導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)模式創(chuàng)新，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

創(chuàng)新三要素

何謂商業(yè)模式一直是仁者見仁智者見智，簡言之，商業(yè)模式就是企業(yè)整合各種資源，通過一定的途徑或方式來滿足特定客戶的某些需求并實現(xiàn)盈利。

在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，中小企業(yè)如果以相同或類似的商業(yè)模式和大型企業(yè)競爭，是沒有任何勝算機會的。中小企業(yè)的成功商業(yè)模式肯定是創(chuàng)新的商業(yè)模式，肯定是受機構(gòu)投資者和資本市場歡迎的商業(yè)模式。

我認為，商業(yè)模式主要包括三大要素：客戶需求、業(yè)務(wù)模式和盈利模式，最終獲得成功無不是這三種要素的完美結(jié)合。商業(yè)模式優(yōu)化和不斷創(chuàng)新將伴隨著企業(yè)的整個經(jīng)營周期，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，商業(yè)模式主要關(guān)注環(huán)節(jié)和創(chuàng)新點有所不同。

客戶需求創(chuàng)新

在企業(yè)初級階段，投資者主要關(guān)注的是客戶需求創(chuàng)新和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，通過獨特的業(yè)務(wù)模式把優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)盡快變成用戶消費，形成市場領(lǐng)先。

客戶需求創(chuàng)新：主要是產(chǎn)品或服務(wù)、目標客戶群體等要素創(chuàng)新，以產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新為核心，打造適合特定目標客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客的差異化需求或復(fù)合需求，增加顧客粘連度和忠誠度。

以“海底撈”火鍋連鎖店為例，其產(chǎn)品質(zhì)量和菜品較其他同類火鍋店并沒有多大差異，但其成功的秘訣在于其銷售的不是菜品，而是其創(chuàng)新的服務(wù)模式。服務(wù)創(chuàng)新體現(xiàn)在等位、就餐和買單等各個環(huán)節(jié)，用戶從接受服務(wù)到就餐結(jié)束無不體驗“上帝”的感覺，“海底撈”的商業(yè)模式創(chuàng)新就是服務(wù)創(chuàng)新。

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新：核心為資源組織方式創(chuàng)新和供應(yīng)鏈流程創(chuàng)新。

什么是業(yè)務(wù)模式？業(yè)務(wù)模式即公司為客戶提供價值的方式，以及該公司為支持其利潤模式和客戶價值主張而組織資源和流程的方式。相比客戶需求創(chuàng)新，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新涉及的范圍比較廣泛，包括但不限于目標市場變化、產(chǎn)品組合變化、購銷模式變化、價格組合變化、業(yè)務(wù)流程變化、管理工具變化、供應(yīng)體系變化等種種方面。

凡客誠品、當當、淘寶、京東商城等的商業(yè)模式創(chuàng)新主要為業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，改進了供應(yīng)鏈流程，通過“線上和線下”組合，壓縮了流通成本，縮短了產(chǎn)品供應(yīng)時間，滿足了客戶核心需求，把體驗營銷發(fā)揮到了極致。。

盈利模式創(chuàng)新

企業(yè)到了發(fā)行上市階段，一般在業(yè)內(nèi)都具有很好的品牌優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，是否具有穩(wěn)定的有特色的盈利模式和可持續(xù)發(fā)展能力，是投資者最關(guān)注的問題，也是其是否能發(fā)行上市成功的核心。

簡單地說，盈利模式就是企業(yè)賺錢之道，即借助商業(yè)模式哪個要素和環(huán)節(jié)獲取利潤，向誰獲取以及怎么獲取。盈利模式創(chuàng)新多種多樣，包括但不限于收費方式、收費對象、收費內(nèi)容、收費種類、采購方式、采購對象、成本控制等方面創(chuàng)新和改變。

新興產(chǎn)業(yè)和第三服務(wù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主要是搭配收費、間接收費、品牌授權(quán)等模式創(chuàng)新。

所謂搭配收費即免費和收費相結(jié)合，客戶部分產(chǎn)品或服務(wù)消費不收費，部分產(chǎn)品或服務(wù)消費要收費，通過免費消費提供來增加客戶粘連度和忠誠度，通過收費項目來實現(xiàn)公司盈利目標。

騰訊、360安全衛(wèi)士等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)即是搭配收費模式典型。以騰訊QQ為例，通過免費的即時聊天工具掌握和維持巨量用戶資源，再通過廣告服務(wù)、SP增值服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)游戲等進行收費，從而獲得巨大成功，日進斗金，先后拉來IDG、盈科數(shù)碼等風(fēng)險投資機構(gòu)投資并在2004年成功實現(xiàn)上市融資。

所謂間接收費，即收費對象和消費對象分離。比如報紙、時尚雜志等媒體，都是以廣告收入代替了報紙、雜志等本身贏利，報紙的紙張成本與銷售價格持平甚至略高，消費者購買報紙的成本極低，時尚雜志更是通過廣告、贊助品、會展、大型活動等獲取主要利潤。

所謂品牌授權(quán)，即通過品牌輸出獲利?！断惭蜓蚺c灰太狼》的盈利模式，即先打造品牌，然后再開發(fā)衍生品，影視轉(zhuǎn)播采取低收費，主要獲取衍生品業(yè)務(wù)利潤。

在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主要是采取規(guī)模經(jīng)濟和運營成本控制。比如雛鷹農(nóng)牧、大康牧業(yè)、大湖股份等養(yǎng)殖類上市公司均是走規(guī)模經(jīng)濟之路，雛鷹農(nóng)牧通過“公司+基地+農(nóng)戶”迅速擴大養(yǎng)殖規(guī)模，通過統(tǒng)一化、標準化運營模式在成本控制、生豬質(zhì)量、食品安全等方面提升優(yōu)于其他企業(yè)的系列保障，毛利率遠高于同行業(yè)平均水平，發(fā)行上市時受到投資者追捧，發(fā)行市盈率約60倍，超募近6億元。

動態(tài)創(chuàng)新

商業(yè)模式與資本運作相輔相成、互相依仗，資本運作是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成功的重要保障，成功的商業(yè)模式創(chuàng)新為投資者進行資本投入并獲得超額收益保駕護航。

篇2

論文摘要：文章從價值創(chuàng)造角度，探討了我國商業(yè)模式的創(chuàng)新，認為，商業(yè)模式創(chuàng)新對我國企業(yè)發(fā)展的成敗起著關(guān)鍵性的作用。文章研究了商業(yè)模式創(chuàng)新的發(fā)展背景，并給出創(chuàng)新商業(yè)模式的五個核心戰(zhàn)略。

一、 商業(yè)模式創(chuàng)新的發(fā)展背景

所謂商業(yè)模式就是企業(yè)市場價值的實現(xiàn)模式。當今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了激烈的變化。主要特征是：信息化、市場化、全球化，傳統(tǒng)的商業(yè)模式受到嚴重挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的深刻變化。

1． 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的第一個變化是信息化。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，越來越多的企業(yè)日益關(guān)注于企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的生存與發(fā)展。很多現(xiàn)實中的經(jīng)營活動正復(fù)制到虛擬世界中，例如網(wǎng)絡(luò)銀行、網(wǎng)絡(luò)教育、網(wǎng)絡(luò)購物、網(wǎng)絡(luò)拍賣等等。這些以無店鋪經(jīng)營、與客戶直接雙向溝通等為特征的商業(yè)模式，將會大幅度地降低企業(yè)的流通費用和經(jīng)營成本，提高運作效率。

2． 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的第二個變化是市場化。當今市場已進入全方位的買方市場，顧客追求個性的張揚和標新立異的愿望得以實現(xiàn)，已成為新的趨勢。僅僅依靠以往的價格優(yōu)惠和單純的質(zhì)量優(yōu)勢已不夠，消費者更加注意產(chǎn)品的設(shè)計、造型等方面的創(chuàng)新，消費者對商品的要求越來越高。不僅要求產(chǎn)品本身符合標準，而且對各種服務(wù)的要求也越來越多。

3． 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的第三個變化是全球化。近10年來，世界經(jīng)濟體制發(fā)生了巨大變化，全球經(jīng)濟一體化加快發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營的全球化、金融自由化和貿(mào)易自由化，使得技術(shù)、資金、勞務(wù)、專利等，以前所未有的速度在全球范圍內(nèi)流動和轉(zhuǎn)讓。

二、 商業(yè)模式創(chuàng)新的核心戰(zhàn)略

1． 商業(yè)模式以價值創(chuàng)新為靈魂。商業(yè)模式的靈魂在于價值創(chuàng)新。企業(yè)必須借助商業(yè)模式進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。商業(yè)模式應(yīng)該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。

（1）注重輕資產(chǎn)經(jīng)營。追求企業(yè)的價值最大化，并不是要求企業(yè)的資產(chǎn)最大化，有效的資產(chǎn)必須能高效地創(chuàng)造價值，輕資產(chǎn)經(jīng)營即在此背景下應(yīng)運而生。所謂輕資產(chǎn)經(jīng)營，是在資源有限的基礎(chǔ)上科學(xué)配置各種資源，以最少投入的商業(yè)模式實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。輕資產(chǎn)是知識經(jīng)濟時代奠定企業(yè)競爭基礎(chǔ)的各種資產(chǎn)，包括企業(yè)的品牌、企業(yè)的經(jīng)驗、規(guī)范的流程管理、治理制度、與各方的關(guān)系資源、客戶關(guān)系、人力資源等等。通過企業(yè)的優(yōu)勢資源整合各種社會資源為企業(yè)創(chuàng)造新的價值。許多跨國企業(yè)把投資投向直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的部分，而間接創(chuàng)造效益的土地、廠房、汽車、電腦甚至辦公桌椅等都是租用。因此真正決定企業(yè)創(chuàng)造財富能力的，是企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營水平的高低。以輕資產(chǎn)模式經(jīng)營，可以獲得更強的盈利能力，更快的速度和更持續(xù)的增長力。

（2）加強企業(yè)市值管理。實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，對于上市公司而言，必須加強市值管理，以穩(wěn)定和提升公司市值為出發(fā)點，提升自身價值水平，獲得投資者認可，使股價充分地反映公司的價值。上市公司的一切經(jīng)營行為，無論是投資、融資、再融資或是股利政策等等，都必須圍繞以市值最大化這個核心的目標來進行。

（3）構(gòu)造企業(yè)價值網(wǎng)。今后的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業(yè)正從獨立創(chuàng)造價值走向合作創(chuàng)造價值，有多條價值鏈構(gòu)造企業(yè)價值網(wǎng)。在價值網(wǎng)中，企業(yè)可將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合，構(gòu)成快速、可靠、便利的系統(tǒng)，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。價值網(wǎng)通過網(wǎng)絡(luò)的彈性適應(yīng)市場的不確定性，以增強價值創(chuàng)造方式來滿足顧客多樣化的需求，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（4）為廣義的客戶創(chuàng)造價值。價值創(chuàng)造的目的是讓企業(yè)價值鏈上的所有利益共同體受益。廣義的客戶包括顧客、股東、員工、社會。這就要求商業(yè)模式能創(chuàng)造四種價值：為顧客提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)；為股東提供持續(xù)、穩(wěn)定、高水平的價值回報；為員工創(chuàng)造良好的成長和發(fā)展空間；回報社會。其中，創(chuàng)造顧客價值是創(chuàng)造其他價值的基礎(chǔ)和保障。

2． 商業(yè)模式以占領(lǐng)客戶為中心。商業(yè)模式創(chuàng)新必須以客戶為中心，由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位，由占領(lǐng)市場轉(zhuǎn)向占領(lǐng)客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。從消費者的角度出發(fā)，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創(chuàng)造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。

（1）精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發(fā)，重要的不是企業(yè)能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么?？蛻舻钠谕当犬a(chǎn)品本身更重要，提高滿意度的關(guān)鍵是企業(yè)必須按照客戶的要求，有效地滿足客戶對自己產(chǎn)品或服務(wù)的期望值。

（2）實施大客戶管理。無論什么樣的行業(yè)，大客戶都具有收入貢獻大和業(yè)務(wù)增長潛力大的特點，是企業(yè)的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經(jīng)理制。對大客戶由專人實施，定人服務(wù)、顧問服務(wù)、終生服務(wù)。目前，國內(nèi)很多企業(yè)都在實施大客戶管理，最為典型的是電信行業(yè)，如中國移動針對年輕的客戶群開發(fā)了移動夢網(wǎng)，中國電信開發(fā)了全球眼、新視通、會易通等產(chǎn)品，以滿足特定大客戶群的需求。

（3）實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務(wù)，實施客戶互動管理。讓顧客在企業(yè)經(jīng)營過程中占主導(dǎo)地位，將客戶前置，讓其參與產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計、制作、定價等過程。企業(yè)可以運用因特網(wǎng)、電子郵件與顧客交流，讓顧客提供意見、建議，參與產(chǎn)品開發(fā)。通過這種方式產(chǎn)生的新產(chǎn)品才能真正滿足顧客的需求，有效提高顧客的忠誠度。

（4）創(chuàng)造新的附加值。一個產(chǎn)品的價格，實際上是由“產(chǎn)品成本+附加值”構(gòu)成的。為什么同類型的產(chǎn)品，譬如手表，有的售價僅幾十元，而有的卻可以賣到數(shù)萬元？這其中，“附加值”起著關(guān)鍵作用。當今企業(yè)，創(chuàng)新附加值已不在產(chǎn)品之中，而在產(chǎn)品之外。在實踐中有三條途徑：①文化附加值；②服務(wù)附加值；③附件附加值。

3． 商業(yè)模式以經(jīng)濟聯(lián)盟為載體。據(jù)統(tǒng)計，目前企業(yè)創(chuàng)造的價值曲線，1/3源于企業(yè)內(nèi)部，2/3源于企業(yè)之間。新的商業(yè)模式不再是企業(yè)的孤軍奮戰(zhàn)，必須以聯(lián)盟為載體，發(fā)展聯(lián)盟經(jīng)濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創(chuàng)造更大的價值和形成更強的群體競爭力。

企業(yè)發(fā)展聯(lián)盟經(jīng)濟，主要做到以下三點：

（1）強化供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈由消費者的需求出發(fā)，經(jīng)過產(chǎn)品設(shè)計、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、批發(fā)、零售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，到最后把產(chǎn)品送到最終用戶的各項制造和商業(yè)活動所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈提供的是一種新的思考方法和發(fā)展途徑，它可使企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營理念、再造業(yè)務(wù)流程。因此，打破區(qū)域、行業(yè)限制，強化上下游企業(yè)之間的合作與整體運作，盡快形成供應(yīng)鏈，是當前企業(yè)必須共同解決的課題。

（2）打造企業(yè)核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)在市場競爭中，取得并擴大優(yōu)勢的決定性的力量。供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，企業(yè)為了贏得競爭優(yōu)勢，勢必要把主要精力聚焦在主業(yè)上，集中在供應(yīng)鏈中最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上，把優(yōu)勢強化到最大，以形成企業(yè)的核心能力，從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力。

（3）外包非核心業(yè)務(wù)。在有限的資源條件下，為取得競爭中的最大優(yōu)勢，企業(yè)僅保留最為關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)，而將所有類似于枝叉的非核心業(yè)務(wù)外包出去，交由專業(yè)的公司打理。今后，凡是離市場較遠的后臺業(yè)務(wù)，凡是機械重復(fù)能數(shù)字化的業(yè)務(wù)，凡是可以離開現(xiàn)場在網(wǎng)絡(luò)能運作的業(yè)務(wù)都可以外包。由此，將使企業(yè)更加專注于自身的核心競爭力，同時擴大企業(yè)支配資源的范圍。

4． 商業(yè)模式以應(yīng)變能力為關(guān)鍵。如果說商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的成敗，應(yīng)變能力則是商業(yè)模式成敗的關(guān)鍵。應(yīng)變能力是企業(yè)面對復(fù)雜多變市場的適應(yīng)能力和應(yīng)變策略，是競爭力的基礎(chǔ)。

（1）時間是第一成本。時間是第一成本，企業(yè)必須因時、因地，因競爭對手、因顧客消費心理的變化等作出快速調(diào)整，要在變化中把握方向和機遇加快發(fā)展自己。為了達到這一目標，企業(yè)搜集市場信息時要突出“早”和“全”，做應(yīng)變決策時要突出“快”和“準”，這樣才能爭取主動，搶占先機。在實踐中要把握以下五點：①靈敏信息；②準確判斷；③正確決策；④快速行動；⑤敢冒風(fēng)險

（2）JIT隨需而變。JIT是一種應(yīng)市場需求而變的“拉動式”管理體系，這一觀念的確立可以促使企業(yè)按市場規(guī)律辦事，要求企業(yè)在各個環(huán)節(jié)做到在準確的時間、準確的地點、提供準確的產(chǎn)品，達到消除浪費、節(jié)約時間、節(jié)約成本和提高物流服務(wù)質(zhì)量的目的。JIT從顧客的角度而不是從企業(yè)或職能部門的角度來研究什么可以產(chǎn)生價值；按整個價值流確定供應(yīng)、生產(chǎn)和配送產(chǎn)品所有必須的步驟和活動；創(chuàng)造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動流；及時創(chuàng)造僅由顧客拉動的價值；隨市而變，不斷消除浪費，追求完善。

（3）個性化定制。個性化最為典型的產(chǎn)物就是大規(guī)模定制。它集企業(yè)、客戶、供應(yīng)商和環(huán)境等于一體，根據(jù)客戶的個性化需求，在系統(tǒng)思想指導(dǎo)下，用整體優(yōu)化的觀點，充分利用企業(yè)已有的各種資源，在現(xiàn)代設(shè)計方法學(xué)、模塊化技術(shù)、信息技術(shù)和先進制造技術(shù)等的支持下，以大批量生產(chǎn)的高效率和高質(zhì)量提供定制的產(chǎn)品和服務(wù)。這種新的生產(chǎn)方式全面考慮了制造運作系統(tǒng)控制的需求集合，包括：產(chǎn)品品種的迅速增加、批量變小和訂單的隨機性增大等。

5． 商業(yè)模式以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺。新的商業(yè)模式必須重視信息網(wǎng)絡(luò)的力量，脫離信息網(wǎng)絡(luò)平臺，企業(yè)將無競爭力可言。

（1）構(gòu)造虛擬經(jīng)濟的競爭力。信息社會，網(wǎng)絡(luò)平臺可以造就無數(shù)神話。企業(yè)必須具有敏銳的商業(yè)意識，抓住商機，馳騁在網(wǎng)絡(luò)世界，同時很好地與現(xiàn)實相銜接。號稱網(wǎng)絡(luò)第一食品的“QQ能量棗”，以“虛擬+現(xiàn)實”的商業(yè)模式被業(yè)界廣為稱道。傳統(tǒng)食品企業(yè)綠盛公司與天暢科技公司合作，首次在網(wǎng)絡(luò)游戲中銷售真實物品，游戲玩家可以在游戲中的虛擬食品店，下單購買真實物品，通過專門配送系統(tǒng)，可立即送到購買者手中，買家還可選擇事前信用卡付款或貨到再付款。這是國內(nèi)首次將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嵌進網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)，形成網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外的互動對接，在網(wǎng)絡(luò)時代首次實現(xiàn)了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。

（2）加快企業(yè)商務(wù)電子化。企業(yè)商務(wù)電子化是一種全新的商業(yè)模式，它將企業(yè)經(jīng)營的全部商務(wù)活動，通過信息技術(shù)實行電子化、數(shù)字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。

（3）推動流程再造。重構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心是實施流程再造：原有的塔型結(jié)構(gòu)正在被精良、敏捷、具有創(chuàng)新精神的扁平化“動態(tài)網(wǎng)絡(luò)”結(jié)構(gòu)所取代。這種組織形式通過水平、對等的信息傳遞來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門、各小組之間的活動，實現(xiàn)了動態(tài)管理，不僅使信息溝通暢通、及時，降低監(jiān)督協(xié)調(diào)成本，使市場信息與決策層的反饋更加迅速，提高企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，而且極大地調(diào)動組織成員的潛能和積極性，促進相互間知識和經(jīng)驗的交流，形成學(xué)習(xí)型組織，從而更好地適應(yīng)競爭日益激烈的市場環(huán)境。

以上是商業(yè)模式創(chuàng)新的五條核心戰(zhàn)略，這是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導(dǎo)原則和基本要求。當然，在實踐中應(yīng)當因企制宜，靈活應(yīng)用，結(jié)合實際進行創(chuàng)新。任何商業(yè)模式都有其適合的環(huán)境和生存的土壤。好的商業(yè)模式必須始終保持靈活性和應(yīng)變能力，只有具有動態(tài)匹配商業(yè)模式的企業(yè)才能獲得成功。

三、 商業(yè)模式創(chuàng)新是制勝關(guān)鍵

商業(yè)模式是企業(yè)競爭的最高形態(tài)，關(guān)系到企業(yè)生死存亡和興衰成敗。企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開始，新興的新企業(yè)是這樣，傳統(tǒng)的老企業(yè)更是如此。未來企業(yè)的競爭，將是商業(yè)模式的競爭。

中國企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了要素驅(qū)動和投資驅(qū)動兩個階段后，現(xiàn)在已經(jīng)進入創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展階段，技術(shù)創(chuàng)新固然重要，但必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為先決條件，否則技術(shù)創(chuàng)新的市場價值將無法實現(xiàn)?，F(xiàn)在，中國企業(yè)最缺的是成功的商業(yè)模式，因此商業(yè)模式的創(chuàng)新就已成為當今中國企業(yè)競爭制勝的關(guān)鍵。

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4．（美）邁克爾·波特著．陳小悅譯．竟爭優(yōu)勢．北京：華夏出版社，1997．

5．(美)大衛(wèi)·波維特，約瑟夫·瑪瑟，R·柯克·克雷默著．仲偉俊等譯．價值網(wǎng)．北京：人民郵電出版社，2001．

6．（美）哈維·湯普森．創(chuàng)造顧客價值．北京：華夏出版社，2003．

7．王雪梅，張鳳環(huán)，無光耿編著．新經(jīng)濟中的商業(yè)模式．貴陽：貴州人民出版社，2002．

篇3

中國的IT產(chǎn)業(yè)在世界上的地位，最近幾年發(fā)生了很大的變化，比如互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展非?？欤谑澜珙I(lǐng)域來說，也占據(jù)重要位置。

然而互聯(lián)網(wǎng)是特殊的行業(yè)，是平臺經(jīng)濟，它更多的是靠用戶規(guī)模以及國內(nèi)商業(yè)的需求來支撐。從制造業(yè)來說，應(yīng)用級包括網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、通訊設(shè)備跟國外的差距越來越小，甚至有些已經(jīng)超過了國際上的企業(yè)，但如果把芯片的制造放進來，跟國外領(lǐng)先企業(yè)還有差距。國內(nèi)的浪潮、曙光、聯(lián)想等是主流的計算機領(lǐng)域企業(yè)，它們在國內(nèi)市場占有率很高，聯(lián)想在PC的出貨量是世界上是最高的。但PC產(chǎn)業(yè)，也會面臨產(chǎn)品升級、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，因為會受到需求變化的影響，如現(xiàn)在更多的使用平板電腦。在工業(yè)領(lǐng)域，大量使用的是瘦客戶端，特別是在云的架構(gòu)中，因此對PC本身的計算能力需求不高，這使終端變得更小、更時尚、更加易用，體驗性更強。

IT發(fā)展面臨好機會

從服務(wù)器來講，浪潮、曙光等企業(yè)目前面臨一個好機會，因為國家提倡自主創(chuàng)新，特別是與安全可控產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，但它們的瓶頸是芯片和基礎(chǔ)軟件，如果沒有產(chǎn)業(yè)鏈的支持，服務(wù)器的發(fā)展也會面臨很大挑戰(zhàn)。也許在芯片領(lǐng)域，不會有特別的超越，在整機方面還可以，但要處理好未來云對服務(wù)器造成的影響。未來10年，云的應(yīng)用可能會普及，云的環(huán)境里面，對單兵作戰(zhàn)的服務(wù)器的要求不高，大量的中低端服務(wù)器通過虛擬化手段，滿足應(yīng)用需求。

從規(guī)模上來說，現(xiàn)在國內(nèi)領(lǐng)先的軟件企業(yè)的規(guī)模都不到100個億，10年以后，千億級規(guī)模的企業(yè)可能會有，但到10年以后，但是能不能稱之為是“世界級軟件企業(yè)”，不能只看規(guī)模，規(guī)模只是一個方面。當然，中國市場大，系統(tǒng)需求復(fù)雜，理論上有產(chǎn)生偉大企業(yè)的可能。

IT的發(fā)展，還要看應(yīng)用環(huán)境，比如城鎮(zhèn)化，對IT的需求非常高，但是10年之內(nèi)，智慧城市的發(fā)展能不能達到我們的預(yù)期？我認為，可見的三年內(nèi)智慧城市未必有多大的建樹。智慧城市的關(guān)鍵點不是IT技術(shù)，它只是其中一個方面，而更重要的是城市本身的戰(zhàn)略、城市治理以及政府的轉(zhuǎn)型等是否支撐智慧城市發(fā)展。如果城市沒有好的規(guī)劃和治理模式，那么IT只能局部解決一部分問題，但這不是智慧城市追求的目標，智慧城市建設(shè)必須打通各個部門之間原有的條塊化管理，讓數(shù)據(jù)流動和共享起來，用大數(shù)據(jù)技術(shù)來支撐分析和決策。

掌握數(shù)據(jù)是關(guān)鍵

回頭看看10年以前，有些領(lǐng)先企業(yè)，甚至是全球著名企業(yè)，現(xiàn)在不存在了。10年以后，微軟還存在嗎？IBM還是這么強嗎？誰能100%確定？太極10年以前，每年只是2個多億的收入，2013年是40多億，三五年，如果跟上了產(chǎn)業(yè)趨勢，一定可以超過百億，跟不上產(chǎn)業(yè)趨勢，說不定倒退回去。但這并不是這些公司內(nèi)部出問題，也不是這些公司不努力，而是出現(xiàn)了顛覆式的商業(yè)模式。

現(xiàn)在我們看到產(chǎn)業(yè)垂直整合趨勢非常明顯，“跨界”的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟勢頭迅猛，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)被顛覆，基于互聯(lián)網(wǎng)、云計算和移動互聯(lián)的新興服務(wù)業(yè)態(tài)發(fā)展迅速，對傳統(tǒng)系統(tǒng)集成和軟件業(yè)務(wù)構(gòu)成較大的威脅。

云模式的出現(xiàn)，可能會顛覆目前的項目交付方式。例如我們現(xiàn)在還開發(fā)辦公系統(tǒng)，如果云上有這些，別人還來買嗎？

篇4

2012年以來，商業(yè)模式創(chuàng)新受到中央政府重視?？倳浽谑畧蟾骊P(guān)于“實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略”中提到，“加快新技術(shù)新產(chǎn)品新工藝研發(fā)應(yīng)用，加強技術(shù)集成和商業(yè)模式創(chuàng)新”。

2012年12月15～16日中央經(jīng)濟工作會議上，提出了 2013年六大任務(wù)，其中第三項“加快調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)業(yè)整體素質(zhì)”中，又一次提出“加強產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)組織創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新”。

商業(yè)模式是企業(yè)基本特征之一，只要開門做生意，就有商業(yè)模式。面對同樣的商機，即使戰(zhàn)略相同和經(jīng)營管理能力相似，但經(jīng)營效率和投資效益仍有高下之分，原因在于商業(yè)模式不同。歐美大企業(yè)十多年前開始實施商業(yè)模式創(chuàng)新。Mercer咨詢公司 2008年研究表明，1998～ 2007年間，在晉級《財富》世界500強的 27家企業(yè)中，有 11家認為成功關(guān)鍵在于商業(yè)模式重構(gòu)。1980～ 1997年期間，標準普爾 500公司的股票市值年均增長 12.3%；市場份額領(lǐng)先的大公司，股票市值年均增長只有 7.7%；而商業(yè)

模式重構(gòu)后的公司，股票市值年均增長23.3%。

2008年，IBM對企業(yè)首席執(zhí)行官調(diào)查表明：商業(yè)模式重構(gòu)已經(jīng)成為越來越多的大企業(yè)共識。幾乎所有接受調(diào)查的首席執(zhí)行官都認為公司商業(yè)模式需要調(diào)整；三分之二以上的 CEO認為有必要進行大刀闊斧的變革。

風(fēng)險投資界更是很早就關(guān)注商業(yè)模式。風(fēng)險投資公司 Highland Capital Partners創(chuàng)始人兼董事合伙人 Higgins在談到自己從業(yè)二十年的成敗體會時說：回顧我們公司的發(fā)展，我們每次投資失敗都因為技術(shù)問題，而每次成功都歸于新商業(yè)模式。不少新興企業(yè)一開始就重視商業(yè)模式創(chuàng)新。

為什么越來越多的企業(yè)開始重視商業(yè)模式創(chuàng)新？因為商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生巨大而深刻的變化，改變了產(chǎn)業(yè)鏈價值分布、企業(yè)邊界、運營條件和成本結(jié)構(gòu)。不少企業(yè)面臨增長瓶頸，或者規(guī)模收益遞減，或者陷入紅海。一些企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先、戰(zhàn)略清晰、管理到位，行業(yè)地位名列前茅，也不差錢，擁有眾多競爭優(yōu)勢條件，但卻沒有獲得與行業(yè)地位相匹配的經(jīng)營 業(yè)績和投資價值。

越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，僅僅從戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營管理等方面調(diào)整改善，并不能有效消除成長瓶頸，擺脫成長困境，此時，需要考慮調(diào)整優(yōu)化甚至升級重構(gòu)商業(yè)模式。確實不少企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新，擺脫了紅海，突破了增長瓶頸，實現(xiàn)有效益的增長。

二、什么是商業(yè)模式？

創(chuàng)新商業(yè)模式，首先需要界定商業(yè)模式概念，給出商業(yè)模式的準確定義。但如何定義商業(yè)模式，到目前為止，業(yè)界和學(xué)術(shù)界尚未形成共識。這些定義或者相當抽象含糊，難以在現(xiàn)實中描述刻畫出來。例如，把商業(yè)模式定義為“價值主張、價值傳遞和價值分享”；或者定義的內(nèi)容比較局部，不能反映全貌。例如，把商業(yè)模式定義為企業(yè)盈利的方法；或者給出的定義含有戰(zhàn)略、價值鏈和運營方面的內(nèi)容。例如，把商業(yè)模式定義為包含價值主張。

我們先來看一個實例。

S公司創(chuàng)立于 2003年，是全球領(lǐng)先的分布式太陽能發(fā)電技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)。公司把目標客戶定位于大型連鎖超市。因為為了保證用戶滿意度，每天需要長時間開燈照明，24小時開啟冷氣，用電量大；同時，超市擁有大片閑置房頂，是應(yīng)用太陽能技術(shù)的絕佳對象。

但全部超市安裝太陽能發(fā)電設(shè)備需投資 10多億美元，用戶心有畏懼，不愿意投資。S公司本身輕資產(chǎn)，沒有足夠的抵押籌集這筆巨資。如何解決上述問題？

解決方案：S公司與用戶簽訂 10年以上購電協(xié)議，電價不超過普通電能。融資、設(shè)計、安裝、管理和維修等都由S公司負責。S公司自身不承擔設(shè)施的投資和運營費用，也不擁有這些資產(chǎn)，而是通過金融合作伙伴募集項目資金，將“電力購買協(xié)議”打包出售給投資者。投資者實際擁有太陽能設(shè)施。S公司的收益來源包括：出售光伏裝備盈利，提供整合的太陽能服務(wù)—太陽能電力生產(chǎn)，產(chǎn)量保障服務(wù)，太陽能設(shè)施監(jiān)控服務(wù)。實現(xiàn)運營專業(yè)化、資產(chǎn)輕量化、收益多樣化。

S公司的解決方案可以由圖（1）描述出來。

如果投資者不滿足于固定收益，希望獲得更高的收益率，并且資本提供者處于強勢地位，融資合約還可以調(diào)整。例如，可以給予投資者轉(zhuǎn)股權(quán)，或者下一輪 VC融資時優(yōu)先認購權(quán)……

對上圖，我們?nèi)绾谓o出一個名稱？顯然，上圖描述的不是戰(zhàn)略，也不是經(jīng)營管理。而是一個由用戶、技術(shù)提供者、資本提供者以及政府在內(nèi)利益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)。交易結(jié)構(gòu)的參與者各獻其能——提品服務(wù)或者資源能力，各得其利。

因此，我們把商業(yè)模式定義為企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。利益相關(guān)者即交易主體。包括企業(yè)內(nèi)部和外部資源能力、產(chǎn)品及服務(wù)提供者。交易主體可以是有著完整業(yè)務(wù)活動和組織架構(gòu)的企業(yè)，甚至集團企業(yè)，也可以是專業(yè)化的碎片單元。例如，專業(yè)工作室甚至個人。

利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)內(nèi)容見圖（2）：

商業(yè)模式的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)定義，打開了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界——法律邊界、組織邊界和治理邊界。從利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)角度考察企業(yè)，我們可以發(fā)現(xiàn)從戰(zhàn)略、營銷、組織等角度難以觀測到的很多差異，企業(yè)利益相關(guān)者及交易結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出豐富的多樣性。

為了增進理解，再舉一例。

某航空公司為了提高客戶黏性，除了常規(guī)的里程累計積分獎勵外，還給 6折以上機票乘客提供免費接送服務(wù)。如何低成本高效率實現(xiàn)這一服務(wù)？顯然，航空公司自己買車雇司機和管理是最差的解決方案。圖（3）是該航空公司給出的一個解決方案。

圖（3）展示了航空公司、旅行社、車行和司機之間的交易結(jié)構(gòu)和交易內(nèi)容。各自提供資源能力，通過交易，彼此增值。航空公司擁有客戶資源和機場載客運營特許權(quán)；旅行社擁有管理能力，獲得航空公司運營授權(quán)后，還擁有運營車輛車身廣告權(quán)；司機擁有運營能力。

三、如何實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新？

商業(yè)模式創(chuàng)新體現(xiàn)在對利益相關(guān)者的調(diào)整和利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化和升級上。創(chuàng)新商業(yè)模式，首先需要理解著眼點在于增加利益相關(guān)者價值。包括：提高收益，降低成本，降低風(fēng)險。同時，有助于企業(yè)自身提高進入壁壘，保護價值空間。

好的商業(yè)模式，通過構(gòu)建利益相關(guān)者多維度、多層次的交易結(jié)構(gòu)安排，相互耦合，提供比傳統(tǒng)商業(yè)模式更好、更高的系統(tǒng)集成交易價值，還可以提高進入和模仿壁壘，有效鎖定、增強現(xiàn)有客戶和利益相關(guān)者及其資源能力，增強持續(xù)發(fā)展能力。

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可以從企業(yè)層面入手。

再生銀行：美國一家垃圾回收公司。創(chuàng)始人是兩個年輕小伙子：帕特里克 ·菲茨吉拉德和羅恩·高南。公司成立以來，發(fā)展迅速，獲得了 4000多萬美元的風(fēng)險投資。已將業(yè)務(wù)擴展到了紐約、賓夕法尼亞、弗吉尼亞、新澤西等 6個州的70多個地區(qū)。

他們是如何做到的？

在政府支持下與環(huán)保機構(gòu)合作或收購整合環(huán)保機構(gòu)。申請政府補貼，作為啟動資金，建立回收分類垃圾高科技體系——公司向居民免費提供一個垃圾桶，用于投遞可回收垃圾。垃圾桶底部裝有 RFID標簽，記錄該戶居民的數(shù)據(jù)信息?；厥绽涞目ㄜ囄膊垦b有一個RFID檢測裝置，在垃圾箱被清空時，會自動獲取居民的 ID號碼。

住戶每投遞 10磅可回收垃圾，再生銀行就向住戶支付 5美元。每天支付一次，劃到專門為住戶開立的銀行卡上。住戶拿銀行卡可到參加該創(chuàng)意計劃的商家消費。商家從持卡住戶的消費中獲得利潤，拿出其中利潤的 30%支付給再生銀行。再生銀行將每天獲得的垃圾賣掉獲得收益；同時獲得政府每年 1200萬美元補貼。

顯然，再生銀行構(gòu)建了一個包括：政府、環(huán)保機構(gòu)、居民、銀行和商家在內(nèi)的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)。

飛格達電子公司：一家專業(yè)從事液晶顯示屏（LCD）及液晶顯示模塊（LCM）系列產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的高科技民營企業(yè)。從 2005年 1月創(chuàng)建至今，LCD市場利潤微薄，與飛格達同時成立的一家公司，投資 5000萬元，如今卻經(jīng)營慘淡。飛格達當初投資 100萬元，卻做成這個領(lǐng)域的第一名。飛格達如何實現(xiàn)的？

首先分析潛在的“利益相關(guān)者”。

2006年的 LCD和 LCM市場，黑白屏大行其道，由于競爭激烈，利潤微薄，很多制造商開始準備撤退。當時，飛格達電子研發(fā)出了假彩的 LCD和LCM，這明顯領(lǐng)先于市場主流的黑白屏。但是，要不要繼續(xù)做下去？做下去的話要采取什么樣的做法？經(jīng)過飛格達的分析，當時市場存在四類“利益相關(guān)者”：終端產(chǎn)品 MP3組裝商、設(shè)計公司、各種零配件制造商、客戶。飛格達屬于其中的零配件制造商。那么，這四類相關(guān)者在當時是什么關(guān)系呢？

（1）“產(chǎn)品組裝商”收集“客戶”的需求，并向“設(shè)計公司”提設(shè)計要求；

（2）“設(shè)計公司”選取各“零配件制造商”的零配件，組合設(shè)計；（3）“產(chǎn)品組裝商”根據(jù)“設(shè)計公司”的方案，向“零配件制造商”選取零配件，然后組裝成品后銷售給“客戶”。

這里，“產(chǎn)品組裝商”占據(jù)支配位置，就像是樹干，而“設(shè)計公司”和“零配件制造商”，則分別像是兩個樹枝，處于被動的受支配位置，很難做大，成長性有限。同時，由于 LCD和 LCM市場進入門檻不高，競爭非常激烈，市場看淡。

構(gòu)建新的交易結(jié)構(gòu)：首先，飛格達利用本來就不充裕的資金，以較低的價格吸納原材料，積極增加庫存，這樣做的好處是，大大縮短了交貨時間。當時行內(nèi)通常的交貨時間是 15天，飛格達則把他縮短到 3天（最快可達到 1天），這樣就為第一個利益相關(guān)者——“產(chǎn)品組裝商”帶來了更快的市場反映能力，業(yè)務(wù)量也迅速增加。這使飛格達的資金周轉(zhuǎn)效率大大提升。和競爭對手資金一個月周轉(zhuǎn)一次相比，飛格達可以達到一周一次，利潤增加，現(xiàn)金流也更加充沛。那么增加庫存會不會占壓大量資金？原來，飛格達對“產(chǎn)品組裝商”的應(yīng)收賬期，和對供應(yīng)商的應(yīng)付款賬期，都是 30～ 60天，這兩部分可以做到相互抵消。

接下來，如何與第二個利益相關(guān)者——設(shè)計公司建立新的交易結(jié)構(gòu)呢？經(jīng)過多年的市場淘汰和積淀，MP3市場的 LCD和 LCM設(shè)計已經(jīng)達到了標準化水平，這給飛格達電子提供了一個新的發(fā)展思路。飛格達制作了幾十種標準的產(chǎn)品樣本，分發(fā)給二十幾家設(shè)計公司，和他們訂好協(xié)議：假如在設(shè)計中采用飛格達電子的產(chǎn)品，那么，最后可以享受一定比例的提成。

在別的公司準備退出，而且從來就沒有過提成先例的情況下，飛格達建立了和設(shè)計公司之間的利益分配結(jié)構(gòu)。

經(jīng)過這樣的模式轉(zhuǎn)換，飛格達將市場變成穩(wěn)定的三角形結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其在MP3市場的份額也扶搖直上，從以前的無名小卒變成了行業(yè)老大。在高速發(fā)展的過程中，飛格達電子承包了一家以前在東北做黑白屏的工廠，還準備通過融資，收購利潤豐厚的上游原料供應(yīng)商——玻璃廠，以完善公司的產(chǎn)業(yè)鏈條。

我們可以玩味這兩筆交易，采取承包的手法消除了潛在的產(chǎn)權(quán)問題，又不會帶來重資產(chǎn)運營的風(fēng)險；而收購玻璃廠，則為公司后面商業(yè)模式的繼續(xù)升級，提供了新的動力和新的戰(zhàn)略選擇。

優(yōu)劣，取決于看問題的角度。

飛格達電子之所以能夠在進入門檻低、競爭程度激烈的低層級競爭行業(yè)中享受高增長，除了其把握市場趨勢的眼光，還在于其獨到的看問題角度，從利益相關(guān)者而非競爭對手角度出發(fā)看問題。

從“利益相關(guān)者”的角度看市場格局，看到的是各個主體在自己的利益驅(qū)動下有可能形成的合作關(guān)系，以及相應(yīng)的信息流，產(chǎn)品流和資金流運動；從“競爭對手”的角度出發(fā)去看市場格局，看到的則是主體之間的爭奪關(guān)系，以及相互博弈的格局。

飛格達電子的聰明之處，就在于考慮到了“利益相關(guān)者”各自的立場，把自己的利益一部分分給了合作伙伴，從而促進了整個市場更為充沛的信息流、產(chǎn)品流和資金流運動。這從“競爭對手”的角度來說是不值得的，因為喪失了一部分的利益，而從“利益相關(guān)者”的角度來說，卻是形成了良性的市場循環(huán)，做大了自己的市場份額，因而得到了更大的利益。

中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新還可以從業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)入手。

雷士照明的加盟店模式：1998年創(chuàng)立后 10年，成為行業(yè)老大。雷士照明當時有上萬個競爭對手。創(chuàng)始人決定發(fā)展加盟店，建立品牌和渠道。連鎖加盟是一種成熟的擴張模式。但企業(yè)與加盟商的交易模式可以差異很大。通常的做法是收取加盟費。但雷士對符合條件的加盟店，不但不收加盟費，反而倒貼三萬元補貼其裝修和樣品展示費用，并給店員發(fā)基本工資。同時，設(shè)定進貨量，例如，要求第一單進貨不少于 10萬元。同時，雷士照明還給加盟店提供增值服務(wù)。例如，縮短交貨期。一年內(nèi)開 300家店。

新型復(fù)印機銷售模式：20世紀 50年代中期，美國商業(yè)復(fù)印市場上有兩種復(fù)印技術(shù)：光影濕法和熱干法。這兩種復(fù)印方法產(chǎn)量低——平均每臺復(fù)印機每天只能復(fù)印 15到 20張，90%的復(fù)印機每個月的復(fù)印量少于 100張；質(zhì)量差——復(fù)印件也不能持久保存，并且很臟。當時復(fù)印機廠家盛行的做法：對復(fù)印機設(shè)備用成本加上一個適當?shù)膬r格賣出——售價 300美元左右，以吸引更多的客戶購買，對配件和耗材單獨收取比較高的費用。

Chester Carlson發(fā)明出了一項在當時可以稱得上是令人驚奇的復(fù)印新技術(shù)——靜電復(fù)印術(shù)?；驹恚豪渺o電把色粉印在紙上。用這種技術(shù)復(fù)印出來的復(fù)印件是干的，并且頁面既干凈又整潔，復(fù)印的速度也非常快，每天可以達到數(shù)千張，遠遠高于當時采用前兩種技術(shù)的復(fù)印機。

Carlson找到了當時的IBM、柯達、通用電氣等大公司，希望合作把這項技術(shù)商業(yè)化。這幾家公司經(jīng)過評估，認為缺乏商業(yè)價值。Carlson后來找到Haloid公司總裁Wilson，獲得對方認同。兩人一起發(fā)明了靜電復(fù)印機。但每臺復(fù)印機的生產(chǎn)成本高達 2000美元！如何才能讓客戶為這種高質(zhì)量的新技術(shù)產(chǎn)品支付這么貴的價格呢？

Carlson和 Wilson設(shè)計了一種新的銷售模式：將復(fù)印機以較低的租金租賃給客戶，每月復(fù)印張數(shù)低于 200張不收取費用，超過 200張，每張收取 3美分。

嘉蘭圖：一家工業(yè)設(shè)計公司。傳統(tǒng)模式是按項目一次性向客戶收費。一個項目從十幾萬到上百萬元。嘉蘭圖采用新的交易結(jié)構(gòu)。設(shè)計新產(chǎn)品并申請專利，并將專利授權(quán)給其他企業(yè)，收取授權(quán)費。例如：一款老年手機，功能簡單實用，如按鍵較大，屏幕顏色對比強烈，手機最下方還設(shè)有“兒子鍵”和“女兒鍵”，可直接撥通兒女電話。當時沒有任何公司推出有年齡特點的細分產(chǎn)品。于是，嘉蘭圖為該產(chǎn)品申請了專利，2009年將它授權(quán)給一家品牌商，在指定區(qū)域銷售。從每一部手機中，收取一筆授權(quán)費。為了控制客戶不如實提供銷售數(shù)量的行為風(fēng)險，嘉蘭圖要求自己負責手機的芯片采購。這樣，產(chǎn)品越暢銷，嘉蘭圖收入就越高。2010年，公司從該手機獲得的授權(quán)費近 1000萬元。

企業(yè)發(fā)展有五大元素：戰(zhàn)略定位，技術(shù)創(chuàng)新，經(jīng)營管理，商業(yè)模式和金融。中小企業(yè)優(yōu)勢資源能力不足，更需要重視通過商業(yè)模式創(chuàng)新，強化和保持有限的有效優(yōu)勢，把關(guān)鍵劣勢、無效優(yōu)勢和資源等通過尋找具有互補性的利益相關(guān)者和重構(gòu)交易結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)化為有效優(yōu)勢，這是企業(yè)獲得持續(xù)優(yōu)勢的有效途徑。

篇5

1技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)變革的影響

以物流為例，近幾年物在技術(shù)創(chuàng)新方面的持續(xù)投入提高了企業(yè)的品牌形象，增強了在市場上的競爭能力。

首先，為了更好地滿足客戶要求，提高服務(wù)質(zhì)量，物流對車輛的設(shè)配進行了升級，每一輛運輸車輛上配備了GPS定位系統(tǒng)，實時進行車輛調(diào)度、跟蹤，提高車輛的工作效率。為了配合GPS的使用，公司在每一輛冷藏車、保溫車上安裝了車載溫控儀，保證車內(nèi)溫度維持在最佳的狀況。

其次，公司大力倡導(dǎo)“以人為本”的企業(yè)經(jīng)營理念。積極開展員工培訓(xùn)教育工作，不僅提高了員工的工作技能，更營造了團結(jié)協(xié)作、和諧向上的企業(yè)文化氛圍。在企業(yè)的不斷變革中，員工牢固樹立了“維護好了客戶就維護好了企業(yè)”的觀念，以客戶滿意作為工作的標尺，更加積極主動地維護企業(yè)的利益，員工的歸屬感也更加強烈。這種人性化的經(jīng)營模式有利于員工主動服務(wù)，用心服務(wù)，對于做到服務(wù)管理制度化、工作程序標準化有著積極的借鑒意義。

以上措施幫助物流在面對同樣的市場，同樣的客戶，走著同樣的運輸線，市場占有率卻不斷上升，公司效益也逐年增加，歸根結(jié)底是因為他們認識到技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)進步和發(fā)展的必由之路。

2商業(yè)模式創(chuàng)新對企業(yè)變革的影響

管理大師說過：“當今企業(yè)之間的競爭不是產(chǎn)品間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。所謂的商業(yè)模式(BusinessModel)是指企業(yè)為了創(chuàng)造價值、獲取利潤而采取的一種手段。這一概念已經(jīng)成為目前企業(yè)管理界人人盛行的行話，但是很多的使用模糊了商業(yè)模式的本意。商業(yè)模式具體體現(xiàn)在企業(yè)的組織經(jīng)營理念以及戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)當中，強調(diào)說明企業(yè)通過何種方式為顧客創(chuàng)造價值，并在創(chuàng)造價值的過程中如何實現(xiàn)贏利。

3技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新的協(xié)同機制

對于技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)系，學(xué)者們持自己的觀點。一部分學(xué)者認為商業(yè)模式的創(chuàng)新深受技術(shù)創(chuàng)新的影響，即技術(shù)創(chuàng)新決定了模式創(chuàng)新；也有學(xué)者認為商業(yè)模式的創(chuàng)新有利于技術(shù)在企業(yè)價值創(chuàng)造中發(fā)揮作用從而引導(dǎo)技術(shù)向適合其商業(yè)模式的方向創(chuàng)新，為企業(yè)帶來利潤。

在現(xiàn)實中技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新并沒有明顯的分界限。商業(yè)模式創(chuàng)新就包括漸進式的技術(shù)創(chuàng)新，有時甚至是突破性的技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新一定程度上會帶動商業(yè)模式創(chuàng)新，商業(yè)模式創(chuàng)新反過來又有助于技術(shù)創(chuàng)新的躍遷升級。所以說技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新互為因果，技術(shù)創(chuàng)新貫穿于商業(yè)模式創(chuàng)新的整個過程。目前國內(nèi)第三方物流企業(yè)的發(fā)展還存在著諸多問題，商業(yè)模式并不完善的，企業(yè)技術(shù)化有待提高。為了企業(yè)的長遠發(fā)展，需要在技術(shù)上進行創(chuàng)新，提高企業(yè)的運作效率；同時也要推動商業(yè)模式的創(chuàng)新，為企業(yè)的前景開辟新的道路。

二、結(jié)語

篇6

關(guān)鍵詞：企業(yè)家；商業(yè)模式；經(jīng)濟租金

管理學(xué)大師彼得·德魯克說：當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭[1]。企業(yè)面對強大的市場壓力，為了贏得長足發(fā)展而采取商業(yè)模式創(chuàng)新將成為大勢所趨。大量的案例表明，商業(yè)模式創(chuàng)新給企業(yè)帶來的成功大于產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，甚至可以改變整個行業(yè)格局。蘋果公司市值從2003年的60億美元增長到2011年的3693億美元，究其原因，正是由于喬布斯引導(dǎo)的獨特的商業(yè)模式創(chuàng)新給企業(yè)注入了無窮的活力。本文擬探討企業(yè)家才能對商業(yè)模式創(chuàng)新行為及其績效的影響，構(gòu)建理論模型并進行實證檢驗，為掌握企業(yè)家對租金的搜尋和租金的獲取過程提供有效依據(jù)。

一、理論分析

1.企業(yè)家商業(yè)模式創(chuàng)新與經(jīng)濟租金

Linder 等（2000）指出若企業(yè)將擴張模式運作延伸到新的市場、新的價值鏈、新的產(chǎn)品和服務(wù)線，將為企業(yè)開發(fā)異質(zhì)性資源提供可能[2]。在商業(yè)模式引領(lǐng)下的價值創(chuàng)造過程中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其功能的競爭能力、效率和效果差異化增加。根據(jù)模塊重組視角的觀點，商業(yè)模式創(chuàng)新即是不同元素之間的不同組合，組合的多樣化即企業(yè)間的商業(yè)模式的異質(zhì)化，企業(yè)能力的差異化。

資源觀理論認為企業(yè)的租金來源于企業(yè)資源的異質(zhì)性，本文認為企業(yè)租金的核心來源于企業(yè)的異質(zhì)性稟賦即企業(yè)異質(zhì)性資源以及其能力差異，它們決定著企業(yè)的經(jīng)濟租金。異質(zhì)性資源具有稀缺性等特征，在市場中的表現(xiàn)是供小于求，于是具有異質(zhì)性資源的企業(yè)具有絕對的價格決定權(quán)，如圖1，如果P2是供需平衡時的市場定價，企業(yè)將把價格定為P1，那么企業(yè)可以獲得（P1-P2）*Q1的經(jīng)濟租金。有形資源越稀缺，其價格就越高，一個資源稟賦良好的企業(yè)就能夠比稟賦差的企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟租金。圖2中，對于生產(chǎn)性質(zhì)的企業(yè)來說，整個市場上的供給曲線S與需求曲線D決定了產(chǎn)品的價格P。根據(jù)這一價格，各個企業(yè)家都選擇利潤最大化的產(chǎn)量，在這一產(chǎn)量上，產(chǎn)品的邊際成本等于其市場價格。這樣，企業(yè)A的產(chǎn)量為Q1，企業(yè)B的產(chǎn)量為Q2，企業(yè)C的產(chǎn)量為Q3。由于企業(yè)的能力差異，企業(yè)獲取不同的回報：企業(yè)A的能力最強，其在獲取行業(yè)平均利潤的基礎(chǔ)上，還可以因為其自身低成本的優(yōu)勢獲取較豐厚的經(jīng)濟租金；而企業(yè)B能力弱于企業(yè)A其只能獲取正常利潤，經(jīng)濟租金為0；企業(yè)C的能力最弱，其市場價格等于生產(chǎn)成本，無法獲利，經(jīng)濟租金為負。同樣，對于服務(wù)性企業(yè)來說，也存在成本與利潤之間的相互影響的關(guān)系，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，企業(yè)降低成本的能力越強，則企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟租金的可能性越大。

經(jīng)濟租金可被認定為是對企業(yè)家才能的一種獎勵機制，它的基本點在于承認個人對租金的追求會促進生產(chǎn)力的發(fā)展，同時企業(yè)家會因為商業(yè)模式創(chuàng)新得到較高的獎勵，從而激發(fā)企業(yè)家的行動。企業(yè)家在經(jīng)濟租金的誘惑下進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，但經(jīng)濟租金會隨著競爭者的模仿和分食最終消散，于是形成了企業(yè)家對下一波經(jīng)濟租金的追逐心理，必然會促使企業(yè)家進行下一輪的創(chuàng)新。租金不斷的產(chǎn)生和消散，從而促進企業(yè)家進行商業(yè)模式創(chuàng)新的不斷循環(huán)。

綜上所述，商業(yè)模式創(chuàng)新能使企業(yè)產(chǎn)生異質(zhì)性稟賦，異質(zhì)性稟賦又將決定企業(yè)的經(jīng)濟租金，企業(yè)家對經(jīng)濟租金的追逐最終推動商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.企業(yè)家商業(yè)模式創(chuàng)新路徑及動力機制分析

企業(yè)家商業(yè)模式創(chuàng)新是循環(huán)變革的過程，而非一次性。首先，任何企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新都始于對既有模式的“破壞”，是在競爭中產(chǎn)生和發(fā)展的；第二，企業(yè)的商業(yè)模式從建立起就時刻面臨各種其他商業(yè)模式的挑戰(zhàn)，隨時可能解體；第三，企業(yè)可以通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，從一個失去競爭力的舊模式走向一個富有競爭力的新模式，新模式瞬間又成為其他模式“破壞”的對象。企業(yè)家商業(yè)模式創(chuàng)新行為就是在這樣一個環(huán)境中產(chǎn)生，一方面建立新的結(jié)構(gòu)，一方面又要應(yīng)對隨時可能的解構(gòu)。因此，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新是一個從建構(gòu)到解構(gòu)，再由解構(gòu)到新的建構(gòu)并不斷循環(huán)的過程，模式的構(gòu)建—解構(gòu)—構(gòu)建演變?yōu)閯?chuàng)新的逐次發(fā)生，同時伴隨著租金的產(chǎn)生和消逝。這一過程不是簡單的周而復(fù)始，而是類似于超循環(huán)的演變模式，如圖3。商業(yè)模式的構(gòu)建—解構(gòu)—構(gòu)建，不斷創(chuàng)新將使企業(yè)系統(tǒng)由低序結(jié)構(gòu)向高序結(jié)構(gòu)演化。新模式對舊模式的“破壞”是企業(yè)家對市場機會的敏銳預(yù)見，它反映了企業(yè)家對商業(yè)模式的認知水平。新模式與舊模式之間存在各種聯(lián)系和相關(guān)性，是舊模式的嬗變，新舊模式的不斷交替演變是一個隨著對企業(yè)經(jīng)營實踐的認識逐步提高而提升的過程。綜上所述，企業(yè)家商業(yè)模式創(chuàng)新動力機制可表述為：企業(yè)家為追求和實現(xiàn)經(jīng)濟租金，遵循商業(yè)模式構(gòu)建—解構(gòu)—再構(gòu)建循環(huán)演進過程，使得企業(yè)系統(tǒng)不斷地從一種有序狀態(tài)轉(zhuǎn)變到另一種有序度更高的狀態(tài)。

二、研究假設(shè)

經(jīng)濟租金是對企業(yè)家突出能力的獎勵，企業(yè)家基于經(jīng)濟租金的追逐不斷發(fā)揮他們的能力特質(zhì)推進商業(yè)模式創(chuàng)新，通過創(chuàng)造優(yōu)于競爭對手的績效從而獲取經(jīng)濟租金。曾濤（2006）認為推動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)因是企業(yè)的知識能力或能力要素，它們來自于企業(yè)家所具有的隱性知識、私人信息以及能力，這些知識能力或能力資源表現(xiàn)為企業(yè)隱性知識的轉(zhuǎn)移能力、整合能力、配置能力、技術(shù)能力、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品整合能力、市場開拓能力和產(chǎn)品技術(shù)標準、專有技術(shù)等開發(fā)和運用能力[3]。蘇曉華（2004）則把企業(yè)家租金理解為對企業(yè)家發(fā)現(xiàn)商機、承擔風(fēng)險、組合資源的特殊才能進行的補償，它與企業(yè)家發(fā)現(xiàn)商機的洞察力和對投資不確定性及風(fēng)險性的承受能力成正比，是一種基于信息或者知識創(chuàng)造而產(chǎn)生的租金[4]。以上學(xué)者都強調(diào)了商業(yè)模式的創(chuàng)新、經(jīng)濟租金獲取與企業(yè)家能力之間的強相關(guān)性，本文選擇結(jié)合企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的能力、配置資源的能力、整合資源的能力、承擔風(fēng)險和不確定性的能力與商業(yè)模式創(chuàng)新進行探討。

1.企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的能力與商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新常伴隨著市場機會的捕捉和把握，發(fā)現(xiàn)機會的能力即是指的是企業(yè)家從非均衡市場中敏銳地發(fā)掘可盈利的潛在價值。如在壓力鍋爆炸事故頻繁，幾乎造成行業(yè)災(zāi)難的形勢下，蘇泊爾的領(lǐng)導(dǎo)者獨具慧眼地看到了新標準在業(yè)內(nèi)還未執(zhí)行的商機，第一個執(zhí)行新標準，獨享豐厚的利潤空間和市場份額?？梢姡髽I(yè)家對商業(yè)機會的捕捉可能會給企業(yè)帶來可觀的利潤，甚至創(chuàng)造其他企業(yè)難以想象的經(jīng)濟租金。由于巨大經(jīng)濟租金的吸引，企業(yè)家會不斷的進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，來把握這一商業(yè)機會。同時，企業(yè)家對商業(yè)機會的捕捉會促進企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，如果商業(yè)機會越多則商業(yè)模式創(chuàng)新的頻率就越高。基于以上分析，本文提出如下假設(shè)：H1：企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的能力對商業(yè)模式創(chuàng)新的行為具有正向影響

2.企業(yè)家配置資源的能力與商業(yè)模式創(chuàng)新

配置資源的能力，指的是企業(yè)家能將一切可以利用的資源投入到最佳用途，目的是要通過組織制度安排和管理運作協(xié)調(diào)來增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，得到較高的投入-產(chǎn)出率。原磊（2007）指出企業(yè)必須不斷針對自身所處價值系統(tǒng)的不同環(huán)節(jié)進行組合、配置，以實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，并獲得超額績效[5]。企業(yè)價值活動的源頭來自企業(yè)各類資源組成的具有企業(yè)獨立特征的資源集合，資源集合中各類資源如何配置，權(quán)重的不同影響企業(yè)價值產(chǎn)生過程，而這個過程也即反映了企業(yè)的商業(yè)模式。企業(yè)家通過合理的資源配置，可以提高資源利用率，進而改變企業(yè)價值產(chǎn)生過程，促進商業(yè)模式創(chuàng)新的行為成功轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新績效?；谝陨戏治?，本文提出如下假設(shè)：H2：企業(yè)家配置資源的能力對商業(yè)模式創(chuàng)新的行為具有正向影響

3.企業(yè)家整合資源的能力與商業(yè)模式創(chuàng)新

“整合”就是協(xié)調(diào)、組織和融合，企業(yè)家整合資源的能力是關(guān)于從哪里以及如何獲得這些資源的能力，即企業(yè)家把企業(yè)內(nèi)部與外部所有資源進行整合形成新的異質(zhì)性資源，它對內(nèi)表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部管理能力，對外表現(xiàn)為發(fā)展及維持與企業(yè)業(yè)務(wù)有關(guān)的個人和單位關(guān)系的能力，并使得這些資源得以有效的利用。李振勇（2006）認為商業(yè)模式創(chuàng)新是為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把企業(yè)的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整、高效率、具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達成贏利目標的整體解決方案[6]?？梢?，整合資源是完成商業(yè)模式創(chuàng)新，提升商業(yè)模式創(chuàng)新績效的重要要素。在知識經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)與外部環(huán)境的互動性增強，關(guān)鍵資源越來越依靠整個企業(yè)群體或企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)家的資源整合能力則變得越來越重要。依靠企業(yè)家整合資源的能力進行商業(yè)模式創(chuàng)新，能夠?qū)崿F(xiàn)多方利益的統(tǒng)一，達到外部資源的內(nèi)部使用化，利用資源優(yōu)勢實現(xiàn)創(chuàng)新績效。基于以上分析，本文提出如下假設(shè)：H3：企業(yè)家整合資源的能力對商業(yè)模式創(chuàng)新的行為具有正向影響

4.企業(yè)家承擔風(fēng)險和不確定性的能力與商業(yè)模式創(chuàng)新

Teece（2010）指出，盡管利潤來自技術(shù)創(chuàng)新，但技術(shù)創(chuàng)新本身并不能自動保證商業(yè)或經(jīng)濟成功[7]。技術(shù)的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是根源于商業(yè)模式創(chuàng)新上。企業(yè)從商業(yè)模式創(chuàng)新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創(chuàng)新導(dǎo)致企業(yè)走向滅亡，相對技術(shù)創(chuàng)新和市場不確定性而言，商業(yè)模式創(chuàng)新的不確定性更值得企業(yè)重視。在商業(yè)模式創(chuàng)新中，企業(yè)面臨著內(nèi)部文化的變革及外部市場環(huán)境動蕩等雙重風(fēng)險和不確定性，而這一不確定性，在企業(yè)進入新的領(lǐng)域或開拓新市場時尤為凸顯?；拭骷瘓F進入太陽能領(lǐng)域時，整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)無參照、外無引進，但其董事長在這種風(fēng)險與不確定性下，頂住壓力在全國范圍內(nèi)進行推廣宣傳，吸引了眾多忠實的消費者，完成了“皇明模式”的成功。企業(yè)家承擔風(fēng)險和不確定性的能力越強，越有利于克服市場的阻力，越有利于抵制自然環(huán)境和社會環(huán)境的影響，促進商業(yè)模式創(chuàng)新行為的產(chǎn)生?；谝陨戏治觯疚奶岢鋈缦录僭O(shè)：H4：企業(yè)家承擔風(fēng)險和不確定性的能力對商業(yè)模式創(chuàng)新的行為具有正向影響

5.商業(yè)模式創(chuàng)新與創(chuàng)新績效

Mitchell&Coles（2004）認為在不增加成本的情況下增加收入來源，調(diào)整價格吸引更多購買者，降低企業(yè)的操作成本或是針對最終消費者的營銷成本，當這三個方面很好的運用，且難以被競爭對手復(fù)制時，企業(yè)就實現(xiàn)了在這三個維度中商業(yè)模式創(chuàng)新的成功[8]。概括而言，商業(yè)模式創(chuàng)新的績效集中體現(xiàn)在收入來源的擴充，成本費用的降低和市場占有率高三方面。收入來源增加產(chǎn)生的利潤、成本費用降低所減少的差額都是企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新所獲取的經(jīng)濟租金。市場占有率的增加表現(xiàn)為潛在租金的獲?。阂环矫?，高且穩(wěn)定市場占有率，巨大的市場空間，是企業(yè)進行規(guī)模生產(chǎn)的前提，從而使降低成本費用獲取經(jīng)濟租金成為可能；另一方面，市場占有率的增加為企業(yè)利潤的增長提供了可能。企業(yè)家進行商業(yè)模式創(chuàng)新就是為了在同質(zhì)競爭激烈的市場環(huán)境中，標新立異，從而獲取經(jīng)濟租金，即企業(yè)家通過商業(yè)模式創(chuàng)新取得績效的內(nèi)在實質(zhì)就是經(jīng)濟租金的獲取。基于以上分析，本文提出如下假設(shè)：H5：商業(yè)模式創(chuàng)新的行為對創(chuàng)新績效具有正向影響

綜上所述，經(jīng)濟租金是企業(yè)家進行商業(yè)模式創(chuàng)新的動力，企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的能力、整合資源的能力、配置資源的能力、承擔風(fēng)險和不確定性的能力對企業(yè)家商業(yè)模式創(chuàng)新起著積極的促進作用，商業(yè)模式創(chuàng)新行為最終體現(xiàn)為租金的獲取。企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的能力、承擔風(fēng)險和不確定性的能力對商業(yè)模式創(chuàng)新行為的產(chǎn)生具有強相關(guān)性，而企業(yè)家配置資源的能力和整合資源的能力在影響商業(yè)模式創(chuàng)新行為產(chǎn)生的同時也受到企業(yè)資源的異質(zhì)性影響。因此，根據(jù)理論推演和分析得到搜尋經(jīng)濟租金與獲取經(jīng)濟租金的整合模型，如圖4所示。

三、實證分析

1.問卷設(shè)計。鑒于研究所涉及的各變量較難量化測定，本文基于大量文獻并結(jié)合實地調(diào)研信息，依照量表形式進行了問卷設(shè)計，并對數(shù)據(jù)進行五級Likert量表打分法處理。由圖4的初始理論模型可知，共有6個潛變量，分別為企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的能力、配置資源的能力、整合資源的能力、承擔風(fēng)險和不確定性的能力、商業(yè)模式創(chuàng)新行為以及創(chuàng)新績效，其英文縮寫分別為DC、AR、IR、BRU、IB、BIP。潛變量與觀測變量的描述參見表1。

2.數(shù)據(jù)獲取。問卷的發(fā)放與回收分別采用委托相關(guān)政府企事業(yè)聯(lián)系人、傳真、電子郵件三種發(fā)送與回收方式。發(fā)放的地域范圍主要覆蓋長沙、株洲、湘潭、東莞、深圳、青島、上海以及浙江等城市和地區(qū)，發(fā)放對象為企業(yè)家，共計發(fā)放240份，回收167份，剔除不合要求的問卷4份，有效問卷達163份，有效率為67.92%。樣本的特征為男性企業(yè)家占據(jù)85.89%；受教育程度本科級別的占據(jù)半數(shù)，他們所經(jīng)營的企業(yè)性質(zhì)中私營企業(yè)占據(jù)66.67%。對樣本數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，六個潛變量的內(nèi)部一致性系數(shù)都在0.697-0.881之間，說明各測量項的數(shù)據(jù)是可靠的。效度分析結(jié)果：KMO都大于0.6，Bartlett顯著性概率均為0.000，因子負荷值都大于0.5，且累計方差解釋率的比例都大于50%，表明數(shù)據(jù)的效度檢測大體符合統(tǒng)計要求。因此，數(shù)據(jù)具有可靠性，可代入模型進行運算。

3.模型運行結(jié)果。對于與路徑系數(shù)相應(yīng)的C.R.值，當其值大于1.96時，表明該路徑系數(shù)在p小于等于0.05的水平上具有統(tǒng)計顯著性。對于擬合指數(shù)，一般認為 介于1-2之間，RMR小于0.1，RMSEA小于0.8，IFI、TLI、CFI大于0.9，模型具有較好的擬合度。企業(yè)家商業(yè)模式創(chuàng)新行為的影響初始模型的運算結(jié)果表2所示，模型的擬合結(jié)果如表3所示。

4.模型修正。由于模型的擬合指數(shù)不理想，因此需要對模型進行修正。商業(yè)模式創(chuàng)新雖然受到4個因素影響，但整合資源及配置資源的能力影響企業(yè)創(chuàng)新行為的同時受到企業(yè)資源的異質(zhì)性影響，最終體現(xiàn)于影響創(chuàng)新績效，而影響商業(yè)模式創(chuàng)新行為產(chǎn)生的最為關(guān)鍵的要素在于發(fā)現(xiàn)新的市場機會、同時并愿意為實現(xiàn)這種市場機會去承擔風(fēng)險。為了進一步細致分析企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的能力及承擔風(fēng)險與不確定性的能力對商業(yè)模式創(chuàng)新行為的影響，刪去潛變量IR和AR，得到修正模型，如圖5所示。修正后得到的模型的運算結(jié)果以及擬合結(jié)果如表4和表5所示。

四、結(jié)論

在理論和實證的分析基礎(chǔ)上，得到以下結(jié)論：

1.企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的能力對商業(yè)模式創(chuàng)新行為具有顯著正向影響?，F(xiàn)實中企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新往往最早來源于企業(yè)家的一個創(chuàng)意，或是對機會的發(fā)現(xiàn)和捕捉，企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的能力對商業(yè)模式創(chuàng)新行為產(chǎn)生正向影響這一結(jié)論具有現(xiàn)實切合性。

2.企業(yè)家承擔風(fēng)險和不確定性的能力對商業(yè)模式創(chuàng)新行為具有顯著正向影響。雖然企業(yè)家商業(yè)模式的創(chuàng)新往往起源于企業(yè)家對一個商業(yè)機會的捕捉，但針對商業(yè)機會的創(chuàng)新能否實施更取決于企業(yè)家能否愿意為捕捉這一商業(yè)機會去承擔可能存在的不確定性和風(fēng)險。創(chuàng)新可能使得企業(yè)獲得較大的經(jīng)濟租金，同時存在不確定性和風(fēng)險。商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)文化的變革以及外部市場環(huán)境的動蕩等內(nèi)外雙重風(fēng)險和不確定性，企業(yè)家的承擔風(fēng)險和不確定性的能力對創(chuàng)新行為產(chǎn)生的正向影響這一假設(shè)得到驗證。

3.企業(yè)家商業(yè)模式創(chuàng)新行為對創(chuàng)新績效具有顯著正向影響。企業(yè)家的創(chuàng)新行為能帶來創(chuàng)新績效，同時由于創(chuàng)新績效的內(nèi)在實質(zhì)為經(jīng)濟租金，因此創(chuàng)新績效的實現(xiàn)，實質(zhì)是經(jīng)濟租金的獲取。在現(xiàn)今知識經(jīng)濟與信息經(jīng)濟的環(huán)境下，新對企業(yè)績效的影響尤為重要，商業(yè)模式從產(chǎn)生到成熟的周期逐步縮短，一個模式的創(chuàng)新往往很快會被競爭對手模仿，企業(yè)要想長期保持競爭優(yōu)勢，持續(xù)獲得經(jīng)濟租金，就要求企業(yè)提升創(chuàng)新能力，持續(xù)進行商業(yè)模式創(chuàng)新。

4.實證結(jié)果驗證了商業(yè)模式創(chuàng)新中經(jīng)濟租金的存在，企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的能力以及承擔風(fēng)險和不確定性能力與創(chuàng)新績效之間存在間接效應(yīng)，即企業(yè)家這兩種能力通過商業(yè)模式創(chuàng)新行為追逐經(jīng)濟租金，順沿模型路徑可以驗證經(jīng)濟租金來源于企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的能力以及承擔風(fēng)險和不確定性的能力。因此，在某種意義上支持了本文的觀點：企業(yè)家租金根源于企業(yè)家所具有的知識、對市場敏銳的洞察力、勇于承擔風(fēng)險和創(chuàng)新精神。

5.根據(jù)模型結(jié)果，企業(yè)家配置資源的能力、整合資源的能力通過企業(yè)家商業(yè)模式創(chuàng)新行為對創(chuàng)新績效正向影響的假設(shè)不能得到有效驗證，因此商業(yè)模式創(chuàng)新行為的產(chǎn)生取決于企業(yè)家組合資源、配置資源等特殊才能的觀點不一定成立。根據(jù)表2中的標準化路徑系數(shù)，可以就企業(yè)家能力對商業(yè)模式創(chuàng)新行為的正向影響由強到弱做出排序：促進作用最明顯的是企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的能力，其后依次是企業(yè)家承擔風(fēng)險和不確定性的能力、企業(yè)家配置資源的能力、企業(yè)家整合資源的能力。

Entrepreneurs’ business model innovation behavior analysis

ZHANG Gen-ming，YI Rui

（Business school； Central South University Changsha 410083，China）

Abstract： According to the economic rent theory and the characteristics of business model innovation， this paper theoretically analyzed the causes， ability construction， and innovation performances in the entrepreneurs ’ business model innovation， and then constructed the theoretical model of “searching economic rent-acquiring economic rent”. Structural equation model was applied in the empirical analysis to verify the hypothesis. The results show that entrepreneurs’ capability to discover opportunities and take on risks as well as uncertainties have an obviously positive impact on entrepreneurs’ behavior of business model innovation respectively， and innovation behavior has an obvious positive impact on performance. Therefore it can be verified that the innovation behavior can achieve the acquisition of the economic rents.

Key words：Entrepreneurs ；Business model ； Economic rent

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 會計處理 經(jīng)濟實質(zhì)

一、背景

近年來，商業(yè)模式創(chuàng)新已成為商界流行的詞匯，引起人們廣泛的重視。要了解商業(yè)模式創(chuàng)新，就必須先了解什么是商業(yè)模式。以互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)興起為標志的“數(shù)字經(jīng)濟”時代的來臨，涌現(xiàn)出了一大批異與以往的新型的企業(yè)，這些新型企業(yè)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了強大的沖擊，產(chǎn)生了深遠的影響，使新的商業(yè)實踐成為可能。在技術(shù)變革加快和全球化浪潮的沖擊雙重壓力下，商業(yè)環(huán)境變的更加不確定，人們認識到，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，不是技術(shù)，而是商業(yè)模式。

商業(yè)模式，就其最基本的意義而言指的是做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式。商業(yè)模式研究中最具代表性的模型為Alexander Osterwalder 等提出的以價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)九個要素為基礎(chǔ)的模型[2]。通過改變這九個構(gòu)造塊來激發(fā)商業(yè)模式的變革，就產(chǎn)生了商業(yè)模式的創(chuàng)新。

一項新的商業(yè)模式，就是一套新的價值創(chuàng)造方法，價值在各相關(guān)方價值鏈中以更嶄新的、更有效的方式傳遞和銜接。商業(yè)模式的創(chuàng)新，意味著以反映和控制經(jīng)濟活動過程為主要職能的會計為了保證會計信息的合法、真實、準確和完整，為了管理經(jīng)濟提供必要的財務(wù)資料，并參與決策，謀求股東財富最大化而最大限度地向商業(yè)模式創(chuàng)新后的經(jīng)濟活動的實質(zhì)契合。

二、對新商業(yè)模式經(jīng)濟活動實質(zhì)的分析

商業(yè)模式的創(chuàng)新是對原有商業(yè)模式的顛覆，其經(jīng)濟活動的實質(zhì)必然會產(chǎn)生改變。我們理解一般事物可以從形式和實質(zhì)兩方面著手，但最終還是要通過現(xiàn)象見到本質(zhì)。新的商業(yè)模式的交易與事項的經(jīng)濟實質(zhì)應(yīng)該是其內(nèi)部的構(gòu)成要素之間的根本的經(jīng)濟聯(lián)系。這些根本的內(nèi)在的經(jīng)濟聯(lián)系的外在表現(xiàn)主要是以法律的形式進行規(guī)范，然而，我們并不能推斷法律的表現(xiàn)形式完全地、如實地反應(yīng)了經(jīng)濟活動的實質(zhì)。從財務(wù)會計角度來看，企業(yè)應(yīng)當按照交易或者事項的經(jīng)濟實質(zhì)進行會計確認、計量和報告，不應(yīng)僅以交易或者事項的法律形式為依據(jù)[3]。顯而易見，對于新商業(yè)模式的交易與事項不僅要從法律形式上進行把握，更要從經(jīng)濟活動實質(zhì)上進行分析確認、準確計量并報告，確保提供的會計信息與財務(wù)會計報告使用者的經(jīng)濟決策需要相關(guān)，有助于財務(wù)會計報告使用者對企業(yè)的過去、現(xiàn)在或者未來的情況作出評價或者預(yù)測。以會計主體而不以法律主體為編制基礎(chǔ)的合并財務(wù)報告和分部財務(wù)報告就是例證。

對創(chuàng)新的商業(yè)模式的經(jīng)濟活動實質(zhì)可以運用5W1H分析法（也稱六何分析法）來分析確認。

WHAT。商業(yè)模式創(chuàng)新做為價值創(chuàng)造的方式與載體，它能夠傳遞給最終接收對象的價值是什么？與原有的商業(yè)模式的區(qū)別是什么？更有效地賺錢的依據(jù)是什么？

WHERE。交易或事項的發(fā)生地在哪里？為何選擇此地？分銷渠道有何不同之處？

WHEN。交易或事項是在什么時候發(fā)生的？為什么需要在這個時候發(fā)生？能不能在其他時候發(fā)生？發(fā)生的時間能否提前或延后？最佳發(fā)生時間應(yīng)該是什么時候？

WHO。各交易或事項誰在負責？價值鏈各責任點的責任人是誰？為什么要讓他負責？

WHY。具體交易或事項為什么采用此種方法執(zhí)行？為什么會有這種價值主張？為什么采用這種成本結(jié)構(gòu)和收入模式？

HOW。交易與事項具體采用何種方法或手段執(zhí)行的？有沒有別的執(zhí)行辦法？

通過上述方法確認新的商業(yè)模式的經(jīng)濟實質(zhì)，一定程度上為會計處理方法的恰當運用夯實了基礎(chǔ)。財務(wù)人員在會計處理上不僅應(yīng)著眼于具體的交易或事項，更應(yīng)從商業(yè)模式的整體視角對經(jīng)濟活動的實質(zhì)運用會計語言進行描述，只有從財務(wù)會計角度將具體交易或事項向商業(yè)模式演進，才能做到會計數(shù)據(jù)最大限度地趨近于實際商業(yè)活動的原始數(shù)據(jù)，并最大限度地保證反映經(jīng)濟活動的實質(zhì)的準確性。

三、基于商業(yè)模式創(chuàng)新的經(jīng)濟活動實質(zhì)，實證分析會計處理方法的運用

（一）與會計政策變更的區(qū)別

為迎合新的商業(yè)模式做出的會計處理方法的變動不同于一般意義上的會計政策變更。會計政策變更，通常指的是企業(yè)對相同的交易或事項將原來采用的會計政策改為另一會計政策的行為。例如：長期股權(quán)投資后續(xù)計量核算方法之間的變更、發(fā)出存貨計量方法的變更、投資性房地產(chǎn)后續(xù)計量方法的變更等均屬于會計政策變更。這些會計政策變更與商業(yè)模式的變化帶來的交易或事項的實質(zhì)性變化所引起的會計核算方法上的變更是不同的。

（二）實證分析

成立于2005年的PPG公司曾在公司創(chuàng)立之初就引領(lǐng)了服裝行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的風(fēng)潮，它的核心商業(yè)模式是通過將現(xiàn)代電子商務(wù)模式與傳統(tǒng)零售業(yè)進行創(chuàng)新性融合。不同于傳統(tǒng)的渠道分銷的模式，PPG運用卓越的供應(yīng)鏈管理，統(tǒng)一戰(zhàn)略品牌，采用了直效營銷這一全新的商業(yè)管理模式。

通常，服裝行業(yè)企業(yè)大都實行全面的產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化模式。這些傳統(tǒng)的服裝企業(yè)相信，從戰(zhàn)略層面考慮，控制完整的產(chǎn)業(yè)鏈是獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。雅戈爾就是其中的代表。這些企業(yè)在會計上主要表現(xiàn)為：

第一，存貨所占比重較大。由于批發(fā)商、零售點分處全國各地，考慮到時間成本和運輸成本，不可避免地會保持一定量的庫存，這就占用了公司與整個分銷渠道的大量資金。另外，在產(chǎn)品所占比重也比較大。這些在會計報表上表現(xiàn)為擁有較大的存貨余額。

第二，應(yīng)收及應(yīng)付款較多。企業(yè)會給予批發(fā)商和零售商一定的商業(yè)信用，也會從供應(yīng)商處獲得商業(yè)信用，因此產(chǎn)生了大量的應(yīng)收及應(yīng)付款。產(chǎn)業(yè)鏈完整的企業(yè)表現(xiàn)為關(guān)聯(lián)方交易冗繁。

第三，固定資產(chǎn)類型很多，金額很大。由于需要生產(chǎn)，服裝企業(yè)的機器設(shè)備、廠房和一些電子設(shè)備需求量大，為保證生產(chǎn)的有序進行，企業(yè)必須投入大量的資金在固定資產(chǎn)的購置和維護上。

由于上述原因和其他一些因素，傳統(tǒng)服裝行業(yè)的會計處理的重點主要集中在存貨成本的核算、往來賬戶的管理以及收入的合理確認上。

PPG公司做為服裝行業(yè)的后起之秀，其商業(yè)模式是沒有自己的工廠，沒有實體分銷渠道，也沒有店鋪，不再有傳統(tǒng)服裝企業(yè)必須投入的固定資產(chǎn)投資和人力投資。它通過預(yù)先建立起來的供應(yīng)鏈和呼叫中心，使消費者通過各種媒介獲取PPG公司的商品信息，進而通過網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心出售商品。這一創(chuàng)新的商業(yè)模式在會計上表現(xiàn)為：

第一，通過網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心的形式購買產(chǎn)品，省去了冗長的實體銷售渠道，節(jié)約了庫存成本。存貨的期末余額會比傳統(tǒng)服裝行業(yè)占總資產(chǎn)的比重小。

第二，由于沒有生產(chǎn)，PPG公司不需要生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)用房，表現(xiàn)為極少的固定資產(chǎn)的投入，但會產(chǎn)生大量的應(yīng)付給代工廠的款項。

第三，由于直接面對消費者，以現(xiàn)金的形式銷售，企業(yè)少有應(yīng)收款項，保證了公司的現(xiàn)金流入。

第四，通過網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心的形式銷售需要保證大量的廣告受眾，公司在廣告上一擲千金的做法為企業(yè)的現(xiàn)金流帶來很大的壓力。

通過分析，不難看出，對PPG公司不僅需要采取迥異與傳統(tǒng)服裝行業(yè)的會計核算方法，還要切合PPG商業(yè)模式的實際，反映因現(xiàn)金流困境帶來的PPG公司與供應(yīng)商、物流商和消費者之間的緊張關(guān)系。這種緊張關(guān)系會以訴訟、賠償、退貨等形式出現(xiàn)，在會計上會部分表現(xiàn)為或有負債。然而，PPG公司的最終失敗告訴我們，面對創(chuàng)新的商業(yè)模式存在的風(fēng)險，會計處理方法難以走出會計準則的藩籬，無法及時快速地反映瞬息萬變的經(jīng)濟實質(zhì)。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新的過程，也是會計處理方法創(chuàng)新的過程，商業(yè)模式創(chuàng)新之路為會計制度設(shè)計方面的優(yōu)化和與時俱進提供了好的方向。

四、結(jié)束語

會計，作為高度凝煉的商業(yè)通用的語言，在為各利益相關(guān)者提供決策有用信息方面功不可沒。然而，不同商業(yè)模式的復(fù)雜性使得日趨統(tǒng)一化的高度凝煉的會計語言在表達經(jīng)濟活動的過程中與商業(yè)模式的經(jīng)濟實質(zhì)產(chǎn)生了背離，統(tǒng)一性越強，凝煉的程度越高，越難以真實地反映企業(yè)整體運轉(zhuǎn)的復(fù)雜性。因而，在面對新的商業(yè)模式的時候，會計處理上應(yīng)貫徹實質(zhì)重于形式的原則，以一定的靈活性來應(yīng)對已有思維的羈絆，以創(chuàng)新的思維用會計語言描述企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的過程，最大程度地向外界提供與企業(yè)商業(yè)模式對稱的會計信息。

參考文獻：

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篇8

【關(guān)鍵詞】商業(yè)模式 價值 關(guān)鍵因素

電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)的普及促使人們開始思考除了產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)能夠提供商業(yè)價值之外的其他獲取方式，商業(yè)模式概念也隨之應(yīng)運而生，并且首先受到實踐界對商業(yè)模式的追捧。埃森哲（Accenture）在就“公司創(chuàng)造和獲取價值的核心邏輯是什么”針對這個問題對40家美國公司70位高管進行訪談時發(fā)現(xiàn)，他們都不約而同的提到了商業(yè)模式（Linder和Cantrell，2000）。著名管理學(xué)大師彼得.德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不在是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”，這促使了學(xué)術(shù)界對商業(yè)模式開始進行大量研究。正因為如此，本文圍繞蘋果公司的案例深入分析商業(yè)模式對于企業(yè)價值的重要性以及商業(yè)模式如何創(chuàng)新使企業(yè)獲得價值。

一、商業(yè)模式與企業(yè)價值

（一）商業(yè)模式是什么

商業(yè)模式涵蓋了企業(yè)做什么、如何做、如何實現(xiàn)贏利等問題，實質(zhì)上是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營活動中的應(yīng)用，它包含了企業(yè)從獲取資源、組織生產(chǎn)、營銷產(chǎn)品、售后服務(wù)到研究開發(fā)、合作關(guān)系、客戶關(guān)系、獲得收入途徑等幾乎一切企業(yè)活動。PaulTinuners（1995）認為，商業(yè)模式可以看作是由產(chǎn)品流、服務(wù)流和信息流構(gòu)成的一個流程系統(tǒng)。之后Wikipedia又提出，商業(yè)模式是企業(yè)（a business）為了創(chuàng)造收入（revenue）和利潤（profit）的方式與方法。Mitehell和Coles（2004）兩位咨詢師把商業(yè)模式定義為“7W”即：一個組織在何時（when）、何地（where）、為何（why）、如何（how）和多大程度（how much）地為誰（who）提供什么樣（what）的產(chǎn)品和服務(wù)，并不斷開發(fā)新的資源以滿足這些的一種組合。哈佛商學(xué)院的教學(xué)參考資料上定義商業(yè)模式是“企業(yè)贏利所需采用核心業(yè)務(wù)來進行決策與平衡”。 我國清華大學(xué)雷家X教授概括出商業(yè)模式的定義認為一個企業(yè)如何利用自身資源，在一個包含了物流、信息流和資金流的商業(yè)流程的特定環(huán)境中將商品和服務(wù)提供給需求方，并收回投資、獲取利潤的解決方案。

綜上所述，所謂商業(yè)模式，它是指為了能夠?qū)崿F(xiàn)客戶價值的最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。當今是一個由速度和差異化決定的社會，獨具特色的商業(yè)模式必將成為一個企業(yè)為了尋找生存和發(fā)展機會的最佳手段。找到并能夠正確選擇有良好市場前景的商業(yè)模式必然有助于企業(yè)的成功發(fā)展。

（二）企業(yè)價值的概述

企業(yè)價值可以是一種價值理念，反映企業(yè)在激烈的市場競爭中，為了生存和發(fā)展，必須讓自身價值在市場中得到認可，從而會不斷尋求價值增值的途徑，并把企業(yè)價值最大化作為戰(zhàn)略目標從事各項經(jīng)營活動；企業(yè)價值也可以表示為一種具體指標，如企業(yè)總資產(chǎn)價值、股權(quán)價值、公司價值等，用來衡量企業(yè)在某種市場狀態(tài)時的價值量大小；可以表述為社會價值，來描述企業(yè)創(chuàng)造的社會財富、帶動的就業(yè)、滿足國家宏觀調(diào)控的作用等。

但就其實質(zhì)來說，企業(yè)價值其實是企業(yè)的一種價值屬性，它的功能是能夠滿足主體需要，是企業(yè)對社會的一種貢獻值。因此，企業(yè)價值帶有明顯的主觀色彩，不同主體對企業(yè)價值的認識不同，同樣研究者研究和分析企業(yè)價值站的角度不同，對其內(nèi)涵的理解和衡量標準就會不一樣。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新在企業(yè)價值中的重要性

在談?wù)撋虡I(yè)模式創(chuàng)新的重要性這個問題上，本文將以大家熟知的蘋果公司作為案例來充分的剖析這一點。2010年5月份26日，美國發(fā)生了一件大事。那一天，蘋果公司以2213.6億美元的市值，一舉超越了微軟公司，成為全球最具價值的科技公司。2003年初，蘋果公司的市值也不過60億美元左右。一家大公司，在短短7年之內(nèi)，市值增加了近40倍，如果說這是一個企業(yè)史上的奇跡，估計沒人會反對這一觀點。為什么蘋果公司的市值飆升？要回答這個問題，我們必須回顧蘋果公司在這短短的時間里做了什么。

在蘋果公司岌岌可危，市值不到40億美元的時候，喬布斯再次回到了他親手創(chuàng)立的蘋果。喬布斯回到蘋果所做的首先一件事情就是重塑了蘋果的設(shè)計文化，推出了iMac，讓蘋果電腦重新定位在“酷品牌”。但當時的資本市場并未對喬布斯的舉動做出反響，iMac和以前的蘋果產(chǎn)品一樣，使用者仍局限在所謂的“非主流”。 之后，喬布斯為了進入音樂播放器市場推出了后來創(chuàng)造了奇跡的iPod。不過，當時的這一舉動并同樣沒有受到資本市場的歡迎。因為它既不是最早推出數(shù)字音樂播放器的公司，同時一家名為Best Data的公司也推出了一款新的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能優(yōu)良，既可方便攜帶，外觀上也新穎時尚，而蘋果公司推出的iPod，在各方面也并無太多優(yōu)勢之處。一直到2003年，蘋果公司的用戶主要還是大部分局限在“非主流”用戶。盡管大家都知道到蘋果的產(chǎn)品性能很好，但大多數(shù)的人不愿花如此高昂的價格去購買。就在2003年，蘋果推出歷史上最具革命性創(chuàng)新的產(chǎn)品――iTunes，它推動了蘋果市值的快速飆升?？上У氖?，蘋果的成功中大家都恰恰低估了它的價值。最初，iTunes只是一個用于iPod產(chǎn)品的音樂管理軟件。而現(xiàn)在，它已然成為蘋果終端的管理平臺，無論是iPod、iPhone還是iPad，都是通過iTunes來管理的。iTunes是蘋果的創(chuàng)新樞紐。不夸張的講，沒有iTunes的產(chǎn)生，就不會有之后iPhone和iPad這樣創(chuàng)新性的產(chǎn)品出現(xiàn)。

iTunes為什么會如此重要？因為iTunes并不僅僅是大家所認為的一款軟件產(chǎn)品，它的出現(xiàn)標志著蘋果公司轉(zhuǎn)型的開始。iTunes出現(xiàn)之前，蘋果只生產(chǎn)實體產(chǎn)品，盡管它所生產(chǎn)的產(chǎn)品非常不錯，但與其它同等品牌生產(chǎn)的產(chǎn)品比較，它的產(chǎn)品同樣是可以被替代的。然而iTunes改變了這種狀況，因為iTunes的出現(xiàn)，讓蘋果公司開始打開音樂市場，不再是僅僅依靠賣產(chǎn)品賺錢，同樣可以依靠賣音樂來賺錢。不過3年，iPod + iTunes組合就為蘋果公司帶來了近100億美元的收益。 ITunes受到了來自用戶和合作伙伴等更多人的支持。因為iTunes的存在，能夠讓更多喜歡音樂的人去輕松找到好音質(zhì)的正版音樂，從而大大增加了iPod的銷售量，也讓ipod與其它品牌的播放器產(chǎn)生了很大的不同，迅速的占領(lǐng)近90%的市場。iTunes同樣也受到唱片公司的歡迎，Itunes的出現(xiàn)似給唱片公司帶來了福音，來解決他們面對泛濫成災(zāi)的音樂盜版無能為力的現(xiàn)狀。最高興的仍屬蘋果公司，它不僅能夠靠銷售iPod賺錢，iTunes同樣讓它賺音樂的錢。

隨后，蘋果在2007年了首款iPhone智能手機，掀起了一場智能手機的變革。Iphone手機除了產(chǎn)品本身的設(shè)計創(chuàng)新外，并將iTunes+iPod組合中的技術(shù)進行了引用，在2008年推出了App Store軟件，與iTunes相對接。iPhone + App Store的組合，使蘋果公司占據(jù)了手機市場的主導(dǎo)地位。在2010年，蘋果公司又一次成功了iPad產(chǎn)品。這款新產(chǎn)品所采用的操作系統(tǒng)與iPhone同樣，看起來像是一個放大版的iPhone，應(yīng)用軟件方面也是沿用的iPhone + App Store的模式。盡管這款產(chǎn)品遭受外界的質(zhì)疑，但同樣得到了“蘋果粉”的追捧，銷量同樣可觀。

在說了那么多眾所周知的事實之后，我們再來談蘋果在商業(yè)模式的創(chuàng)新。因為正是在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，才會有蘋果脫胎換骨的變化，商業(yè)模式的創(chuàng)新遠遠超越了其在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的意義?？梢?，商業(yè)模式的創(chuàng)新對于企業(yè)價值增值的重要性。

三、如何進行商業(yè)模式的創(chuàng)新

商業(yè)模式的創(chuàng)新既然如此重要，那么如何進行呢？

正如蘋果公司所做的那樣，第一就是知道顧客需要什么。管理大師德魯克講過：“企業(yè)的目的不在自身，應(yīng)當存在于企業(yè)本身之外，必須存在于社會之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業(yè)是什么，決定企業(yè)生產(chǎn)什么，企業(yè)是否能夠取得好的業(yè)績。由于顧客的需求總是潛在的，企業(yè)的功能就是通過產(chǎn)品和服務(wù)的提供從而激發(fā)顧客的這樣潛在需求。”

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管理大師德魯克說：“當今企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”商業(yè)模式創(chuàng)新已成為促進競爭和商業(yè)發(fā)展的重要動力，房地產(chǎn)業(yè)也不例外。

房地產(chǎn)的商業(yè)模式不是也不可能一成不變。本輪房地產(chǎn)調(diào)控，從根本上改變了房地產(chǎn)企業(yè)的生存環(huán)境。只有那些具備了適應(yīng)行業(yè)特定發(fā)展階段的商業(yè)模式的企業(yè)，才能生存下來，發(fā)展壯大，為投資者帶來回報。提高附加值，也就是提高投資回報率。就投資回報率而言，房地產(chǎn)企業(yè)投資回報率等于利潤率乘以周轉(zhuǎn)率再乘以杠桿率。

1.利潤空間日益縮小

目前情況下，由于土地貴、工資高、融資難，加上限購，利潤率不可能高。2011年房地產(chǎn)500強企業(yè)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物余額均值小幅增長24.59%，同時凈利潤均值出現(xiàn)負增長，同比下降17.94%，為3.47億元，雖然凈利潤均值小幅下降，但盈利水平基本保持在較好水平。這表明，2011年房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)500強盈利水平趨穩(wěn)，利潤空間有所收窄。2010年不少企業(yè)創(chuàng)造了良好的銷售業(yè)績，為企業(yè)將營業(yè)收入鎖定在較好的水平上，但在建筑材料、人力等成本持續(xù)上升以及企業(yè)內(nèi)部管理費用上升等因素的帶動下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的利潤空間正在逐漸被壓縮，今后此趨勢仍將持續(xù)。

2.存貨去化壓力對周轉(zhuǎn)率提出更高要求

由于2010年來的調(diào)控政策影響深入，眾多房企存貨問題加速攀升，壓力愈加明顯，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率不斷下降。從投資回報率來看，杠桿率就是表內(nèi)的負債率和表外杠桿的運用，如土地款的延付和預(yù)售款的收取，大趨勢可能長期走低，優(yōu)秀企業(yè)只能在周轉(zhuǎn)率上大做文章。大眾化的產(chǎn)品定位、標準化的產(chǎn)品設(shè)計、模式化的項目管理和適度的土地儲備，就能夠在一定程度上提高周轉(zhuǎn)效率。目前，像萬科、綠地這樣的標桿企業(yè)在經(jīng)濟繁榮時期的周轉(zhuǎn)效率可以達到1倍左右水平，低谷期的周轉(zhuǎn)率在0.5～0.6倍水平。也就是說，在繁榮期最快可用一年時間收回投資，低谷時期最快也需要兩年時間才能收回投資。這已是在傳統(tǒng)模式下效率的極限了，如若再想進一步提高周轉(zhuǎn)速度，提高投資回報率，就必須要進行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

二、歐美國家房地產(chǎn)發(fā)展的成功經(jīng)驗

歷史是最好的老師，讓我們看看歐美國家在經(jīng)濟發(fā)展和城市化進程中都經(jīng)歷些什么？

城市化率30%～40%左右進行住宅房地產(chǎn)開發(fā)，從30%時開始加速，到70%時基本停止。在城市化率30%～60%的一段時間，人口涌向城市的速度最快、數(shù)量最多。因此，實際房價總體上漲最快。這段時間，也是從事住宅開發(fā)的最佳時間；當城市人口超過50%之后，人口遷移以小城市人口遷入大城市為主，農(nóng)村人口向城市遷移為輔。當城市化率達到60%時，人口對于新房需求趨于停滯，從事住宅開發(fā)難以獲得超額收益，此時持有商業(yè)地產(chǎn)才有可能獲得超額收益。一個國家的核心城市永遠都是人口的主要流向，這些地區(qū)的商業(yè)地產(chǎn)升值空間最大，而且可以規(guī)避未來人口下降的風(fēng)險。從美國的數(shù)據(jù)看，第三產(chǎn)業(yè)占GDP比重達到50%時，城市化已基本完成，對新房需求大為減少，此時商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)需求發(fā)生大逆轉(zhuǎn)。

上海目前城市第三產(chǎn)業(yè)占GDP已超過50%，正由粗放式增量開發(fā)向集約式存量經(jīng)營管理轉(zhuǎn)化，此時，商品房投資進一步放緩，保障房建設(shè)是此輪結(jié)構(gòu)性調(diào)整的重點、也是難點。行業(yè)門檻不斷提高，資金和融資能力成為進入市場的基本能力，像中星集團這樣的大型房企，間接融資“三金二票一托”的工具都用上了。產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，品牌和服務(wù)成為重要的競爭手段。開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理能力比以往任何時候都重要，粗放的開發(fā)模式一去不復(fù)返了，此輪調(diào)控很多企業(yè)已嘗到了高負債重資產(chǎn)模式之苦。

三、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變急需重視

產(chǎn)業(yè)的升級換代是一個市場化的過程，要靠企業(yè)家去發(fā)現(xiàn)。中國的企業(yè)家需要努力了解歷史，并要看清未來，了解什么樣的技術(shù)和什么樣的經(jīng)濟能對未來產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生決定性影響，什么樣的產(chǎn)業(yè)能在未來引領(lǐng)經(jīng)濟的發(fā)展。筆者參加國際專業(yè)會議、企業(yè)論壇，國外企業(yè)家聚在一起討論的是行業(yè)、產(chǎn)業(yè)未來格局和商業(yè)模式的創(chuàng)新，而中國企業(yè)家特別是房地產(chǎn)商在一起討論最多的還是政治或政策問題。

IBM商業(yè)研究所的全球CEO調(diào)查顯示，從2006年開始，全球大企業(yè)集團的總裁已將商業(yè)模式創(chuàng)新作為企業(yè)創(chuàng)新的首要考量。2009年，70%的全球大企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，而高達98%的全球企業(yè)對它們自身的商業(yè)模式創(chuàng)新進行調(diào)整。目前國內(nèi)城市化進程和人民幣升值仍將在一段時期內(nèi)推動資產(chǎn)回報的上升，但可以預(yù)見的是，上海城市化已基本完成，將慢慢進入老年社會。從長期看，人口紅利在消失，土地紅利在降低，資產(chǎn)的超額回報在衰減，房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展是必然的。如何選擇適合企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展、健康發(fā)展的商業(yè)模式，是戰(zhàn)略，不是戰(zhàn)術(shù)，不可動搖。

四、國內(nèi)房企的轉(zhuǎn)型之路——美國模式

房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式如何創(chuàng)新，怎樣轉(zhuǎn)型發(fā)展？萬科是中國房地產(chǎn)的龍頭，王石堅持萬科只做住宅，他有一句著名的話：“死了也要從棺材里伸出雙手反對萬科搞多元化”。現(xiàn)如今在郁亮總裁治理下的萬科，年銷售額過千億，業(yè)務(wù)也由單一住宅過渡到商業(yè)地產(chǎn)和住宅開發(fā)“二八”分配。像萬科這樣的過渡模式，一是借鑒香港開發(fā)商經(jīng)驗，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)大體是從傳統(tǒng)住宅開發(fā)公司轉(zhuǎn)過來的，通過拿住宅項目，做一些社區(qū)商業(yè)，逐步積累商業(yè)不動產(chǎn)物業(yè)。二是住宅調(diào)控，限購了，為了規(guī)模必須增加商業(yè)份額。

萬達做商業(yè)地產(chǎn)，目前總資產(chǎn)過2000億元，年銷售額達1000億元。開始是以商業(yè)地產(chǎn)的名義去要項目，實際上是做住宅，最理想的也就是在一堆住宅中間蓋個購物中心，從而把商業(yè)地產(chǎn)的名目做實。建成后，采用以售帶租的方式，售是最重要的，銷售大量住宅和一部分店鋪后，留下來的部分出租。這樣做的好處是現(xiàn)金壓力比較小，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)比較快，但最大的問題就是商業(yè)地產(chǎn)上的專業(yè)性運作不夠，租金回報率普遍偏低。

萬通是轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)力度最大的一個。在地產(chǎn)界的思想家馮侖帶領(lǐng)下，在轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)模式中，萬通是行業(yè)內(nèi)概念浸透比較好的公司。萬通一直踐行的“美國模式”就是以輕資產(chǎn)為主要的表現(xiàn)形式。在中國50家重點地產(chǎn)上市公司的戰(zhàn)略線性評分及排名中，萬通地產(chǎn)排名第三，未來成長可期。

萬科、萬達等過渡性模式在中國特定情況下行之有效，但在目前宏觀調(diào)控不放松，特別是限貸不放、開發(fā)貸趨緊情況下，這種模式受到很大挑戰(zhàn)，間接融資成本越來越高，好不容易建好一個項目，應(yīng)有的投資收益沒完全拿到就賣掉。特別是在“北上廣深”一級城市，在人均GDP達到15000～20000美元之后（2011年上海人均GDP達12874美元），國際通用的標準商用不動產(chǎn)模式即所謂“美國模式”會有更加持久的發(fā)展空間。

所謂“美國模式”就是只有購物中心的商業(yè)項目，沒有任何住宅，會有更多專業(yè)性方面的要求和考慮。美國有很多專門做購物中心的管理機構(gòu)、投資機構(gòu)和基金，資產(chǎn)管理人都非常專業(yè)。項目一般是整體運營不散售，考慮的是最終使用者。用基金等權(quán)益資金建設(shè)，靠租金回報和物業(yè)增值收入。以資金權(quán)益為核心，靠運營管理為導(dǎo)向，中期持有，收入多樣化。

以資本收益為核心，這是“美國模式”的一個主要特點。商業(yè)不動產(chǎn)強調(diào)的是投資回報率，而不是強調(diào)這個物業(yè)的所屬。在資本運作上，中間會加進很多夾層融資，然后帶動杠桿。到底物業(yè)是誰的，自己擁有多少，他們并不關(guān)心，因為這個不重要，關(guān)心的只是投入的那部分錢回報有多少就行了。大約十多前年，上海房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)都知道美國洛克菲勒集團要來做外灘項目了，操作項目的威廉·董是我的一個朋友。威廉·董是華裔美國人，在一次酒會上，他的同學(xué)洛克菲勒的孫子小洛克菲勒問他最近忙什么，他說賦閑在家。小洛克菲勒就和他講，“你去中國上海操作一個大項目吧”。他們的團隊就三個人，一個懂房地產(chǎn)運營的，一個律師，一個建筑師。據(jù)他講，他們拿著這個項目滿世界找錢，他們只出300萬美元和洛克菲勒的牌子，中國會有很多錢跟進來，但他們會最后一個退出，現(xiàn)金投資回報率是500%。這個項目后來沒有做成，中間有很多原因，但這個模式給了我很大的刺激，這就是美國經(jīng)典模式。你要想賺更多錢，不能想著先開溜，最基本也要做到“中期持有”，比如最近與黑石聊他們的商業(yè)模式時，他們的“7+1+1”就是7年后再看延長個一到兩年。一般來講，建一個10萬平方米的寫字樓或購物中心需要3年，租滿需要一年半到兩年，5年后租金正常，一般兩年后進行第一輪換租約，這時候租金比較穩(wěn)定了，這個點租金回報率也達到高點，也是資本市場的高點。當這兩個點吻合了，不動產(chǎn)證券化變現(xiàn)或碰到一次機會，把它賣掉。這樣賺的錢要比散售賺得更多。

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關(guān)鍵詞：動漫產(chǎn)業(yè)；商業(yè)模式；創(chuàng)新

中圖分類號：J954 文獻標識碼：A 文章編號：2095-4115（2014）01-68-2

動漫是以動畫、漫畫為主要表現(xiàn)形式，以動漫圖書、報刊、電視、電影和舞臺劇為載體，借助現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺進行傳播的文化藝術(shù)。動漫產(chǎn)業(yè)是將動漫藝術(shù)置于商業(yè)化運行體系中，除了直接進行動漫產(chǎn)業(yè)的開發(fā)、出版、傳播外，同時還基于動漫里的人物和其他相關(guān)元素的藝術(shù)形象，開發(fā)出諸如玩具、電子游戲的動漫衍生品并從中獲取商業(yè)價值的產(chǎn)業(yè)。與其他所有新生產(chǎn)業(yè)一樣，動漫產(chǎn)業(yè)自身的創(chuàng)意特質(zhì)，決定了它具有廣闊的市場空間和獲益價值。但不可忽視的是，在全球化的浪潮下，動漫產(chǎn)業(yè)也同樣面臨的激烈的競爭，除了在動漫創(chuàng)作內(nèi)容上要更加貼合目標受眾的精神需求外，還要在商業(yè)模式創(chuàng)新上投入更多的關(guān)注和精力。

一、我國動漫產(chǎn)業(yè)存在的問題和商業(yè)運作現(xiàn)狀分析

與國際上發(fā)達國家進行對比，盡管我國動漫產(chǎn)業(yè)在傳統(tǒng)文化元素的開發(fā)上取得了一定成績，但在產(chǎn)業(yè)形態(tài)的豐富和商業(yè)模式創(chuàng)新上依然處于落后狀態(tài)。自2004年以來，我國對動漫產(chǎn)業(yè)加大了投入和政府扶持力度，先后出臺了《廣電總局關(guān)于發(fā)展我國影視動畫產(chǎn)業(yè)的若干意見》《關(guān)于加強文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)基地管理、促進文化產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的通知》等政策，2011年以來，陸續(xù)在全國各地開展了動漫企業(yè)的認定工作。特別是黨的十和十八屆三中全會，首次闡明了建設(shè)社會主義文化強國的目標，首次將文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)作為支柱性產(chǎn)業(yè)納入國家經(jīng)濟發(fā)展的總體規(guī)劃和部署之中。從另外一個角度來看，政策的強勁支持也客觀地反映了我國動漫產(chǎn)業(yè)所遇到的市場化、產(chǎn)業(yè)化瓶頸，以至于必須借助行政化的手段來進行破解和助推。

總體來看，目前我國動漫產(chǎn)業(yè)商業(yè)運作存在以下問題。（一）原始創(chuàng)新能力不足，“拿來主義”大行其道

目前一個公認的事實是，國外作品是動漫市場的主體，中國本土動漫產(chǎn)業(yè)缺乏原創(chuàng)性，看過國外動漫的人再看國內(nèi)動漫，總會有一種似曾相識的感覺，甚至在很多人物的造型上和元素構(gòu)建上都有極大的相似度，這實際上就是一種“拿來主義”，是一種克隆行為。作品的跟隨性，導(dǎo)致我國動漫產(chǎn)業(yè)很難實現(xiàn)品牌形象的打造和衍生產(chǎn)品的開發(fā)；缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)，導(dǎo)致作品難以創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟價值，擴充市場空間，只能長期在國際動漫產(chǎn)業(yè)的低端領(lǐng)域徘徊。

（二）產(chǎn)業(yè)鏈難以形成完整閉環(huán)，限制了動漫產(chǎn)業(yè)的商業(yè)化

目前國內(nèi)動漫產(chǎn)業(yè)投機意識較強，在初創(chuàng)階段關(guān)注播放許可和廣告盈利，往往會進行大范圍的預(yù)熱性宣傳。然而一旦達到預(yù)期收益后，作品的后續(xù)開發(fā)就會戛然而止。也就是說，動漫業(yè)沒有形成原創(chuàng)動漫―市場推廣進行動畫播放―商業(yè)運作催生衍生品這樣一個完整的閉環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈，沒有形成持續(xù)盈利的增長模式。

（三）動漫商業(yè)化運作人才缺乏，產(chǎn)業(yè)后續(xù)發(fā)展動力不足

動漫商業(yè)化運作人才的嚴重缺乏是制約我國動漫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。由于受傳統(tǒng)觀念影響，動漫業(yè)在我國屬于邊緣產(chǎn)業(yè)，受到人們的排斥，動漫作品在國內(nèi)得不到認可，動漫作者也難有更大的發(fā)展空間。盡管近些年來逐步形成了一批動漫創(chuàng)作者群體，但在更高層次上的動漫商業(yè)化運作人才卻面臨斷層窘境，以至于常常需要借助國外的力量。這也是造成我國動漫產(chǎn)業(yè)生命力短暫的重要原因之一。

二、國外動漫產(chǎn)業(yè)的商業(yè)運作模式帶給我們的思考和啟發(fā)

他山之石，可以攻玉。想要找到破解我國動漫產(chǎn)業(yè)商業(yè)化運行困境之道，我們可以研究國外動漫產(chǎn)業(yè)的商業(yè)運作模式，從中挖掘出更多有益的經(jīng)驗和價值。

（一）美國和日本的動漫商業(yè)運作模式

美國資本運作程度較高，動漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展在這一成熟的市場環(huán)境下不自覺地就注入了商業(yè)化運作的基因。迪斯尼就是一個典型的商業(yè)化運作范例，前期專注于影視動畫創(chuàng)作的成功，之后將思路徹底地轉(zhuǎn)向影視作品的制作之外，由卡通片、郵票、紀念冊、宣傳海報積聚“乘數(shù)”效應(yīng)，并最終以主題公園的形式為迪斯尼定格，堪稱動漫產(chǎn)業(yè)商業(yè)化運作的典范。日本的原創(chuàng)漫畫業(yè)發(fā)達是其動漫產(chǎn)業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢，為此，日本動漫界專門成立了制作委員會，聯(lián)合各個商業(yè)合作組織，共同承擔資金，分擔風(fēng)險、獲享收益，這種“委員會制”有效地拓展了細分市場領(lǐng)域，所有環(huán)節(jié)都由專業(yè)公司去運作，從而將動漫題材的商業(yè)價值進行了最大程度地開發(fā)。

（二）以品牌為基礎(chǔ)的外包式商業(yè)運作模式

國外動漫企業(yè)在動漫推廣的早期，更慣于采取分包的模式，但品牌的主動權(quán)始終掌控在自己手里，這對于我國的動漫產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有積極的借鑒意義。日本、韓國及北歐國家的動漫業(yè)最初在整體水平較低的階段，一般以服務(wù)外包為主，以此吸收強有力的資金支持。借助外包的渠道，為動漫企業(yè)帶來先進的創(chuàng)意方法和管理經(jīng)驗，提供有效的技術(shù)支撐。與此同時，國外動漫企業(yè)往往會花費大量的精力去關(guān)注品牌的構(gòu)建和價值延伸。事實上確是如此。迪斯尼的米老鼠形象火爆了近一個世紀，甚至在一定程度上顛覆了人們對老鼠丑惡形象的傳統(tǒng)觀念，更是造就了一個經(jīng)典動漫形象長盛不衰的品牌神話。

（三）動漫產(chǎn)業(yè)基地的商業(yè)運作模式

國外動漫產(chǎn)業(yè)基地主要包括：主題公園、動漫體驗館、動漫體驗式旅游、動漫DIY 店等等。其實不管是哪種模式，都是對動漫受眾感官體驗的深度開發(fā)，通過為人們提供一種身臨其境的環(huán)境，從而帶來精神上的愉悅和享受。比如在動漫體驗館里，觀眾可以扮演自己喜歡的角色，借助高科技體驗動漫影視中才有的奇妙幻境；動漫體驗式旅游會給游客帶來真正立體式的精神甚至身體上的體驗，讓游客與動漫里的人物、景觀近距離接觸，甚至可以進行劇情互動，由游客根據(jù)自己的喜好助推、改寫劇情的發(fā)展。

三、我國動漫產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的可行性研究及對策

基于以上分析，筆者認為，我國動漫產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可以從以下幾個層面進行推動。

（一）在政策支持層面需要加大產(chǎn)業(yè)扶持力度

政策支持是動漫產(chǎn)業(yè)得以健康發(fā)展的“橋梁”，頂層設(shè)計是動漫產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)規(guī)模提速的動力。首先，要改革動漫影視作品的審查機制，實行分級分類審查，充分動員社會力量，加大公眾參與度，提升公眾意見在最終審查統(tǒng)計中的權(quán)重；要構(gòu)建多樣化的動漫元素選擇路徑，構(gòu)建開放式的討論平臺，形成有時代個性、積極向上、健康和諧特質(zhì)的人物創(chuàng)造思路。其次，要加大資金保障和扶持力度，強化動漫產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)，在制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展瓶頸等問題上有針對性的解決預(yù)案，以積極主動的姿態(tài)為動漫企業(yè)解決發(fā)展難題。再次，要改革高校專業(yè)設(shè)置，在本科及以上學(xué)歷設(shè)置動漫相關(guān)專業(yè)，為動漫產(chǎn)業(yè)發(fā)展培養(yǎng)高端人才；要為動漫人才創(chuàng)業(yè)就業(yè)營造良好的氛圍，引導(dǎo)傳統(tǒng)社會觀念的轉(zhuǎn)變，充分認識到動漫業(yè)是一個可以讓青年人大有作為的朝陽產(chǎn)業(yè)，是一塊可以讓青年人施展抱負的夢想熱土。

（二）在企業(yè)運作層面需要強化產(chǎn)業(yè)整合能力

我國動漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大，歸根結(jié)底還要依靠企業(yè)的自身作為。“打鐵還需自身硬”，在動漫產(chǎn)業(yè)競爭已經(jīng)不分國界的今天，我國動漫企業(yè)必須提升產(chǎn)業(yè)整合能力，提升動漫作品的綜合競爭力。首先，要做好系統(tǒng)規(guī)劃，從動漫題材創(chuàng)造、動漫影視開發(fā)，再到動漫衍生品推廣制造，各個環(huán)節(jié)都要重點關(guān)注重點，資金、人員的投放要有階段、分步驟，有的放矢，決不能顧此失彼，虎頭蛇尾。其次，要重視品牌打造，突出關(guān)鍵人物形象，比如近年來我國將傳統(tǒng)的真人小品改造為動漫的形式，更進一步增強了“粉絲們”對所喜愛笑星的忠實度，這要求我們在人物形象的刻畫上不要追求大而全，缺點可以有，優(yōu)點要突出，從而將動漫人物定格在觀眾心中。再次，要重視特色化產(chǎn)業(yè)基地的建設(shè)，要堅決杜絕低水平重復(fù)投資，這樣會過多過濫地透支觀眾的消費熱情；要按照動漫產(chǎn)業(yè)商業(yè)化的運行規(guī)律，積極穩(wěn)妥地開發(fā)出能夠為觀眾帶來超值體驗的主題動漫基地。

（三）在團隊創(chuàng)作層面需要提升市場化意識

從構(gòu)思一個動漫題材，到最終實現(xiàn)動漫形象的推廣，這需要團隊創(chuàng)作的力量，團隊創(chuàng)作必須植入“三個意識”。首先，團隊負責人要具備充分的市場意識，動漫作品在設(shè)計之初就必須充分考慮到市場的因素，要徹底扭轉(zhuǎn)“重制作輕市場”的管理思維和經(jīng)營行為，以強化的市場意識支配整個動漫產(chǎn)業(yè)鏈的全部運行環(huán)節(jié)。其次，團隊成員要有受眾意識，要能充分挖掘觀眾的需求，人物形態(tài)勾畫、場景布置設(shè)計都要考慮到觀眾的接受水平和審美期待；要充分明白，動漫要想成為一種廣為傳播的藝術(shù)形態(tài)，首先必須是商品，能夠為人們所購買和消費，并在體驗中不斷升級消費需求，“倒逼”動漫作品持續(xù)創(chuàng)新。再次，創(chuàng)作過程必須植入“國際化”意識，面對動漫產(chǎn)業(yè)“國內(nèi)市場國際化”的競爭局面，動漫企業(yè)必須“走出去”，積極主動地融入國際競爭。這就要求動漫作品在創(chuàng)作過程中要做好吸收和平衡工作，確保作品既要能夠為國內(nèi)觀眾所喜愛，也能為國外觀眾樂于接受，最終在國際舞臺上增強中國動漫品牌的號召力和中華文化的影響力。

參考文獻：

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