導(dǎo)語：如何才能寫好一篇集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理過程中面臨的各類難點(diǎn)問題

1.財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)性反饋

集團(tuán)公司中的各類成員公司通常不會(huì)分布在相同區(qū)域之中，在核算方式、器具，以及財(cái)務(wù)信息報(bào)送模式上，彼此亦存在顯著性差異，如若選擇忽視，便無法保證各類成員公司報(bào)送的及時(shí)性結(jié)果，同時(shí)更加無法確保領(lǐng)導(dǎo)可以精確化地了解集團(tuán)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況并且做出富有針對(duì)性的控制決策。

再就是不同類型成員公司在規(guī)劃財(cái)務(wù)信息報(bào)送時(shí)間過程中，都會(huì)將當(dāng)?shù)毓芾碇黧w需求考慮進(jìn)去，最終報(bào)送時(shí)間必然參差不齊，一旦說一個(gè)成員公司在該類環(huán)節(jié)中引發(fā)沖突隱患，集團(tuán)公司決策人員想要得知當(dāng)月經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況等信息，則通常要要等到三個(gè)月以后。這樣一來，集團(tuán)公司決策層便無法保證在特定月份、時(shí)間點(diǎn)，掌握集團(tuán)整體營(yíng)運(yùn)策略在當(dāng)下的具體執(zhí)行狀況。

2.財(cái)務(wù)信息精準(zhǔn)性有待提升

現(xiàn)階段許多數(shù)量的集團(tuán)成員公司，其內(nèi)部財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)都隸屬于成員公司，直接負(fù)責(zé)的對(duì)象便是成員公司的經(jīng)理。與此同時(shí)，集團(tuán)公司組建過程中，為了確?？梢约谢厮妓魅绾翁嵘涫袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，便會(huì)將對(duì)子公司的管理希望寄托在子公司經(jīng)理人身上。而任何績(jī)效考核指標(biāo)的責(zé)任人必然都是公司總經(jīng)理，特別是因?yàn)槭袌?chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略大力推廣執(zhí)行背景下，某些總公司對(duì)子公司所在的市場(chǎng)往往會(huì)給予過高的期望。其間子公司因?yàn)榭?jī)效考核等條件交互式影響，企業(yè)管理人員會(huì)考慮透過一些途徑進(jìn)行會(huì)計(jì)報(bào)表合法或是非合法性操作，最終會(huì)計(jì)報(bào)表的客觀真實(shí)性自然就難以保證。

另外，就算是將管理主體的控制因素排除在外，不同成員公司財(cái)會(huì)人員的職業(yè)技能和綜合素質(zhì)等，也存在顯著性的差異，如此一來，報(bào)表體系創(chuàng)建過程中彼此提供的信息的精準(zhǔn)性自然就不盡相同。如面對(duì)相同財(cái)務(wù)指標(biāo)，各類成員企業(yè)沿用的演算方式必然不會(huì)統(tǒng)一，而相同企業(yè)在不同階段沿用的演算公示也會(huì)各有差異，所以不同成員企業(yè)之間的信息，以及一類成員企業(yè)在不同階段的信息，都是不可比的。

3.資金管理長(zhǎng)期停滯在分散狀態(tài)之上

如今我國(guó)許多集團(tuán)公司都將注意力集中投射在短期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取事務(wù)上，因此對(duì)于子公司市場(chǎng)趨勢(shì)的驅(qū)動(dòng)效用提出愈加嚴(yán)格的規(guī)范要求，至于子公司其余層面上的發(fā)展，則未曾提出細(xì)致性的規(guī)范要求。特別是子公司在沿用資金期間，通常不會(huì)受到集團(tuán)公司人員較強(qiáng)的監(jiān)督控制。如此一來，集團(tuán)公司便難以保證快速透過戰(zhàn)略層面上，思索如何科學(xué)妥善性地進(jìn)行成員公司融資和投資活動(dòng)規(guī)劃，最終其自然無法保證協(xié)調(diào)性控制各類子公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)效。

二、新時(shí)期下集團(tuán)公司各類財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)的科學(xué)合理化解決方案

1.精準(zhǔn)化認(rèn)知財(cái)務(wù)管理工作

為了確保各類子公司財(cái)務(wù)預(yù)算控制活動(dòng)能夠長(zhǎng)期健康有序地進(jìn)行，順勢(shì)提升集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)管理應(yīng)用實(shí)效，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必要盡快構(gòu)建起完善化的財(cái)務(wù)管理體系，保證在財(cái)務(wù)管理過程中科學(xué)化預(yù)測(cè)、決策、監(jiān)督、考核基礎(chǔ)上，結(jié)合責(zé)任制具體的規(guī)范要求，合理劃分并且深度落實(shí)不同層級(jí)管理人員的職責(zé)。

作為管理層，務(wù)必要保證深刻理解財(cái)務(wù)管理的重要意義前提下，細(xì)致化組織中心環(huán)節(jié)工作，即針對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)機(jī)制加以靈活性革新調(diào)試，并且推廣沿用全員財(cái)務(wù)預(yù)算的管理方式。尤其是作為集團(tuán)公司，非常有必要在做到強(qiáng)化財(cái)務(wù)全過程動(dòng)態(tài)化監(jiān)管實(shí)效之余，愈加清晰化地映射出日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各類財(cái)務(wù)運(yùn)行細(xì)節(jié)。長(zhǎng)期下去，便可以令集團(tuán)公司持續(xù)修繕既有的核算體系，不單單可確保為日后管理主體科學(xué)化決策提供豐富且可靠的指導(dǎo)性依據(jù)，最為重要的是能夠有效凸顯出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作中會(huì)計(jì)核算環(huán)節(jié)的重要意義。

2.全面化規(guī)劃布置預(yù)算管理事務(wù)

集團(tuán)公司在正式組織財(cái)務(wù)管理事務(wù)期間，務(wù)必要竭盡全力進(jìn)行預(yù)算管理工作全面化規(guī)劃布置，借此將全面預(yù)算管理能效予以最大程度地發(fā)揮。想要切實(shí)提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理質(zhì)量，還必須時(shí)刻督促預(yù)算管理和其余財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)強(qiáng)化聯(lián)系，力求透過交互式監(jiān)督等途徑，加快財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的貫徹進(jìn)程。再就是進(jìn)行健全有效的財(cái)務(wù)預(yù)算體制創(chuàng)建，借此逐步加大對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算整個(gè)過程的監(jiān)督管理力度之余，將有關(guān)預(yù)算執(zhí)行狀況在第一時(shí)間內(nèi)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反饋，進(jìn)一步令集團(tuán)公司整體的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況得到妥善性監(jiān)管。

首先，處理好前期準(zhǔn)備工作。即確保在嚴(yán)格性秉承預(yù)設(shè)的管理準(zhǔn)則前提下，在執(zhí)行規(guī)定程序之后批準(zhǔn)要下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，并且令財(cái)務(wù)預(yù)算的簽字權(quán)限至此得到嚴(yán)格性審批。

其次，合理化組織事中控制。作為集團(tuán)公司管理層領(lǐng)導(dǎo)，有必要在合理期限范圍內(nèi)動(dòng)態(tài)化檢驗(yàn)認(rèn)證各類子公司的轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行細(xì)節(jié)，進(jìn)一步驗(yàn)證財(cái)務(wù)預(yù)算是否得到全面性執(zhí)行，如若發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中出現(xiàn)任何不達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象，則務(wù)必要快速鎖定原因并且及時(shí)向資金管理委員會(huì)提出富有針對(duì)性的財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)試措施，其間自身不允許超預(yù)算實(shí)施或者是隨意調(diào)整既有的預(yù)算控制方案。

最后，完善化地進(jìn)行事后總結(jié)。要求財(cái)務(wù)管理人員在細(xì)致化考核各類結(jié)束的工作項(xiàng)目前提下，將相同年度內(nèi)的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行狀況、年終財(cái)務(wù)結(jié)算編審等信息融合，并且竭力做到深入性校驗(yàn)認(rèn)證和客觀性說明。如若其間發(fā)現(xiàn)超預(yù)算、和預(yù)算背離，或是不存在預(yù)算的項(xiàng)目，則需要盡快找出相關(guān)問題的滋生原委，并實(shí)時(shí)性規(guī)劃出相互對(duì)應(yīng)的考核執(zhí)行建議。

3.持續(xù)性強(qiáng)化資金管理的力度

第一，沿用資金的統(tǒng)收統(tǒng)支體制。就是要求集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)管理工作期間，將各類資金集中在一起進(jìn)行協(xié)調(diào)化管理，而其間作為子公司則不再擁有資金調(diào)度的權(quán)力，如此便可以理想化地克制以往集團(tuán)公司統(tǒng)一收支報(bào)賬問題。

第二，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)化的內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行隸屬于集團(tuán)公司資金控制的中間環(huán)節(jié)之中，需要將集團(tuán)內(nèi)部各類機(jī)構(gòu)需求考慮進(jìn)去基礎(chǔ)上，持續(xù)規(guī)范銀行劃的資源管理模式。

第三，設(shè)置專業(yè)化的財(cái)務(wù)結(jié)算中心。集團(tuán)公司可以考慮統(tǒng)一調(diào)度和管理一切資金的前提下，取消子公司的商業(yè)銀行賬戶并督促他們?cè)诩瘓F(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心設(shè)置必要的結(jié)算賬戶，至此保證利用這部分中心處理好資金結(jié)算和信貸辦理等業(yè)務(wù)性內(nèi)容，最終令集團(tuán)公司的一切資金流?D狀況得到嚴(yán)密化監(jiān)控。

第四，集團(tuán)公司應(yīng)持續(xù)強(qiáng)化和銀行的合作力度，進(jìn)一步加快企業(yè)財(cái)務(wù)公司和集團(tuán)公司結(jié)算中心職能的結(jié)合進(jìn)程，透過該類資金管控途徑，進(jìn)一步彰顯出商業(yè)銀行的特性。不過需要注意的是，這類模式實(shí)際運(yùn)行期間，有必要在我國(guó)既有法規(guī)體制下開展，并且隸屬于我國(guó)非銀行金融類的體系結(jié)構(gòu)，換句話說，就是同時(shí)屬于企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)的分支，從而擴(kuò)大對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)范疇。

篇2

關(guān)鍵詞：母子公司 財(cái)務(wù)管理 預(yù)算管理

一、我國(guó)母子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督管理的現(xiàn)狀

母子公司即集團(tuán)公司，其母公司不僅擁有子公司的股份，并對(duì)重要事件實(shí)際管理操作有絕對(duì)的控制權(quán)。財(cái)務(wù)管理指財(cái)務(wù)人員通過各種法規(guī)、制度、預(yù)算等目標(biāo)對(duì)資金活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)和督促，確保財(cái)政目標(biāo)的正確實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。母子公司財(cái)務(wù)管理建立著多層次和多方位的財(cái)務(wù)管理體系，將動(dòng)態(tài)與靜態(tài)緊密結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。

1.產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜、決策層次多變。我國(guó)母子公司經(jīng)營(yíng)管理常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)組織，基本是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)為鏈接紐帶，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為復(fù)雜。集團(tuán)公司的各個(gè)總公司和母公司一樣都具有獨(dú)立的法人資格，能夠獨(dú)資經(jīng)營(yíng)管理并負(fù)擔(dān)責(zé)任，即同時(shí)表示母公司作為核心企業(yè)，與下屬子公司擁有不同的管理層次，導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部的決策主體復(fù)雜化。

2.業(yè)務(wù)范圍多元化。集團(tuán)內(nèi)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)較為分散，普遍采取多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這也是分散風(fēng)險(xiǎn)的較好辦法。

3.母公司智能轉(zhuǎn)換。集團(tuán)公司中的母公司作為整個(gè)集團(tuán)公司的決策者與發(fā)展目標(biāo)的制定者和實(shí)現(xiàn)者，其不僅局限于自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，也能夠把握宏觀角度經(jīng)營(yíng)，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司的資本財(cái)務(wù)管理，使集團(tuán)公司能夠?qū)崿F(xiàn)有效，合理的實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的目標(biāo)。

二、我國(guó)母子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督管理出現(xiàn)的問題

1.集權(quán)與分權(quán)制度難以把握。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理可以分為集權(quán)型、分權(quán)型和兩者結(jié)合共三種。集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理一般將子公司的業(yè)務(wù)看作母公司業(yè)務(wù)的延伸，決策權(quán)全部取決于母公司；分權(quán)型的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理體制一般將決策權(quán)下下放到各子公司，兩者相對(duì)獨(dú)立，母公司對(duì)子公司的業(yè)務(wù)情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理采取的是集權(quán)與分權(quán)兩者的折中，即母公司做出主要決策，次要的財(cái)務(wù)管理決策分配給子公司?，F(xiàn)今，很多集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)上的過度放權(quán)，導(dǎo)致了對(duì)子公司的約束力不強(qiáng)，集權(quán)與分權(quán)的適度配置把握不好。

2.財(cái)務(wù)管理監(jiān)督力度不夠強(qiáng)。我國(guó)集團(tuán)公司的子公司一般享有過于本身的權(quán)利，這樣會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司缺乏對(duì)下屬公司的監(jiān)管，形成各種違規(guī)。母公司與子公司兩個(gè)相關(guān)聯(lián)的主體，缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，這會(huì)致使監(jiān)督和約束權(quán)力過分集中與子公司部分管理者那里，影響會(huì)計(jì)人員的行駛核算和監(jiān)督職能，缺乏應(yīng)有的靈活性。

3.預(yù)算能力不夠。現(xiàn)今，很多集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理缺少應(yīng)有的預(yù)算管理控制能力，盡管預(yù)算管理制度逐漸得到開展，但是在實(shí)際操作過程中的“預(yù)算不準(zhǔn)確”和“執(zhí)行難度”難以解決，導(dǎo)致其有效性也會(huì)逐漸減小。

4.財(cái)務(wù)信息溝通不及時(shí)，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中，信息不對(duì)稱都會(huì)導(dǎo)致會(huì)計(jì)工作的混亂。這在管理較為松散的公司中更為常見，由于高層管理者較難獲得準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，子公司應(yīng)付母公司的考核，或多或少的有所隱瞞，這樣子傳達(dá)匯總的信息會(huì)普遍偏向正確的軌道，會(huì)計(jì)核算管理不準(zhǔn)確，不僅直接影響了管理者的科學(xué)決策，也導(dǎo)致了風(fēng)險(xiǎn)的加大。

三、解決措施

1.集權(quán)與分權(quán)適度分配。集團(tuán)公司在設(shè)置財(cái)務(wù)管理體系的時(shí)候應(yīng)該綜合考慮自身各方面年因素，才能夠?qū)⑵髽I(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)有效的發(fā)揮作用。不同性質(zhì)的企業(yè)應(yīng)該財(cái)務(wù)的體制也不同，例如加入組建的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司在產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)等非常接近，這樣為了對(duì)總體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，應(yīng)該采取高度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式；如果集團(tuán)公司的母子公司涉及多元化的經(jīng)營(yíng)模式，即在產(chǎn)品等結(jié)構(gòu)方面保持較強(qiáng)的相關(guān)性，應(yīng)該采取集權(quán)適度的財(cái)務(wù)管理模式；如果各個(gè)集團(tuán)成員多元化的生產(chǎn)模式涉及的相關(guān)性不強(qiáng)，或者完全無關(guān)，則不應(yīng)該采用集權(quán)式管理模式，實(shí)行分權(quán)式即可。另外，其他因素也會(huì)影響分集權(quán)度。如果集團(tuán)公司正處于建立的初級(jí)階段，或者各個(gè)下屬公司比較分散，但是進(jìn)行的是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，則應(yīng)該采用集權(quán)或者以集權(quán)為主、分散為輔的財(cái)務(wù)管理模式。如果集團(tuán)公司規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)范圍設(shè)計(jì)越來越廣泛，則需要財(cái)務(wù)分權(quán)式管理，或者采取以分權(quán)為主，集權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理模式。針對(duì)我國(guó)普遍集團(tuán)公司，采取集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的模式較為理想。不僅避免了母公司對(duì)下屬企業(yè)統(tǒng)治過度，也可以實(shí)現(xiàn)子公司適當(dāng)決策的靈活性。

2.建立較為全面的預(yù)算管理核算體制。母子公司中，預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)內(nèi)部資源合理配置，也強(qiáng)調(diào)預(yù)算中的各個(gè)職能的統(tǒng)一，屬于綜合性的管理系統(tǒng)。首先要制定全面的預(yù)算體系，規(guī)定了預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算指標(biāo)之間的關(guān)系。其次要按照下達(dá)的財(cái)務(wù)目標(biāo)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件提出詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，進(jìn)行上報(bào)。再次財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)要對(duì)上報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行匯總以及審批提出合理的意見。再次預(yù)算的計(jì)一經(jīng)達(dá)到，各個(gè)執(zhí)行單位必須認(rèn)真組織實(shí)施。最后預(yù)算需要一個(gè)較為系統(tǒng)的過程，不能忽略其中任何一個(gè)步驟，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)可以由計(jì)算機(jī)直接從是數(shù)據(jù)庫中提取，自動(dòng)生成分析結(jié)果，將預(yù)算與員工獎(jiǎng)勵(lì)制度相結(jié)合，才能調(diào)動(dòng)員工積極性，使得預(yù)算內(nèi)管理有效發(fā)揮。

3.人員素質(zhì)有待加強(qiáng)。加強(qiáng)對(duì)下屬子公司或者分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)部監(jiān)督，杜絕個(gè)別負(fù)責(zé)人獨(dú)斷專行，加強(qiáng)對(duì)職能部門的管理控制，建立部門之間相互牽連的制度，進(jìn)行關(guān)鍵崗位的輪崗和定期稽查制度，嚴(yán)重杜絕重要崗位人員的串通作案等犯罪行為。要重視企業(yè)文化的發(fā)展，建立有效的培訓(xùn)機(jī)制，適時(shí)提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)員工的責(zé)任感，這樣才更能保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的正確實(shí)現(xiàn)。

4.加強(qiáng)母子公司間的信息溝通。集團(tuán)公司母公司應(yīng)該定期制定子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，應(yīng)該包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度，應(yīng)該規(guī)定各個(gè)下屬公司進(jìn)行重大決策應(yīng)該向母公司及時(shí)報(bào)告，避免財(cái)務(wù)的重大損失。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的迅速發(fā)展，是一個(gè)信息有效溝通的平臺(tái)，通過在母子公司集團(tuán)內(nèi)部建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行有效信息溝通。這樣才能有效的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔡英強(qiáng).集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化研究[D].山東大學(xué)，2012.

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【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)治理 財(cái)務(wù)管理

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理現(xiàn)狀分析

當(dāng)前，我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理缺失主要表現(xiàn)在：

（一）集團(tuán)總部對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)決策的越權(quán)控制

隨著現(xiàn)代管理理念與方法的創(chuàng)新，集權(quán)式財(cái)務(wù)治理模式受到大多數(shù)集團(tuán)公司的青睞，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于制定和實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，發(fā)揮集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理功能，降低經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是各分公司、子公司在集團(tuán)總部嚴(yán)格的控制和統(tǒng)一管理下，資金調(diào)度、投融資決策受到嚴(yán)格限制。集團(tuán)總部為了降低風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)決策嚴(yán)格限制，甚至忽視他們的獨(dú)立性，對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)決策越權(quán)控制，極大地挫傷了下屬單位的積極性、靈活性和創(chuàng)造性。并且集團(tuán)公司最高財(cái)務(wù)決策層和管理層難以快速、及時(shí)、完整地收集各方信息，易產(chǎn)生主觀臆斷，并且缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力與靈活性，從而做出不切合實(shí)際的決策。

（二）鏈較長(zhǎng)，財(cái)務(wù)監(jiān)控缺乏力度

目前，我國(guó)的集團(tuán)公司成員眾多，集團(tuán)內(nèi)層的控股關(guān)系使得集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)者與分公司、子公司的經(jīng)營(yíng)者之間存在者復(fù)雜多重的委托關(guān)系。這種多重委托關(guān)系往往使委托人與人之間目標(biāo)不一致、信息不對(duì)稱，委托人對(duì)人監(jiān)控困難。而且各分公司、子公司地域分布分散，發(fā)展?fàn)顩r參差不齊，使得集團(tuán)總部對(duì)成員單位監(jiān)控不及時(shí)。在國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部，董事會(huì)和經(jīng)理執(zhí)行層常常是人員和職能重合。相當(dāng)大一部分國(guó)有集團(tuán)沒有設(shè)立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等治理結(jié)構(gòu)，母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系無法完全取代原有的行政隸屬關(guān)系，出資者的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)不能很好地落實(shí)。對(duì)于已建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的集團(tuán)來講，存在著財(cái)務(wù)治理客體模糊，各項(xiàng)與財(cái)權(quán)相關(guān)的責(zé)權(quán)利在集團(tuán)界定不清晰、不規(guī)范的問題。這些問題都削弱了集團(tuán)總部對(duì)各分公司和子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控。

（三）激勵(lì)與約束機(jī)制不完善，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)走過場(chǎng)

完善的激勵(lì)與約束機(jī)制是公司財(cái)務(wù)治理的重要功能，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的初衷是希望一方面調(diào)動(dòng)下屬單位經(jīng)營(yíng)者的積極性，另一方面約束經(jīng)營(yíng)者背離集團(tuán)利益的行為。集團(tuán)公司必須通過完善的、行之有效的激勵(lì)約束機(jī)制的建立，來保證下屬單位經(jīng)營(yíng)者全身心為企業(yè)服務(wù)，保證經(jīng)營(yíng)者履行董事會(huì)賦予的職責(zé)，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。然而，我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司目前仍采用傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，其特點(diǎn)是：重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)；重過去成果，輕未來價(jià)值創(chuàng)造；重有形資產(chǎn)業(yè)績(jī)，輕無形資產(chǎn)運(yùn)作；重投資者利益，輕社會(huì)價(jià)值。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系往往使績(jī)效評(píng)價(jià)做表面文章，走過場(chǎng)，妨礙集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司應(yīng)從戰(zhàn)略角度，形成戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三位一體的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算考評(píng)體系，充分調(diào)動(dòng)下屬單位的積極性。

（四）信息與溝通機(jī)制不健全

良好的信息與溝通機(jī)制有利于集團(tuán)總部及時(shí)、準(zhǔn)確了解各分公司、子公司的經(jīng)營(yíng)行為和財(cái)務(wù)狀況，確保集團(tuán)總部對(duì)成員單位的實(shí)時(shí)監(jiān)控，避免下屬單位的行為偏離整個(gè)集團(tuán)的利益。目前大多數(shù)集團(tuán)公司都采用了ERP模式，在信息的收集與傳遞方面起到了很大的作用，但是集團(tuán)公司與各分公司、子公司經(jīng)營(yíng)者之間的信息不對(duì)稱，使得對(duì)自身情況很了解的分公司、子公司經(jīng)營(yíng)者出于某種目的，有選擇地披露一些對(duì)己有利的信息，使得信息披露不完整，從而使集團(tuán)公司難以準(zhǔn)確、完整地了解各分公司、子公司的真實(shí)狀況，從而難以做出正確的決策。

二、完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的對(duì)策

（一）科學(xué)合理配置財(cái)權(quán)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的核心是財(cái)權(quán)的配置，按其權(quán)限的集中或分散程度劃分，通?？梢苑譃槿N類型，即集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)分權(quán)結(jié)合型。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理權(quán)的配置，要注意處理好這三種模型的適用性，科學(xué)有效地在集團(tuán)總部與分公司之間、集團(tuán)公司與子公司之間、集團(tuán)公司與非控股公司之間進(jìn)行選擇配置。

1.集團(tuán)總部與分公司之間的財(cái)務(wù)治理權(quán)配置。確立集團(tuán)公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)治理體制，應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：一是分公司是集團(tuán)公司內(nèi)部的一個(gè)非法人實(shí)體，不具有法人企業(yè)應(yīng)享有的獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和財(cái)務(wù)治理權(quán)；二是分公司具有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)責(zé)任和財(cái)務(wù)利益，這種財(cái)務(wù)責(zé)任和利益又必須與財(cái)務(wù)權(quán)力相結(jié)合才能得以實(shí)現(xiàn)。換句話說，財(cái)務(wù)治理模式的設(shè)計(jì)必須做到責(zé)、權(quán)、利、效有機(jī)結(jié)合。有鑒于此，財(cái)務(wù)治理權(quán)傾向于在集團(tuán)總部建立以集權(quán)為主要特征的財(cái)務(wù)治理體制，即資金和成本的主要管理決策權(quán)均在總部，同時(shí)通過會(huì)計(jì)委派制等方式，加強(qiáng)對(duì)分公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制和監(jiān)督。

2.集團(tuán)公司與子公司之間的財(cái)務(wù)治理權(quán)配置。子公司作為獨(dú)立的法人擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)治理權(quán)，公司董事會(huì)和經(jīng)理層依法對(duì)其內(nèi)部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策和日常財(cái)務(wù)決策制定方案并負(fù)責(zé)執(zhí)行。但是，子公司畢竟是被集團(tuán)公司所控制，集團(tuán)公司對(duì)其子公司擁有財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)的控制權(quán)。子公司董事會(huì)決定的重要的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策方案，又必須經(jīng)過集團(tuán)公司審查批準(zhǔn)。所以，在集團(tuán)公司與子公司之間的財(cái)務(wù)治理權(quán)，應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的配置模式。

3.集團(tuán)公司與非控股公司之間的財(cái)務(wù)治理權(quán)配置。集團(tuán)公司對(duì)非控股公司的財(cái)務(wù)治理權(quán)配置一般采用分權(quán)型的模式，其財(cái)務(wù)治理權(quán)的特點(diǎn)是：一是財(cái)務(wù)參與權(quán)而非財(cái)務(wù)控制權(quán)，集團(tuán)公司作為這些企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體之一，有權(quán)通過派代表進(jìn)入這些企業(yè)的董事會(huì)等形式，參與這些企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策的制定；二是財(cái)務(wù)決策參與權(quán)而非財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，集團(tuán)公司不能像對(duì)子公司那樣，直接監(jiān)督這些成員的財(cái)務(wù)運(yùn)行。

（二）完善激勵(lì)與約束機(jī)制，強(qiáng)化業(yè)績(jī)考評(píng)體系

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)治理的關(guān)鍵是如何對(duì)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理行為進(jìn)行激勵(lì)與約束，使財(cái)務(wù)權(quán)力的成本最小化。集團(tuán)公司在采用年薪制、股權(quán)、期權(quán)等激勵(lì)形式，以調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性的同時(shí)，應(yīng)該優(yōu)化業(yè)績(jī)考評(píng)體系，約束經(jīng)營(yíng)者行為，防止人的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”，業(yè)績(jī)考核要與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相掛鉤。

預(yù)算控制是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重要機(jī)制，通過預(yù)算控制機(jī)制的程序化、制度化和指標(biāo)化的控制手段和方式，可將各財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督行為納入一個(gè)有機(jī)的運(yùn)作體系，并通過預(yù)算信息反饋系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲制度安排，對(duì)財(cái)務(wù)主體的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果也即財(cái)務(wù)治理績(jī)效進(jìn)行、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，從而能夠?qū)ω?cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)治理行為產(chǎn)生激勵(lì)和約束效果。

（三）構(gòu)建良好的信息與溝通機(jī)制

為了治理公司和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，集團(tuán)公司所有管理層都需要大量的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)信息，而溝通是信息系統(tǒng)的固有部分。信息和溝通能使相關(guān)利益者獲取和交流各項(xiàng)事物所需的信息。良好的信息與溝通機(jī)制應(yīng)確保：一是有效降低集團(tuán)與下屬單位之間的信息不對(duì)稱程度，提高下屬單位經(jīng)營(yíng)的透明度；二是提高集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)時(shí)監(jiān)控的能力；三是能夠降低下屬單位會(huì)計(jì)政策選擇以及會(huì)計(jì)估計(jì)的空間，縮小盈余操縱空間，增強(qiáng)信息的可靠性以及集團(tuán)范圍的信息可比性，客觀評(píng)價(jià)下屬單位經(jīng)營(yíng)層的業(yè)績(jī)。

此外，良好的信息與溝通機(jī)制還包括財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，以防范集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過對(duì)集團(tuán)、各組成部分分級(jí)建立每個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，確定風(fēng)險(xiǎn)警示指標(biāo)，以提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)及識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的能力與水平，及時(shí)化解風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的安全性。

三、結(jié)束語

建立健全有效的公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，有利于提高公司財(cái)務(wù)決策效率，完善公司治理結(jié)構(gòu)，加速現(xiàn)代化企業(yè)制度的建設(shè)。它對(duì)于我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，提供了一種全新的思路，為財(cái)務(wù)管理水平的拓展提供了廣闊的平臺(tái)。

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篇4

摘要：本文從電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)集約化管理的理論著手，分析其實(shí)施的基本情況，并就財(cái)務(wù)集約化管理模式下的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及其職能設(shè)置進(jìn)行簡(jiǎn)要介紹。

關(guān)鍵詞 ：財(cái)務(wù)管理；電網(wǎng)；會(huì)計(jì)；職能；資金

一、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)與職能設(shè)置

電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理在集中管控模式下，必須重視預(yù)算管理、資金管理、債務(wù)管理、會(huì)計(jì)集中核算的內(nèi)容，借鑒國(guó)內(nèi)外成功的經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的機(jī)構(gòu)和職能調(diào)整設(shè)置，打造集中化管控平臺(tái)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

1.投資中心及其職能

投資中心與集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過良好的財(cái)務(wù)預(yù)算管理控制各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量。任何一個(gè)投資決策都會(huì)對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展產(chǎn)生巨大影響，必須掌握充分的數(shù)據(jù)資料，做出科學(xué)的投資決策。投資中心的職能是：負(fù)責(zé)公司投資項(xiàng)目的立項(xiàng)、審批、控制、檢查以及監(jiān)督工作，負(fù)責(zé)制定各項(xiàng)工作流程、規(guī)章制度等的制定、修正以及優(yōu)化。匯編投資項(xiàng)目的現(xiàn)金流量預(yù)算，并參與重大投資項(xiàng)目方案的制定。監(jiān)督投資項(xiàng)目的進(jìn)程，了解其中涉及到的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長(zhǎng)期性資產(chǎn)的使用、變動(dòng)等情況。配合發(fā)展部門做好對(duì)外投資決策方案。

2.融資中心及其職能

在集約化財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)公司下屬的分公司不得擅自吸收外部資本、對(duì)外舉債，總公司財(cái)務(wù)部集中管理融資工作。設(shè)置一個(gè)融資中心專門負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的融資工作非常必要，該會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的職能為：發(fā)行債券、股票等，吸收外部資本，完成重大融資任務(wù)；加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債率以及借款的風(fēng)險(xiǎn)管理，盡量降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；制定擔(dān)保管理辦法，做好融資工作；審核在自己職權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資申請(qǐng)，審核融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算；匯編融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，并負(fù)責(zé)調(diào)整和優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)。

3.資金監(jiān)控中心及其職能

集約化的財(cái)務(wù)管理對(duì)資金實(shí)行集中存儲(chǔ)、統(tǒng)一調(diào)配、集中審核，構(gòu)建統(tǒng)一的資金池，提高資金利用率，降低資金存量，縮短資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期，優(yōu)化貸款結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在滿足企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需求的基礎(chǔ)上，降低貨幣資金存量和貸款余額，從而有效降低融資成本，起到良好的成本控制效果。因此，設(shè)立資金監(jiān)控中心勢(shì)在必行，全面負(fù)責(zé)監(jiān)控企業(yè)資金運(yùn)行過程，其主要職能有：擬定資產(chǎn)重組方案，審批資產(chǎn)處置方案，制定稅后利潤(rùn)分配方案，落實(shí)資金保值增值責(zé)任，審批稅后利潤(rùn)分配方案，對(duì)資本的運(yùn)行進(jìn)行全過程跟蹤監(jiān)控管理。

4.預(yù)算管理中心及其職能

預(yù)算管理中心的職能是：負(fù)責(zé)預(yù)算編制的規(guī)程，并指導(dǎo)各分公司的相關(guān)責(zé)任人按照規(guī)程做好預(yù)算編制等工作，匯總企業(yè)的預(yù)算方案。檢查和監(jiān)督預(yù)算方案的執(zhí)行情況，并對(duì)出現(xiàn)偏差的提出指導(dǎo)性意見，要求相關(guān)負(fù)責(zé)人落實(shí)預(yù)算，充分發(fā)揮預(yù)算在成本控制上的重要作用?？己祟A(yù)算執(zhí)行情況，并提交相應(yīng)的考核報(bào)告。

二、構(gòu)建新的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能的措施

1.統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度

電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)集中管控模式下的財(cái)務(wù)管理實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，總公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)行有效控制，通過嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制制度明確集團(tuán)公司的決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、管理部門等的各級(jí)財(cái)權(quán)，從制度上加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的管控和監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)下屬單位的權(quán)限控制、組織控制和人員控制。

2.樹立新財(cái)務(wù)管理理念

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理重視財(cái)務(wù)核算，新型集約化財(cái)務(wù)管理既重視財(cái)務(wù)核算，更重視財(cái)務(wù)監(jiān)督和服務(wù)，通過企業(yè)文化、培訓(xùn)教育等幫助員工樹立新的財(cái)務(wù)管理理念。

3.信息化財(cái)務(wù)管理

信息技術(shù)的發(fā)展為電網(wǎng)公司的集約化財(cái)務(wù)管理提供技術(shù)條件。財(cái)務(wù)管理人員利用集約化財(cái)務(wù)管理軟件和網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)了解各分公司的財(cái)務(wù)狀況，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，為做出科學(xué)的財(cái)務(wù)決策提供信息服務(wù)。

三、電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)集中管控需要解決的問題

1.組織結(jié)構(gòu)方面

電網(wǎng)公司的財(cái)務(wù)集中管理采取了金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，并設(shè)立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算中心，雖然這種組織結(jié)構(gòu)有利于財(cái)務(wù)管理的集中，然而，為了控制風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)減低其效率，從而降低了對(duì)市場(chǎng)信息的反應(yīng)能力。另外，電網(wǎng)公司基層沒有配備足額的高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員，這就影響了公司的財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)際效果。

2.會(huì)計(jì)核算方面

在對(duì)會(huì)計(jì)核算進(jìn)行統(tǒng)一管理之后，進(jìn)一步增加了對(duì)其進(jìn)行監(jiān)管的難度，會(huì)計(jì)有了獨(dú)立監(jiān)督的條件，但是卻因?yàn)椴涣私鈽I(yè)務(wù)的真實(shí)情況而很難實(shí)施有效的監(jiān)督。同時(shí)，在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理之后，電網(wǎng)公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)活動(dòng)分離，這就使得會(huì)計(jì)核算中心往往會(huì)對(duì)會(huì)計(jì)集中核算過于強(qiáng)調(diào)，而忽視其會(huì)計(jì)管理的職能。另外，各子公司在實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理之后的工作積極性大大降低。

四、電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)集約化管理的實(shí)施

1.資金集中管理

資金集中管理是電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)集約化管理的基礎(chǔ)，精簡(jiǎn)賬戶數(shù)量，優(yōu)化賬戶劃分歸集的路徑，盡量降低各公司業(yè)務(wù)之間的資金結(jié)算費(fèi)用，杜絕資金的冗余沉淀。在電費(fèi)管理上，公司與銀行簽訂相關(guān)協(xié)議，在基層供電公司實(shí)行“支票倒掛結(jié)算電費(fèi)”、“銀行企業(yè)網(wǎng)上銀行結(jié)算電費(fèi)”等手段，合理歸集電費(fèi)。資金的集中管理有助于電網(wǎng)公司形成一個(gè)資金池，保證資金安全，發(fā)揮規(guī)模效益。

2.預(yù)算全程監(jiān)控管理

運(yùn)用財(cái)務(wù)管控理論實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算與企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的集成，完成預(yù)算的編制、上報(bào)、匯總、平衡、下達(dá)、執(zhí)行、考核等工作，按照編制好的預(yù)算方案做好企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的支出管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的全程在線監(jiān)控。在預(yù)算的調(diào)控、執(zhí)行、精益化等方面下功夫，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的調(diào)控、增強(qiáng)預(yù)算在財(cái)務(wù)管理中的主導(dǎo)作用，擴(kuò)大其覆蓋面，規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)支出標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化預(yù)算項(xiàng)目，加強(qiáng)預(yù)算的全程監(jiān)控。

3.信息化技術(shù)加強(qiáng)內(nèi)部資金運(yùn)轉(zhuǎn)

以財(cái)務(wù)信息軟件、財(cái)務(wù)管控理論、網(wǎng)上認(rèn)證、網(wǎng)上銀行、住房公積金管理系統(tǒng)等實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與企業(yè)業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展，加強(qiáng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的銜接，實(shí)現(xiàn)信息流、資金流、物流的集中管理和共享。以集約化財(cái)務(wù)管理為核心，構(gòu)建覆蓋全企業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，加強(qiáng)資金的動(dòng)態(tài)監(jiān)控、調(diào)度管理。

電網(wǎng)公司的集約化財(cái)務(wù)管理是其改革發(fā)展的重要方面，也是增強(qiáng)其發(fā)展活力、動(dòng)力的重要舉措，能有效降低成本，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]溫慶海.淺析公司財(cái)務(wù)集約化管理———以電網(wǎng)公司為例[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2011(12)：47-48.

篇5

一、存量資產(chǎn)調(diào)控

（一）存量資金調(diào)控。一是嚴(yán)格規(guī)范銀行賬戶管理，為資金集中調(diào)控奠定基礎(chǔ)。集團(tuán)規(guī)定各公司只能在指定的授信銀行開立銀行賬戶且賬戶數(shù)必須在核定的數(shù)額內(nèi)并報(bào)集團(tuán)公司備案。各級(jí)公司如需增加臨時(shí)銀行賬戶，必須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，相關(guān)業(yè)務(wù)完畢后必須關(guān)閉。二是按市場(chǎng)化原則引導(dǎo)子公司資金納入集中管理。集團(tuán)公司對(duì)各公司不同期限的委托資金實(shí)行差別利率，并確定對(duì)應(yīng)的收益分配方法，委托期限越長(zhǎng)收益率越高。三是集中統(tǒng)一資金運(yùn)作。集團(tuán)吸納各公司資金后，根據(jù)總體頭寸安排，確定委托投資部門進(jìn)行資金運(yùn)作的規(guī)模和期限，動(dòng)態(tài)調(diào)控資金吐納。投資部門在集團(tuán)授權(quán)的范圍內(nèi)，對(duì)投資品種和規(guī)模進(jìn)行合理配置，有效地提高了集團(tuán)整體資金運(yùn)作收益水平。

（二）投資資產(chǎn)調(diào)控。一是重新設(shè)計(jì)了集團(tuán)與子公司投資管理權(quán)限，將原隸屬各子公司管理的180多個(gè)投資項(xiàng)目上收集團(tuán)集中管理。對(duì)上收的項(xiàng)目，集團(tuán)與相關(guān)子公司簽署投資項(xiàng)目產(chǎn)權(quán)管理委托書，并通過建立投資項(xiàng)目臺(tái)賬，向有實(shí)質(zhì)控制權(quán)的投資項(xiàng)目委派董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員，建立控股投資項(xiàng)目的投資分析制度、審計(jì)制度等，保證項(xiàng)目的健康穩(wěn)定運(yùn)行。二是對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行分類整合。在全面清理投資項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，對(duì)各級(jí)各類參股投資項(xiàng)目，凡符合集團(tuán)投資產(chǎn)業(yè)方向的，則規(guī)劃設(shè)計(jì)其未來發(fā)展和管理思路，全面加大管理力度，努力提高項(xiàng)目的盈利能力和發(fā)展能力；凡不符合集團(tuán)投資產(chǎn)業(yè)方向的，則進(jìn)行清理、轉(zhuǎn)讓、變現(xiàn)。通過投資資產(chǎn)的調(diào)控整合，集團(tuán)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步改善，資源配置進(jìn)一步優(yōu)化。

二、融資能力調(diào)控

（一）集團(tuán)實(shí)行集中統(tǒng)一授信管理。為充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)公司與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的大型金融機(jī)構(gòu)建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，統(tǒng)一簽署銀企合作協(xié)議和綜合授信協(xié)議。每年集團(tuán)公司根據(jù)自身綜合信用水平，在確定集團(tuán)整體資金需求總量的基礎(chǔ)上，確定集團(tuán)整體信用上限，并據(jù)此統(tǒng)一向有關(guān)銀行商談年度綜合授信總額度。實(shí)行集中統(tǒng)一授信后，集團(tuán)整體授信規(guī)模得以擴(kuò)大，有效地保障了業(yè)務(wù)發(fā)展的資金需求；授信項(xiàng)下的貸款利率均按同期利率下浮10％執(zhí)行，融資成本進(jìn)一步降低；在風(fēng)險(xiǎn)控制上，也實(shí)現(xiàn)了從源頭上集中把控融資風(fēng)險(xiǎn)的目的。

（二）根據(jù)各公司的資信狀況和資金需求，確定授信額度分配方案。各公司日常經(jīng)營(yíng)所需的各類銀行融資，由集團(tuán)公司集中管理。集團(tuán)公司在對(duì)各公司的償債能力、業(yè)務(wù)規(guī)模與結(jié)構(gòu)和未來發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩剡M(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，合理確定其信用水平，在統(tǒng)籌考慮其年度資金需求總量和需求結(jié)構(gòu)的前提下，將授信額度分配給各公司使用。

（三）動(dòng)態(tài)調(diào)整授信額度并實(shí)時(shí)跟蹤檢查使用情況。集團(tuán)公司根據(jù)各公司資金需求的實(shí)際變化，及時(shí)調(diào)整授信額度的分配方案，以保證各公司的資金需求。同時(shí)，對(duì)各單位的授信額度使用情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和定期檢查，確保授信額度使用的規(guī)范性和安全性。

三、財(cái)務(wù)組織與流程調(diào)控

（一）根據(jù)集團(tuán)整體治理結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計(jì)“相對(duì)集中、分級(jí)管理”的財(cái)務(wù)管理體制，建立由集團(tuán)財(cái)務(wù)總部為主導(dǎo)、子公司財(cái)務(wù)部為依托的財(cái)務(wù)組織體系。在此基礎(chǔ)上，明確母子公司財(cái)務(wù)集權(quán)與授權(quán)的具體界限和標(biāo)準(zhǔn)，保證集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)。

（二）根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)體系調(diào)整改革的要求，及時(shí)調(diào)控、整合財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)與職能。按專業(yè)化經(jīng)營(yíng)格局和扁平化管理體制的理念，將各單位的財(cái)務(wù)管理主體主要確定在二級(jí)公司層面，通過調(diào)整財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和管理體系，將原來的三級(jí)財(cái)務(wù)管理體制調(diào)整為二級(jí)財(cái)務(wù)管理體制，三級(jí)公司以下的財(cái)會(huì)管理職能盡可能上收到二級(jí)公司，極大地減少了內(nèi)部財(cái)務(wù)管理層次，提高了財(cái)務(wù)運(yùn)行的效率和效果。

（三）根據(jù)集團(tuán)各公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)運(yùn)行特點(diǎn)，動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)調(diào)整優(yōu)化財(cái)務(wù)控制流程。一是力求財(cái)務(wù)控制流程覆蓋各類經(jīng)營(yíng)管理行為，同時(shí)又合理劃分控制層次，突出重點(diǎn)業(yè)務(wù)和重要領(lǐng)域的控制。二是明確控制程序，確保制度的可操作性。三是在流程設(shè)計(jì)中緊緊圍繞自身經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際，吸納其他企業(yè)的先進(jìn)理念和成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)力求各項(xiàng)流程對(duì)未來業(yè)務(wù)具有足夠的預(yù)見性和前瞻性。四是通過對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理行為的細(xì)化梳理，界定其控制鏈條上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，并具體設(shè)定相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制措施。五是在確定各項(xiàng)控制流程的控制尺度方面，盡可能制定出明確具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，以提高制度執(zhí)行的可操作性。

四、財(cái)務(wù)人員調(diào)控

（一）建立以各級(jí)總會(huì)計(jì)師統(tǒng)領(lǐng)，以財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)骨干為主體，以新生后備力量為補(bǔ)充的專業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。第一層次是各級(jí)總會(huì)計(jì)師。根據(jù)國(guó)資委的監(jiān)管要求和集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)劃，集團(tuán)正逐步推行向重點(diǎn)子公司委派總會(huì)計(jì)師制度。第二層次是以財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為主體的、以主要骨干力量為中心的專家技術(shù)人才。集團(tuán)各級(jí)公司有計(jì)劃地篩選、培養(yǎng)形成專業(yè)人才庫，作為公司財(cái)務(wù)決策的專家組和智囊團(tuán)，重大問題征詢和聽取他們的意見和建議，確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策科學(xué)、可行。第三層次是新生后備力量。建立由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任“導(dǎo)師”的“師徒”式定向培養(yǎng)機(jī)制，對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行培養(yǎng)。

（二）對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)施逐級(jí)委派制，并定期考核、調(diào)整和交流。為保持委派負(fù)責(zé)人的相對(duì)獨(dú)立性，派駐人員的行政關(guān)系、勞動(dòng)工資、人事檔案、福利分配等均由集團(tuán)公司承擔(dān)和管理；在委派人選的確定上，既考慮子公司財(cái)務(wù)管理工作上的連續(xù)性實(shí)行“就地委派”任用，也根據(jù)需要打破子公司界限進(jìn)行人員交流。委派負(fù)責(zé)人必須定期向集團(tuán)總部匯報(bào)所在公司財(cái)務(wù)管理方面的重大情況。集團(tuán)公司每年對(duì)各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行全面的綜合考評(píng)，從委派負(fù)責(zé)人的思想品質(zhì)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)技能和政策水平、遵守法紀(jì)和執(zhí)行制度、工作績(jī)效、組織管理等諸多方面，設(shè)計(jì)了40類細(xì)化指標(biāo)，按不同的分值權(quán)重，對(duì)委派負(fù)責(zé)人的德、能、勤、績(jī)進(jìn)行全方位、多角度考核評(píng)價(jià)。通過委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考評(píng)和調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在集團(tuán)范圍內(nèi)的合理流動(dòng)，提高了財(cái)會(huì)部門的綜合協(xié)調(diào)能力。

五、財(cái)務(wù)信息調(diào)控

（一）推廣實(shí)施ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)信息一體化管理水平。根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理發(fā)展需要，不斷充實(shí)完善ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)處理功能，在賬務(wù)處理模塊、報(bào)表管理模塊的基礎(chǔ)上，逐步開發(fā)預(yù)算管理、資金管理、授信、擔(dān)保管理等模塊，使更多的財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)“在線”運(yùn)行，有效地提高了財(cái)務(wù)信息的集成、傳輸效率。

（二）完善財(cái)務(wù)報(bào)告體系，提高財(cái)務(wù)信息的決策參考價(jià)值。在原有的財(cái)務(wù)季報(bào)、月報(bào)報(bào)送和分析體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加大財(cái)務(wù)分析力度，力求使財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)準(zhǔn)確地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況。同時(shí)完善月報(bào)報(bào)送流程，每月中旬向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)送財(cái)務(wù)快報(bào)和簡(jiǎn)要分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供及時(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息。

（三）關(guān)注主業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行質(zhì)量，強(qiáng)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)分析力度。根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，強(qiáng)化了各公司主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊的盈利能力分析，以充分揭示業(yè)務(wù)規(guī)模與效益的消長(zhǎng)關(guān)系。每季季末對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)運(yùn)行情況和各公司財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況以及各板塊業(yè)務(wù)利潤(rùn)的成長(zhǎng)變動(dòng)狀況進(jìn)行分析對(duì)比，及時(shí)揭示財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中的各類問題并提出整改意見，確保全年預(yù)算指標(biāo)的全面完成。在年度財(cái)務(wù)分析中，全面系統(tǒng)地分析公司經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，并結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析，綜合考察各公司的戰(zhàn)略完成情況并提出改善方向。

六、財(cái)務(wù)機(jī)制調(diào)控

（一）確立財(cái)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)制。根據(jù)集團(tuán)公司不同階段的發(fā)展要求，集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)適時(shí)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。集團(tuán)組建之前，各子公司大都以“公司效益最大化”作為財(cái)務(wù)目標(biāo)。集團(tuán)組建后，根據(jù)集團(tuán)整體治理結(jié)構(gòu)和管理體制定位，確立了“集團(tuán)價(jià)值最大化”的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。隨著集團(tuán)未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的有序推進(jìn)，集團(tuán)將按照“全面協(xié)調(diào)可持續(xù)”的總體要求，重新規(guī)劃確定新的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，引領(lǐng)集團(tuán)各級(jí)公司不斷提升財(cái)務(wù)在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值和實(shí)現(xiàn)資本增值方面的能力。

篇6

（一）財(cái)務(wù)方面的工作

1、切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)范財(cái)務(wù)管理、優(yōu)化財(cái)務(wù)審核程序、提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財(cái)務(wù)審計(jì)部將財(cái)務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財(cái)務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級(jí)負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)審計(jì)部主要具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類資產(chǎn)的財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)分析及財(cái)務(wù)報(bào)告和各分、子公司的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)部的職能作用。

2、強(qiáng)力整頓財(cái)經(jīng)秩序

根據(jù)市局（公司）財(cái)經(jīng)秩序?qū)ｍ?xiàng)整頓工作的安排和財(cái)務(wù)收支自查工作方案，集團(tuán)公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，促進(jìn)煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國(guó)家創(chuàng)造和積累更多的財(cái)富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進(jìn)規(guī)范、推動(dòng)發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴(yán)格按照市局（公司）的自查要求，認(rèn)真開展財(cái)務(wù)自查工作。財(cái)務(wù)審計(jì)部從嚴(yán)從細(xì)，自上而下對(duì)“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費(fèi)用、收入分配失真和會(huì)計(jì)核算失真等問題進(jìn)行了自查，并實(shí)施強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)與加強(qiáng)財(cái)經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時(shí)間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營(yíng)和管理上的漏洞，并有針對(duì)性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實(shí)加強(qiáng)了國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

3、加強(qiáng)資金管理的作用

為了規(guī)范__集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行秩序，加強(qiáng)各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率，促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展。集團(tuán)公司從20__年8月份起將集團(tuán)公司資金管理中心納入市局（公司）結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團(tuán)資金管理中心能順利、及時(shí)進(jìn)入市局（公司）結(jié)算中心，按照市局（公司）結(jié)算中心要求，對(duì)各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行了認(rèn)真嚴(yán)格的審核和匯編。與此同時(shí)，為確保各項(xiàng)工作有條不紊的開展，強(qiáng)調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團(tuán)公司正常的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

4、增強(qiáng)財(cái)務(wù)服務(wù)意識(shí)

20__年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴(yán)格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團(tuán)公司的各項(xiàng)工作服好務(wù)作為我部的一項(xiàng)重要工作。

為了適應(yīng)新形勢(shì)下的發(fā)展，財(cái)務(wù)審計(jì)部建立健全和完善落實(shí)了各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財(cái)務(wù)制度，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，組織匯編了__集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度。

為了更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，我們加強(qiáng)了對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整；強(qiáng)化財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、分析及籌資功能，加強(qiáng)對(duì)重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時(shí)的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。

5、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進(jìn)

一是細(xì)化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司20__年及20__年明細(xì)賬詳細(xì)分析了收入、成本與期間費(fèi)用的執(zhí)行情況，按科目進(jìn)行了分類統(tǒng)計(jì)，為各分、子公司的20__年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ)；二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對(duì)本公司的預(yù)算有一個(gè)全面的了解，增強(qiáng)了預(yù)算的透明度；三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會(huì)反饋情況，對(duì)于超預(yù)算等問題嚴(yán)格審批程序，對(duì)申請(qǐng)調(diào)整的事項(xiàng)，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。一年以來，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強(qiáng)，為做好20__年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗(yàn)。

6、充分利用稅收政策

充分利用國(guó)家對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了__物流公司、__運(yùn)輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國(guó)家稅務(wù)局準(zhǔn)予__物流公司、__運(yùn)輸公司減免20__年度企業(yè)所得稅合計(jì)177.29萬元、營(yíng)業(yè)稅29.48萬元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及20__年度__物流公司、__運(yùn)輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團(tuán)公司取得了實(shí)質(zhì)性的經(jīng)濟(jì)收益。

（二）審計(jì)方面的工作

1、全面迎接國(guó)家審計(jì)

為了迎接國(guó)家審計(jì)署的全面檢查，根據(jù)市局（公司）審計(jì)重點(diǎn)，我部門對(duì)20__年至20__年12月31日的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實(shí)際，緊緊圍繞集團(tuán)公司的熱點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)問題開展工作，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時(shí)為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，并對(duì)審計(jì)將涉及財(cái)務(wù)方面的工作進(jìn)行了具 體的安排和布置。

2、財(cái)務(wù)的審計(jì)、監(jiān)督崗位

我們?yōu)榧訌?qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作的審計(jì)和監(jiān)督職能，今年面向社會(huì)招聘了四位從事財(cái)務(wù)工作多年，經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員，充實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)的審計(jì)、審核及財(cái)務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責(zé)和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個(gè)財(cái)務(wù)崗位責(zé)任制及考核辦法，為提高財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3、制定并學(xué)習(xí)了《財(cái)務(wù)審計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》

為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責(zé)，加強(qiáng)（集團(tuán)）公司財(cái)務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團(tuán)財(cái)經(jīng)秩序和調(diào)動(dòng)廣大財(cái)務(wù)人員的工作積極性和責(zé)任感，財(cái)務(wù)審計(jì)部特制定了《財(cái)務(wù)審計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》，通過大家認(rèn)真地學(xué)習(xí)和討論，積極思考，并贊同嚴(yán)格按照目標(biāo)考核辦法認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)。

4、根據(jù)市局財(cái)務(wù)審計(jì)工作會(huì)議精神，對(duì)財(cái)務(wù)審計(jì)部工作的提出要求

（1）繼續(xù)鞏固推行財(cái)務(wù)管理模塊，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理意識(shí)和責(zé)任心，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能作用。在全面實(shí)施信息化管理的同時(shí)，要求我們財(cái)務(wù)人員要利用更多的時(shí)間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，多為經(jīng)營(yíng)者提供有參考價(jià)值的信息和建議，這一要求作為20__年目標(biāo)考核的主要指標(biāo)來考核。

（2）全員樹立財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強(qiáng)危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢(shì)下財(cái)務(wù)工作的要求。

（3）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作力度，發(fā)揮專項(xiàng)審計(jì)工作的作用，從而降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。隨著集團(tuán)公司快速發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)越來越大，效益和權(quán)益的積累也越來越多，內(nèi)控也越來越重要。作為會(huì)計(jì)不能只抓核算，更重要在管理，內(nèi)部管理失控，就會(huì)造成企業(yè)資產(chǎn)浪費(fèi)，嚴(yán)格遵守國(guó)家和集團(tuán)的規(guī)章制度，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值和不流失；通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低成本費(fèi)用，提高資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量，從資產(chǎn)監(jiān)管中要效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)涵式、集約化發(fā)展。

二、存在的問題

20__年，我部財(cái)會(huì)審計(jì)工作在許多方面均有了明顯的進(jìn)步，但仍然存在著較為突出的問題，主要表現(xiàn)在：

一、是需要加大制度建設(shè)的力度；

二、是加強(qiáng)對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)管理；

三、是財(cái)會(huì)人員的整體業(yè)務(wù)水平仍有待提高；

四、是財(cái)會(huì)人員政治素質(zhì)和工作作風(fēng)尚需改進(jìn)。

三、20__年財(cái)務(wù)審計(jì)部工作的初步思路

20__年是我司的關(guān)鍵年，如何提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理，提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，對(duì)我司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。從財(cái)務(wù)審計(jì)部角度，我們認(rèn)為主要從以下幾個(gè)方面開展工作：

（一）增強(qiáng)服務(wù)。一是加強(qiáng)對(duì)各分、子公司的服務(wù)。我司下轄分、子公司行業(yè)跨度大，員工眾多，對(duì)財(cái)務(wù)要求既有統(tǒng)一性，又有獨(dú)特性，作為財(cái)務(wù)審計(jì)部，我們將針對(duì)不同需要，開展個(gè)性化服務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理個(gè)性化。二是加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。__集團(tuán)公司作為現(xiàn)代企業(yè)，財(cái)務(wù)審計(jì)部必然成為企業(yè)管理的核心部門，為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)服好務(wù)，發(fā)揮財(cái)務(wù)板塊的重要作用，提供及時(shí)的、真實(shí)的財(cái)務(wù)審計(jì)信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策作好保障。三是加強(qiáng)對(duì)上級(jí)主管部門的服務(wù)。按照上級(jí)主觀部門的要求，及時(shí)準(zhǔn)確提供財(cái)務(wù)管理信息，為上級(jí)部門掌握我司財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況作好必要的服務(wù)。四是加強(qiáng)對(duì)相關(guān)職能部門的服務(wù)。收集真實(shí)信息，合理利用資源，在保護(hù)公司利益的前提下，對(duì)相關(guān)部門。特別是業(yè)務(wù)部門提供及時(shí)可靠的信息。

（二）加強(qiáng)管理。

一是加強(qiáng)制度建設(shè)、總公司制定基本制度、分子公司根據(jù)其特殊性制度相關(guān)制度，報(bào)總公司財(cái)務(wù)部審批，加強(qiáng)制度執(zhí)行情況的檢查。

二是加強(qiáng)對(duì)資金管理。作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代企業(yè)，必須保證對(duì)資金的有效管理，財(cái)務(wù)審計(jì)部首先就是要切實(shí)履行職責(zé)，管理好各個(gè)環(huán)節(jié)，并堅(jiān)持靈活運(yùn)用原則，確保在規(guī)范的前提下，充分發(fā)揮資金時(shí)間價(jià)值。

三是加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)管理。堅(jiān)持每季度清查一次，清查結(jié)果報(bào)公司總經(jīng)理審閱，對(duì)財(cái)產(chǎn)的購置、用途、維修和報(bào)廢，統(tǒng)一由綜合管理部門管理。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)審計(jì)部與綜合管理部門各有一套完整的帳目，確保國(guó)有財(cái)產(chǎn)的不流失。

四是加強(qiáng)對(duì)委派會(huì)計(jì)的管理。針對(duì)委派會(huì)計(jì)在實(shí)際工作中遇到的一些歷史遺留下來的核算、管理等方面的問題，財(cái)務(wù)審計(jì)部應(yīng)積極與受到委派會(huì)計(jì)分析解決存在的問題迷失委派會(huì)計(jì)能夠拋開思想包袱、明確任務(wù)、全身心地投入到工作中去。

（三）有效監(jiān)督。加強(qiáng)制度執(zhí)行的監(jiān)督，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行的監(jiān)督，加強(qiáng)資金使用的監(jiān)督。隨著各分子公司財(cái)務(wù)人員分散到相應(yīng)的公司進(jìn)行辦公后，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)對(duì)其進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行有效、安全。首先必須制定相關(guān)的財(cái)務(wù)制度。與其他規(guī)章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴(yán)格執(zhí)行，確保各項(xiàng)制度落實(shí)到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度化。二是通過外部審計(jì)，定期對(duì)各分子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行審核，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、合法。

（四）加強(qiáng)控制。加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用的控制，控制重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向的調(diào)整；控制對(duì)外投資和籌資；控制分配制度；加強(qiáng)稅收籌劃，利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)減少稅負(fù)。

篇7

因此，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的設(shè)計(jì)與完善就顯得尤為重要，本文針對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制存在的問題，進(jìn)一步研究了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與完善。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù);內(nèi)部控制;設(shè)計(jì);完善

隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和快速的發(fā)展,是我國(guó)的企業(yè)逐步向集團(tuán)化發(fā)展，因此企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制也應(yīng)該加快改革步伐，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與完善，使

之與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)。因此集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與完善必須要根據(jù)集團(tuán)公司的自身財(cái)務(wù)的特點(diǎn)，這樣就可以使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制體系更為完善，更能對(duì)集團(tuán)公

司的下屬子公司有效地進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與完善的必要性

1、內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的設(shè)計(jì)與完善是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心

集團(tuán)企業(yè)本身并不是一個(gè)法人實(shí)體，它沒有自己獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，是主要通過資本紐帶連接在一起的一個(gè)企業(yè)法人聯(lián)合體，母公司與其下屬子公司之間的紐帶是資金。而集

團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制體系的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)分析等，因此加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的管理就是加強(qiáng)對(duì)資金的管理，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的設(shè)計(jì)與完善可以協(xié)調(diào)

并指導(dǎo)各部門與下屬的子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的總體目標(biāo)。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的任務(wù)就是與集團(tuán)企業(yè)的子公司溝通與合作，使分散的財(cái)務(wù)管理整合起來共同追求集團(tuán)企業(yè)的

財(cái)務(wù)目標(biāo)，是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。

2、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的保證

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，同時(shí)也是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的中心環(huán)節(jié)，也是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的保證。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與完善

工作，有利于集團(tuán)企業(yè)完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制，堵塞集團(tuán)企業(yè)中的母公司與子公司的經(jīng)營(yíng)管理漏洞，提高企業(yè)財(cái)務(wù)執(zhí)行力。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理，沒有控制，任何預(yù)測(cè)、

決策和預(yù)算都是徒勞無益的，任何財(cái)務(wù)計(jì)劃都是無法保證的?？梢娙绻ＷC集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，就必須對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)節(jié)，但是企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃是

在企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)開展前做出的，同時(shí)影響企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的因素很是復(fù)雜與多變，也就造成了企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃很難做到天衣無縫，但是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制卻可以從中發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)進(jìn)行調(diào)

整，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

3、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度有利于會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性與正確性

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與完善可以很大程度上保證集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)信息的采集、歸類、記錄、分析與匯總能夠真實(shí)地反映出集團(tuán)企業(yè)母公司與子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際情

況，并且及時(shí)發(fā)現(xiàn)與糾正各類錯(cuò)誤與弊端，從中也進(jìn)一步保證了會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、正確性與時(shí)效性。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題

1、管理基礎(chǔ)薄弱,內(nèi)部控制不嚴(yán)格

集團(tuán)企業(yè)在決策和經(jīng)營(yíng)管理時(shí)可能帶有很大的主觀隨意性，缺乏一套比較規(guī)范的具有可操作性的財(cái)務(wù)控制方法。一方面是對(duì)現(xiàn)金管理不是很嚴(yán)格,造成集團(tuán)公司的資金閑置或

者不足，同時(shí)有些集團(tuán)企業(yè)的資金使用缺少嚴(yán)格的、具體的計(jì)劃安排，只是單單考慮到季節(jié)價(jià)格波動(dòng)，大量購買不動(dòng)資產(chǎn)，不能應(yīng)付經(jīng)營(yíng)急需的資金，從而使集團(tuán)公司陷入財(cái)務(wù)困

境。還有就是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢,造成集團(tuán)企業(yè)資金回收十分困難，這就是集團(tuán)企業(yè)沒有建立嚴(yán)格的賒銷政策,催收措施缺乏不能及時(shí)對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行兌現(xiàn)進(jìn)而形成呆賬。

2、財(cái)務(wù)控制信息系統(tǒng)存在的不足

到目前為止，大部分的企業(yè)集團(tuán)還是將辦公自動(dòng)化中的EXCEL作為計(jì)劃預(yù)算編制的工具，基于計(jì)算計(jì)的網(wǎng)絡(luò)信息化核算系統(tǒng)在其下屬成員公司之間和下屬企業(yè)與集團(tuán)公司的總

部系統(tǒng)之間不能進(jìn)行實(shí)時(shí)的有效鏈接，同時(shí)與其他一些管理和業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間沒有鏈接，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析與員工績(jī)效考核等方面大多還是依靠手工數(shù)據(jù)。

3、預(yù)算制度不健全，資金管理不科學(xué)

目前在我國(guó)有很多集團(tuán)公司并沒有建立一套完善的集團(tuán)公司預(yù)算管理制度，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的資金流動(dòng)的管理存在很多問題，造成資金管理散亂，使用效率很低，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部

多級(jí)法人資金分散占用的矛盾已成為資金管理中最突出的問題。有的集團(tuán)企業(yè)雖然存在預(yù)算管理制度，但是預(yù)算沒有為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供依據(jù)，使整個(gè)集團(tuán)企業(yè)不能協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)，下

屬子公司不能完全服從于整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與完善1、制定綱領(lǐng)性財(cái)務(wù)管理制度

財(cái)務(wù)控制制度是集團(tuán)企業(yè)管理工作中的重點(diǎn)，公司的一切業(yè)務(wù)必須圍繞企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，因此集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的設(shè)計(jì)與完善。所以企業(yè)應(yīng)該集團(tuán)企業(yè)

的實(shí)際情況，首先制定綱領(lǐng)性的財(cái)務(wù)管理制度，這個(gè)制度是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的指導(dǎo)性制度，是處理集團(tuán)及所屬企業(yè)財(cái)務(wù)事項(xiàng)的基本規(guī)范。這個(gè)制度應(yīng)該包括企業(yè)財(cái)務(wù)人員與

財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置與配備原則、財(cái)務(wù)控制工作的原則性要求。然后集團(tuán)企業(yè)各下屬企業(yè)可以根據(jù)此項(xiàng)制度再結(jié)合各個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理的需要制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)控制制度，最后

報(bào)到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門備案。

2、完善內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)控制

為了加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，集團(tuán)應(yīng)該建立健全財(cái)務(wù)管理的各種有關(guān)的規(guī)章制度，加強(qiáng)集團(tuán)母公司與子公司的經(jīng)營(yíng)核算管理，合理使用集團(tuán)企業(yè)的資金，并且嚴(yán)格的進(jìn)行

公司收入的分配。完善的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)存貨管理與應(yīng)收賬款的管理，從最大程度上壓縮已經(jīng)過時(shí)的庫存物資，加快現(xiàn)金的轉(zhuǎn)換速度，避免集團(tuán)企業(yè)的資

金呆滯，并且用科學(xué)的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。還有就是加強(qiáng)集團(tuán)公司的應(yīng)收賬款管理，及時(shí)對(duì)賒銷客戶的信用進(jìn)行評(píng)定，對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行定期核對(duì)，找出一套完善的收

款管理方案，嚴(yán)格控制應(yīng)收賬款的時(shí)間，對(duì)于應(yīng)收賬款中死賬、呆賬，必須要在取得確鑿證據(jù)后，再進(jìn)行相關(guān)的妥善的會(huì)計(jì)處理。同時(shí)必須要規(guī)范集團(tuán)企業(yè)母公司與子公司各種財(cái)

務(wù)行為，使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)規(guī)劃的得以有效地實(shí)施。集團(tuán)企業(yè)還必須建立以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度、追究責(zé)任制度與崗位制度為關(guān)鍵控制點(diǎn)的具有相互牽制和監(jiān)督作用的財(cái)務(wù)內(nèi)

部控制機(jī)制，建立有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，保證集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)制定的政策能夠得到有效的執(zhí)行。

3、構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的框架體系

財(cái)務(wù)控制體系是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，可以幫助集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更具合理化、經(jīng)濟(jì)性、和效果性。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控

制體系的框架下，集團(tuán)企業(yè)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理、資源配置、投資決策的中心，可以對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行垂直管理，使各下屬子企業(yè)在承擔(dān)預(yù)算的范圍內(nèi)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)

行自主決策，責(zé)權(quán)統(tǒng)一。一般情況下集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系主要由財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)與財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)組成。財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)可

以提高集團(tuán)公司母子公司財(cái)務(wù)控制效率，集團(tuán)公司母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制通常可以可采人員委派制、人員指導(dǎo)制、人員監(jiān)督制，這三種方法的人員都享有對(duì)集團(tuán)公司子公

司財(cái)務(wù)計(jì)劃制訂的參與權(quán)與財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)，并且承擔(dān)保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任。財(cái)務(wù)控制制度系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)權(quán)力與責(zé)任為核心，是集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)

則，也是集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須建立自上而下的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)。集團(tuán)公司子公司與母公司之間財(cái)務(wù)信息是否暢通，關(guān)

系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率，因此，財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)也是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)工作。

4、完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制流程與方法

集團(tuán)企業(yè)母子公司財(cái)務(wù)控制的設(shè)計(jì)與完善，首先就是要構(gòu)建財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，然后就是要保證控制系統(tǒng)能夠良好地運(yùn)行，這就要求集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該完善其財(cái)務(wù)控制流程與方法。集

團(tuán)企業(yè)管理者應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)自身的特點(diǎn)與組織構(gòu)架等具體情況，依據(jù)集團(tuán)制定的財(cái)務(wù)管理制度，制定并完善詳細(xì)的財(cái)務(wù)管理流程，如財(cái)務(wù)開支審批流程、物資采購流程、銷售收款

流程等財(cái)務(wù)基本流程，通過完善財(cái)務(wù)控制流程以保證集團(tuán)企業(yè)的每項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都可以以高速度、高質(zhì)量、低消耗順利完成，又可以從最大程度上避免與防止經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中可能出現(xiàn)的

弊端。還有就是集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)流程完善是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，不可能一蹴而就，這要求軟件系統(tǒng)支持財(cái)務(wù)管理流程的不斷創(chuàng)新與快速配置。

5、加強(qiáng)財(cái)務(wù)全面信息化建設(shè)，注重財(cái)務(wù)人才的培養(yǎng)

信息科技技術(shù)可以使集團(tuán)公司的內(nèi)部管理控制更具有成效，信息科技技術(shù)不僅僅可以及時(shí)提供企業(yè)內(nèi)部管理控制所需要的各種信息，使集團(tuán)公司的各級(jí)管理人員能夠及時(shí)掌握

企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，還可以從很大程度上減少與消除企業(yè)內(nèi)部人為控制存在的影響，使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的各大環(huán)節(jié)都能保持銜接。集團(tuán)公司要結(jié)合自身需要，嚴(yán)格把握企業(yè)財(cái)務(wù)全面

信息化的規(guī)劃、組織、實(shí)施、控制與管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，充分利用網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)分析與控制軟件，對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的管理。人才是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的根本，因此集團(tuán)企業(yè)應(yīng)

該加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)力度，爭(zhēng)取打造出一支具有素質(zhì)高、能力強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍，同時(shí)還應(yīng)該加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的計(jì)算機(jī)技術(shù)培訓(xùn)，盡量使每一個(gè)財(cái)務(wù)人員都可以運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)參

與集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制。

四、結(jié)束語

總之，集團(tuán)公司由于所具有多級(jí)法人主體的復(fù)雜性與特殊性，因此在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制設(shè)計(jì)與完善時(shí)也極為復(fù)雜，所以集團(tuán)企業(yè)在合理設(shè)計(jì)與完善企業(yè)財(cái)務(wù)控制，從而使每個(gè)成員

企業(yè)的利益融為一體。（作者單位：大連聯(lián)眾海事集團(tuán)有限公司）

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篇8

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；問題；改進(jìn)

我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平伴隨著其成長(zhǎng)不斷提高，但目前仍呈現(xiàn)出不健全不完善的特點(diǎn)。

一、我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）資金監(jiān)管不嚴(yán)格

集團(tuán)企業(yè)的形式?jīng)Q定了多個(gè)賬戶的存在，這給監(jiān)督下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為帶來了困難。松散的監(jiān)督制度導(dǎo)致了許多集團(tuán)企業(yè)中存在著冒領(lǐng)、浪費(fèi)、貪污等行為。有穩(wěn)定收入的下屬企業(yè)或部門有意存留低收益存款；還有的分公司在投資中出現(xiàn)巨大資金缺口，出現(xiàn)高成本借貸；在這兩種現(xiàn)象的共同作用下，形成了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)上的“雙高”。外部銀行結(jié)算的流通方式造成了內(nèi)部企業(yè)間結(jié)算費(fèi)用居高不下；下屬企業(yè)獨(dú)立融資，規(guī)模小，吸引力差；各企業(yè)獨(dú)立投資行為中隨意性大，無法形成集團(tuán)企業(yè)的整體資金優(yōu)勢(shì)。

總的來說，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要面對(duì)是三個(gè)問題：資金來自于哪里？資金要用到哪里？如何提高資金的利用效率？當(dāng)前松散的財(cái)務(wù)管理制度明顯沒有很好地解決這三個(gè)問題，制約了集團(tuán)企業(yè)資金運(yùn)作效益的提高。

（二）預(yù)算管理不規(guī)范

有的集團(tuán)公司的預(yù)算管理單純依靠領(lǐng)導(dǎo)決定和財(cái)務(wù)人員自覺意識(shí)，沒有形成制度約束。當(dāng)資金吃緊、領(lǐng)導(dǎo)重視的時(shí)候，就過緊日子，而時(shí)過境遷之后又隨意支出，不加制約；有的時(shí)候，雖然形成了規(guī)范的初步預(yù)算方案，但是在執(zhí)行中稍微遇到點(diǎn)阻力就會(huì)走樣；多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算編制沒有形成有效的技術(shù)和信息支撐，而是依賴領(lǐng)導(dǎo)一時(shí)興起的決定；預(yù)算執(zhí)行中沒有“循規(guī)蹈矩”，預(yù)算控制中沒有做到“違法必究”，對(duì)于資金漏洞不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，造成財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的權(quán)責(zé)不清，給提升資金使用的效益和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估帶來困難。

（三）重業(yè)務(wù)管理，輕財(cái)務(wù)監(jiān)督

集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)把主要精力投放在了下屬公司的經(jīng)營(yíng)管理、人事調(diào)配、業(yè)績(jī)分析、政策制定以及各種項(xiàng)目的監(jiān)管和審批上，而很少插手預(yù)算制定、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)等財(cái)務(wù)管理工作，對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)信息掌握的不準(zhǔn)確、不全面，容易造成資金流失和風(fēng)險(xiǎn)的形成。

二、改進(jìn)措施――財(cái)務(wù)管理制度的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化

財(cái)務(wù)管理制度創(chuàng)新是伴隨著集團(tuán)公司的發(fā)展而變化的，制度的創(chuàng)新既要伴隨著公司未來的發(fā)展趨勢(shì)去預(yù)訂，又要根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)實(shí)去修改。人?？萍脊矩?cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化的制度創(chuàng)新設(shè)計(jì)主要有三個(gè)方面。

（一）針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特殊模式的管理要求設(shè)計(jì)的制度

這部分制度有統(tǒng)一性和強(qiáng)制性，不因經(jīng)營(yíng)公司的特殊性有所改變，主要內(nèi)容包括計(jì)劃管理制度和資金（含銀行賬戶）管理制度。計(jì)劃管理制度又包括財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度和資金管理制度，財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度關(guān)鍵點(diǎn)在財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制、財(cái)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行、財(cái)務(wù)計(jì)劃的分析，財(cái)務(wù)計(jì)劃包括投資計(jì)劃、資金計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、中長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)務(wù)計(jì)劃。財(cái)務(wù)計(jì)劃作為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重要組成部分，是集團(tuán)公司考核投資公司的重要依據(jù)，財(cái)務(wù)計(jì)劃的管理可以充分表現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)經(jīng)營(yíng)公司的調(diào)度能力和監(jiān)控能力，同時(shí)又是充分調(diào)度經(jīng)營(yíng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的積極性和在集團(tuán)內(nèi)推行相對(duì)公平、公開的激勵(lì)政策的有力依據(jù)。資金管理部分一則是遵循國(guó)家相關(guān)法律和制度，保證資金使用的合法性和安全性，其次是根據(jù)集團(tuán)公司的管理需要，提出很多針對(duì)集團(tuán)公司和各經(jīng)營(yíng)公司管理現(xiàn)狀的特殊規(guī)定，這部分包括資金計(jì)劃管理制度、銀行賬戶管理制度、資金管理辦法、現(xiàn)金及銀行票據(jù)管理辦法；資金計(jì)劃管理制度表現(xiàn)的是對(duì)各經(jīng)營(yíng)公司現(xiàn)金流的及時(shí)了解和控制，要求按月編制，每周上報(bào)資金現(xiàn)狀，以保證整個(gè)集團(tuán)公司資金流的暢通和現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)的有效控制；銀行賬戶和現(xiàn)金、銀行票據(jù)管理制度強(qiáng)調(diào)的是合法性和紀(jì)律性，集團(tuán)公司對(duì)經(jīng)營(yíng)公司的銀行賬戶的開立和撤銷有知情權(quán)和審核權(quán)，對(duì)各經(jīng)營(yíng)公司的資金調(diào)度有嚴(yán)格的審批權(quán)，對(duì)公司資金支付的審核權(quán)限有嚴(yán)格的規(guī)定，并對(duì)違反規(guī)定的行為有嚴(yán)格的懲罰措施。總之，作為集團(tuán)公司對(duì)各經(jīng)營(yíng)公司財(cái)務(wù)控制和資源利用的制度基礎(chǔ)，這部分財(cái)務(wù)管理制度帶有強(qiáng)烈的強(qiáng)制性和統(tǒng)一性，是針對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理需要所作出的有針對(duì)性的硬性規(guī)定，各經(jīng)營(yíng)公司必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有任何差異性對(duì)待。

（二）在集團(tuán)基本統(tǒng)一的要求下，各經(jīng)營(yíng)公司可以根據(jù)自身特殊情況不必高度統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度

這部分制度不要求整個(gè)集團(tuán)高度統(tǒng)一，各經(jīng)營(yíng)公司可以根據(jù)各自的情況在一定程度上進(jìn)行差異性設(shè)計(jì)，但這種設(shè)計(jì)出的制度必須經(jīng)過集團(tuán)公司認(rèn)可；制度內(nèi)容主要包括財(cái)務(wù)人員的組織構(gòu)架和崗位劃分、固定資產(chǎn)管理制度、差旅費(fèi)管理制度、采購、存貨、生產(chǎn)、銷售等管理制度。這些制度涉及的內(nèi)容跟經(jīng)營(yíng)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況密切相關(guān)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、地域特征、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、流程關(guān)鍵點(diǎn)等都決定了各經(jīng)營(yíng)公司間很難達(dá)到制度的統(tǒng)一性；既要符合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)需要，又要滿足企業(yè)集團(tuán)的管理和信息需求，是這些制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)；組織和崗位部分有集團(tuán)統(tǒng)一的職責(zé)劃分，跟標(biāo)準(zhǔn)化的第一部分（流程再造）和第三部分（崗位整合）密切相關(guān)，主要表示財(cái)務(wù)核算和控制的各項(xiàng)任務(wù)的詳細(xì)分工和執(zhí)行權(quán)限；固定資產(chǎn)管理制度內(nèi)容包括關(guān)于固定資產(chǎn)的一些會(huì)計(jì)估計(jì)、購置審批權(quán)限及日常管理職責(zé)；差旅費(fèi)及各項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)容的管理制度跟流程再造的內(nèi)容相對(duì)應(yīng)，可以認(rèn)為是各流程控制點(diǎn)權(quán)責(zé)的詳細(xì)說明。

參考文獻(xiàn)：

[1]彭艷.淺談集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理[J].西部財(cái)會(huì)，2007（04）.

篇9

一、集團(tuán)公司與子公司的財(cái)務(wù)控制關(guān)系

企業(yè)集閉往往存在規(guī)模較大、子公司類型較多的情況，同時(shí)不可能將所有子公司的集中控制之下，不同的子公司有不同的地位，

母公司對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制中所形成的邊際費(fèi)用差別很大，各個(gè)子公司可能失控所產(chǎn)生的邊際費(fèi)用也不同。因此，在母子公司財(cái)務(wù)控制權(quán)安排中，要針對(duì)不同的子公司，具體確定財(cái)務(wù)控制權(quán)的范圍和程度，從而有效地降低交易費(fèi)用。

在整個(gè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈中，具有重要影響的子公司，與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力或核心業(yè)務(wù)等關(guān)系重大，往往對(duì)集剛的發(fā)展變化具有極其關(guān)鍵的作用，因此，對(duì)這些公司保持高度統(tǒng)一的有效化管理與控制可以節(jié)省更多的交易費(fèi)用。而對(duì)與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力或核心業(yè)務(wù)關(guān)系不大的成員企業(yè)，出于增強(qiáng)集團(tuán)管理效率與市場(chǎng)應(yīng)變能力等方面的考慮，則可以采取獨(dú)立的理財(cái)自更為適宜。集團(tuán)總部基于降低企業(yè)管理成本的考慮，通常沒有必要實(shí)行集權(quán)管理，在企業(yè)集團(tuán)的政策框架下，讓該類成員企業(yè)實(shí)行高度的自治，只需要保障它們對(duì)集團(tuán)整體的市場(chǎng)形象不構(gòu)成損害力，否則，一旦對(duì)該類成員干預(yù)過多，對(duì)集團(tuán)而言，這種控制權(quán)的集中同樣會(huì)增加交易成本。如果有必要，集團(tuán)公司也可以通過其控股的子公司(尤其是其中一般性的子公司)。有選擇地對(duì)這些成員企業(yè)或關(guān)聯(lián)企業(yè)適當(dāng)發(fā)展控股關(guān)系，并由控股子公司確定集權(quán)或分權(quán)，以便在核心業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)實(shí)施相應(yīng)的改造工程，或進(jìn)一步增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)未來不測(cè)因素的應(yīng)變力。

二、集團(tuán)公司與上市子公司的財(cái)務(wù)控制關(guān)系

上市子公司一般在集團(tuán)產(chǎn)業(yè)紐帶關(guān)系中較為關(guān)鍵、與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)程度很高的企業(yè)與集團(tuán)公司的關(guān)系很密切，或有很大潛力，或有很好的新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。通過對(duì)這些重點(diǎn)企業(yè)的控制，可以有效地節(jié)約資源，最終達(dá)到對(duì)企業(yè)集團(tuán)的整體把握和控制。對(duì)該類公司，集團(tuán)公司往往期望在以集權(quán)為主的財(cái)務(wù)管理體制下，掌握投資權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和籌資權(quán)；收益分配與虧損彌補(bǔ)權(quán)；制定財(cái)務(wù)計(jì)劃、決策審批權(quán)等。各子公司作為利潤(rùn)中心，享有經(jīng)營(yíng)自和會(huì)計(jì)核算權(quán)，下屬的各分公司則是成本中心對(duì)成本費(fèi)用負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門不但參與下屬公司的決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還應(yīng)直接參與該類公司決策的執(zhí)行過程。在集團(tuán)內(nèi)部，母公司和上市子公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系的處理是直接關(guān)系到整個(gè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略能否有效實(shí)施的關(guān)鍵問題。由于企業(yè)集團(tuán)的組建動(dòng)因及優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮都是以整體戰(zhàn)略的成功實(shí)施為前提的，因此，整體戰(zhàn)略制定過程中的財(cái)務(wù)決策問題必須要由集團(tuán)母公司來統(tǒng)一制定，而如何在母公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過實(shí)施財(cái)務(wù)控制來保持子公司，尤其是上市公司和母公司戰(zhàn)略的一致性是集團(tuán)目前亟待理清的重要問題。集團(tuán)母公司與上市子公司存在的財(cái)務(wù)關(guān)系如下：集團(tuán)公司與上市子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系是委托關(guān)系；集團(tuán)公司與上市子公司公司之間是以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財(cái)務(wù)關(guān)系，是根據(jù)《公司法》的規(guī)定建立起來的投資關(guān)系；集團(tuán)公司與上市子公司的存在財(cái)務(wù)控制與被控制的關(guān)系；集團(tuán)公司與上市子公司的財(cái)務(wù)關(guān)系的實(shí)現(xiàn)方式則是財(cái)務(wù)的契約、合同。

目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在處理與上市子公司的財(cái)務(wù)關(guān)系時(shí)普遍存在的問題是：把握不好財(cái)務(wù)關(guān)系與法律關(guān)系之間的沖突。企業(yè)集團(tuán)是以母子公司關(guān)系為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和契約關(guān)系等多種方式，與眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。從控制學(xué)理論來看，企業(yè)集團(tuán)理論上在財(cái)務(wù)效率方面可能形成明顯的協(xié)同效果，理論上將原先由市場(chǎng)機(jī)制協(xié)調(diào)的單個(gè)企業(yè)間的交易，轉(zhuǎn)化為集團(tuán)內(nèi)部的組織協(xié)同，通過母公司與上市子公司的財(cái)務(wù)關(guān)系的實(shí)現(xiàn)來相對(duì)節(jié)約交易費(fèi)用。但是在實(shí)際情況中，上市子公司的法人身份和本身所具有的強(qiáng)大財(cái)力使得上市子公司在與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)關(guān)系談判中具有具有較大的話語權(quán)。這意味著在集團(tuán)公司與上市子公司財(cái)務(wù)關(guān)系問題上，集團(tuán)公司己經(jīng)不再是唯一的管理主體，它需要聯(lián)合各種私人組織和公共組織，在互惠、信任、對(duì)話式磋商、合作的價(jià)值文化中，形成具有一定自主程度的網(wǎng)絡(luò)。其本質(zhì)在于，它所倚重的管理機(jī)制并不是單單依靠集團(tuán)公司自上而下的權(quán)威，而是逐漸轉(zhuǎn)向依靠行為者之間的上下互動(dòng)、彼此合作、相互協(xié)商的多元關(guān)系。

三、集團(tuán)公司與上市子公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制關(guān)系的思路

集團(tuán)公司對(duì)上市子公司的財(cái)務(wù)控制是基于母子公司問的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，以母公司對(duì)上市子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的股權(quán)控制與金融服務(wù)控制的有機(jī)組合，是集團(tuán)公司與上市子公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。具體思路如下：

首先。通過財(cái)務(wù)董事實(shí)現(xiàn)對(duì)上市子公司的產(chǎn)權(quán)監(jiān)控。通過對(duì)英國(guó)石油公司、美國(guó)通用汽車公司、摩托羅拉公司等大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控體系以及日韓財(cái)務(wù)管理模式的研究，可以發(fā)現(xiàn)，這些家企業(yè)集團(tuán)對(duì)其上市子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系及其運(yùn)作方式存在下列一致的方法：集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控管理從公司董事會(huì)抓起，在董事會(huì)下設(shè)各種專業(yè)委員會(huì)(包括財(cái)務(wù)專門委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì))，董事會(huì)聘任總經(jīng)理(cEO)，財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)由總經(jīng)理提名，董事會(huì)聘任，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)總監(jiān)相當(dāng)于公司的副總經(jīng)理級(jí)別，財(cái)務(wù)總監(jiān)下面再設(shè)置財(cái)務(wù)主任(Tresurer)、主計(jì)長(zhǎng)(CotroUer)、財(cái)務(wù)計(jì)劃與分析師(FPA)等，對(duì)集團(tuán)所屬上市子公司設(shè)置的財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行監(jiān)管并由產(chǎn)權(quán)代表(集團(tuán)公司的代表)實(shí)行請(qǐng)示報(bào)告制度，對(duì)上市子公司的重要財(cái)務(wù)決策必須事先以書面形式向集團(tuán)公司報(bào)告。產(chǎn)權(quán)代表具有雙重身份：一是作為集團(tuán)公司的利益代表者。二是充當(dāng)上市子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員。通過借鑒國(guó)外集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)與相關(guān)做法，可以歸納總結(jié)出集團(tuán)公司對(duì)上市子公司主要應(yīng)發(fā)揮產(chǎn)權(quán)監(jiān)控的職能為：一是應(yīng)加強(qiáng)上市子公司董事會(huì)的作用，將財(cái)務(wù)監(jiān)督控制權(quán)集中在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)；二是應(yīng)建立快速的信息反饋渠道，集團(tuán)公司通過派人(財(cái)務(wù)董事)進(jìn)駐上市子公司，多聽取上市子公司的匯報(bào)或要求子公司定期書面報(bào)告等形式，增強(qiáng)上市子公司的信息來源渠道，同時(shí)建立快速的反應(yīng)機(jī)制，有效及時(shí)地解決相應(yīng)的

問題，最終提高管理效率。

財(cái)務(wù)董事代表集團(tuán)公司，對(duì)上市子公司實(shí)施產(chǎn)權(quán)范疇的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，并兼以上市子公司總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)顧問的身份直接介入上市子公司的決策管理層，對(duì)上市子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理決策事宜提供相關(guān)財(cái)務(wù)服務(wù)。具體權(quán)力范圍包括：檢查上市子公司財(cái)務(wù)政策是否符合集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略部署，以及財(cái)務(wù)制度是否健全有效；對(duì)上市子公司所作出的涉及集團(tuán)公司所有者權(quán)益，以及集團(tuán)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策行使批準(zhǔn)或否決權(quán)；如果財(cái)務(wù)監(jiān)事確認(rèn)上市子公司決策項(xiàng)目存在重大缺陷時(shí)，有權(quán)要求上市子公司對(duì)該決策項(xiàng)目重新論證并進(jìn)行復(fù)議；參與上市子公司貸款擔(dān)保、財(cái)產(chǎn)抵押、對(duì)外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組等重大決策活動(dòng)，并負(fù)責(zé)以書面形式向集團(tuán)公司報(bào)告；參與擬訂上市子公司年度預(yù)決算方案、資金使用和調(diào)度計(jì)劃、費(fèi)用開支計(jì)劃、籌資融資計(jì)劃、利潤(rùn)分配方案、彌補(bǔ)虧損方案等；組織開展上市子公司投資項(xiàng)目的年度后評(píng)估工作；在上市子公司中落實(shí)集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)董事是上市子公司董事會(huì)成員，參他們與上市子公司重大事項(xiàng)的決策，是集團(tuán)公司與上市子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對(duì)于上市子公司的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)董事的工資、獎(jiǎng)金和津貼應(yīng)由集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應(yīng)該實(shí)行財(cái)務(wù)董事定期輪崗制。集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)上市子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行有效的資格管理制度，由財(cái)務(wù)董事審查其上崗資格。并報(bào)集團(tuán)公司備案。

其次，通過財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)對(duì)上市子公司的金融服務(wù)控制。上市子公司從產(chǎn)生、發(fā)展都離不開集團(tuán)公司的大力支持。從母公司剝離出的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)是上市子公司最初發(fā)展的根本，尤其在幾年的高速過程中，母公司從政策、資金上都對(duì)子公司加大了力度支持，如目前在上市子公司的長(zhǎng)期借款中擔(dān)保部分提供擔(dān)保。隨著上市子公司的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)資金的需求也會(huì)越來越大，既然財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部專門從事金融工作的法人單位，它就應(yīng)成為處理內(nèi)外融通資金、籌集上市子公司所需資金的總。財(cái)務(wù)公司作為上市子公司和商業(yè)銀行之間的中介，利用其自身的特殊地位，可以代表上市子公司對(duì)商業(yè)銀行的貸款實(shí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還。財(cái)務(wù)公司也可以利用自己在業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)，上市子公司對(duì)外發(fā)放股票、債券、直接向社會(huì)融資。財(cái)務(wù)公司通過金融服務(wù)手段，吸收集團(tuán)企業(yè)資金，并對(duì)資金往來進(jìn)行控制，將控制信息反饋給集團(tuán)，從而實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)型控制。

財(cái)務(wù)公司資金來源于企業(yè)集團(tuán)的各成員企業(yè)，其服務(wù)對(duì)象也是集團(tuán)的各成員企業(yè)，由于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)力在建立初始都分散于非上市子公司和上市子公司之中、難以發(fā)揮綜合優(yōu)勢(shì)，而用行政命令方式集中資金又有悖于企業(yè)集團(tuán)基本原則和相關(guān)法律產(chǎn)權(quán)管理的規(guī)定，因此，財(cái)務(wù)公司則可運(yùn)用金融手段將各企業(yè)分散的財(cái)力集中起來，形成較大的資金力量，從而保證企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的資金需要，把國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整有機(jī)結(jié)合的獨(dú)特功能，通過調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)和資金流向，來配合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

最后，采取由母公司對(duì)上市子公司簽訂財(cái)務(wù)控制協(xié)議的方式。上市子公司作為獨(dú)立的法人擁有獨(dú)立的財(cái)權(quán)，公司董事會(huì)和經(jīng)理會(huì)依法對(duì)其內(nèi)部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策和日常財(cái)務(wù)決策制定方案并負(fù)責(zé)執(zhí)行。同時(shí)，集團(tuán)公司是上市子公司的控股公司，集團(tuán)公司對(duì)其子公司擁有一定的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制權(quán)。因此，上市子公司董事會(huì)決定的重要的財(cái)務(wù)決策方案，必須經(jīng)過集團(tuán)公司審查核檢。

篇10

財(cái)務(wù)集中管理的重要內(nèi)容是財(cái)務(wù)管理制度的統(tǒng)一化，規(guī)范約束集團(tuán)公司、各子公司的日常管理，會(huì)計(jì)核算制度是財(cái)務(wù)管理制度的核心內(nèi)容。集團(tuán)公司應(yīng)以會(huì)計(jì)核算制度的統(tǒng)一化、規(guī)范化為起點(diǎn)，依據(jù)《會(huì)計(jì)法》、《公司法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》等相關(guān)法律法規(guī)的要求，結(jié)合集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的實(shí)際要求，制定集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算制度，具體包括《集團(tuán)公司會(huì)計(jì)制度》、《集團(tuán)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理規(guī)定》、《貨幣資金管理辦法》、《公司財(cái)務(wù)企劃工作管理基本方案》等，在集團(tuán)公司內(nèi)部形成統(tǒng)一的會(huì)計(jì)報(bào)告、預(yù)算編制制度，子公司上報(bào)的數(shù)據(jù)可以直接使用，減少集團(tuán)公司內(nèi)部信息傳遞和使用的成本。集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算制度應(yīng)以規(guī)范集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算，通過會(huì)計(jì)確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告為企業(yè)決策提供可靠、有用的會(huì)計(jì)信息，其中，財(cái)務(wù)報(bào)告是集團(tuán)公司控制、評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要依據(jù)，應(yīng)實(shí)行財(cái)務(wù)報(bào)告工作質(zhì)量考核制度。要明確集團(tuán)公司資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、成本費(fèi)用、利潤(rùn)等會(huì)計(jì)要素的定義，明確各項(xiàng)會(huì)計(jì)要素的確認(rèn)條件，規(guī)定不同會(huì)計(jì)事項(xiàng)的計(jì)量方法，這是整個(gè)會(huì)計(jì)核算工作的框架。要根據(jù)具體業(yè)務(wù)形成具體的核算辦法，使得會(huì)計(jì)核算能夠覆蓋到整個(gè)集團(tuán)公司、明確到所有業(yè)務(wù)事項(xiàng)，不僅要包括日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算，還應(yīng)規(guī)定固定資產(chǎn)處置、會(huì)計(jì)調(diào)整、企業(yè)合并等業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理，有效指導(dǎo)集團(tuán)公司、各子公司的會(huì)計(jì)核算工作。要明確公司財(cái)務(wù)部門的組織構(gòu)架，規(guī)范公司財(cái)務(wù)部門的名稱，確定各個(gè)部門的職能權(quán)限和任務(wù)分工，例如，按照公司財(cái)務(wù)部門的主要職責(zé)分為預(yù)算管理科、會(huì)計(jì)核算科、財(cái)務(wù)報(bào)告科等，各子公司的科室設(shè)置應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一、規(guī)范，子公司、新設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)和職能責(zé)任應(yīng)由集團(tuán)公司批準(zhǔn)，組織結(jié)構(gòu)與職能權(quán)限、責(zé)任分工的統(tǒng)一規(guī)范有利于業(yè)務(wù)信息、會(huì)計(jì)信息在公司的準(zhǔn)確、快速的傳遞，為集團(tuán)公司對(duì)下屬公司進(jìn)行有效管控提供制度層面的保障。

二、財(cái)務(wù)集中管理模式下會(huì)計(jì)集中核算管理

（一）會(huì)計(jì)核算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置 財(cái)務(wù)集中管理模式下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理職能集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司通過設(shè)置集團(tuán)財(cái)務(wù)中心來負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作，在財(cái)務(wù)中心下面設(shè)置集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、資金管理部、企劃發(fā)展部等。為了確保公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)則制度的落實(shí)，加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部控制力度，有效控制公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心制定了針對(duì)下屬分支結(jié)構(gòu)的考核制度，以確保二級(jí)財(cái)務(wù)部門（子公司、的財(cái)務(wù)部門）能夠有效履行職責(zé)，子公司、對(duì)其下屬單位制定財(cái)務(wù)考核細(xì)則，形成逐級(jí)考核制度。財(cái)務(wù)中心作為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)主管部門負(fù)責(zé)各子公司財(cái)務(wù)部門年度財(cái)務(wù)工作評(píng)價(jià)工作，從財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、資金管理等方面制定考核細(xì)則，考核分為季度考核和年度考核，考核結(jié)果作為人事部門薪酬發(fā)放的重要內(nèi)容之一。二級(jí)財(cái)務(wù)部門根據(jù)公司發(fā)展要求，從會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、稅務(wù)管理、單證管理、資金管理、預(yù)算管理等方面對(duì)下屬財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)或者財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核。考核采用考核評(píng)分制，每個(gè)指標(biāo)都有相應(yīng)的分值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)權(quán)重。采用加權(quán)匯總的方法計(jì)算各部門的最終得分。表1是集團(tuán)財(cái)務(wù)中心制定的集團(tuán)資金管理部考核指標(biāo)和權(quán)重情況的一個(gè)示例。

（二）財(cái)務(wù)委派制與輪崗制 財(cái)務(wù)委派制是由集團(tuán)公司總部向子公司、委派財(cái)務(wù)人員，根據(jù)委派人員類型可以分為財(cái)務(wù)主管委派制、財(cái)務(wù)人員委派制。財(cái)務(wù)主管委派制是由集團(tuán)公司委派財(cái)務(wù)主管人員，財(cái)務(wù)人員委派制是由集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)子公司財(cái)務(wù)人員的聘用和考核，全面負(fù)責(zé)公司的會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理、單證管理、資金管理等工作。兩種方式下財(cái)務(wù)主管都是整個(gè)委派制的核心，發(fā)揮著關(guān)鍵性作用。財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督、控制，并對(duì)集團(tuán)公司總部負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)主管應(yīng)按照國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)的規(guī)定，根據(jù)本公司財(cái)務(wù)工作的實(shí)際需要，組織本單位的財(cái)務(wù)預(yù)算管理、資金使用計(jì)劃、費(fèi)用開支計(jì)劃等工作，做好公司財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況的分析與預(yù)測(cè)，組織公司成本支出控制，參與重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的決策，定期向公司管理層和集團(tuán)公司匯報(bào)本級(jí)公司的財(cái)務(wù)成果及經(jīng)營(yíng)狀況。財(cái)務(wù)輪崗制是在委派的財(cái)務(wù)主管之間實(shí)行定期調(diào)動(dòng)制度，一般以三年為周期，其他情況下可以根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)動(dòng)，以此來規(guī)避財(cái)務(wù)主管的道德風(fēng)險(xiǎn)。

（三）財(cái)務(wù)集中辦公 集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理之后，集團(tuán)公司的主要會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)由公司財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)組織財(cái)務(wù)部、資金部、企劃部等部門完成，因此，實(shí)行財(cái)務(wù)集中辦公就成為一種必然。財(cái)務(wù)集中辦公一是財(cái)務(wù)人員的集中，二是會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的集中。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的成熟和會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的完善為集團(tuán)公司會(huì)計(jì)集中核算提供了技術(shù)支撐，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)中心設(shè)置各子公司的會(huì)計(jì)核算賬系統(tǒng)，全面負(fù)責(zé)子公司的會(huì)計(jì)賬務(wù)處理，子公司會(huì)計(jì)部門的主要職責(zé)在于收集、整理會(huì)計(jì)憑證，審核單據(jù)是否完整、合乎規(guī)定，然后將合法、有效的數(shù)據(jù)錄入會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，通過會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)提交集團(tuán)公司審核，審核通過后，由集團(tuán)公司會(huì)計(jì)人員在各子公司賬務(wù)系統(tǒng)上記賬。公司下屬子公司、分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員直接歸公司財(cái)務(wù)中心管理，其業(yè)績(jī)考核由公司總部根據(jù)會(huì)計(jì)核算工作情況來進(jìn)行，與子公司經(jīng)營(yíng)狀況不掛鉤，保持財(cái)務(wù)核算部門的獨(dú)立性。

三、財(cái)務(wù)集中管理模式下會(huì)計(jì)集中核算的主要內(nèi)容

集團(tuán)公司會(huì)計(jì)集中核算是根據(jù)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要而逐步改進(jìn)和完善，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)集中核算在初期一般將三、四級(jí)業(yè)務(wù)核算集中到二級(jí)子公司、財(cái)務(wù)部門，即成立省域或者大區(qū)財(cái)務(wù)部，在三、四級(jí)單位的財(cái)務(wù)部門只保留出納收付款、單據(jù)收集等業(yè)務(wù)，主要會(huì)計(jì)核算工作由二級(jí)機(jī)構(gòu)來完成。隨著會(huì)計(jì)集中核算業(yè)務(wù)的增加，由集團(tuán)公司統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)核算變得越來越必要，在集團(tuán)公司設(shè)立財(cái)務(wù)中心（或財(cái)務(wù)公司）來進(jìn)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算和資金管理成為越來越多的集團(tuán)公司的選擇。集團(tuán)公司會(huì)計(jì)集中核算的主要內(nèi)容包括：憑證集中處理、總賬集中核算、費(fèi)用報(bào)銷審核集中等。

（一）系統(tǒng)自動(dòng)制證 在公司普遍采用會(huì)計(jì)電算化、會(huì)計(jì)信息化之后，憑證整理、匯總和錄入、記賬工作成為整個(gè)會(huì)計(jì)日常核算中工作量最大的部分，在會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)分析實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的情況下，如何實(shí)現(xiàn)憑證處理自動(dòng)化成為廣大會(huì)計(jì)人員的訴求。自動(dòng)制證根據(jù)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流程來設(shè)定憑證的生成規(guī)則，由財(cái)務(wù)系統(tǒng)技術(shù)服務(wù)部門在開發(fā)過程中設(shè)計(jì)好財(cái)務(wù)接口。近年來，集團(tuán)公司自動(dòng)制作會(huì)計(jì)憑證水平不斷提升，會(huì)計(jì)憑證自動(dòng)化功能不斷完善，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收入、成本支出會(huì)計(jì)憑證自動(dòng)化功能臻于完善，并在固定資產(chǎn)核算、薪酬管理、現(xiàn)金、銀行存款收支等方面形成比較健全的憑證自動(dòng)生成系統(tǒng)。

（二）總賬集中核算 （1）系統(tǒng)自動(dòng)制證業(yè)務(wù)。系統(tǒng)自動(dòng)制證為實(shí)施總賬集中核算提供了可能，分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門成為集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的具體崗位，能夠在業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生的同時(shí)，在集團(tuán)財(cái)務(wù)中心生成相應(yīng)的記賬憑證，例如車險(xiǎn)保險(xiǎn)費(fèi)用的繳納，地區(qū)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)部門制作電子客戶保單，集團(tuán)公司審核后保險(xiǎn)業(yè)務(wù)所在地區(qū)的財(cái)務(wù)部門收取保費(fèi)，生成電子記賬憑證一式三份，一份交客戶，一份留地區(qū)財(cái)務(wù)部門，一份由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心保留，第一至二聯(lián)由地區(qū)財(cái)務(wù)部門打印，第三聯(lián)由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心打印，由于所有部門共用一個(gè)數(shù)據(jù)庫，可以根據(jù)系統(tǒng)生成的憑證單號(hào)進(jìn)行記賬、對(duì)賬等，解決了子公司、分支機(jī)構(gòu)向集團(tuán)公司寄送記賬原始憑證的問題。（2）手工制證業(yè)務(wù)。系統(tǒng)自動(dòng)制證不能實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)仍然需要子公司、分支結(jié)構(gòu)手動(dòng)錄入憑證，子公司、分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生情況將憑證數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)后，由系統(tǒng)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門終端自動(dòng)生成記賬憑證，但是，各種原始單據(jù)、原始憑證仍然需要集團(tuán)公司進(jìn)行審核，為了解決原始紙質(zhì)單據(jù)傳遞速度慢的問題，可以先掃描各種原始單據(jù)，將掃描文件上傳至財(cái)務(wù)中心，由財(cái)務(wù)中心進(jìn)行復(fù)核審批。對(duì)于這類業(yè)務(wù)活動(dòng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心與子公司、分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)核算分工可以用圖1進(jìn)行概況。（3）總賬集中的核算內(nèi)容。一是資產(chǎn)類。資產(chǎn)核算主要包括固定資產(chǎn)購入、折舊、調(diào)撥、處置的相關(guān)賬務(wù)處理，存貨的入庫、存量、出庫核算，地址易耗品的新增、攤銷等，以及稅金計(jì)提、繳納、代扣代繳個(gè)稅手續(xù)費(fèi)返還、代繳個(gè)稅手續(xù)費(fèi)返還等，一般可以由系統(tǒng)自動(dòng)制證。二是負(fù)債類。核算應(yīng)付賬款、應(yīng)付薪酬福利和其他應(yīng)付款等內(nèi)容。應(yīng)付賬款以及社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)費(fèi)、住房公積金、獎(jiǎng)金預(yù)提等應(yīng)付薪酬的內(nèi)容，業(yè)務(wù)活動(dòng)的會(huì)計(jì)核算比較規(guī)范，能夠按照統(tǒng)一的規(guī)范進(jìn)行處理，適用于系統(tǒng)自動(dòng)制證。其他應(yīng)付款的內(nèi)容不固定，更適合采用人工制單。三是收入。集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入等活動(dòng)內(nèi)容比較固定，可以根據(jù)業(yè)務(wù)情況設(shè)計(jì)憑證自動(dòng)生成系統(tǒng)，對(duì)于罰款、資產(chǎn)清理凈收益或其他情況下的轉(zhuǎn)營(yíng)業(yè)外收入的事項(xiàng)等產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)收入，由于內(nèi)容不確定，更適合采用手工制單的方式。四是支出。集團(tuán)公司的日常原材料采購、固定資產(chǎn)購買等常規(guī)性活動(dòng)均可以自動(dòng)制證進(jìn)行處理，而部分賠款、費(fèi)用分?jǐn)?、損失分?jǐn)偟葼I(yíng)業(yè)外支出項(xiàng)目目前還不適合于采用自動(dòng)制證。

（三）費(fèi)用集中審核、核算和支付 費(fèi)用集中核算是費(fèi)用集中管理的組成部分之一，整個(gè)費(fèi)用集中管理由費(fèi)用報(bào)銷單據(jù)集中審核、費(fèi)用集中核算、費(fèi)用集中支付三個(gè)部分組成。費(fèi)用報(bào)銷單據(jù)集中審核將下屬單位的費(fèi)用報(bào)銷憑證通過自動(dòng)制證、手工制證掃描，由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心在系統(tǒng)上進(jìn)行審核，下屬單位財(cái)務(wù)部門不再進(jìn)行費(fèi)用審核。費(fèi)用支出由財(cái)務(wù)中心根據(jù)憑證核算費(fèi)用支出科目與金額，進(jìn)行賬務(wù)處理，同時(shí)，通過資金管理系統(tǒng)將付款信息傳達(dá)至合作銀行統(tǒng)一支付，在規(guī)范費(fèi)用支付操作，控制風(fēng)險(xiǎn)方面效果顯著。首先業(yè)務(wù)部門費(fèi)用事前申請(qǐng)。子公司及其所屬業(yè)務(wù)部門各項(xiàng)費(fèi)用支出活動(dòng)需要在費(fèi)用簽報(bào)系統(tǒng)（EPO）中預(yù)先提出申請(qǐng)，在經(jīng)相應(yīng)部門批準(zhǔn)后方可進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。在取得相關(guān)活動(dòng)的發(fā)票后，由部門將發(fā)票作為附件填寫報(bào)銷單，交由部門負(fù)責(zé)人及公司領(lǐng)導(dǎo)簽字，由經(jīng)辦部門和經(jīng)辦人負(fù)責(zé)單據(jù)的真實(shí)性。然后集中審核。子公司及下屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門不需要審核費(fèi)用發(fā)票、費(fèi)用報(bào)銷單的真實(shí)性，但需要及時(shí)將費(fèi)用報(bào)銷單及相關(guān)發(fā)票掃描上傳至財(cái)務(wù)輔助系統(tǒng)（FAS），財(cái)務(wù)中心的財(cái)務(wù)人員根據(jù)機(jī)構(gòu)上傳的掃描影像文件審核發(fā)票內(nèi)容是否完整，報(bào)銷單信息填寫是否正確，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)的雙重復(fù)核。然后集中核算。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心會(huì)計(jì)人員根據(jù)經(jīng)票據(jù)審核通過的報(bào)銷單，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的費(fèi)用支出預(yù)算進(jìn)行簽報(bào)，匹配之后運(yùn)行PORA系統(tǒng)會(huì)在AP中生成發(fā)票，在簽報(bào)過程中，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)核算部門費(fèi)用支出預(yù)算項(xiàng)目是否超支，出現(xiàn)超支時(shí)系統(tǒng)會(huì)提醒是否繼續(xù)進(jìn)行，一般情況下，不得繼續(xù)進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)處理，在經(jīng)公司預(yù)算管理部門、財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人簽發(fā)批準(zhǔn)文件后可以先調(diào)整預(yù)算支出金額，再進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)處理。AP系統(tǒng)生成的發(fā)票同時(shí)會(huì)自動(dòng)導(dǎo)入Oracle 系統(tǒng)的AP 模塊。最后集中支付。負(fù)責(zé)資金支付業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)人員根據(jù)系統(tǒng)AP模塊中的支付信息在資金管理系統(tǒng)中按照銀行支付格式要求批量制作付款單據(jù)，在經(jīng)財(cái)務(wù)中心資金支付負(fù)責(zé)人授權(quán)后，資金支付崗位的會(huì)計(jì)人員將支付信息提交銀行，銀行完成支付后返回付款信息，會(huì)計(jì)人員根據(jù)付款信息在系統(tǒng)中生產(chǎn)費(fèi)用憑證和付款憑證，各級(jí)機(jī)構(gòu)根據(jù)需要可以從系統(tǒng)上查詢相關(guān)憑證并打印，財(cái)務(wù)中心需要打印費(fèi)用憑證、付款憑證并與費(fèi)用報(bào)銷單一起裝訂歸檔。

參考文獻(xiàn)：