏資金，不能有效整合各子公司、分公司的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)資源，造成內(nèi)部之間存在不良競(jìng)爭(zhēng)，從而影響利潤(rùn)提升和市場(chǎng)的進(jìn)一步開拓，使企業(yè)的發(fā)展舉步維艱。因此，該公司的改革發(fā)展應(yīng)著力于引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴或投資者對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組或整體改制，進(jìn)而盤活資產(chǎn)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大。

可采取以下兩種形式進(jìn)行改制重組：1、投資控股。引進(jìn)資金雄厚，具有先進(jìn)管理理念的企業(yè)，投大資控股（股本占51%以上），公司管理層、業(yè)務(wù)骨干以及職工自愿參股，按照《公司法》要求注冊(cè)成立新的有限責(zé)任公司。2、整體改制。尋求戰(zhàn)略合作伙伴或投資者，對(duì)集團(tuán)公司實(shí)施全額并購，整體改制，按照《公司法》要求注冊(cè)成立新的有限責(zé)任公司。

（二）集團(tuán)公司內(nèi)部管理機(jī)制先行改革、加快局部發(fā)展的思路

鑒于集團(tuán)公司整體上人員、債務(wù)負(fù)擔(dān)較重，各子公司、分公司情況不一，短期內(nèi)整體上改制重組的困難較大，因此，可先對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部管理機(jī)制進(jìn)行改革，強(qiáng)化管理，挖潛增效，同時(shí)創(chuàng)造條件讓有優(yōu)勢(shì)的分公司先行改革、加快發(fā)展。具體可采取以下措施：

1、發(fā)揮集團(tuán)公司優(yōu)勢(shì)，整合資源，強(qiáng)化管理，解決小、散現(xiàn)狀，克服各分公司間的無序競(jìng)爭(zhēng)，形成規(guī)模，使之做大、做強(qiáng)、做優(yōu)。

2、盤活閑置資產(chǎn)，處置債務(wù)，解決經(jīng)營(yíng)中資金困難。

3、加強(qiáng)班子建設(shè)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)、整體意識(shí)和大局觀念，提高集團(tuán)公司及各子公司、分公司領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力，增強(qiáng)企業(yè)管理層推動(dòng)科學(xué)發(fā)展的能力。

4、加強(qiáng)職工的教育培訓(xùn)力度，不斷提高職工整體素質(zhì)，引導(dǎo)職工轉(zhuǎn)變從業(yè)觀念，以適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)展的需要。

5、積極尋求戰(zhàn)略投資者，對(duì)集團(tuán)公司局部招商改革，分塊盤活，做到改革一塊、盤活一塊、發(fā)展一塊，以點(diǎn)帶面，以局部發(fā)展帶動(dòng)整體改革。

為既要搞好改革發(fā)展、提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，又要注重穩(wěn)定，我對(duì)集團(tuán)公司的改革發(fā)展提出如下意見，以供再作討論：

一是機(jī)遇意識(shí)要強(qiáng)。要有搶占先機(jī)、爭(zhēng)取主動(dòng)的發(fā)展觀念。

二是信心要足。要增強(qiáng)改革改制的觀念，濃厚改革改制的意識(shí)，營(yíng)造改革改制的氛圍。

三是目標(biāo)要明。要把以人為本、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀作為指導(dǎo)，把做優(yōu)做強(qiáng)、不被金融海嘯浪潮淹沒、擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益作為目標(biāo)，把提高全體職工經(jīng)濟(jì)收入作為目的，積極探索符合發(fā)展目標(biāo)的改革形式。

四是認(rèn)識(shí)要清。要認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)在困難中積極改革、競(jìng)相發(fā)展的大勢(shì)，把推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略重組合作作為應(yīng)對(duì)當(dāng)前困難、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的有效途徑，不能麻木不仁、無所作為。

五是工作要細(xì)。既要求質(zhì)量，又要求速度，質(zhì)量與速度同行；既要穩(wěn)妥，又要盡責(zé)，穩(wěn)妥與責(zé)任相連，確保改革積極穩(wěn)妥推進(jìn)。

六是分析要到位。要把國(guó)家的政策調(diào)整、市場(chǎng)的變化、各分公司的情況和職工情況等進(jìn)行統(tǒng)籌分析，周全考慮，調(diào)動(dòng)一切積極因素，擰成推進(jìn)改革的合力。

七是思想要解放。思想這個(gè)總開關(guān)不打開就什么事也辦不了，一定要把解放思想置于萬事之先。要從大局出發(fā)，從整個(gè)企業(yè)的發(fā)展和廣大職工的利益出發(fā)，大膽探索、勇于創(chuàng)新，努力尋求最適合的改制形式。

八是管理要加強(qiáng)。不能因改制放松管理，要加強(qiáng)內(nèi)部管理，堅(jiān)持科學(xué)管理、規(guī)范經(jīng)營(yíng)。

篇5

1.1承包風(fēng)險(xiǎn)成因分析

保險(xiǎn)公司的承包環(huán)節(jié)是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)開始的第一個(gè)環(huán)節(jié)，也是保險(xiǎn)公司風(fēng)險(xiǎn)控制的源頭。因此，要控制保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，首先要控制保險(xiǎn)公司的承保風(fēng)險(xiǎn)。從財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的角度來看，公司造成承保風(fēng)險(xiǎn)的原因主要有以下幾個(gè)方面：（1）沒有樹立效益觀念，忽視合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)質(zhì)量，去盲目追求規(guī)模，以至于造成發(fā)展保險(xiǎn)人不注意風(fēng)險(xiǎn)選擇，將一些不符合保險(xiǎn)公司承保條件的標(biāo)的承保進(jìn)來。（2）向保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)支付高額的手續(xù)費(fèi)，經(jīng)營(yíng)成本急劇增加。由于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場(chǎng)不完善，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)范，部分保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的手續(xù)費(fèi)越來越高，部分險(xiǎn)種手續(xù)費(fèi)比例超過了30%，影響了公司的盈利水平。

1.2理賠風(fēng)險(xiǎn)成因

營(yíng)業(yè)費(fèi)用、手續(xù)費(fèi)支出和賠款支出是保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)中重要支出項(xiàng)目。而賠款支出是保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)支出中占比最高的成本項(xiàng)目，因此，控制理賠風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于提高保險(xiǎn)公司的盈利能力意義重大。保險(xiǎn)公司理賠風(fēng)險(xiǎn)形成的原因主要有以下幾個(gè)方面：（1）缺乏健全的理賠制度。長(zhǎng)期以來，由于缺乏明確的理賠操作規(guī)范，理賠人員通常根據(jù)經(jīng)驗(yàn)辦事，隨意性較大，造成理賠程序不規(guī)范，缺乏有效的內(nèi)部控制措施，理賠管理中漏洞較多。（2）第一現(xiàn)場(chǎng)勘察率不高，導(dǎo)致定損依據(jù)不足。公司理賠缺乏具有相關(guān)的法律、會(huì)計(jì)、金融、醫(yī)學(xué)、建筑工程和汽車等知識(shí)的專業(yè)定損人員，不能合理、科學(xué)地定損。2.3準(zhǔn)備金風(fēng)險(xiǎn)成因分析財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司按《金融企業(yè)會(huì)計(jì)制度》要求，應(yīng)計(jì)提未到期責(zé)任準(zhǔn)備金和未決賠款準(zhǔn)備金。由于保險(xiǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的特殊性，會(huì)計(jì)核算年度和保單的保險(xiǎn)年度往往不一致。會(huì)計(jì)核算年度通常是以一年為單位，即每年1月1日至12月31日。而保單的保險(xiǎn)年度是從保單起保日期算起到終保日期，由于投保日期各異，造成保險(xiǎn)年度與會(huì)計(jì)年度不一致，部分保單收取的保費(fèi)早于其未來義務(wù)的履行。因此，按照責(zé)任方式制原則，必須把部分保費(fèi)以責(zé)任準(zhǔn)備金的方式提存起來，這部分就是未到期責(zé)任準(zhǔn)備金。

2財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制

2.1事前控制

為了幫助財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司盡早地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的存在，找到公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)存在于哪個(gè)公司、哪個(gè)環(huán)節(jié)、哪個(gè)險(xiǎn)種，可以按三個(gè)層次來設(shè)置預(yù)警指標(biāo)體系，從面到點(diǎn)，層層分解來分析公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)情況。第一層次：按公司預(yù)警。對(duì)保險(xiǎn)公司承保、理賠、準(zhǔn)備金、分保和應(yīng)收保費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)作一個(gè)整體的分析。這一層次主要是分析公司的整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)情況，找到公司的經(jīng)營(yíng)分析主要是出在哪個(gè)環(huán)節(jié)，以及公司哪個(gè)方面的管理出現(xiàn)問題。第二層次：按險(xiǎn)種預(yù)警。這層次主要是按險(xiǎn)種來分解公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)情況。例如，公司的整體賠付率高，通過這個(gè)層次分析可找出是哪個(gè)險(xiǎn)種的賠付率高而導(dǎo)致了公司的整體賠付率高，從而能針對(duì)具體險(xiǎn)種來研究控制措施，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)繼續(xù)惡化。第三層次：按客戶群預(yù)警。這層次主要是識(shí)別重要風(fēng)險(xiǎn)客戶群的情況分布。通過客戶群的風(fēng)險(xiǎn)分析，能夠準(zhǔn)確評(píng)價(jià)各客戶群的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)情況，從而能更有針對(duì)性地發(fā)現(xiàn)具體風(fēng)險(xiǎn)所在。

2.2事中控制

在通過事前有效的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)機(jī)制預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)的存在后，保險(xiǎn)公司就可以針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)成因采取有效的控制措施。風(fēng)險(xiǎn)控制的方法有財(cái)務(wù)法和控制法。所謂財(cái)務(wù)法，就是當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后已經(jīng)造成了損失，運(yùn)用財(cái)務(wù)工具，比如風(fēng)險(xiǎn)自?；?，對(duì)損失的后果給予補(bǔ)償，盡快恢復(fù)生產(chǎn)。所謂控制法，即在損失發(fā)生之前，實(shí)施各種控制工具，力求消除各種隱患，減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率，將損失的嚴(yán)重后果減少到最低程度。保險(xiǎn)公司控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)采取財(cái)務(wù)型對(duì)策和控制型對(duì)策。

2.3事后控制

篇6

關(guān)鍵詞：流動(dòng)資產(chǎn)　整體質(zhì)量　短期流動(dòng)性　現(xiàn)金流量

在日常財(cái)務(wù)分析過程中，經(jīng)常會(huì)涉及評(píng)價(jià)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)質(zhì)量的問題。較為常用的方法是比率分析法，如利用營(yíng)運(yùn)資本、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率以及流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的短期流動(dòng)性進(jìn)行分析。雖然這些比率在財(cái)務(wù)分析中得到了普遍接受和廣泛應(yīng)用，也已經(jīng)比較成熟，但尚不能較為全面、客觀地反映出流動(dòng)資產(chǎn)的整體質(zhì)量，有時(shí)還會(huì)得出片面甚至與事實(shí)完全相反的結(jié)論。因此，構(gòu)建完整、科學(xué)的流動(dòng)資產(chǎn)整體質(zhì)量評(píng)價(jià)方法就顯得尤為必要。

一、資產(chǎn)流動(dòng)性分析中常用比率的局限性分析

(一)資產(chǎn)流動(dòng)比率　在考察企業(yè)的流動(dòng)比率時(shí)，一般認(rèn)為流動(dòng)比率保持在2：1左右的企業(yè)，其流動(dòng)資產(chǎn)對(duì)流動(dòng)負(fù)債的保證程度較高；考察企業(yè)的速動(dòng)比率時(shí)，一般認(rèn)為速動(dòng)比率保持在1：1左右的企業(yè)，其速動(dòng)資產(chǎn)對(duì)流動(dòng)負(fù)債的保證程度較強(qiáng)。如果企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)小于流動(dòng)負(fù)債，則一般認(rèn)為企業(yè)的短期償債能力會(huì)出現(xiàn)問題，甚至于在諸多的審計(jì)報(bào)告中，注冊(cè)會(huì)計(jì)師會(huì)由于企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)小于流動(dòng)負(fù)債，而對(duì)企業(yè)的“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”能力表示質(zhì)疑。但實(shí)踐中出現(xiàn)的許多實(shí)例卻是另外的情形：有較高流動(dòng)比率的企業(yè)，很快出現(xiàn)了營(yíng)運(yùn)資金短缺問題(如廣東科龍電器股份有限公司1999年12月31日的流動(dòng)比率接近于3，但不到兩年的時(shí)間迅速下滑到小于1)；而流動(dòng)比率顯著偏低的企業(yè)，其流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)卻很順暢，更沒有出現(xiàn)流動(dòng)負(fù)債支付危機(jī)(如珠海格力電器股份有限公司流動(dòng)資產(chǎn)對(duì)流動(dòng)負(fù)債的賬面保證顯得不足，但其短期償債能力沒有出現(xiàn)任何問題)。分析中之所以會(huì)出現(xiàn)這些現(xiàn)象，不可忽視的一個(gè)原因恐怕在于這些財(cái)務(wù)指標(biāo)本身存在著無法克服的局限性。

(二)資產(chǎn)流動(dòng)比率局限性　首先看流動(dòng)比率。流動(dòng)比率是用以反映企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)償還到期流動(dòng)負(fù)債能力的指標(biāo)，但絕不能作為衡量企業(yè)資產(chǎn)短期流動(dòng)性的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。一是流動(dòng)比率較高，也有可能是存貨積壓、應(yīng)收賬款增多且收款期延長(zhǎng)等原因所致，而真正可用來償債的現(xiàn)金等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)卻嚴(yán)重短缺；二是該比率只反映報(bào)告日的靜態(tài)狀況，較易被人為粉飾，如果報(bào)告日前后的流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債數(shù)額變動(dòng)幅度很大，企業(yè)就有可能在年終把欠款還清，到下年初再如數(shù)借回，或者有意推遲進(jìn)貨至下年年初，通過這些手段完全可以達(dá)到粉飾該項(xiàng)指標(biāo)的目的。其次看速動(dòng)比率。速動(dòng)比率是比流動(dòng)比率更能反映流動(dòng)負(fù)債償還的安全性和穩(wěn)定性的指標(biāo)，但并不能認(rèn)為速動(dòng)比率較低的企業(yè)流動(dòng)負(fù)債到期就絕對(duì)不能償還。如果企業(yè)存貨流轉(zhuǎn)順暢，變現(xiàn)能力較強(qiáng)，即使速動(dòng)比率較低，企業(yè)仍然有可能獲取充足的現(xiàn)金償還到期的債務(wù)本息。該比率雖然彌補(bǔ)了流動(dòng)比率的某些不足，但仍沒有全面考慮速動(dòng)資產(chǎn)的構(gòu)成。速動(dòng)資產(chǎn)盡管整體變現(xiàn)能力較強(qiáng)，但不等于企業(yè)的現(xiàn)時(shí)支付能力也較強(qiáng)。當(dāng)企業(yè)速動(dòng)資產(chǎn)中含有大量不良應(yīng)收賬款，且未及時(shí)計(jì)提足額的減值準(zhǔn)備時(shí)，即使其速動(dòng)比率大于1，也不能保證企業(yè)資產(chǎn)有很強(qiáng)的流動(dòng)性。再看應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率與存貨周轉(zhuǎn)率。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)應(yīng)收賬款的回收狀況；而存貨周轉(zhuǎn)率則反映企業(yè)存貨的周轉(zhuǎn)速度。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率與存貨周轉(zhuǎn)率會(huì)同時(shí)受到企業(yè)信用政策的影響，往往呈現(xiàn)出此消彼長(zhǎng)的關(guān)系。在很多情況下單獨(dú)強(qiáng)調(diào)其中任何一個(gè)項(xiàng)目的周轉(zhuǎn)率，都有可能導(dǎo)致另一個(gè)項(xiàng)目的周轉(zhuǎn)放緩。因此，在對(duì)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的整體周轉(zhuǎn)狀況進(jìn)行考察時(shí)，必須強(qiáng)調(diào)二者的平衡。另外，在企業(yè)對(duì)外銷售普遍采用商業(yè)票據(jù)結(jié)算的情況下，賒銷規(guī)模不僅與應(yīng)收賬款項(xiàng)目相關(guān)，在更大程度上應(yīng)與應(yīng)收票據(jù)項(xiàng)目相關(guān)。因此，單純使用應(yīng)收賬款平均余額計(jì)算周轉(zhuǎn)率會(huì)夸大應(yīng)收賬款的營(yíng)運(yùn)效率。最后分析流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是指企業(yè)一定時(shí)期的營(yíng)業(yè)收入與流動(dòng)資產(chǎn)平均余額的比率，該標(biāo)用于衡量企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的整體營(yíng)運(yùn)效率。但在企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中交易性金融資產(chǎn)所占比重較大的情況下，營(yíng)業(yè)收入無法反映流動(dòng)資產(chǎn)產(chǎn)生的全部運(yùn)用效果，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也就不能揭示出流動(dòng)資產(chǎn)整體的周轉(zhuǎn)狀況。需要注意的是，在上述周轉(zhuǎn)率的計(jì)算過程中，許多資產(chǎn)項(xiàng)目的金額都會(huì)面l臨使用原值還是凈值的選擇問題，會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)界在此方面仍存在較大爭(zhēng)議，至今尚未完全達(dá)成一致。一種觀點(diǎn)主張使用原值，理由是只有原值才能反映資產(chǎn)實(shí)際的周轉(zhuǎn)效率，計(jì)提巨額的減值準(zhǔn)備并不等于資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率得到大幅提升，但這樣一來又會(huì)面臨如何將報(bào)表中的凈值還原為原值的問題；而另一種觀點(diǎn)則主張使用凈值，認(rèn)為只有凈值才能代表該項(xiàng)資產(chǎn)目前的真正價(jià)值，才能反映該項(xiàng)目實(shí)際的資金占用情況，但這樣一來又無法避免對(duì)凈值的人為操縱會(huì)使這些指標(biāo)產(chǎn)生扭曲。

二、流動(dòng)資產(chǎn)整體質(zhì)量分析方法

(一)流動(dòng)資產(chǎn)自身結(jié)構(gòu)的合理性　流動(dòng)資產(chǎn)各項(xiàng)目中，企業(yè)對(duì)其預(yù)先設(shè)定的效用各不相同，每個(gè)項(xiàng)目對(duì)企業(yè)債務(wù)的保障程度不同，為企業(yè)盈利所做的貢獻(xiàn)也會(huì)出現(xiàn)較大差異。因此，應(yīng)結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)以及所經(jīng)歷的不同發(fā)展階段，分析各項(xiàng)流動(dòng)資產(chǎn)所占比重的合理性。應(yīng)盡量保持貨幣資金的適度規(guī)模，降低包括其他應(yīng)收款在內(nèi)的不良資金占用，同時(shí)將應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)以及存貨規(guī)?？刂圃谂c自身營(yíng)銷模式和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模相吻合的范圍之內(nèi)，以最大程度地降低經(jīng)營(yíng)成本與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債規(guī)模的匹配性　考察企業(yè)對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債會(huì)計(jì)處理的恰當(dāng)性。企業(yè)可能出于某些目的，在某些會(huì)計(jì)期末過分高估或者低估各項(xiàng)減值準(zhǔn)備、高估或者低估預(yù)計(jì)負(fù)債，從而使這些財(cái)務(wù)指標(biāo)所揭示出的流動(dòng)資產(chǎn)對(duì)流動(dòng)負(fù)債的保證程度發(fā)生嚴(yán)重歪曲，此時(shí)所判斷出的企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)質(zhì)量會(huì)與事實(shí)相距懸殊。因此，對(duì)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)整體質(zhì)量的分析，一定保證是在流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債恰當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)處理基礎(chǔ)上，否則分析將失去意義?？疾鞝I(yíng)運(yùn)資本與流動(dòng)比率、速動(dòng)比率。流動(dòng)資產(chǎn)對(duì)流動(dòng)負(fù)債的保證程度，完全可以用營(yíng)運(yùn)資本、流動(dòng)比率和速動(dòng)比率加以考察。但是，除了考慮企業(yè)會(huì)計(jì)期末的財(cái)務(wù)信息是否有代表性以外，還必須考慮企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的具體情況，以及企業(yè)所處行業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)?？疾炝鲃?dòng)資產(chǎn)的有效性。流動(dòng)資產(chǎn)的有效性，可以從考慮各項(xiàng)流動(dòng)資產(chǎn)的實(shí)際質(zhì)量人手，剔除變現(xiàn)性或周轉(zhuǎn)性較差的不良資產(chǎn)，至少應(yīng)該將基本不能用于償還流動(dòng)負(fù)債的“其他應(yīng)收款”以及潛在“壞賬”、積壓“存貨”從流動(dòng)資產(chǎn)中予以剔除。這就要求充分結(jié)合企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率來考察流動(dòng)資產(chǎn)實(shí)際的“速動(dòng)”狀況，并同時(shí)考慮應(yīng)收賬款的賬齡結(jié)構(gòu)和存貨的毛利率等因素?？疾炝鲃?dòng)負(fù)債的“沉淀”狀況。與流動(dòng)資產(chǎn)中的債權(quán)不能完全回收一樣，企業(yè)的某些流動(dòng)負(fù)債也有可能最終不用支付或者可以形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的資金來源。這些流動(dòng)負(fù)債，可以作為長(zhǎng)期負(fù)債來看待，從近期需要支付的債務(wù)中予以剔除?？疾煳丛谪?cái)務(wù)報(bào)表上反映的其他因素。在分析企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)對(duì)流動(dòng)負(fù)債的保證程

度時(shí)，還應(yīng)該注意一些并未在財(cái)務(wù)報(bào)表中反映的其他因素。當(dāng)存在下列情況時(shí)，企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)實(shí)際的流動(dòng)性要比財(cái)務(wù)指標(biāo)所顯示的更好：未動(dòng)用的銀行信貸額度；一些長(zhǎng)期資產(chǎn)可以迅速變現(xiàn)；企業(yè)籌資環(huán)境較好，隨時(shí)可以籌措新的資金。而當(dāng)存在下列情況時(shí)，企、止流動(dòng)資產(chǎn)對(duì)流動(dòng)負(fù)債的保證程度可能要比財(cái)務(wù)指標(biāo)所顯示的更差：附注中披露了企業(yè)存在已貼現(xiàn)并附有連帶責(zé)任的應(yīng)收票據(jù)；存在大額其他或有負(fù)債；企業(yè)為其他企業(yè)提供擔(dān)保?？疾旌诵睦麧?rùn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量之間的平衡性。從根本上來說，企業(yè)的核心利潤(rùn)(可以簡(jiǎn)單地用營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除投資收益計(jì)算得出)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量之間保持平衡是至關(guān)重要的。考慮到核心利潤(rùn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量之間口徑上的差異，在一般企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展階段，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量的凈額大于其同期核心利潤(rùn)，將使企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)處于良性狀態(tài)?？疾炱髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量的充分性。在穩(wěn)定發(fā)展階段，以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為主體的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量必須有足夠的支付能力。一般來說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量，應(yīng)該能夠完成下列支付：補(bǔ)償固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷和其他長(zhǎng)期資產(chǎn)攤銷等；支付經(jīng)營(yíng)性利息費(fèi)用；支付現(xiàn)金股利；擴(kuò)大再生產(chǎn)等。應(yīng)該說，不論企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)對(duì)流動(dòng)負(fù)債的賬面保證程度如何，只要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量有足夠的支付能力，企業(yè)就不會(huì)出現(xiàn)短期償債或者現(xiàn)金支付困難問題。

(三)流動(dòng)資產(chǎn)整體周轉(zhuǎn)效率與行業(yè)特征的吻合性 考察商業(yè)債權(quán)的周轉(zhuǎn)效率。在企業(yè)所處行業(yè)對(duì)外銷售普遍采用商業(yè)票據(jù)結(jié)算的情況下，應(yīng)計(jì)算商業(yè)債權(quán)周轉(zhuǎn)率來反映企業(yè)商業(yè)債權(quán)整體的周轉(zhuǎn)回收狀況。商業(yè)債權(quán)周轉(zhuǎn)率的計(jì)算公式為：商業(yè)債權(quán)周轉(zhuǎn)率=賒銷凈額/應(yīng)收賬款與應(yīng)收票據(jù)的平均余額之和。此外還應(yīng)該注意到，由于賒銷凈額中沒有包括企業(yè)收取的增值稅銷項(xiàng)稅額，因此在口徑上與應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)金額存在差異，在計(jì)算中應(yīng)將賒銷凈額乘以1.17以后再與商業(yè)債權(quán)平均余額進(jìn)行比較?？疾焐虡I(yè)債權(quán)與存貨的整體周轉(zhuǎn)狀況。采用營(yíng)業(yè)周期指標(biāo)可以較好地將商業(yè)債權(quán)與存貨兩個(gè)項(xiàng)目聯(lián)系在一起，強(qiáng)調(diào)兩者整體的周轉(zhuǎn)狀況。所謂營(yíng)業(yè)周期是指應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)與存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)之和，也就是從購入存貨到售出存貨并變現(xiàn)所需經(jīng)歷的時(shí)間。通過考察企業(yè)的營(yíng)業(yè)周期，可以在一定程度上抵消企業(yè)的信用政策對(duì)個(gè)別資產(chǎn)項(xiàng)目造成的影響，較為全面地反映出流動(dòng)資產(chǎn)整體的周轉(zhuǎn)狀況。當(dāng)然，該指標(biāo)也有可能掩蓋不同項(xiàng)目周轉(zhuǎn)率對(duì)于特定企業(yè)的不同意義，因而還要結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)的技術(shù)特性、產(chǎn)品的價(jià)格彈性、需求彈性以及法律環(huán)境等因素來綜合加以分析?？疾旖?jīng)營(yíng)性流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)狀況。這里的經(jīng)營(yíng)性流動(dòng)資產(chǎn)，是指企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)減去交易性金融資產(chǎn)以后的部分。經(jīng)營(yíng)性流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)狀況對(duì)企業(yè)的核心利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~具有直接的貢獻(xiàn)，在企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中包含較大比重的交易性金融資產(chǎn)的情況下，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率已經(jīng)不能恰當(dāng)?shù)胤从吵鼋?jīng)營(yíng)流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)狀況，而應(yīng)該用經(jīng)營(yíng)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來對(duì)其加以衡量。

(四)考察企業(yè)的營(yíng)銷模式與采購模式的協(xié)調(diào)性　企業(yè)采用不同的營(yíng)銷模式，如賒銷方式、預(yù)收款方式或者商業(yè)匯票結(jié)算方式，對(duì)企業(yè)現(xiàn)金收入的保障程度不同，對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)的變現(xiàn)質(zhì)量當(dāng)然也會(huì)產(chǎn)生顯著不同的影響。而企業(yè)采用不同的采購模式，如賒購方式、預(yù)付款方式或者商業(yè)匯票結(jié)算方式，對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流出帶來的壓力也會(huì)大不一樣。因此，企業(yè)只有將營(yíng)銷模式與采購模式加以適當(dāng)?shù)貐f(xié)調(diào)，才能從根本上緩解結(jié)算過程中現(xiàn)金供給與現(xiàn)金需求之間的矛盾，降低償債壓力，在保證企業(yè)資金順暢周轉(zhuǎn)的同時(shí)提高短期償債能力，并不斷優(yōu)化流動(dòng)資產(chǎn)的整體質(zhì)量。

三、流動(dòng)資產(chǎn)整體質(zhì)量分析：格力電器案例

(一)案例資料 (表1)、(表2)、(表3)、(表4)是珠海格力電器2007年末流動(dòng)資產(chǎn)質(zhì)量分析有關(guān)的信息(格力電器2007年度報(bào)告)。利潤(rùn)分配方案。公司2007年度利潤(rùn)分配預(yù)案為：以母公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1019303164.63元為基數(shù)，提取10％的法定盈余公積101930316.46元，按目前公司總股本83493萬股計(jì)，向全體股東每10股派息3.00元(含稅)，共派息25047.90萬元，余額轉(zhuǎn)入下年分配；按目前公司總股本83493萬股計(jì)，向全體股東每10股轉(zhuǎn)增5股。

(二)格力電器流動(dòng)資產(chǎn)整體質(zhì)量的分析與評(píng)價(jià)　首先應(yīng)該注意的是，該公司流動(dòng)資產(chǎn)的主要構(gòu)成是貨幣資金、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款和存貨等。流動(dòng)資產(chǎn)中并沒有交易性金融資產(chǎn)，其他應(yīng)收款占流動(dòng)資產(chǎn)的比重較低。這說明，公司沒有進(jìn)行短期投資活動(dòng)，不良資產(chǎn)占用較低。存貨雖有所增長(zhǎng)，但考慮到本年度營(yíng)業(yè)收入和營(yíng)業(yè)成本的增長(zhǎng)速度，存貨周轉(zhuǎn)率并沒有受到較大影響，因此存貨規(guī)模的增長(zhǎng)還不足以導(dǎo)致積壓。另外，企業(yè)對(duì)子公司的資金提供也并不明顯(其他應(yīng)收款和預(yù)付賬款的合并報(bào)表數(shù)均大于公司自身的報(bào)表數(shù))。因此，從自身結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)質(zhì)量較高。但如果采用傳統(tǒng)的比率分析方法，就會(huì)看到，企業(yè)的流動(dòng)比率僅僅略大于1。速動(dòng)比率還不足于1。這意味著從表面上看，企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)對(duì)流動(dòng)負(fù)債的保證程度不高。對(duì)該公司流動(dòng)資產(chǎn)整體質(zhì)量的分析，應(yīng)該在更廣闊的視野下進(jìn)行。

(1)流動(dòng)資產(chǎn)中的存貨質(zhì)量以及周轉(zhuǎn)與增值狀況。在制造業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)中，存貨是企業(yè)盈利能力能否持續(xù)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。從該公司當(dāng)年的情況來看，結(jié)合企業(yè)利潤(rùn)表中“資產(chǎn)減值損失”的金額判斷，企業(yè)存貨中的跌價(jià)成分應(yīng)該是不高的。這意味著，企業(yè)期末現(xiàn)有存貨的質(zhì)量較高。但必須注意的是，企業(yè)存貨的質(zhì)量，不能僅僅關(guān)注存貨的變現(xiàn)質(zhì)量，更應(yīng)關(guān)注存貨的周轉(zhuǎn)速度以及盈利狀況。不用計(jì)算企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率和毛利率之類的財(cái)務(wù)指標(biāo)，從企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)比較、營(yíng)業(yè)成本的增長(zhǎng)與存貨的增長(zhǎng)速度的比較中，我們就可以體會(huì)到，企業(yè)的存貨處于周轉(zhuǎn)較為順暢、盈利能力較高的狀態(tài)。

(2)營(yíng)銷模式與采購模式的協(xié)調(diào)性。通過考察企業(yè)的流動(dòng)負(fù)債構(gòu)成發(fā)現(xiàn)，企業(yè)年末的流動(dòng)負(fù)債中，預(yù)收賬款高達(dá)46億多元。這就是說企業(yè)存在相當(dāng)規(guī)模的預(yù)收款營(yíng)銷方式。對(duì)于預(yù)收賬款的償還，主要應(yīng)由存貨來完成。在存貨周轉(zhuǎn)較為順暢、并保持一定的毛利率(本年度公司毛利率為16.7％)的情況下，較低的存貨存量就可以完成對(duì)較高的預(yù)收賬款負(fù)債的償還。另外，該公司預(yù)收賬款規(guī)模(約46億)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于預(yù)付賬款規(guī)模(10億左右)，應(yīng)收票據(jù)規(guī)模(70億左右)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于應(yīng)付票據(jù)規(guī)模(10多億)，而應(yīng)收賬款規(guī)模(10億左右)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于應(yīng)付賬款規(guī)模(80億左右)，這說明營(yíng)銷模式與采購模式的協(xié)調(diào)性較好，所帶來的現(xiàn)金支付壓力較小，l司時(shí)也在一定程度上說明了該公司在行業(yè)內(nèi)部所處的地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

篇7

【關(guān)鍵詞】ZW地產(chǎn)；杜邦模型；盈利能力；策略建議

一、理論綜述

（一）企業(yè)盈利能力分析

1.企業(yè)盈利能力的內(nèi)涵

盈利能力，也稱獲利能力，它是指企業(yè)獲取利潤(rùn)的能力。盈利水平及盈利的穩(wěn)定、持久性是盈利能力分析所應(yīng)包括的兩方面內(nèi)容。企業(yè)盈利的穩(wěn)定性、持久性的分析在人們對(duì)企業(yè)盈利能力分析中往往被忽視，而只重視企業(yè)獲得利潤(rùn)的多少。

2.盈利能力分析的方法

（1）盈利穩(wěn)定性的分析

盈利的穩(wěn)定性分析，主要是站在各種業(yè)務(wù)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)的角度，通過分析各種業(yè)務(wù)利潤(rùn)在利潤(rùn)總額中所占比重來進(jìn)行判別盈利的穩(wěn)定性。

（2）盈利持久性的分析

盈利的持久性，就是指企業(yè)盈利長(zhǎng)期變動(dòng)的趨勢(shì)。通常采用兩期或數(shù)期的損益進(jìn)行比較的方式以分析盈利的持久性。

（3）盈利水平分析A主要分析指標(biāo)

評(píng)價(jià)企業(yè)盈利水平的指標(biāo)一般為相對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)?？傮w上可按照資源投入和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)把這些指標(biāo)分為為四大類，分別是：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)盈利能力分析、資產(chǎn)盈利能力分析、權(quán)益資金盈利能力分析以及股份公司盈利能力分析。

3.盈利能力的計(jì)量指標(biāo)

計(jì)量企業(yè)盈利能力的指標(biāo)有很多，在所有的財(cái)務(wù)比率中最廣為認(rèn)知和廣泛使用的主要有三個(gè)指標(biāo)：利潤(rùn)率、資產(chǎn)報(bào)酬率和權(quán)益報(bào)酬率。

（二）杜邦模型

杜邦分析是將權(quán)益報(bào)酬率分解為利潤(rùn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財(cái)務(wù)杠桿三部分進(jìn)行分析的方式，此種方式也被稱為“杜邦模型”。杜邦模型表明有三類因素影響權(quán)益報(bào)酬率：運(yùn)營(yíng)效率，用利潤(rùn)率衡量；資產(chǎn)使用效率，用資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來衡量；財(cái)務(wù)杠桿，用權(quán)益乘數(shù)衡量。

杜邦恒等式：權(quán)益報(bào)酬率（ROE）=凈利潤(rùn)/權(quán)益總額

二、ZW地產(chǎn)公司盈利能力的杜邦分析

（一）ZW地產(chǎn)公司簡(jiǎn)介

ZW地產(chǎn)是具有國(guó)家一級(jí)開發(fā)資質(zhì)的大型國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，中國(guó)房地產(chǎn)“綜合開發(fā)”“責(zé)任地產(chǎn)”“藍(lán)籌地產(chǎn)”百強(qiáng)企業(yè)。作為根植西安本土的領(lǐng)導(dǎo)品牌，ZW地產(chǎn)始終以對(duì)城市負(fù)責(zé)、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)、對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)的國(guó)企品牌責(zé)任，致力于提升城市價(jià)值、傳承地域文化和改善人居環(huán)境。2014年以來，“五優(yōu)好宅”住宅生活體系得以建立，成為ZW地產(chǎn)新時(shí)期下的發(fā)展目標(biāo)。

（二）ZW地產(chǎn)盈利能力的杜邦分析

運(yùn)用杜邦模型可以解釋盈利能力指標(biāo)變動(dòng)原因和變動(dòng)趨勢(shì)，為采取措施提高盈利能力指明方向。表3-1、表3-2分別為根據(jù)ZW地產(chǎn)2009、2010、2011年三年的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表數(shù)據(jù)編制的該公司比較資產(chǎn)負(fù)債表和比較損益表。下面就以杜邦模型為基礎(chǔ)，結(jié)合因素分析法、趨勢(shì)分析法，對(duì)ZW地產(chǎn)公司的盈利能力進(jìn)行杜邦分析。

分析表3-1、表3-2，可計(jì)算該公司相關(guān)財(cái)務(wù)比率如下：

權(quán)益報(bào)酬率=銷售凈利率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*權(quán)益乘數(shù)（本文以營(yíng)業(yè)凈利率替代銷售凈利率）

2009年 0.27=0.09*2.26*1.33

2010年 0.29=0.11*2.28*1.16

2011年 0.24=0.09*2.27*1.18

該公司權(quán)益報(bào)酬率2009年為0.27，2010年上升至0.29， 2011年有所下降為0.24，這是銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)共同作用的結(jié)果。也就是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力、資產(chǎn)盈利能力和財(cái)務(wù)杠桿盈利能力三種盈利能力相互影響的體現(xiàn)。

（三）銷售凈利率

很顯然，2011年的銷售指標(biāo)均比2010年和2009年差許多，雖然2011年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)514983萬元高于2009年的469044萬元，但其成本費(fèi)用控制較差，在獲取同樣銷售收入的情況下，付出的代價(jià)較為高昂。

（四）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

該公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及存貨周轉(zhuǎn)率也會(huì)對(duì)權(quán)益報(bào)酬率產(chǎn)生影響。2009―2011三年的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率情況如下表3-4所示：

從表3-4可以得出：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2009年最高，2011年比2010年略有提高。2009年的應(yīng)收賬款僅有33083萬元，相比2010年的114033萬元、2011年的104700萬元少得多。而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率三年基本持平，說明三年來資產(chǎn)的盈利能力基本相同，對(duì)權(quán)益報(bào)酬率的影響不大。

三、基于盈利能力的ZW地產(chǎn)公司實(shí)施策略建議

（一）選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)。彼得斯和沃特曼曾經(jīng)合著了《追求卓越》一書，書中有一段話表達(dá)的意思是：盈利水平最高的企業(yè)的必定集中經(jīng)營(yíng)核心產(chǎn)品，盈利水平較高的企業(yè)是相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，盈利水平最差的企業(yè)就是無關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)了。因此，ZW地產(chǎn)公司實(shí)施多經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，最好選擇與其行業(yè)有關(guān)聯(lián)的行業(yè)或產(chǎn)品。如果能把這些行業(yè)和產(chǎn)品與白酒主業(yè)結(jié)合起來，參與行業(yè)組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)力布局的調(diào)整，既可以把原本流向行業(yè)外的利潤(rùn)留在行業(yè)內(nèi)，又可擴(kuò)大企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的影響力，而且能通過主輔業(yè)配合形成的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)揮綜合優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的整體盈利水平。

（二）明悉目標(biāo)行業(yè)，掌握核心技術(shù)，避免盲目決策。在選準(zhǔn)目標(biāo)行業(yè)以后，企業(yè)首先要對(duì)新行業(yè)諸如市場(chǎng)規(guī)模、發(fā)展?jié)摿Α⒏?jìng)爭(zhēng)對(duì)手等重要情況了解得清清楚楚、了如指掌，或者說要有絕對(duì)把握。其次是要掌握在該領(lǐng)域生存、發(fā)展所需要的核心技術(shù)，這是關(guān)鍵所在。若想在新行業(yè)經(jīng)營(yíng)獲得成功，必須同時(shí)具備技術(shù)、資金和市場(chǎng)營(yíng)銷等全方位優(yōu)勢(shì)。最后是要對(duì)目標(biāo)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)預(yù)期做出具有前瞻性的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，明確實(shí)施步驟，避免決策的盲目性。對(duì)ZW地產(chǎn)公司來講，可發(fā)揮其在資金方面的優(yōu)勢(shì)，買斷目標(biāo)行業(yè)有關(guān)產(chǎn)品的核心技術(shù)，掌握決勝的利器，從而為在新行業(yè)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。如果不掌握核心技術(shù)，就沒有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，單單靠在資金上的所謂的優(yōu)勢(shì)，即便能夠進(jìn)入一些競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，也只能以低水平維持，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不會(huì)取得預(yù)想的結(jié)果。

（三）打造整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)整合，獲取“1+1 >2”的效應(yīng)。企業(yè)可采用兩種方式進(jìn)入新行業(yè)：一是依靠?jī)?nèi)部成長(zhǎng)，二是依賴外部成長(zhǎng)。內(nèi)部成長(zhǎng)是指原有企業(yè)投資新建項(xiàng)目，隨著新項(xiàng)目的投入運(yùn)營(yíng)而進(jìn)入新行業(yè)：外部成長(zhǎng)是指原企業(yè)購并一個(gè)新企業(yè)，繼而進(jìn)入新行業(yè)，并在新行業(yè)內(nèi)精心運(yùn)作，使所購企業(yè)不斷發(fā)展壯大。無論哪種操作方式，其目的無非是通過整體優(yōu)勢(shì)的打造，獲取整合優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)綜合經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到“1+1>2"的效果。ZW地產(chǎn)公司若進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，應(yīng)在有限的資源內(nèi)兼顧不同集團(tuán)利益，通過人事安排、資源調(diào)配、文化融合等手段進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造，樹立職工整體價(jià)值觀，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，打造整體優(yōu)勢(shì)。

（四）要注意控制規(guī)模，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)方案。經(jīng)濟(jì)規(guī)模不是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，應(yīng)盡量避免規(guī)模過大造成嚴(yán)重后果。過大的規(guī)模，就會(huì)因組織結(jié)構(gòu)錯(cuò)綜復(fù)雜導(dǎo)致管理溝通困難，以至于信息失靈、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)失常。遇此情況，企業(yè)應(yīng)及時(shí)取措施“精兵簡(jiǎn)政”。對(duì)所屬子公司進(jìn)行清查，分門別類制定精簡(jiǎn)、調(diào)整方案，通過采取分拆、剝離、縮小企業(yè)規(guī)模等手段，促使企業(yè)“瘦身強(qiáng)骨”，提高運(yùn)營(yíng)效率，提升企業(yè)盈利能力。再次，用合理的資本結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的盈利能力。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】 航空公司 全面預(yù)算管理 作用 特點(diǎn) 完善策略

一、全面預(yù)算管理概述

所謂全面預(yù)算管理，是指企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，采用一系列綜合手法編制綜合性的資金預(yù)算，并在具體的執(zhí)行過程中加以充分的監(jiān)管、控制與修正，從而最終確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)，也是科學(xué)管理方法的體現(xiàn)之一。在全面預(yù)算管理當(dāng)中，預(yù)算的編制具有三種不同的方式，也即從上到下、從下到上與上下結(jié)合，而這些方式也具體對(duì)應(yīng)著不同的企業(yè)情形。

從上到下的預(yù)算是企業(yè)總部根據(jù)自身的戰(zhàn)略安排及外部的市場(chǎng)情況而制定出的較為詳盡的預(yù)算，是總部分公司預(yù)算制定的標(biāo)準(zhǔn)。使用這種方式能夠確保企業(yè)總部的利益得到落實(shí)，在戰(zhàn)略發(fā)展當(dāng)中具有一定的優(yōu)勢(shì)，但同樣也存在著變相強(qiáng)制性的弱點(diǎn)，造成旗下分子公司缺乏工作主動(dòng)權(quán)，無法執(zhí)行人本化管理。從下到上的管理與從上到下的管理恰好相反，其預(yù)算的編制多是需要各分子公司分別進(jìn)行，并將編制情況匯總報(bào)到總部，最終總部給予一定的批示。這種全面預(yù)算的編制方法能夠充分發(fā)揮出各個(gè)分公司的積極性，也降低了企業(yè)總部的工作難度，但卻也不利于企業(yè)總體管理，容易發(fā)生各自為政，經(jīng)營(yíng)劣跡不容易顯露、管理支離破碎的狀況。上下結(jié)合的方式綜合了上述兩種方式的操作步驟，其多是先由企業(yè)總部提出總體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及細(xì)化到分公司的分經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而分公司在這些目標(biāo)的指導(dǎo)之下進(jìn)行本公司的預(yù)算制定，并將相關(guān)結(jié)果反饋給企業(yè)總部，而企業(yè)總部針對(duì)反饋的總體情況進(jìn)行評(píng)價(jià)與分析，從而最終完成對(duì)于各個(gè)層次預(yù)算的制定。

總體而言，全面預(yù)算管理包括著如下三大類型，即運(yùn)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算及總體決策預(yù)算，這三大預(yù)算體系也是相輔相成，并且排列方式也擁有一定的順序。運(yùn)營(yíng)預(yù)算主要涉及到企業(yè)在經(jīng)營(yíng)運(yùn)行當(dāng)中的直接活動(dòng)預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)算是指較為長(zhǎng)期的投融資類型的相關(guān)業(yè)務(wù)的預(yù)算；總體決策預(yù)算也多涉及到長(zhǎng)期性業(yè)務(wù)的預(yù)算，并保障各種預(yù)算之間能夠形成較為統(tǒng)一的整體。

二、全面預(yù)算管理在航空公司運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的作用

全面預(yù)算管理在航空公司運(yùn)營(yíng)當(dāng)中發(fā)揮著巨大的作用，這些作用不僅能夠確保航空公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)擁有較為科學(xué)的基礎(chǔ)，而且也保障了航空公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性的實(shí)現(xiàn)。總體而言，這些作用可以概括為如下幾點(diǎn)。

首先，全面預(yù)算管理的編制步驟能夠確保航空公司員工對(duì)于航空公司總體的經(jīng)營(yíng)理念形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，從而推動(dòng)各項(xiàng)活動(dòng)順利開展。全面預(yù)算管理方式的落實(shí)，能夠促使航空公司的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于航空公司的總體情況有著十分清晰的認(rèn)識(shí)，及時(shí)進(jìn)行航空公司內(nèi)部運(yùn)行調(diào)查及外部市場(chǎng)分析，確保航空公司自身運(yùn)營(yíng)能力與整個(gè)企業(yè)價(jià)值相掛鉤，最終保障所制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)符合航空公司自身實(shí)力，具有可實(shí)現(xiàn)性與可操作性。另外，全面預(yù)算管理也使得航空公司相關(guān)職能部門對(duì)自身目標(biāo)與能力有所了解，并時(shí)刻注意與其他部門之間的溝通，從而使得航空公司組織內(nèi)部能夠達(dá)成共識(shí)，確保整個(gè)生產(chǎn)流程流暢開展。

其次，全面預(yù)算管理的平衡步驟能夠保障航空公司對(duì)自身所擁有的資源進(jìn)行合理的配置，從而最終降低可能面對(duì)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)資源基礎(chǔ)理論及現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論相關(guān)概念，任何一個(gè)航空公司所擁有的資源都是有限的，因此每一家航空公司都面臨著由資源而引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算管理的平衡模式使得航空公司在制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)，尤其是融資規(guī)模與渠道的選擇時(shí)，其能夠綜合考慮自身所具有的資源。而這種平衡手段也使得航空公司可以對(duì)自身資金的運(yùn)用加以評(píng)價(jià)，從而能夠起到降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的作用。

第三，通過全面預(yù)算管理的調(diào)整功能可以保證航空公司有效規(guī)避盲目經(jīng)營(yíng)行為的出現(xiàn)，使得航空公司所編制的預(yù)算能夠最終得到實(shí)現(xiàn)。調(diào)整功能也就是航空公司全面預(yù)算管理當(dāng)中的預(yù)算控制手段，通過這一手段，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)在具體經(jīng)營(yíng)當(dāng)中預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足，并加以改正，使得航空公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不致出現(xiàn)較大的偏差，也能夠避免不必要的資源浪費(fèi)。

最后，通過全面預(yù)算管理的執(zhí)行步驟，能夠保障航空公司的利潤(rùn)連連上升，擁有良好的預(yù)期收益。在整個(gè)預(yù)算執(zhí)行過程中，航空公司自身的綜合管理水平也能夠得到有效的提升，從而使得在經(jīng)營(yíng)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都得到有效的提升，最終體現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)成果的優(yōu)越，利潤(rùn)的增加，使航空公司在市場(chǎng)當(dāng)中擁有一定的地位與份額。

三、航空公司全面預(yù)算管理體系編制的特點(diǎn)

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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)全方位；財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)管理理念

一、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)離不開企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，通過財(cái)務(wù)控制，確保企業(yè)完成財(cái)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效管理。在當(dāng)前日趨國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心更體現(xiàn)于對(duì)資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。許多企業(yè)集團(tuán)從組建開始就建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。但由于主要財(cái)務(wù)管理人員的觀念落后，財(cái)務(wù)知識(shí)陳舊，缺乏對(duì)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，依然采用舊的管理辦法實(shí)施對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且存在人力、物力和財(cái)力浪費(fèi)的現(xiàn)象。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團(tuán)內(nèi)部有效的財(cái)務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了部分企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

（二）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系不合理

部分企業(yè)集團(tuán)缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不能有效控制，使子公司經(jīng)營(yíng)權(quán)力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團(tuán)無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡、整體收益下降的問題，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮，擴(kuò)大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

相反，部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上又過度集權(quán)，限制了子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自主決定權(quán)，無法充分發(fā)揮子公司應(yīng)有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團(tuán)純粹的附屬，造成子公司在面對(duì)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營(yíng)合作，對(duì)外也無法靈活做出財(cái)務(wù)決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團(tuán)審批，這很可能錯(cuò)過最佳的投資機(jī)會(huì)、經(jīng)營(yíng)時(shí)機(jī)，從而造成利益損失，也會(huì)影響集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化管理的效率、效果。

因此，企業(yè)集團(tuán)在面對(duì)當(dāng)前及今后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)控制模式，建立全方位財(cái)務(wù)控制體系，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行一體化、全方位的控制，在集團(tuán)與子公司間實(shí)現(xiàn)資金的有效流動(dòng)和資源的優(yōu)化組合、配置，對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行過程控制、點(diǎn)式控制，既要保持各子公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，還要在完成集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)控制模式分類

建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制模式、控制機(jī)構(gòu)及組織分工等要素，而財(cái)務(wù)控制管理體系的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，我國(guó)企業(yè)采用的財(cái)務(wù)控制模式有三種：集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。

1.集權(quán)模式。財(cái)務(wù)管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對(duì)下屬子公司人、財(cái)、物統(tǒng)一控制權(quán)，同時(shí)也賦予子公司少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，以增加子公司適度的經(jīng)營(yíng)靈活性。子公司依據(jù)母公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財(cái)務(wù)決策實(shí)施短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)控制。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在于母公司能合理配置內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為，通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

2.分權(quán)模式。在分權(quán)模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，子公司相對(duì)獨(dú)立，子公司可根據(jù)市場(chǎng)和公司實(shí)際情況做出財(cái)務(wù)決策和調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，子公司將決策結(jié)果提交母公司進(jìn)行備案，以實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的間接管理。

3.集權(quán)—分權(quán)相結(jié)合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴(yán)格控制涉及整個(gè)企業(yè)集團(tuán)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預(yù)算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實(shí)行逐級(jí)審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及考核指標(biāo)，對(duì)子公司實(shí)行彈性預(yù)算與獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的控制辦法，子公司在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有充分的決策權(quán)。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，不是過程控制，而是對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)實(shí)行控制。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的需要，考慮集團(tuán)公司、子公司的性質(zhì)，結(jié)合集團(tuán)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。

（二）企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理，包括單位企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團(tuán)公司作為管理總部對(duì)其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財(cái)務(wù)指標(biāo)控制、重大經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目支出控制等。實(shí)施全方位財(cái)務(wù)控制，必須貫穿于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金運(yùn)動(dòng)全過程，實(shí)施對(duì)流動(dòng)資金和非流動(dòng)資金控制，對(duì)成本耗費(fèi)水平的成本控制，對(duì)銷售收入水平的銷售控制，對(duì)利潤(rùn)水平和利潤(rùn)分配的利潤(rùn)控制。在全方位財(cái)務(wù)控制下，企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個(gè)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程，保證財(cái)務(wù)活動(dòng)依照既定的目標(biāo)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)控制。三、建立企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制體系

（一）財(cái)務(wù)控制模式的選擇

財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)具體情況以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。

1.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方面：集團(tuán)公司在不同階段有不同的具體戰(zhàn)略，要求采取不同的財(cái)務(wù)控制模式，如在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，應(yīng)積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，需要分權(quán)程度就應(yīng)該大些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權(quán)力要從嚴(yán)把握，而對(duì)資金營(yíng)運(yùn)方面的權(quán)力可適當(dāng)分離，在緊縮戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。

2.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段方面：集團(tuán)公司在發(fā)展初期應(yīng)選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權(quán)制便成為需要，而對(duì)于已摘要：文章通過分析現(xiàn)階段部分企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題，指出建立全方位財(cái)務(wù)控制管理體系的重要性；進(jìn)一步從全方位財(cái)務(wù)控制及模式的角度，分析了建立全方位財(cái)務(wù)控制體系中的控制模式選擇、步驟，最后從財(cái)務(wù)控制與戰(zhàn)略控制、會(huì)計(jì)控制相結(jié)合的兩個(gè)要點(diǎn)，補(bǔ)充說明了建立全方位財(cái)務(wù)控制體系能夠增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，提高企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)全方位；財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)管理理念

一、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)離不開企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，通過財(cái)務(wù)控制，確保企業(yè)完成財(cái)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效管理。在當(dāng)前日趨國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心更體現(xiàn)于對(duì)資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。許多企業(yè)集團(tuán)從組建開始就建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。但由于主要財(cái)務(wù)管理人員的觀念落后，財(cái)務(wù)知識(shí)陳舊，缺乏對(duì)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，依然采用舊的管理辦法實(shí)施對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且存在人力、物力和財(cái)力浪費(fèi)的現(xiàn)象。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團(tuán)內(nèi)部有效的財(cái)務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了部分企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

（二）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系不合理

部分企業(yè)集團(tuán)缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不能有效控制，使子公司經(jīng)營(yíng)權(quán)力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團(tuán)無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡、整體收益下降的問題，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮，擴(kuò)大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

相反，部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上又過度集權(quán)，限制了子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自主決定權(quán)，無法充分發(fā)揮子公司應(yīng)有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團(tuán)純粹的附屬，造成子公司在面對(duì)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營(yíng)合作，對(duì)外也無法靈活做出財(cái)務(wù)決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團(tuán)審批，這很可能錯(cuò)過最佳的投資機(jī)會(huì)、經(jīng)營(yíng)時(shí)機(jī)，從而造成利益損失，也會(huì)影響集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化管理的效率、效果。

因此，企業(yè)集團(tuán)在面對(duì)當(dāng)前及今后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)控制模式，建立全方位財(cái)務(wù)控制體系，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行一體化、全方位的控制，在集團(tuán)與子公司間實(shí)現(xiàn)資金的有效流動(dòng)和資源的優(yōu)化組合、配置，對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行過程控制、點(diǎn)式控制，既要保持各子公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，還要在完成集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)控制模式分類

建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制模式、控制機(jī)構(gòu)及組織分工等要素，而財(cái)務(wù)控制管理體系的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，我國(guó)企業(yè)采用的財(cái)務(wù)控制模式有三種：集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。

1.集權(quán)模式。財(cái)務(wù)管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對(duì)下屬子公司人、財(cái)、物統(tǒng)一控制權(quán)，同時(shí)也賦予子公司少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，以增加子公司適度的經(jīng)營(yíng)靈活性。子公司依據(jù)母公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財(cái)務(wù)決策實(shí)施短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)控制。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在于母公司能合理配置內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為，通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

2.分權(quán)模式。在分權(quán)模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，子公司相對(duì)獨(dú)立，子公司可根據(jù)市場(chǎng)和公司實(shí)際情況做出財(cái)務(wù)決策和調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，子公司將決策結(jié)果提交母公司進(jìn)行備案，以實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的間接管理。

3.集權(quán)—分權(quán)相結(jié)合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴(yán)格控制涉及整個(gè)企業(yè)集團(tuán)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預(yù)算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實(shí)行逐級(jí)審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及考核指標(biāo)，對(duì)子公司實(shí)行彈性預(yù)算與獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的控制辦法，子公司在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有充分的決策權(quán)。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，不是過程控制，而是對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)實(shí)行控制。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的需要，考慮集團(tuán)公司、子公司的性質(zhì)，結(jié)合集團(tuán)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。

（二）企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理，包括單位企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團(tuán)公司作為管理總部對(duì)其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財(cái)務(wù)指標(biāo)控制、重大經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目支出控制等。實(shí)施全方位財(cái)務(wù)控制，必須貫穿于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金運(yùn)動(dòng)全過程，實(shí)施對(duì)流動(dòng)資金和非流動(dòng)資金控制，對(duì)成本耗費(fèi)水平的成本控制，對(duì)銷售收入水平的銷售控制，對(duì)利潤(rùn)水平和利潤(rùn)分配的利潤(rùn)控制。在全方位財(cái)務(wù)控制下，企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個(gè)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程，保證財(cái)務(wù)活動(dòng)依照既定的目標(biāo)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)控制。三、建立企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制體系

（一）財(cái)務(wù)控制模式的選擇

財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)具體情況以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。

篇10

一、移動(dòng)公司預(yù)算管理現(xiàn)狀

縱觀目前的中國(guó)移動(dòng)預(yù)算管理現(xiàn)狀,不可否認(rèn),中國(guó)移動(dòng)在預(yù)算管理的探索中取得了一定的成就,但仍然存在許多不足,如:預(yù)算管理理念基本建立但管理機(jī)制尚未健全;預(yù)算編制程序有待完善;科學(xué)預(yù)算管理水平有待提升;缺乏預(yù)算管理準(zhǔn)備機(jī)制及相互交流溝通平臺(tái);全面預(yù)算管理過程中存在溝通不暢,導(dǎo)致執(zhí)行力不強(qiáng);營(yíng)分析沒有做到與預(yù)算相結(jié)合,導(dǎo)致分豐廳與預(yù)算的脫節(jié);預(yù)算目標(biāo)考核不力;沒有對(duì)MIS系統(tǒng)中的預(yù)算管理功能進(jìn)行應(yīng)用,導(dǎo)致工作效率低;現(xiàn)行預(yù)算不支持價(jià)值創(chuàng)造;預(yù)算流程不支持持續(xù)改進(jìn)等等。

二、建立全面預(yù)算管理的組織體系

1.移動(dòng)公司預(yù)算組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。預(yù)算組織分為預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織兩個(gè)層面。預(yù)算管理組織分為預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理辦公室兩級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu),預(yù)算管理委員會(huì)為日常決策機(jī)構(gòu),預(yù)算管理辦公室為日常管理機(jī)構(gòu)。預(yù)算執(zhí)行組織指負(fù)責(zé)公司各層責(zé)任預(yù)算的責(zé)任中心。兩者相互協(xié)調(diào)和配合,預(yù)算管理組織中的機(jī)構(gòu)和人員同時(shí)肩負(fù)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任。

2.移動(dòng)公司預(yù)算編制流程設(shè)計(jì)。預(yù)算編制方法有很多種,如:“自上而下式”、 “自下而上式”及“上下結(jié)合式”等,適用于不同的企業(yè)環(huán)境和管理風(fēng)格,各具優(yōu)缺點(diǎn),企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情形來確定其預(yù)算編制流程。

3.移動(dòng)公司預(yù)算管理流程設(shè)計(jì)。按企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式和管理思想,移動(dòng)公司全面預(yù)算管理應(yīng)體現(xiàn)縱橫“兩維”流程。橫向流程是公司不同部門之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系,在全面預(yù)算管理預(yù)算模式下各部門成為一個(gè)有機(jī)整體。移動(dòng)之前的預(yù)算計(jì)劃較為孤立,各部門“各自為政”,彼此間沒有太多的關(guān)聯(lián),橫向流程旨在將年度預(yù)測(cè)、計(jì)劃、預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、分析和績(jī)效考核等緊密銜接,并通過預(yù)算管理體系中的各預(yù)算模塊把預(yù)算指標(biāo)科學(xué)地聯(lián)系起來,達(dá)到相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

4.預(yù)算管理的核心工作是滾動(dòng)預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算是全面預(yù)算管理的核心部分之一。滾動(dòng)預(yù)算能使企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)未來一年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃,有利于保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作能有序地進(jìn)行。滾動(dòng)預(yù)算又稱“永續(xù)預(yù)算"或“連續(xù)預(yù)算",是一種穩(wěn)定保持一定期限的預(yù)算。其基本特點(diǎn)是凡預(yù)算執(zhí)行一定期間后,即根據(jù)已經(jīng)執(zhí)行期間的經(jīng)營(yíng)成果結(jié)合執(zhí)行過程中發(fā)生的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件變化等信息,對(duì)剩余期間加以修訂,并自動(dòng)后續(xù)同樣的期間,使整個(gè)預(yù)測(cè)期始終保持原有預(yù)算跨度。

三、公司全面預(yù)算管理相關(guān)措施

1.建立健全管理制度和績(jī)效考核指標(biāo)體系。建立健全內(nèi)部規(guī)定制度,確保預(yù)算管理體系真正發(fā)揮效益。公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)制定好《預(yù)算管理辦法》和《預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》等內(nèi)部規(guī)章制度,嚴(yán)格預(yù)算的約束機(jī)制。同時(shí)還建立較為完善的KPI考核指標(biāo)體系,這個(gè)考核體系對(duì)整個(gè)企業(yè)發(fā)展,包括轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、樹立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念等,都起到非常重要的作用。公司整體的業(yè)績(jī)考核與薪酬管理是緊密掛鉤的,子公司業(yè)績(jī)考核得分結(jié)果與其人工成本線性相關(guān),考核得分越高可開支的人工成本越多,考核得分越低可開支的人工成本越少,因此有非常強(qiáng)的導(dǎo)向作用。公司通過全面預(yù)算管理、KPI業(yè)績(jī)考核以及薪酬管理的銜接,構(gòu)成了一個(gè)完全閉環(huán)的管理體系,具有剛性,對(duì)提升公司整體管理水平的效果顯著。

2.實(shí)行預(yù)算管理溝通計(jì)劃。溝通工作是全面預(yù)算管理工作中的重要組成部分。在全面預(yù)算管理工作過程中進(jìn)行有效的溝通將有助于在預(yù)算管理工作中形成全面系統(tǒng)的橫縱向溝通機(jī)制,有利于公司員工積極參與公司的預(yù)算管理工作,由此推動(dòng)各項(xiàng)預(yù)算工作的順利開展。在全面預(yù)算管理項(xiàng)目的實(shí)施階段及日后的預(yù)算管理工作中,應(yīng)該結(jié)合預(yù)算管理溝通計(jì)劃進(jìn)行預(yù)算管理工作。也需要結(jié)合全面預(yù)算管理項(xiàng)目的實(shí)施情況以及公司員工對(duì)預(yù)算管理理念的接受程度,及時(shí)調(diào)整與更新該計(jì)劃。該溝通計(jì)劃將主要包括對(duì)以下三個(gè)方面的溝通:戰(zhàn)略溝通、全面預(yù)算管理理念與制度的溝通以及預(yù)算啟動(dòng)、編制、下達(dá)與執(zhí)行過程中的溝通。溝通目標(biāo)主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn):戰(zhàn)略溝通的目標(biāo)在于幫助公司全體員工了解、接受甚至主動(dòng)建議公司的戰(zhàn)略目標(biāo),使其在編制部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算時(shí),能夠系統(tǒng)地考慮如何通過工作計(jì)劃和預(yù)算來進(jìn)行資源的有效配置,以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理理念與制度的溝通目標(biāo)在于幫助公司各級(jí)員工準(zhǔn)確了解預(yù)算管理在公司運(yùn)作中的作用、重要性程度及其與其他職能之間的聯(lián)系,消除現(xiàn)有一些阻礙預(yù)算管理工作的錯(cuò)誤觀點(diǎn);并通過預(yù)算管理制度培訓(xùn),明確各部門和崗位在預(yù)算管理中的職責(zé),更有效地進(jìn)行公司預(yù)算管理工作。預(yù)算啟動(dòng)、編制、下達(dá)與執(zhí)行過程中的溝通目標(biāo)在于能夠與預(yù)算管理部門就經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定過程,預(yù)算數(shù)額審批結(jié)果及某些預(yù)算數(shù)額調(diào)整的原因進(jìn)行及時(shí)、雙向的交流,獲得他們的接受和承認(rèn),有利于預(yù)算下達(dá)后的執(zhí)行,避免員工因不理解預(yù)算額的確定過程而在執(zhí)行過程中產(chǎn)生不良情緒,影響工作的進(jìn)行。

3.加強(qiáng)對(duì)公司的全面經(jīng)營(yíng)分析。公司全面經(jīng)營(yíng)分析工具與公司預(yù)算管理工作也同樣存在著緊密的邏輯聯(lián)系。一方面,預(yù)算管理工作的成果為公司全面經(jīng)營(yíng)分析提供了豐富的公司運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),為公司管理人員對(duì)特定期間內(nèi)的特定或全面經(jīng)營(yíng)方面進(jìn)行深入和快速的分析,提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持和衡量尺度。同時(shí),全面預(yù)算管理工作本身所特有的嚴(yán)密性和周全性,將為公司經(jīng)營(yíng)分析過程進(jìn)行了高質(zhì)量的提前思考準(zhǔn)備,全面預(yù)算過程將有利于公司管理層建立更有效、更深入的經(jīng)營(yíng)分析思維和方法。另一方面,對(duì)特定期間進(jìn)行的公司全面經(jīng)營(yíng)分析過程,將是公司管理人員對(duì)自身運(yùn)營(yíng)和管理情況的一種自我衡量和反思。在此過程中,任何可能造成偏離公司既定戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)方案、任何與公司內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化不適應(yīng)的原有決策與方案都將得到及時(shí)的糾正和調(diào)整。這種定期的“戰(zhàn)略回歸”所需要引發(fā)的公司運(yùn)營(yíng)和管理調(diào)整,將直接地反映為公司對(duì)其預(yù)算方案的調(diào)整。經(jīng)營(yíng)分析與預(yù)算管理兩方面間的這種單向的連動(dòng)性,體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)分析工具作為評(píng)估管理體系的一部分,對(duì)預(yù)算管理工作所起到的引導(dǎo)意義。

4.加強(qiáng)MIS系統(tǒng)中預(yù)算管理功能的應(yīng)用。公司的MIS系統(tǒng)已經(jīng)具備了預(yù)算管理的功能,但是由于各種原因沒有得到應(yīng)用。MIS系統(tǒng)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)軟件又有很大不同,因而財(cái)務(wù)人員對(duì)MIS系統(tǒng)的應(yīng)用還不是很熟練,MIS系統(tǒng)的許多功能還不是很快就操作自如。通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的學(xué)習(xí),提高應(yīng)用能力,是能夠?qū)崿F(xiàn)MIS系統(tǒng)中預(yù)算管理功能的應(yīng)用的。

參考文獻(xiàn):

[1]王化成.全面預(yù)算管理[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社,2004.