導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核評定，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞 實訓(xùn)成績 成績考核 評定辦法 探討

中圖分類號：G652.4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著現(xiàn)代職業(yè)教育體系課程改革的不斷深化，實訓(xùn)教學(xué)在應(yīng)用型高技能人才培養(yǎng)中的地位更加突出，筆者所在院系被列為國家第二批高技能人才培訓(xùn)基地和省級“工學(xué)一體化”試點專業(yè)，對于實訓(xùn)教學(xué)的重要性深有感觸。在實訓(xùn)教學(xué)中，系統(tǒng)地、科學(xué)地考核與評定學(xué)生的實訓(xùn)成績，是實訓(xùn)教學(xué)過程中的一項重要內(nèi)容，是檢驗教學(xué)效果的一種重要手段。實訓(xùn)教學(xué)成績的考核與評定應(yīng)能全面反映學(xué)生的知識水平、能力水平和職業(yè)綜合素質(zhì)，并且在教師、學(xué)生和教育管理三者之間起到積極的反饋作用。

1考核評定的不足之處

在現(xiàn)行的實訓(xùn)成績考核與評定過程中，主要存在標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，方法不科學(xué)、過程不公正和結(jié)果不客觀等不足之處。

不同的實訓(xùn)教師在同一個實訓(xùn)項目的成績考核與評定上有自己的一套標(biāo)準(zhǔn)，而且評價項目互不相同、項目比重互不相同。另外，評價項目過于注重對知識和能力的檢驗，而對于反映職業(yè)綜合素質(zhì)的站隊行走、崗位衛(wèi)生、勞保用品穿戴和學(xué)習(xí)態(tài)度等內(nèi)容沒有評價或評價比重過小。再者，對實訓(xùn)過程缺乏全程有效的跟蹤記錄，有的“一考定終身”，更有甚者，在實訓(xùn)結(jié)束后隨機打分、組內(nèi)均分、打印象分，這樣評定的實訓(xùn)成績怎么談得上“公正”。最后，實訓(xùn)成績的考核沒有明確具體的考核方案和考核點，結(jié)果主觀性太強，同時實訓(xùn)成績過于量化，試問考核成績分別在84分、85分和86分的學(xué)生，他們的綜合素質(zhì)是不是完全按照分?jǐn)?shù)的高低存在實質(zhì)性的差別，還是綜合素質(zhì)在同一個層面呢？

當(dāng)然，實訓(xùn)成績考核評定的各種問題歸根結(jié)底不在于教師本身，而在于學(xué)院層面評價制度的頂層設(shè)計上，教學(xué)主管部門應(yīng)制定切實可行的《實訓(xùn)成績考核評定辦法》，對教師的實訓(xùn)成績評定做出具體要求，各系部可根據(jù)各自專業(yè)特點和實訓(xùn)內(nèi)容加以調(diào)整，讓教師在成績評定時有章可循、有法可依。

2考核評定的內(nèi)容

在實訓(xùn)教學(xué)中，要做到成績考核與評定的“標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、方法科學(xué)、過程公正、結(jié)果客觀”，我院化工工藝專業(yè)在實訓(xùn)成績考核與評定時，主要考核以下內(nèi)容：

（1）考核學(xué)生的學(xué)習(xí)和工作態(tài)度、遵守操作規(guī)程、安全文明生產(chǎn)實訓(xùn)等職業(yè)道德和素養(yǎng)情況。

（2）對相關(guān)專業(yè)的基本知識和操作技能、技巧理解和運用的程度。

（3）考核學(xué)生的創(chuàng)新精神和團隊協(xié)作能力。

（4）考核學(xué)生利用專業(yè)技術(shù)解決實際問題的綜合能力和專業(yè)實訓(xùn)取得的成果

3考核評定的原則

（1）實訓(xùn)指導(dǎo)教師應(yīng)當(dāng)堅持經(jīng)常地、有計劃地對實訓(xùn)進(jìn)行考核，這樣才能及時地發(fā)現(xiàn)教學(xué)中存在的問題，并加以調(diào)整和改進(jìn)教學(xué)內(nèi)容和方法。

（2）考核必須采取客觀的、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，防止對學(xué)生的實訓(xùn)活動和完成的工作采取主觀的、偶然的和任意的評定。

（3）教師評定學(xué)生的成績應(yīng)當(dāng)是公正的、準(zhǔn)確的，能夠真實地反映學(xué)生的知識和技能水平，保持成績的真實性和嚴(yán)肅性。要公開評分標(biāo)準(zhǔn)和每一個學(xué)生的實訓(xùn)課題成績，使成績成為鼓舞學(xué)生努力學(xué)習(xí)的積極因素，讓學(xué)生知道為什么會得到這個成績，今后應(yīng)如何發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。

（4）實訓(xùn)教師在技能考核中可結(jié)合口頭答辯，以考核專業(yè)理論知識。

4考核評定的環(huán)節(jié)

要做到實訓(xùn)成績考核與評定的系統(tǒng)性、科學(xué)性、公正性和客觀性，首先要有制度保障，應(yīng)根據(jù)專業(yè)特點和實訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行《實訓(xùn)成績考核評定辦法》、《實訓(xùn)室管理辦法》、《實訓(xùn)課教學(xué)規(guī)范》、《實訓(xùn)期間學(xué)生違紀(jì)處分管理規(guī)定》、《實訓(xùn)室管理員崗位職責(zé)》和《實訓(xùn)指導(dǎo)教師崗位職責(zé)》等一系列規(guī)章制度的制定、補充和完善。根據(jù)評定辦法中的具體考核內(nèi)容，進(jìn)行全程的跟蹤觀察、評價和記錄。

以我院化工工藝專業(yè)精餾單元操作實訓(xùn)為例，實訓(xùn)成績評價表，見表1。

實訓(xùn)成績總分（100分）=勞動紀(jì)律（10分）+崗位衛(wèi)生（10分）+課堂表現(xiàn)（10分）+實訓(xùn)報告（10分）+理論測試/口頭答辯（10分）+實訓(xùn)課題完成度（50分）

根據(jù)實訓(xùn)成績百分制得分進(jìn)行等級評定，見表2。

4.1勞動紀(jì)律計分

在現(xiàn)代化工企業(yè)園區(qū)內(nèi)，實行人車分流，要求員工“兩人成排、三人成行、靠邊行走”，我院實行嚴(yán)格的軍事化管理，在實訓(xùn)教學(xué)前，要求學(xué)生在規(guī)定時間，按照指定位置“快、靜、齊”完成集合、點名，是軍事化管理走進(jìn)實訓(xùn)課堂的成功探索。實訓(xùn)指導(dǎo)教師認(rèn)真檢查學(xué)生勞保用品穿戴情況，講解安全操作注意事項，同時布置新的工作任務(wù)。通過這種形式，讓學(xué)生養(yǎng)成良好的勞動習(xí)慣，不遲到、不早退，服從管理，同時熟悉 “交接班”時班前會的組織形式。勞動紀(jì)律檢查要點為班級人數(shù)、勞保用品穿戴和集合紀(jì)律等。

4.2崗位衛(wèi)生計分

根據(jù)《化工工藝系實訓(xùn)室7S管理辦法》的實施要求，把崗位環(huán)境衛(wèi)生納入實訓(xùn)成績考核與評定中，在要求學(xué)生做好整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全和節(jié)約等工作的同時，既培養(yǎng)了學(xué)生熱愛勞動和文明生產(chǎn)的優(yōu)秀品質(zhì)，又營造良好舒適的實訓(xùn)環(huán)境。環(huán)境衛(wèi)生檢查要點為：地面、設(shè)備、窗玻璃和工具擺放等。

4.3課堂表現(xiàn)計分

進(jìn)入實訓(xùn)教室后，按照要求對號入座或按照分組進(jìn)入裝置，在聽從指導(dǎo)教師進(jìn)行安全操作注意事項講解后，按照指令進(jìn)行下一步操作，同時檢查設(shè)備原狀，發(fā)現(xiàn)問題及時報告并處理。未經(jīng)允許不得觸碰設(shè)備和儀表，實訓(xùn)過程中不得串崗、脫崗、睡崗，不得做與學(xué)習(xí)無關(guān)的事情，這也是化工企業(yè)對員工進(jìn)行三級安全教育的基本內(nèi)容，也是操作工“六嚴(yán)格”嚴(yán)格遵守勞動紀(jì)律的基本要求。設(shè)備使用情況登記表，見表3。

考核要點：不按要求進(jìn)入指定工位實訓(xùn)扣5分，換位扣2分，隨意走動，串崗扣2分。擾亂實訓(xùn)課堂紀(jì)律扣10分，玩游戲扣5分，睡覺扣10分、做其它與學(xué)習(xí)無關(guān)的事酌情扣分。

4.4實訓(xùn)報告計分

實訓(xùn)報告既是對所學(xué)知識和技能的鞏固提高，又能幫助學(xué)生克服不良的書寫習(xí)慣，提高綜合職業(yè)素質(zhì)。實訓(xùn)報告應(yīng)及時獨立完成，書寫規(guī)范，繪圖標(biāo)準(zhǔn)。要采用仿宋體書寫，按照要求正確涂改。實訓(xùn)報告考核點為完成內(nèi)容有無缺漏、錯誤，是否抄襲他人，繪圖是否規(guī)范，是否采用仿宋體書寫，涂改是否規(guī)范，實訓(xùn)指導(dǎo)教師可以根據(jù)上述情況酌情扣分。

4.5理論測試/口頭答辯

我院化工工藝專業(yè)的學(xué)生職業(yè)技能鑒定工種為化工總控工，主要就業(yè)崗位為總控室和現(xiàn)場巡檢，由于崗位工作特點，需要學(xué)生具備扎實的理論基礎(chǔ)，這樣才能透過現(xiàn)象判斷事故類型，以及分析不同工藝條件變化時的影響，從而進(jìn)行預(yù)判。而理論測試/口頭答辯是對學(xué)生理論知識掌握程度的最直接、最有效的檢驗手段，可以采取卷面考試、手指口述、隨機提問等多種形式。

4.6實訓(xùn)課題完成度

篇2

從相關(guān)的研究數(shù)據(jù)分析得出，供電企業(yè)要想提高員工的工作效率、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展速度的加快，就必須加大對績效考核的重視程度，這樣才能在最大限度利用人力資源的同時促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。鑒于績效考核在供電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要作用，作為供電企業(yè)績效考核管理人員，必須對當(dāng)前供電企業(yè)績效考核管理現(xiàn)狀進(jìn)行探究，對績效考核在供電企業(yè)中的不足之處有基本的認(rèn)識，并提出相應(yīng)的措施進(jìn)行完善。

1 當(dāng)前供電企業(yè)績效考核管理的情況

我國供電企業(yè)進(jìn)行績效考核管理的時間不長，并且在績效考核管理中存在眾多的漏洞，大多供電企業(yè)由于生產(chǎn)力水平較低，經(jīng)濟效益不高，在市場中處于劣勢地位。我國供電企業(yè)內(nèi)部管理體制不完善，并且沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度對績效制度管理進(jìn)行約束與指引，供電企業(yè)需要創(chuàng)新績效考核管理模式，完善績效考核管理的系統(tǒng)。由于人們物質(zhì)文化水平的提高，對電力需要的范圍越來越廣，對電力供應(yīng)的要求越來越高，這也是供電企業(yè)可以繼續(xù)發(fā)展的機遇。供電企業(yè)加強績效考核管理不僅可以促進(jìn)供電企業(yè)的發(fā)展，也會為其他企業(yè)的績效管理提供管理經(jīng)驗。

2 供電企業(yè)績效考核所存在的問題

績效考核是供電企業(yè)管理體系中重要的一環(huán)，各大供電企業(yè)也對績效考核加大了重視程度。供電企業(yè)在實際工作中進(jìn)行績效考核管理時，往往不能抓住績效考核管理中的規(guī)律，并且建立的管理機制不合理，往往使得績效考核的成效低，還存在計劃與實際情況相脫節(jié)的情況。接下來從五個方面對供電企業(yè)績效考核中的問題進(jìn)行闡述：

2.1 重視程度不夠

我國供電企業(yè)管理層的關(guān)注點在供電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)以及安全管理環(huán)節(jié)，對這些環(huán)節(jié)加大了資金、勞動力以及器械設(shè)備的投入，但是在績效考核管理環(huán)節(jié)的重視程度不夠。供電企業(yè)進(jìn)行績效管理時，秉承追求高績效的目標(biāo)，但在實際考核過程中績效考核的結(jié)果是有悖于企業(yè)發(fā)展初衷的，這自然會影響績效考核水平的

提高。

2.2 員工對績效考核存在錯誤的認(rèn)識

供電企業(yè)具有它的特殊性質(zhì)，供電企業(yè)中的員工福利待遇一直不錯，也不存在競爭意識，但在建立績效考核制度之后，企業(yè)員工對績效考核存在偏見，認(rèn)為績效考核的實行只會給自己的薪資待遇、職位以及未來的發(fā)展帶來負(fù)面影響，給自己在日常工作中造成壓力，使得員工對績效考核存在負(fù)面情緒，這都不利于績效考核制度的順利開展，績效考核的結(jié)果也會失真。

2.3 沒有制定或完善績效考核制度

健全合理的績效考核制度是供電企業(yè)進(jìn)行績效考核的標(biāo)桿與依據(jù)，但是當(dāng)前不少的供電企業(yè)沒有制定績效考核制度，即使建立了也沒有在實際的績效考核中運用，使得紙質(zhì)文本與實際脫節(jié)，隨著時代的發(fā)展變化，也沒有對績效考核制度進(jìn)行補充完善。績效考核制度中最主要的內(nèi)容就是對績效的評價工作，由于沒有績效制度作為參考依據(jù)，績效管理人員在實際的評價工作中往往滲透個人的主觀因素，使得企業(yè)員工倍感缺乏公平，最終企業(yè)員工對此項工作缺乏積極性。

2.4 績效考核存在不科學(xué)因素

我國供電企業(yè)在進(jìn)行績效考核前沒有制定科學(xué)的考核計劃，使得個人的績效與集體績效相脫節(jié)，供電企業(yè)中的各級管理層、各級部門以及各級員工的績效缺乏聯(lián)系，這會造成員工對績效考核不重視，與企業(yè)績效目標(biāo)的一致度不高，從而會影響企業(yè)的發(fā)展。不同的部門、人員應(yīng)該建立不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，但是必須相連，因為企業(yè)是一個整體，人人做好了，企業(yè)才會發(fā)展。

2.5 績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不夠統(tǒng)一

供電企業(yè)在進(jìn)行績效考核管理時，采用的考核體系往往都是類似的，難以根據(jù)企業(yè)部門的差別采用具有針對性的績效考核管理方法，表現(xiàn)出績效考核時以定性為主、定量為輔的考核模式，難以產(chǎn)生準(zhǔn)確、真實和客觀的績效考核結(jié)果。雖然對員工進(jìn)行績效考核時往往與分解的企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，但是不能忽視員工也是企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分。因此，在對員工進(jìn)行績效考核時既要對其工作成果進(jìn)行考核，還要對其工作產(chǎn)生的影響進(jìn)行考核。但是在現(xiàn)實操作中，企業(yè)由于難以對客戶意見進(jìn)行有效的收集，導(dǎo)致往往在績效考核中忽視客戶所提的意見。

3 加強供電企業(yè)績效考核的相關(guān)對策

3.1 制定合理的績效考核制度、績效理念

供電企業(yè)需要制定健全合理有效的績效考核制度，并且制定貼合供電企業(yè)實際的績效理念，在日常工作中，定期進(jìn)行企業(yè)績效制度和理念的學(xué)習(xí)，讓員工對績效考核有一個正確的認(rèn)識，并積極響應(yīng)配合企業(yè)績效考核工作。

3.2 建立健全績效考核體系

供電企業(yè)建立績效考核體系時，必須以供電企業(yè)的實際情況為建立依據(jù)，并且需要充分考慮供電企業(yè)的績效考核效果以及供電企業(yè)的績效目標(biāo)。績效考核體系必須涵蓋供電企業(yè)管理層、部門以及員工這三層級別績效。構(gòu)建供電企業(yè)管理層的績效考核體系，需要經(jīng)過一定的績效考核測試，確定合適的績效規(guī)劃，這樣才能提高績效考核的質(zhì)量；構(gòu)建企業(yè)部門的績效考核體系，需要把各部門之間的績效做好連接，從各個部門的實際情況出發(fā)去規(guī)定各部門的工作內(nèi)容，以工作內(nèi)容為績效目標(biāo)的設(shè)置依據(jù)；構(gòu)建員工的績效考核體系需要從員工的崗位類型、工作內(nèi)容出發(fā)，不同的崗位擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，需要構(gòu)建不同的績效考核體系，并且把員工個人績效與部門以及企業(yè)績效掛鉤，使員工明白自己身上的

責(zé)任。

3.3 致力于合理的績效評定方式選擇

供電企業(yè)進(jìn)行績效考核評定時可以選擇多樣的評定方式與手段，但必須以供電企業(yè)的工作崗位、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r為選擇的依據(jù)，這樣供電企業(yè)選擇的評定方式與手段才合理。選取績效評定方式時，應(yīng)避免方式的單一性，盡量選取兩至三種評定方式進(jìn)行組合。

3.4 生產(chǎn)經(jīng)營與績效考核相結(jié)合

供電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)是企業(yè)得到經(jīng)濟效益的主要方式，而績效考核是對企業(yè)人力資源的合理利用，但供電企業(yè)進(jìn)行績效考核的同時應(yīng)該整合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，注意進(jìn)行完成業(yè)績量的整合?？冃Ч芾砼c生產(chǎn)經(jīng)營應(yīng)該被放在同等位置，雖然兩者之間差異大，但是它們也有必然的聯(lián)系，供電企業(yè)進(jìn)行績效考核必須以企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)，供電企業(yè)進(jìn)行績效評定的參考依據(jù)就是生產(chǎn)營銷環(huán)節(jié)中的相關(guān)記錄。

3.5 采用多種績效考核辦法

為了在供電企業(yè)的績效考核工作中獲得公平公正的績效考核結(jié)果，就必須排除考核人員在績效考核中存在的主觀因素，即防止績效考核工作出現(xiàn)寬松傾向或嚴(yán)厲傾向，對評定結(jié)果的分布情況可以進(jìn)行控制，比如在對員工的績效考核時，不僅要挑選出優(yōu)秀的工作員工，還要挑選出不合格的工作員工，從而保證考核機制的合理統(tǒng)一。另外，還可以采用對考核評定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確規(guī)定的方式，防止考核人員在評定過程中出現(xiàn)趨中的現(xiàn)象，甚至可以限制考核人員選擇中間等級的次數(shù)，從而保證考核結(jié)果的清晰。

篇3

關(guān)鍵詞：報社；績效考核；績效評估工具

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-0-01

績效考核是從企業(yè)管理引入的一種先進(jìn)管理制度，是人力資源管理的重要模K。在我國各大媒體中，績效考核已成為傳媒集團管理工作中不可或缺的一環(huán)。本文從在某報社的實踐經(jīng)驗出發(fā)，探討在設(shè)計績效考核方案時，如何靈活綜合運用各種績效評估工具，以從不同層面對績效進(jìn)行有效評估，并正在最后提出如何綜合運用這些考核工具進(jìn)行整體構(gòu)建的總結(jié)。

首先探討非系統(tǒng)性的績效評估工具在報社的應(yīng)用。

一、等級評定法

等級評定法是最容易操作和普遍應(yīng)用的一種績效評估方法。這種評估方法給出不同等級的定義和描述，然后考評人針對每一個績效指標(biāo)按照給定的等級進(jìn)行評估，最后匯總形成總的評價結(jié)果。

1.等級評定法的優(yōu)缺點

等級評定的方法簡便易操作，但也容易遇到一些問題。首先，由于操作上的簡便使人們?nèi)菀鬃霰砻婀ぷ?，在進(jìn)行等級評定時敷衍了事。其次，主管人員習(xí)慣于把本部門員工評定為比較高的等級。另外不同的人在評估時標(biāo)準(zhǔn)可能會不統(tǒng)一。

2.等級評定法在報社的應(yīng)用

（1）采編績效考核中，稿件和版面按質(zhì)量分為7個等級，并做出了詳細(xì)的評定標(biāo)準(zhǔn)說明。

（2）在員工年度考核辦法中，將考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格、不合格三擋。

（3）對經(jīng)營部門的年度考核，也按得分結(jié)果分成了五大等級。

二、強制分布法

為了避免由于大多數(shù)員工都得到比較高的等級而沒有真正把績效優(yōu)秀的員工區(qū)分出來，可以使用強制分布法，即對各個等級的人數(shù)比例作出限制。

1.強制分布法的優(yōu)缺點

強制分布法的優(yōu)點是：克服平均主義，防止評價者標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一（過分寬容或過分嚴(yán)厲），出現(xiàn)“一刀切”的結(jié)果；避免因為幾分之差而導(dǎo)致的無休止的爭論。其缺點是，容易引起反彈，認(rèn)為把大家分成了三六九等，遭到抵制。

可以通過加強與員工的溝通，給予部門一定的調(diào)整權(quán)限和將員工強制分布的績效結(jié)果同部門整體業(yè)績相掛鉤等方式來對強制分布法進(jìn)行改善。

2.強制分布法在報社的應(yīng)用

（1）發(fā)行部年度考核時，員工的各考核等級比例和部門業(yè)績相掛鉤，部門考核等級越好，員工A+和A類的員工比例越大；部門考核成績越差，不僅A+和A的比例越小，同時還要強制設(shè)定C和D類員工的考核比例。

（2）經(jīng)營部門的支持類員工和行管部門員工考核，也采用強制分布法。

（3）采編績效考核辦法中，關(guān)于稿件和版面等級的評定，也采用強制分布的辦法，限定高等級的比例。

三、行為錨定等級評定法

行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據(jù)進(jìn)行考評的方法。其基本思路是描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為，對行為的不同情況進(jìn)行度量評分，在此基礎(chǔ)上建立錨定評分表，作為員工績效考評的依據(jù)，對員工的實際工作行為進(jìn)行測評給分。

1.行為錨定等級評定法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：為績效評估提供明確的典型行為的錨定點，使考評者在實際考評中就有了評分尺度；評價指標(biāo)之間的獨立性較高；評價尺度更加精確；具有良好的反饋功能；適合用來為分配獎金提供依據(jù)。

缺點：設(shè)計和實施費用高且費時費力，僅適用于不太復(fù)雜的工作；典型行為描述的文字?jǐn)?shù)量總是有限的，不可能涵蓋被考評者實際工作中的各方面行為表現(xiàn)，可能影響考評結(jié)果的可信度。

2.行為錨定等級評定法在報社的應(yīng)用

行為錨定法被運用于行管部門的員工考核。

其次探討的是系統(tǒng)的績效考核技術(shù)在報社的應(yīng)用。

四、系統(tǒng)績效考核技術(shù)1――目標(biāo)管理法

目標(biāo)考評法是根據(jù)被考評人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考評方式，是一個至上而下的體系。組織根據(jù)所面臨的內(nèi)外部形勢需要，制定出一定時期內(nèi)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)及保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并將目標(biāo)完成情況作為考核依據(jù)的管理模式。

目標(biāo)管理法在報社的應(yīng)用：

經(jīng)營部門根據(jù)年初報社制定的營收目標(biāo)，再逐層往下分解為各小組及個人背負(fù)的任務(wù)數(shù)。

五、系統(tǒng)績效考核技術(shù)2――關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把績效結(jié)果與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評估方法。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法在報社的應(yīng)用：

報社年度工作任務(wù)就是采用了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，根據(jù)報社的年度工作任務(wù)，分解到采編、經(jīng)營、行管部門，再由各部門繼續(xù)往下分解。

六、系統(tǒng)績效考核技術(shù)3――平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡將組織戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標(biāo)，對組織業(yè)績的評價劃分為財務(wù)、內(nèi)部運營、客戶、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法在報社的應(yīng)用

報社的廣告部和印務(wù)中心考核采用的就是平衡計分卡辦法。

七、關(guān)于運用考核工具進(jìn)行整體構(gòu)建的思考

在實際的績效操作中，一個組織的績效管理方案一般是多種考核辦法的集合。是從建立框架到具體細(xì)節(jié)填充的過程，在不同層次上會運用到多種考評技術(shù)。

以報社為例，我們首先通過目標(biāo)考核法和關(guān)鍵事件考核法，將年度目標(biāo)分解到了各個系統(tǒng)和部門。其次，人力資源部可考慮運用平衡記分卡的框架去考評各部門的工作。

關(guān)于平衡記分卡四個維度的指標(biāo)提取，就可以采用KPI考核工具，調(diào)出符合smart原則的考核指標(biāo)，運用行為錨定法來確定關(guān)鍵指標(biāo)的等級描述，然后運用等級評定法來確定打分方式，運用強制分布來控制結(jié)果。

最后，當(dāng)然并不是運用的考核辦法越多越復(fù)雜就越好，要考慮到投入產(chǎn)出的情況，適合的考核辦法就是最好的。

參考文獻(xiàn)：

[1] 周海峰. 報業(yè)集團采編人員績效考核方法研究[J]. 人才資源開發(fā)，2016（1）.

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關(guān)鍵詞：績效考核 ， 利益， 人力資源

Abstract: the performance assessment, also called scores or achievements assessment, is the enterprise to achieve production management goal, with certain standards and indicators, adopt scientific methods, to realize the target process and the result for the staff at all levels finish the task given work performance and thus bring many effect make value judgment of the process. He is a systematic project, which involves the enterprise strategic objectives, evaluation standards and evaluation methods and content, its core is to promote enterprise profit ability the enhancement and the increase of the comprehensive strength, its essence is men do, make human resources function to the extreme.

Keywords: performance assessment, interests, and human resources

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

影響到員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等等諸多的切身利益。最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意度和對工作的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。

可同時它也是“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。下面結(jié)合自身的工作經(jīng)歷，淺談企業(yè)在員工績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的一些問題。

在績效考核中不論采取何種評定方式，應(yīng)用何種評定技術(shù)與方法，總是會遇到各種各樣的問題。有的問題涉及宣傳力度不足；有的問題涉及考核制度目標(biāo)細(xì)則不清；有的問題涉及執(zhí)行力不強；有的問題涉及兌現(xiàn)不公等等。為了有效地進(jìn)行績效考核，在此將實踐中已遇的各種問題指出以便尋求更有效的解決方法。

1、績效考核管理理念沒有深入人心員工抵制考核

企業(yè)開展績效考核，首先就要讓員工知道為什么進(jìn)行績效考核。而開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。企業(yè)在實施績效考核之前，做好培訓(xùn)及宣傳是非常必要的，因考核的結(jié)果最終是在員工的收入上體現(xiàn)的，所以就必須讓員工了解其自身收入的組成，即：

員工工資=基本工資+績效工資+其它

而績效工資并不是一成不變的，它是隨企業(yè)內(nèi)部制定的目標(biāo)完成情況變化而變化的。換句話說，這部分收入是時多時少，時有時無的，同時根據(jù)考核度力的不同也有可能超過各項收入變員工收入中的主導(dǎo)因素，更有可能是負(fù)數(shù)從而成為降低員工收入的主兇。

事實上很多企業(yè)，績效管理理念只被少數(shù)管理人員所認(rèn)可，沒有在多數(shù)管理員及基層中得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然會出現(xiàn)一些問題。同時，在考核體系的設(shè)計上，追求一步到位的指標(biāo)設(shè)計，而不考慮企業(yè)生產(chǎn)的實際情況，那么部分考核在實際操作中就失去了考核的實際意義，使得有些員工偏激的認(rèn)為這不過是企業(yè)用來壓榨自己的手段，那么績效考核就很難達(dá)到目標(biāo)了。

在實踐中表現(xiàn)在，員工們經(jīng)常會采取各種方式加以抵制。由于對績效考核的了解不足，使多數(shù)人都抱怨連連，許多人都不愿接受考核，因為他們擔(dān)心對自己不利的評價結(jié)果會影響自己的收入、前程，而且不好評價也影響自己的形象。因此，他們在評定中竭力掩蓋自己的缺點和弱點。另外，他們還非常擔(dān)心評定者不能客觀公正地對待他們的工作業(yè)績，尤其是在他們與評定者關(guān)系比較緊張的時候，這種擔(dān)心更會加加劇。

2、考核指標(biāo)主次不分、評價的標(biāo)準(zhǔn)不清晰，設(shè)計不合理

績效考核是運用各種技術(shù)手段和方法對員工的工作進(jìn)行科學(xué)的測量與評定，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項技術(shù)性很強的工作。因此，對績效考核的方案設(shè)計與制定提出了很高的要求，考核大忌。

通常情況下，我們習(xí)慣于從完成組織使命與發(fā)展的角度出發(fā)，來設(shè)計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象。指標(biāo)大體分定量與定性兩類，由于量化指標(biāo)易于理解我們大多偏像于量化指標(biāo)。有時考核采用的方法看起來是非常準(zhǔn)確的，但由于考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，使得考核結(jié)果不可信。盡管量表評定法是一種比較客觀的方法，但對定性指標(biāo)來說評定標(biāo)準(zhǔn)就會很模糊，如就工作質(zhì)量來說，其本身是定性指標(biāo)，那什么樣的工作質(zhì)量可以稱作是“好”、什么樣的工作質(zhì)量可以稱作“一般”，不同的人會有很不一樣的看法。即便是同一個評定人，在不同的時間、環(huán)境里評定的標(biāo)準(zhǔn)也會發(fā)生變化。這個問題經(jīng)常出現(xiàn)在量表評定法中。結(jié)果是將一些非量化指標(biāo)人為地進(jìn)行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標(biāo)導(dǎo)致考核者與被考核者均無所適從。

評價評價標(biāo)準(zhǔn)的不清晰是在績效考核中經(jīng)常會遇到的一個問題。

3、組織執(zhí)行力度不夠

企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒有被準(zhǔn)確地執(zhí)行，執(zhí)行力不足或扭曲才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。

一個缺乏執(zhí)行力的企業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文，績效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力。將戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實要有一個過程，這個具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實的能力。企業(yè)的執(zhí)行力的強弱由三個關(guān)鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運作流程。績效考核的有效執(zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。

筆者了解發(fā)現(xiàn)，越來越多的管理者都認(rèn)為績效考核只是一種形式，起不到其應(yīng)有的作用，可有可無；在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。筆者認(rèn)為，造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有：（1 ）績效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分；（2）績效考核沒有得到高管的實際支持；（3）績效考核指標(biāo)本身設(shè)置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生；（4）人際關(guān)系因素的影響；（5）各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；（6）“對事先對人”的慣性與文化。

4、績效考核結(jié)果與獎懲不對等

對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。

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績效考核，是指通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其結(jié)果可以影響到員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生涯設(shè)計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會嚴(yán)重挫傷員工的積極性，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。

我們都知道，人力資源中對于企業(yè)員工的獎勵機制、懲罰評定，企業(yè)崗位的人員調(diào)動，都要以績效考核作為依據(jù)。由此可以看出，績效考核作為企業(yè)人力資源管理中重要的組成部分，對于企業(yè)發(fā)展、人才管理、績效評定、職工潛能激發(fā)都具有十分重要的意義。

績效考核在人力資源管理中的作用

績效考核在人力資源管理中是一項重要的工作，它在幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，也增強了企業(yè)員工對本企業(yè)的滿意度和成就感。通過績效考核，管理者可以了解員工的整體狀況，采取有效的方式激發(fā)員工的潛能，充分調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)的整體競爭力。企業(yè)員工績效考核的評估結(jié)果，可以為人力資源管理在未來招聘員工、培訓(xùn)員工方面提供幫助。與此同時，員工績效考核系統(tǒng)也為員工薪酬制度的制定提供必要的數(shù)據(jù)參考，使得薪酬管理更加趨向合理化和公平化。參照期望理論和需求理論，企業(yè)員工績效考核可以更好地激發(fā)員工的潛能，激勵員工更加努力地工作。績效考核也是企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的一個階段性總結(jié)，必然會更加促進(jìn)人力資源進(jìn)行合理科學(xué)的管理。

企業(yè)員工績效考核存在的問題

應(yīng)用績效考核體系可以衡量員工在企業(yè)中的表現(xiàn)，這也是當(dāng)前企業(yè)進(jìn)行獎懲的主要評定指標(biāo)，當(dāng)前由于績效考核的各種因素，并不能公平認(rèn)真的對企業(yè)員工進(jìn)行合理化的懲罰評定，導(dǎo)致企業(yè)不能持續(xù)發(fā)展。根據(jù)相關(guān)探討和分析，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前企業(yè)績效考核制度主要存在如下問題：

考核方式簡單，過于單一。當(dāng)前績效考核的方式，主要采用上一級領(lǐng)導(dǎo)對下一級員工的直接考核方式。這種簡單的考核方式往往帶有個人傾向，夾雜個人情感因素；而對企業(yè)的某個員工產(chǎn)生一定的喜愛或偏見，也會間接影響企業(yè)績效考核結(jié)果的公正性，企業(yè)上一級領(lǐng)導(dǎo)很難對員工進(jìn)行準(zhǔn)確的績效考核，由此給企業(yè)帶來非常負(fù)面的影響，企業(yè)員工會產(chǎn)生失望情緒甚至不滿，長期下去，最終會加劇企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的緊張關(guān)系，破壞了企業(yè)自身的核心凝聚力。

企業(yè)考核周期設(shè)計不合理。根據(jù)調(diào)查發(fā)展，當(dāng)前我國很多企業(yè)對于員工考核的周期和時間設(shè)計不合理，一般是按照一年為周期在年底進(jìn)行最終的考核，以評定結(jié)果作為判定員工在整個一年中的表現(xiàn)，這樣考核方式，忽略了整體性，往往不能夠?qū)嶋H反映員工的效力。

企業(yè)員工績效考核對象缺乏可比性。當(dāng)前企業(yè)的員工績效考核制度，大都在同一層面員工中按照工作方式、工作性質(zhì)來劃定評定項目、范圍，這種方式往往忽略個別工作之間的差異，造成企業(yè)競爭氛圍下降低甚至消失，削弱企業(yè)競爭力。

企業(yè)績效考核結(jié)果公布不及時，缺乏反饋。目前大部分企業(yè)對員工的績效考核結(jié)果公布較慢，員工的反饋也得不到及時回應(yīng)?？冃Э己诉^程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工缺乏相應(yīng)的交流和有效溝通，并未及時聽取員工的反饋，導(dǎo)致績效考核的時效性大大降低，考核也就失去了最初的意義。

績效考核方法在企業(yè)中失效的原因

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間缺乏足夠的相互信任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往高高在上，聽不進(jìn)下級的意見，基層員工又因怕得罪領(lǐng)導(dǎo)而對考核敬而遠(yuǎn)之，評價部門對績效考核工作只能消極應(yīng)對，這種對考核制度的敷衍態(tài)度嚴(yán)重影響了績效考核的真實性。

結(jié)果類考評方法在企業(yè)中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多?？偨Y(jié)來看，問題出在目標(biāo)太高，結(jié)果根本無法實現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到領(lǐng)導(dǎo)要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進(jìn)行改進(jìn)，因此無助于企業(yè)管理水平的提高。

行為類考評方法因其實施困難，在企業(yè)中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問題在于評價部門對員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因為近因效應(yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問題而使得考評結(jié)果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。

對于企業(yè)員工績效考核的改進(jìn)建議方案

新時期新形勢下，企業(yè)人員的考核應(yīng)該大力推行績效管理，以提高整體管理水平和企業(yè)效益。具體可以從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)：

強化企業(yè)績效考核的制度建設(shè)。企業(yè)的績效考核制度重在考核企業(yè)的制度執(zhí)行情況。一個完善成熟的企業(yè)績效考核制度既可防止腐敗也可提高員工工作效率。企業(yè)在績效考核過程中要著重在制度的層面上去思考，去追求企業(yè)的績效考核結(jié)果。畢竟制度是文字性的東西，是一種靜態(tài)的形式，要促使企業(yè)將制度轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)組織、流程和程序。做到嚴(yán)格按企業(yè)制度進(jìn)行績效考核和管理員工，讓制度來制約過程，就是要把問題解決在過程之中，實現(xiàn)企業(yè)事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑肮芾怼?/p>

加強績效考核與員工培訓(xùn)發(fā)展相結(jié)合。績效考核應(yīng)用到企業(yè)中，對人員的素質(zhì)要求大大提高，如何發(fā)現(xiàn)自身的“短板”并加以改善，一個很重要的途徑就是通過績效考評，發(fā)現(xiàn)各自的優(yōu)勢和不足。對于這些不足之處針對性的加強培訓(xùn)與教育，提升整體素質(zhì)，改善自身的績效，不斷地推動個人的發(fā)展，從而最終達(dá)到提高公司整體績效的目的。同時，也可利用績效考評結(jié)果來檢驗培訓(xùn)的效果，減少無效培訓(xùn)，發(fā)掘公司內(nèi)部的可造之才，為公司的進(jìn)一步發(fā)展儲備適當(dāng)?shù)娜瞬拧?/p>

加強企業(yè)文化在績效考核中的滲透和應(yīng)用。在企業(yè)的發(fā)展和績效考核過程中，要把建立員工績效考核評價體系和企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合。通過對企業(yè)先進(jìn)文化的建設(shè)和應(yīng)用，給企業(yè)員工灌輸科學(xué)的管理理念，促進(jìn)企業(yè)員工對于企業(yè)績效考核評價體系的認(rèn)同。做到對企業(yè)員工的精細(xì)管理，告別原來企業(yè)管理中普遍存在的粗放管理、單向管理等行為，做到企業(yè)與員工的雙向互動式管理和現(xiàn)場走動式管理，做到企業(yè)績效考核得到真正的落實，收到實效。

績效考核結(jié)果運用于優(yōu)化配置。所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業(yè)匹配理論指出，當(dāng)人格與職業(yè)相匹配時，則會產(chǎn)生最高的滿意度和最低的流動率。當(dāng)工作環(huán)境與人格類型協(xié)調(diào)一致時，會產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職可能性。高工作績效對具體的心理能力和體質(zhì)能力方面的要求，取決于工作本身對能力的要求。因此，僅僅關(guān)心員工的能力或僅僅關(guān)心工作本身對能力的要求都是不夠的，員工的工作績效取決于兩者之間的相互配合。因此，將考核結(jié)果運用到優(yōu)化配置工作當(dāng)中，為下一步工作提供可靠的改進(jìn)依據(jù)。

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【關(guān)鍵詞】職工醫(yī)院；績效考核

一、職工醫(yī)院績效考核概述

1.績效考核的概念

績效是一個管理學(xué)詞匯，通常是指為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而展現(xiàn)的個人或群體的有效輸出，是組織的期望結(jié)果?？冃Э己?，通常是指對組織中的個人或單位群體的績效進(jìn)行考核的過程。作為組織人力資源管理中不可或缺的一部分，績效考核成為組織吸引人才、激勵人才、提高組織效率的重要手段。

2.職工醫(yī)院績效考核的意義

隨著社會的發(fā)展和現(xiàn)代化進(jìn)程的加快，醫(yī)院逐漸演變成為一個綜合化、系統(tǒng)化、復(fù)雜化的醫(yī)療機構(gòu)。尤其是在醫(yī)療體制改革的提出和推進(jìn)過程中，人們對醫(yī)院的醫(yī)療水平、服務(wù)水平、管理水平等都提出了更高的要求。職工醫(yī)院作為我國衛(wèi)生資源中重要的一員，要適應(yīng)這一變化，其各個職能部門必須同步提高工作效率以及管理水平，提高對人才管理的重視程度，完善績效考核制度，以實現(xiàn)更優(yōu)的人才配置和更大程度的人才挖掘。

3.職工醫(yī)院績效考核的內(nèi)容

作為一種特殊職位，醫(yī)務(wù)工作者的工作具有體力與腦力結(jié)合、高壓力與高風(fēng)險并存，且工作行為復(fù)雜、工作結(jié)果難以衡量等特點，這使得職工醫(yī)院職工績效考核成為組織管理領(lǐng)域一個特殊和難解的命題。

通常來說，職工醫(yī)院的績效考核通常分為兩部分，分別是主觀性考核和客觀性考核。目前常用的主觀性考核為360考核，分別從上級、同級、下級3個角度進(jìn)行評定考核，測試職工的綜合滿意度；客觀性考核通常采用職責(zé)考核、計劃任務(wù)考核等，其中職責(zé)考核通常是對各個部門以及部門內(nèi)部的各個崗位進(jìn)行責(zé)任內(nèi)的日常工作完成情況進(jìn)行考核，計劃任務(wù)考核則是指對每項任務(wù)完成的質(zhì)量和效率進(jìn)行評定打分的一種考核方式。針對每位職工的考核指標(biāo)主要包括工作積極性、組織紀(jì)律性、組織協(xié)調(diào)能力、工作執(zhí)行能力、團隊協(xié)作精神等。

二、當(dāng)前職工醫(yī)院績效考核存在的問題

1.個人績效與醫(yī)院績效導(dǎo)向不匹配

組織整體的績效是績效考核中個人績效的目標(biāo)和指導(dǎo)方向。但許多職工醫(yī)院在進(jìn)行個人績效考核的過程中，忽略了組織的整體目標(biāo)，單純地以完成個人績效考核為考核工作的結(jié)束，而沒有依據(jù)醫(yī)院的績效目標(biāo)評定個人的表現(xiàn)情況，并做出調(diào)整和激勵方案，從而使績效考核與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略脫軌，對職工醫(yī)院后續(xù)的發(fā)展可能產(chǎn)生不利的影響。

2.為提高主觀性考核分?jǐn)?shù)而造成部門不良風(fēng)氣

由于績效考核中的主觀性考核部分需要由各級同事進(jìn)行綜合主觀評價，因此容易出現(xiàn)阿諛奉承、拉攏關(guān)系、威逼利誘等不健康的上下級關(guān)系和部門內(nèi)同事關(guān)系。

3.考核流程不完整

通常來說，在進(jìn)行職工的績效考核之前，要進(jìn)行職工醫(yī)院各部門協(xié)調(diào)、部門內(nèi)通知等，在考核完成之后，也要向各部門征求與考核制度和流程相關(guān)的意見和建議，并向每位職工反饋其考核結(jié)果并針對每個人存在的問題提出相應(yīng)的改進(jìn)意見。但在具體的實施過程中，醫(yī)院績效考核人員縮短考核時間，常常將前期溝通階段和后期反饋階段省略或簡化。這樣一來，相關(guān)參與考核的人員臨時接到通知，而抽出短暫的時間進(jìn)行草率的打分和評價，導(dǎo)致考核結(jié)果發(fā)生偏差。另外，在考核結(jié)束之后，如果被考核職工未收到考核反饋，則難以進(jìn)行工作弱項的改善，也使后期的職工培訓(xùn)缺乏針對性。

三、對職工醫(yī)院績效考核的新思考

1.健全職工醫(yī)院績效考核制度的必要性

完整和有效的績效考核制度是職工醫(yī)院人才管理系統(tǒng)中的重要組成部分，也是提高整個醫(yī)院的運作效率和各方面水平的關(guān)鍵因素。發(fā)現(xiàn)醫(yī)院中績效考核流程中存在的問題，建立一個具有激勵因素、能夠促進(jìn)系統(tǒng)穩(wěn)定和平衡的考核制度對每一個醫(yī)院系統(tǒng)來說都是非常必要的。對此，職工醫(yī)院的高層和上級企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視起相關(guān)工作，并組織相關(guān)培訓(xùn)，以提高整個職工醫(yī)院對績效考核的重視程度。

2.針對不同職位設(shè)置不同的考核指標(biāo)

對于一些沒有意識到績效考核的重要性的醫(yī)院來說，績效考核僅僅是一個粗略評價職工工作態(tài)度和效果從而為發(fā)放職工績效工資提供依據(jù)的工作，因此，在這樣的醫(yī)院中，對于每個人所設(shè)計的績效評價問題和指標(biāo)都是相同的。例如，在考評表中，將溝通能力分為從1―5個等級，在對前臺接待職位和財務(wù)核算職位進(jìn)行評測時，均采用這樣一份評價表，且設(shè)置相同的評價標(biāo)準(zhǔn)，以此來要求兩個這不同職位的職工，顯然沒有做到考核指標(biāo)與職位相匹配，也產(chǎn)生了相對的不公平考核的情況。

3.發(fā)揮績效考核結(jié)果的修正導(dǎo)向功能

績效考核的結(jié)果是幫助每一位醫(yī)院職工改進(jìn)工作內(nèi)容、提高工作態(tài)度的重要依據(jù)。因此，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮績效考核評定結(jié)果的作用，針對每一位職工，制定相應(yīng)的改進(jìn)方案，不僅要對考核過程中涉及到的各個因素進(jìn)行評價，也要提出完整和具體的改善建議，以幫助每位職工快速準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)工作中的弱項，完善工作技能，提高工作效率和工作積極性，最終提高組織整體的運作效率。

4.上級主管企業(yè)加強監(jiān)管

職工醫(yī)院是我國醫(yī)療機構(gòu)中重要的組成部分，但它與其他公立醫(yī)院又有所不同。這是由于職工醫(yī)院依附于企業(yè)，由上級主管企業(yè)組建和直接管理。因此，上級主管企業(yè)必須提高對職工醫(yī)院績效考核的重視程度，充分發(fā)揮管理職能，做好對職工醫(yī)院績效考核制度在建立和執(zhí)行過程中的監(jiān)管工作，維護績效考核的公平性和合理性。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐倍， 沈迎春， 陳英，等. 某醫(yī)院職能部門績效考核現(xiàn)狀分析及思考[J]. 中國醫(yī)院， 2013（2）：47-48.

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1.溝通問題

績效管理溝通工作沒做好，員工對績效管理工作理解不到位就會經(jīng)常采取不同方式加以抵制。許多員工不愿接受考核，是因為他們擔(dān)心對自己不利的評價結(jié)果會影響自己的工作前程及個人形象。因此，他們在評定中會竭力掩蓋自己的缺點和弱點或者擾亂績效考核的進(jìn)行。員工也擔(dān)心考核者不能客觀公正，特別是在考核雙方關(guān)系比較緊張的時候。另外，溝通不好，員工不能清晰地認(rèn)識企業(yè)實行績效管理的目的及其對自身工作的促進(jìn)作用，麻目地開展績效管理有關(guān)工作，績效管理就容易淪為門面功夫，起不到實際效果。反而讓員工覺得是在本職工作基礎(chǔ)上多做了無效的工作，覺得績效考核既是形式主義又是累贅，產(chǎn)生倦怠心理。

2.績效評定問題

在績效評定中，考核者往往起到?jīng)Q定性作用，因為考核者是績效管理制度的具體執(zhí)行者，是考核工作的具體實施者。但在評定過程中，考核者總會存在一些影響評定質(zhì)量的干擾因素，影響績效管理實施效果，其表現(xiàn)如下：（1）考核者的判斷?；诳己苏邆€人的特點，如個性、態(tài)度、智力、價值觀、情緒與心境等，對績效評定常有影響。（2）與被考核者的關(guān)系。除考核雙方之間關(guān)系的親疏，對被考核者工作情況及職務(wù)的特點與要求的了解程度，對績效評定也頗有影響。（3）考核標(biāo)準(zhǔn)與方法?？己酥笜?biāo)、內(nèi)容選擇的恰當(dāng)性、全面性、明確性，是否傳達(dá)到位，都對績效管理實施效果有影響。（4）組織條件。單位領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的重視與支持、考核制度的正規(guī)性與嚴(yán)肅性、對各級主管干部是否進(jìn)行過績效管理教育培訓(xùn)、考核標(biāo)準(zhǔn)及方法是否隨形勢發(fā)展而滾動修編與調(diào)整等，對績效管理實施效果影響很大。另外，在實際的績效評定中，一些不可量化的軟指標(biāo)，如態(tài)度和能力等是由考核者直接給考核對象進(jìn)行打分，在一定程度上，也可能導(dǎo)致評定結(jié)果失真。當(dāng)然，考核者主觀隨意性方面的原因也可能對績效評定產(chǎn)生不良影響。

3.績效反饋問題

績效反饋的最終目的是改善員工績效，其作用應(yīng)該反映出績效管理體系的動態(tài)性和成長性?？冃Ч芾韺嵤┻^程應(yīng)該是考核雙方反復(fù)溝通持續(xù)循環(huán)的過程；因此，不能僅僅將績效結(jié)果應(yīng)用于調(diào)整員工薪酬或者崗位任免，并以此作為績效管理的終結(jié)；而應(yīng)該更多地通過績效管理過程或者結(jié)果分析，來發(fā)掘員工長處和不足，為下階段績效指標(biāo)任務(wù)的制定提供參考。因此，績效管理更大的意義在于后續(xù)員工的績效的提升和改進(jìn)。績效反饋沒做好，特別是在績效考核環(huán)節(jié)若被考核的員工不能很好地參與其中，績效結(jié)果評定僅僅是考核者說了算，績效管理就容易起到反作用，導(dǎo)致員工在工作上消極被動，更談不上揚長避短、持續(xù)改進(jìn)。

二、針對供電企業(yè)績效管理問題采取的對策

1.制定科學(xué)合理的評價標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)績效管理的最終目的很清晰，就是持續(xù)改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)，同時提高員工的滿意度和企業(yè)歸屬感。企業(yè)績效管理評價標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計及制定應(yīng)當(dāng)起到落實企業(yè)戰(zhàn)略、層層落實企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)、指引員工工作方向的作用。只有制定科學(xué)合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)體系才能真正發(fā)揮績效管理指揮棒的作用，真正被全體員工所接受。評價標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)與否的關(guān)鍵在于它是不是真正能夠支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)，是不是能夠指導(dǎo)員工工作的重點方向。因此，企業(yè)應(yīng)建立責(zé)任傳遞機制，員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該來源于部門組織績效內(nèi)容，部門組織績效應(yīng)有效承接企業(yè)階段工作目標(biāo)。考核者應(yīng)根據(jù)不同時段目標(biāo)和里程碑節(jié)點要求，進(jìn)行評價標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分和分解，按實際情況進(jìn)行設(shè)置稍有點難度但又不至于難于達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。

2.加強績效溝通與指導(dǎo)

任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，績效管理同樣不例外。因此，企業(yè)需加強員工績效溝通與工作指導(dǎo)，如果純粹有考核而沒有績效溝通，就不大可能產(chǎn)生合理的員工績效評價結(jié)果?？冃贤ㄅc指導(dǎo)應(yīng)該貫穿于績效管理實施全過程。要較好地開展績效管理，企業(yè)必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對管理者和員工進(jìn)行認(rèn)真宣貫培訓(xùn)。重要的是要在宣貫中使員工清楚認(rèn)識到：績效考核是企業(yè)引導(dǎo)和強化員工行為的一種方法，考核對于企業(yè)來說不是目的，是變消極為積極行為的一種有效的管理手段。管理人員要讓員工明白實施績效管理對他們的好處，他們才會樂意接受、愿意參與和推動，才會積極配合管理者做好績效工作，落實績效計劃、溝通、考核等各環(huán)節(jié)；管理人員還可以通過績效管理來認(rèn)定員工哪些行為對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有利，不斷提高員工績效實現(xiàn)企業(yè)績效提升。

3.注重績效考核反饋、建立績效輔導(dǎo)機制

員工績效管理體系建設(shè)，要更加注重調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性。如果說績效考核是查缺的過程，那么績效反饋就是補漏的過程，績效反饋主要的目的是改進(jìn)不足，激勵員工持續(xù)提升工作業(yè)績，從而促進(jìn)企業(yè)整體業(yè)績提升，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。在考核結(jié)果確定后，考核者需以事實為基礎(chǔ)，與被考核人就考核周期內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行深入細(xì)致的交流。交流內(nèi)容一般包括員工考核周期內(nèi)工作亮點、工作不足之處、工作提升建議和計劃、培訓(xùn)及其它需求等。企業(yè)要建立績效輔導(dǎo)機制，在工作過程中，考核人應(yīng)定期與被考核人進(jìn)行溝通，對被考核人績效完成情況進(jìn)行跟蹤、檢查和輔導(dǎo)，提供所需資源支持，幫助尋找解決問題的方法，促進(jìn)被考核人績效的提升。

4.暢通績效管理申訴通道

建立績效管理投訴的通道，就是允許員工提出異議，發(fā)表意見和看法；給考評者約束和壓力，使其慎重從事，重視信息證據(jù)；減少矛盾沖突，將不利影響降到最低。企業(yè)應(yīng)本著公平、公正、公開的原則，暢通績效管理申訴通道。如考核雙方對考核結(jié)果不能達(dá)成一致意見，被考核人應(yīng)可以向所在組織提出申訴；企業(yè)應(yīng)設(shè)定處理申訴的流程，對所提申訴進(jìn)行處理，并將處理結(jié)果向申訴人反饋。申訴人如對申訴處理結(jié)果不滿意，應(yīng)有途徑可向企業(yè)績效管理部門提出二次申訴，由企業(yè)績效管理部門作出的申訴裁定結(jié)果為最終結(jié)果。不斷提升績效管理員工認(rèn)可度。

三、結(jié)束語

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本人所在工作單位是一所市級綜合性醫(yī)院，隨著醫(yī)院改革的不斷深入，績效考核在醫(yī)院管理中的地位與作用日趨重要，但大多數(shù)醫(yī)院在績效考核方面做的都不是太好，因此，進(jìn)一步增進(jìn)對醫(yī)院績效考核工作的了解，客觀分析并總結(jié)醫(yī)院績效考核工作存在的問題，已成為醫(yī)院管理工作中的當(dāng)務(wù)之急。有鑒于此，本文對績效考核在醫(yī)院管理實施過程中存在的問題進(jìn)行分析，并提出了一些對策。

【關(guān)鍵詞】：績效考核 問題 對策研究；

【正文】：

一、醫(yī)院在績效考核管理中存在的主要問題

（一）考核者受主觀和客觀因素影響較大。因為除了一些能夠量化的指標(biāo)外，其他一些不能量化的考核指標(biāo)主要還是看考核者自身素質(zhì)如何。經(jīng)常會因為考核者在德、智、能、才等方面存在各種各樣的局限性而出現(xiàn)與實際工作量、工作質(zhì)量、工作難度等實際情況偏差較大的不合理不公正的考核結(jié)果。

（二）績效指標(biāo)設(shè)計及考核方式不科學(xué)。

1、績效指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)。

第一情況：考核指標(biāo)設(shè)計太粗，所設(shè)計指標(biāo)與直接被考核者所從事工作相脫節(jié)，尤其是在除臨床業(yè)務(wù)類外的管理類、后勤類、行政類等人員的考核方面缺乏有效量化指標(biāo)衡量；

第二種情況：考核指標(biāo)設(shè)計太細(xì)，單從指標(biāo)上來看很科學(xué)、很合理，但在執(zhí)行過程中，往往會出現(xiàn)考核數(shù)據(jù)難以收集，忽視關(guān)鍵指標(biāo)的沒有價值的考核結(jié)果；

第三種情況只考核關(guān)鍵指標(biāo)，其他職能性指標(biāo)、共性類指標(biāo)被忽視，尤其是對臨床業(yè)務(wù)類人員考核比較突出，往往只考核科室業(yè)務(wù)量，而其他指標(biāo)基本沒有考慮。

2、考核方式不科學(xué)。考核方式是績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)．應(yīng)根據(jù)不同情況不斷探索科學(xué)可行的考核方式。

（三）考核周期設(shè)置不合理。第一種情況：周期設(shè)置過長。經(jīng)常是根據(jù)年初簽訂的目標(biāo)責(zé)任書在年底或次年初進(jìn)行一次考核，主要是用于年終獎金分配。這樣就會導(dǎo)致過程中出現(xiàn)的問題未能得到及時有效的整改和提升；第二種情況：周期設(shè)置過短。一是經(jīng)常會因周期短給考核者和被考核者帶來極大的工作量，在加上精力有限，使得考核者和被考核者疲于應(yīng)付；二是會因為一些考核指標(biāo)統(tǒng)計周期和實際業(yè)務(wù)結(jié)算周期經(jīng)常不一致，而導(dǎo)致統(tǒng)計口徑不一。

（四）考核結(jié)果得不到很好地運用。絕大多數(shù)醫(yī)院往往是為了考核而考核，往往并不是出于工作的實際需要，而是作為一項工作來應(yīng)付上級檢查，一檢查一堆材料證明自己是干了也是這么做的，年底作為年度材料留存而已。但結(jié)果如何運用基本沒有，即使有也是名不符實的，考核結(jié)果既沒有對被考核者進(jìn)行及時有效的反饋，經(jīng)常是考核一套結(jié)果另一套，且沒有在今后的員工成長、晉升中加以使用。

二、改善醫(yī)院績效考核體系的對策

（一）對考核者進(jìn)行綜合能力測評，通過測評的方可勝任，尤其要對考核者的品德進(jìn)行測評；要求考核者具有相對獨立性，與被考核者沒有直接利害關(guān)系。

1、考核者要準(zhǔn)確定位、適時轉(zhuǎn)換角色。人力資源部在績效考核中主要充當(dāng)組織協(xié)調(diào)者的角色．在進(jìn)行組織協(xié)調(diào)工作別要注意在考核的重要環(huán)節(jié)上與各部門進(jìn)行溝通。

2、采取多種辦法．防止考核者在考核工作中主觀因素的影響。①防止暈輪效應(yīng)。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進(jìn)行評定．然后再進(jìn)行第二評價維度的評定：②擺脫對比效應(yīng)。采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)．全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。

（二）建立科學(xué)的考核指標(biāo)，運用有效的考核方法。

1、考核指標(biāo)設(shè)計首先要通過深入細(xì)致的工作分析。將績效考核指標(biāo)具體化、個性化，符合崗位職責(zé)；績效考核指標(biāo)要由粗到細(xì)，由少到多，逐步進(jìn)行完善；要注意量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。

2、選用并實施科學(xué)有效的考核方式。在醫(yī)院的人力資源管理實踐中，常用的績效考核方法主要有：圖尺度法、交替排序法、強制分布法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評分法、目標(biāo)管理法、平衡計分卡。遇到一個具體的考核項目后，要準(zhǔn)確合理的選用績效考核方法，也可以多種方法結(jié)合應(yīng)用，使考核結(jié)果客觀、準(zhǔn)確和全面。

（三）根據(jù)實際工作節(jié)點來確定考核周期。

根據(jù)實際工作節(jié)點來確定考核周期?？梢源_保統(tǒng)計口徑與實際業(yè)務(wù)節(jié)點相一致，既可以節(jié)約大量統(tǒng)計工作，又可以減少許多錯誤的發(fā)生。最主要的確定原則是員工的工作需要多長時間才能見到效果。我們一般采用平時考核、季度考核和年度考核。平時考核以檢查為主，內(nèi)容包括科室工作計劃落實情況，政治學(xué)習(xí)情況，各鐘規(guī)章制度執(zhí)行情況、事故差錯、投訴與表彰等。季度考核和年度考核由醫(yī)院組織，采取民主測評與職能科室及考核小組考評相結(jié)合，定性與定量考核相結(jié)合。

（四）考核結(jié)果與工資獎金分配、人員任用掛鉤。

考核結(jié)果作為晉級、分配、獎懲的主要依據(jù)，應(yīng)與醫(yī)院的用人制度，分配制度，干部聘用制度及醫(yī)院改革緊密掛鉤。強調(diào)獎罰兌現(xiàn)?？己巳绻慌c分配、任用掛鉤，就不會引起人們的重視，就會逐漸名存實亡。并且根據(jù)不同的使用目的和適用對象，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建不同的考核結(jié)果應(yīng)用模型。

根據(jù)考核結(jié)果。按照內(nèi)部分配方案兌現(xiàn)崗位工資和績效工資．實現(xiàn)崗位績效工資的動態(tài)管理。

崗位績效工資制是以崗位責(zé)任為重點，以績效考核為核心，把職工的勞動報酬與崗位責(zé)任，技術(shù)含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度。

績效考核通過對醫(yī)院員工工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度的科學(xué)評價，全面了解、評估員工德能績效和工作績效。客觀地分析當(dāng)前醫(yī)院在績效考核領(lǐng)域出現(xiàn)的各種問題，并做出科學(xué)合理的改進(jìn)措施，是提高醫(yī)院管理水平的必然。同時績效考核本身就是現(xiàn)代醫(yī)院管理實踐與理論研究相結(jié)合的產(chǎn)物，將隨著理論的提升和企業(yè)發(fā)展的變化而變化。科學(xué)合理的指標(biāo)及績效管理體系，能使員工的行為體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，利用績效考核結(jié)果，將績效管理和績效考核納入提拔干部的重要參考標(biāo)準(zhǔn)，營造醫(yī)院內(nèi)部競爭機制．從而更好地發(fā)揮醫(yī)院人力資源管理的激勵、引導(dǎo)作用，促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)健康快速地發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

1、吳玉芹．金永紅．企業(yè)薪酬與績效管理體系設(shè)計．北京：機械工業(yè)出版社．2004．

2、亞和，許毛林．績效考核與績效管理．北京：電子工業(yè)出版社．2004．

篇9

1、 抵制考核

績效考核對于組織和個人都很有效，對組織可以為制訂人事決策提供依據(jù)，對個人可以為自我發(fā)展提供反饋信息。但在實踐中，人們經(jīng)常會采取這樣那樣的方式加以抵制。特別是許多評價者不愿接受考核，因為他們擔(dān)心對自己不利的評價結(jié)果會影響自己的工作前程，而且評得不好也影響自己的形象。因此，他們在評定中竭力掩蓋自己的缺點和弱點。另外，他們還非常擔(dān)心評定者不能客觀公正地對待他們的工作業(yè)績，尤其是在他們與評定者關(guān)系比較緊張的時候，這種擔(dān)心會加劇。對于企事業(yè)單位來說，有時也有領(lǐng)導(dǎo)覺得考核沒有什么用處，把考核僅僅作為一種形式"走過場"而已。

針對上述問題，我們可以提出一定的對策。對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關(guān)的。我們傳統(tǒng)的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多的強調(diào)人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由于績效評為"優(yōu)秀的總是那么幾個人，這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。國外有許多組織在績效考核中采用一種叫做"360度評定法"，此法在績效評定時通過被評價者周圍的各類人--諸如上級、下級、同事、內(nèi)部或外部的客戶等來收集評價信息，最后這些"全方位"的信息經(jīng)過計算機系統(tǒng)的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是唯一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進(jìn)計劃的制訂進(jìn)行討論。這種方法效果之所以不錯，就在于它不考慮人與人之間的比較，而只關(guān)注每個人的自我改進(jìn)與發(fā)展。這是值得我們借鑒和學(xué)習(xí)的。

對于企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結(jié)合起來。事實上，當(dāng)我們把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來的時候，就會發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認(rèn)真地選擇適宜的方法進(jìn)行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結(jié)果的人。

2、評價標(biāo)準(zhǔn)的不清晰

在績效考核中經(jīng)常會遇到的一個問題是評價標(biāo)準(zhǔn)不清晰，有時采用的方法看起來是非常準(zhǔn)確的，但由于評價標(biāo)準(zhǔn)的模糊性，使得評定結(jié)果很不可信。有人用量表評定法對員工的績效進(jìn)行評定。盡管量表評定法是一種比較客觀的方法，但評定標(biāo)準(zhǔn)很模糊，比如就工作質(zhì)量來說，什么樣的工作質(zhì)量可以稱作是"好的"、什么樣的工作質(zhì)量可以稱作"一般"，不同的人會有很不一樣的看法。即便是同一個評定人，不同的時間里評定的標(biāo)準(zhǔn)也會發(fā)生變化。這個問題經(jīng)常出現(xiàn)在量表評定法中，但也會出現(xiàn)在關(guān)鍵事件法、描述法中。

3、評定者產(chǎn)生的問題

在績效評定中，評定者往往是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素。但是在評定過程中，評定者總是會存在一些心理干擾，影響評定的質(zhì)量.在此我們將討論幾種常見的評定者問題。

（1）暈輪效應(yīng)

暈輪效應(yīng)是指評定者對某一方面績效的評價影響了他對其他方面績效的評價。特別是當(dāng)評定者特別欣賞或厭惡被評價者時，往往不自覺地對被評價者其他的績效方面作出過高或過低的評價。暈輪效應(yīng)一旦產(chǎn)生，就很難消除。有人提出一種防止暈輪效應(yīng)的措施，那就是在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進(jìn)行評定，然后再進(jìn)行第二評價維度的評定。這種做法的一個潛在假設(shè)是，每次只評價一個維度迫使評定者去考慮特定的內(nèi)容而不是對被評價者的總體印象。

（2）寬松和嚴(yán)厲傾向

績效評定要求評定者具有某種程度的準(zhǔn)確性和客觀性，但評定者要做到完全“客觀”是很難的。有的評價者認(rèn)為什么都是好的，這樣的人在評定中標(biāo)準(zhǔn)會比較嚴(yán)。評定中的寬松和嚴(yán)厲傾向可以通過兩種方法加以控制或消除：一是控制評定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致；一是降低評定量表本身的含糊性，使評定遵循特定的明確要求。

（3）趨中傾向

趨中傾向是指評定者可能對全部下屬做出既不太好又不太壞的評價。他們避免出現(xiàn)極高和極低的兩個極端，而不自覺地將所有評定向中間等級靠攏。這樣做的結(jié)果是使評定結(jié)果失去價值，因為這種績效評定不能在人與人之間進(jìn)行區(qū)別，既不能為管理決策的制訂提供幫助，也不能為人員培訓(xùn)提供有針對性的建議。要減少評定中的趨中傾向，關(guān)鍵是要讓評定者認(rèn)識到區(qū)分被評價者和評定結(jié)果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。

（4）近期效應(yīng)

評定者對被評價者的近期行為表現(xiàn)往往產(chǎn)生比較深刻的印象，這樣，明明是對被評價者半年的績效評定最后可能變成對評價者近幾周的績效評定。尤其當(dāng)被評價者在近期內(nèi)取得了令人注目的成績或犯下過錯時，近期效應(yīng)會使評定者出現(xiàn)偏高或偏低的傾向。要擺脫這一效應(yīng)，可以采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。

篇10

【關(guān)鍵詞】人力資源績效考核；問題；對策

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營管理理念也發(fā)生著翻天覆地的變化，人力資源管理被廣泛應(yīng)用到現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理當(dāng)中。其中的人力資源績效考核辦法備受企業(yè)青睞，那么，到底什么是人力資源績效考核呢？所謂人力資源績效考核，是根據(jù)員工對崗位的規(guī)定職責(zé)的完成情況進(jìn)行評價，作為工作成績的考核辦法?？冃Э己宿k法通過他人評價結(jié)果確定成績，具有一定的客觀性和真實性，并且能同時滿足員工跟領(lǐng)導(dǎo)的雙方需求，方便快捷，做好人力資源績效考核會提高員工的工作積極性，工作質(zhì)量也能得到一定的保障，自然會提高企業(yè)業(yè)績。但在實際運用時，許多企業(yè)只是照搬過來用，造成與實際脫節(jié)的現(xiàn)象不在少數(shù)，這種情況長期得不到改善會造成企業(yè)業(yè)績下滑，給企業(yè)造成巨大損失。下面，我就人力資源績效考核方法在實際運用當(dāng)中出現(xiàn)的主要問題進(jìn)行分析。

一、當(dāng)前人力資源績效考核出現(xiàn)的問題

（一）考核方法單一形式化

目前多數(shù)企業(yè)的績效考核辦法都是直接照搬其他企業(yè)的，不論是否與自己企業(yè)適應(yīng)就生搬硬套，在長期的管理實踐中，出現(xiàn)理論與實踐不同步，再加上管理人員并沒有去創(chuàng)新和改進(jìn)的意識，舊的考核方法當(dāng)然無法滿足新時代的需求。由于不能被有效地運用到工作中，人力資源績效考核難免流于形式，企業(yè)內(nèi)部員工對自己的崗位職責(zé)并不清晰，造成工作積極性減退，工作興趣喪失的后果。此外，許多企業(yè)用人際關(guān)系的親疏代替了績效考核，這一做法是不可取的，因為一旦憑關(guān)系辦事，那么免不了出現(xiàn)包庇和推諉的現(xiàn)象，真正的人才反而得不到重用，這種現(xiàn)象還會慢慢腐蝕企業(yè)，最終給企業(yè)造成難以補救的災(zāi)難。

（二）考核標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)

從一些企業(yè)的考核辦法不難看出，大部分都只是簡簡單單地規(guī)定了寬松與嚴(yán)格兩個方面，這樣的規(guī)定過于籠統(tǒng)，有的評價者自己拿捏不好界限，只能憑感覺和經(jīng)驗來評價，因而評價結(jié)果主觀因素居多。有的自己不去考慮只能跟隨其他人意圖走，要么偏高要么偏低，如果能確定比較清晰、明確的評定標(biāo)準(zhǔn)，評價者才有了說話的動力，才能避免評價者的太多主觀因素，從而更客觀地考核員工的工作績效。

（三）考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

我們也能看到許多企業(yè)在進(jìn)行員工績效考核時，考核標(biāo)準(zhǔn)是給出來了，但是評價結(jié)果出來后，發(fā)現(xiàn)大部分員工的績效考核結(jié)果均屬同一層次，一般都是中等或良好。這種不優(yōu)不差的評定結(jié)果也許很符合中國人的“中庸思想”，但在企業(yè)的經(jīng)營管理中卻是弊大于利。這樣一種不溫不火的結(jié)果只會招致一部分員工的投機心理，因為自己即使對工作懈怠一段時間也不要緊，總有最差的員工墊底，就是這種不必?fù)?dān)心自己成為最差的心理磨滅了員工的上進(jìn)心，整個企業(yè)也因為這種心理而停滯不前。

（四）考核內(nèi)容不全面

當(dāng)今有部分企業(yè)為省事，給企業(yè)所有部門的員工制定的評價標(biāo)準(zhǔn)都一模一樣，考核內(nèi)容差別無幾，出來結(jié)果不能真實反映員工的工作績效。一個企業(yè)當(dāng)中，之所以區(qū)分為不同的部門，是因為每個部門的工作內(nèi)容不相同，有時即使在同一個工作部門工作的側(cè)重點也不盡相同，用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)去衡量不同的工作績效，結(jié)果必定不可信。此外，有的企業(yè)在考核時只關(guān)注員工的某一個閃光點，而忽視其他方面，以偏概全，也是不可取的，這些現(xiàn)象都反映了績效考核方法的隨意性，失去了這個制度本身的存在價值。

（五）考核結(jié)果不被利用

考核結(jié)果是對員工工作成績的肯定，他們都希望被企業(yè)認(rèn)可，而考核結(jié)果就是最好的證據(jù)。但實踐中，考核結(jié)果會因為難以定量分析，難以檢測公平性而無法被有效利用，也就是說績效考核變成了一種程序，根本沒有發(fā)揮其實際作用。

二、解決績效考核問題的對策

（一）建立科學(xué)可行的績效考核辦法

績效考核辦法要科學(xué)具有可操作性，是指這個績效考核辦法不是從別處不經(jīng)處理直接拿來用的，而是與當(dāng)下經(jīng)濟發(fā)展速度相適應(yīng)，與社會需求想適應(yīng)，更與企業(yè)的發(fā)展實際相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)先找到一套與自身經(jīng)營管理相協(xié)調(diào)的績效審核辦法，并在不斷的時間當(dāng)中慢慢完善，并充分發(fā)揮人力資源績效審核的作用，避免任人唯親，用科學(xué)的管理方法吸引真正的人才，放遠(yuǎn)眼光，為企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的實現(xiàn)積蓄力量。

（二）明晰考核標(biāo)準(zhǔn)

評定標(biāo)準(zhǔn)明確了，評價者與被評價者心里就有了標(biāo)準(zhǔn)，促使員工確立了奮斗目標(biāo)，工作積極性自然就有了。評價標(biāo)準(zhǔn)不再模糊會給評價者一個心理暗示，要認(rèn)真做出評價，這樣既避免了評價者主觀隨意，也避免了組織者的獨斷專行，才能為最終得到真實結(jié)果提供保證。

（三）制定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)

“老好人”在績效考核時要不得，大部分人都處于同一檔次其實是一種包庇，要想迅速提升企業(yè)業(yè)績，就要制定科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)勝劣汰，對工作業(yè)績低下的員工予以淘汰，營造一種積極向上的工作氛圍。

（四）考核內(nèi)容要全面

考核內(nèi)容應(yīng)主要就關(guān)鍵工作崗位進(jìn)行考核，還可以增加其他方面比如品德方面、勞動方面等，都可以作為一項考核指標(biāo)。另外，考核內(nèi)容應(yīng)當(dāng)具有針對性，不搞一刀切，每個部門的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是專門為該部門制定的，以挖掘出真正適合在該部門發(fā)展的人才。一定要按標(biāo)準(zhǔn)去落實，切忌主觀隨意。

（五）注重績效結(jié)果的利用

關(guān)于績效結(jié)果的利用我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)分為兩方面：一方面，在領(lǐng)導(dǎo)拿到績效考核結(jié)果后應(yīng)當(dāng)進(jìn)行認(rèn)真分析，找出管理中的詬病，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。并安排時間將考核結(jié)果反饋給員工本人，與本人進(jìn)行溝通，了解員工所需，幫助其解決工作中遇到的困難。另一方面，企業(yè)可以把考核信息與薪酬聯(lián)系起來，考核成績突出的以資獎勵，考核成績落后的予以懲罰，這樣能最大程度地發(fā)揮績效考核結(jié)果的作用，促進(jìn)企業(yè)長足發(fā)展。

三、結(jié)束語

綜上所述，人力資源績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著不可替代的作用，只有科學(xué)合理地進(jìn)行績效考核工作，勇于解決績效考核當(dāng)中遇到的各種問題，發(fā)揮績效考核制度的真正效用，才能不斷促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，為企業(yè)做大做強提供源源不斷的能量。

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