導(dǎo)語：如何才能寫好一篇成本控制范圍，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展與完善，財務(wù)管理工作在企業(yè)生存與發(fā)展中的重要性日益突出，成本控制作為企業(yè)財務(wù)管理工作的核心與企業(yè)競爭的關(guān)鍵，成為當(dāng)前企業(yè)生存與發(fā)展的首要任務(wù)。經(jīng)濟全球化的發(fā)展以及世界范圍內(nèi)經(jīng)濟危機的影響使得當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展狀況不容樂觀，企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境越來越激烈，導(dǎo)致企業(yè)的利潤空間不斷被壓縮。因此，企業(yè)成本控制的重要性不言而喻?；て髽I(yè)作為市場經(jīng)濟的主要參與者，是我國國民經(jīng)濟發(fā)展中的支柱產(chǎn)業(yè)，化工企業(yè)的發(fā)展狀況以及發(fā)展勢頭與國民經(jīng)濟的發(fā)展息息相關(guān)。因而，強化化工企業(yè)的成本控制，完善化工企業(yè)成本管理措施顯得尤為重要。化工企業(yè)基于其自身行業(yè)發(fā)展的特殊性，在強化化工企業(yè)成本控制過程中存在著化工企業(yè)固定成本支出較大、成本支出結(jié)構(gòu)復(fù)雜、環(huán)境成本支出費用高等一系列的難題與困難，這在一定程度上增加化工企業(yè)強化成本控制的難度，造成化工企業(yè)成本控制結(jié)構(gòu)復(fù)雜等問題，導(dǎo)致化工企業(yè)在一定程度上會忽視對成本控制的研究與跟進。

化工企業(yè)強化成本控制能夠進一步降低企業(yè)的成本支出，完善企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)的資金配置結(jié)構(gòu)，在一定程度上有助于化工企業(yè)提高成本管理能力與水平。同時，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，世界范圍內(nèi)環(huán)保意識不斷增強，滿足國內(nèi)外環(huán)保管理要求的產(chǎn)品日益獲得國內(nèi)外的廣泛歡迎，因此，倘若化工企業(yè)合理配置環(huán)境成本支出，完善環(huán)境成本結(jié)構(gòu)，進一步提高企業(yè)產(chǎn)品的環(huán)境保護水平，使得其自身的生產(chǎn)過程、產(chǎn)品質(zhì)量等方方面面滿足國內(nèi)外環(huán)境管理的要求，則有助于化工企業(yè)不斷開拓國際市場，進一步提高企業(yè)的環(huán)境競爭力，減輕企業(yè)的環(huán)境壓力。

二、化工企業(yè)成本控制存在的問題

1、化工企業(yè)成本控制意識薄弱

化工企業(yè)在實施生產(chǎn)經(jīng)營活動中普遍存在著成本控制意識薄弱的現(xiàn)象，成本控制觀念不強。部分化工企業(yè)在開展成本控制工作時不能夠充分意識到化工企業(yè)開展成本控制活動的目的，片面地認為只要降低企業(yè)的成本支出、縮減企業(yè)的成本支出范圍，則能夠有效地降低企業(yè)的成本支出、控制企業(yè)的成本費用，這種錯誤的成本控制觀念以及成本控制意識在一定程度上影響化工企業(yè)成本控制活動的實施效果。同時，部分化工企業(yè)由于成本控制意識的不健全，在一定程度上造成化工企業(yè)成本控制范圍、成本控制意識以及成本控制內(nèi)容等方方面面的缺失以及問題，將成本控制僅僅局限在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而忽視對企業(yè)產(chǎn)品采購、庫存、銷售、售后服務(wù)等方方面面的成本控制，不能夠有效提高企業(yè)的成本控制效果，導(dǎo)致企業(yè)在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著嚴重的浪費等現(xiàn)象，不利于為化工企業(yè)開展成本控制活動提供良好的氛圍以及環(huán)境。

2、化工企業(yè)成本控制范圍較小

化工企業(yè)由于自身行業(yè)發(fā)展的特殊性，在具體實施成本控制過程中具有一定的特點，但是部分化工企業(yè)在實施成本控制過程中普遍存在著成本管理范圍較小的現(xiàn)象，不能夠全面涵蓋化工企業(yè)所涉及到的領(lǐng)域。我國大部分化工企業(yè)在開展成本控制過程中，往往會把成本控制的重點放在對生產(chǎn)成本的嚴格控制上，而忽視對企業(yè)產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等其他企業(yè)價值鏈等方面的關(guān)注，這種只關(guān)注生產(chǎn)成本而忽視其它成本支出的成本控制模式在很大程度上不能夠真正實現(xiàn)化工企業(yè)的成本控制目標，不利于完善化工企業(yè)的成本管理，提升化工企業(yè)的成本管理水平以及成本管理能力。同時，化工企業(yè)作為污染性行業(yè)，在實施成本控制過程中卻往往會忽視環(huán)境成本支出在化工企業(yè)成本支出中的作用，肆意降低環(huán)境成本支出在企業(yè)成本控制中的重要性。

3、化工企業(yè)成本核算存在不合理問題

成本核算作為化工企業(yè)財務(wù)管理活動中的核心以及重要組成部分，是成本控制環(huán)節(jié)的首要工作。成本核算方式的優(yōu)劣在一定程度上對化工企業(yè)的成本控制效果產(chǎn)生較為深遠的影響。但是，在化工企業(yè)開展成本核算工作中，卻存在著一定的問題。雖然隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，化工企業(yè)為迎合市場競爭的需求，紛紛采取較為先進的財務(wù)管理方法實施財務(wù)管理活動，但是在成本核算方面卻依然采用傳統(tǒng)的成本核算方法，這在一定程度上會對化工企業(yè)的成本控制效果產(chǎn)生不利影響，不利于化工企業(yè)依據(jù)科學(xué)的成本核算方法、真實的財務(wù)數(shù)據(jù)來開展企業(yè)的成本核算工作，在一定程度上影響企業(yè)直接成本以及間接成本之間的分配率，造成化工企業(yè)成本核算結(jié)果失真等現(xiàn)象的發(fā)生，不利于強化化工企業(yè)的成本核算程序、完善化工企業(yè)的成本控制體系。再者，隨著企業(yè)改革的不斷推進與發(fā)展，化工企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的資源密集型企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)密集型企業(yè)，而原有的成本核算方法儼然已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求。

4、從業(yè)人員素質(zhì)有待提高

隨著化工企業(yè)改革的不斷推進與完善，原有的管理方式、成本控制模式已經(jīng)不能夠滿足當(dāng)前化工企業(yè)發(fā)展的需求。成本控制活動作為化工企業(yè)財務(wù)管理工作的核心與關(guān)鍵，其對專業(yè)性的要求較高，成本控制從業(yè)人員應(yīng)該具備專業(yè)的知識以及豐富的成本控制經(jīng)驗，能夠熟練掌握成本控制程序。但是，在部分化工企業(yè)內(nèi)部卻存在著從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)、專業(yè)技能偏低等現(xiàn)象，不能夠滿足化工企業(yè)開展成本控制活動的需求。在化工企業(yè)會計從業(yè)人員中，由于深受傳統(tǒng)因素的影響，在一定程度上造成會計從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)以及職業(yè)道德素質(zhì)良莠不齊的現(xiàn)象，部分會計從業(yè)人員不能夠充分利用辦公軟件實現(xiàn)會計工作的無紙化辦公，無形之中不能夠滿足化工企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要，不能夠為化工企業(yè)實施成本控制輸送高質(zhì)量的專業(yè)人才。而傳統(tǒng)的成本控制程序儼然已經(jīng)不能夠滿足當(dāng)前化工企業(yè)的發(fā)展需要，因此，傳統(tǒng)的會計從業(yè)人員所具有的技能不能夠使其充分勝任現(xiàn)有的成本控制工作。

三、強化化工企業(yè)成本控制的措施

1、強化成本控制意識

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展以及完善，現(xiàn)代化管理理念以及管理方式逐漸深受現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的追捧。因此，化工企業(yè)應(yīng)該逐漸轉(zhuǎn)變成本控制觀念，強化成本控制意識，建立完善的化工企業(yè)成本控制程序，將企業(yè)內(nèi)部的成本控制活動予以系統(tǒng)化、專業(yè)化的建設(shè)以及規(guī)劃，從而能夠進一步提高化工企業(yè)的成本控制能力以及成本控制水平，進一步完善企業(yè)的成本控制體系，有助于實現(xiàn)化工企業(yè)的成本控制效果。同時，化工企業(yè)在轉(zhuǎn)變成本控制觀念、樹立成本控制意識的過程中，還應(yīng)該積極學(xué)習(xí)、借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的成本管理、成本控制方式以及方法，建立完善的戰(zhàn)略成本控制以及成本管理方法，從而能夠從化工企業(yè)的整體出發(fā)，全面建立企業(yè)自身發(fā)展的成本控制體系，實現(xiàn)化工企業(yè)成本控制的系統(tǒng)化、專業(yè)化建設(shè)，為進一步優(yōu)化化工企業(yè)的成本控制體系奠定良好的基礎(chǔ)。

2、拓寬化工企業(yè)成本控制范圍

化工企業(yè)在當(dāng)前發(fā)展中，其成本控制范圍較為狹窄，已經(jīng)不能夠滿足當(dāng)前化工企業(yè)的發(fā)展需求。因此，化工企業(yè)應(yīng)該進一步拓寬成本控制、成本管理范圍?；て髽I(yè)在關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制的同時，還應(yīng)該要進一步實現(xiàn)對產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品采購、產(chǎn)品售后服務(wù)等方方面面的成本控制程序的跟蹤以及研究，實現(xiàn)成本控制的全面性。同時，化工企業(yè)還應(yīng)該重視對環(huán)境成本的控制以及研究。環(huán)境成本作為化工企業(yè)當(dāng)前成本支出中的重要組成部分，在成本控制過程中扮演著舉足輕重的角色。因此，化工企業(yè)應(yīng)該要進一步完善企業(yè)的環(huán)境成本支出，優(yōu)化環(huán)境成本結(jié)構(gòu)，在進一步降低環(huán)境成本的同時實現(xiàn)企業(yè)的成本控制目標，實現(xiàn)化工企業(yè)權(quán)、責(zé)、利三方面的經(jīng)營管理目標，在保證化工企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)利潤的基礎(chǔ)上，進一步履行社會服務(wù)職能以及社會責(zé)任。例如，江蘇南通三建集團有限公司強化了關(guān)于企業(yè)環(huán)保信息以及其他綠色會計相關(guān)信息的披露，披露了企業(yè)對于環(huán)境保護與污染治理的相關(guān)措施與成本開支情況，保證了信息披露的充分、完整和真實，為企業(yè)的利益相關(guān)者的正確決策提供了有利條件，同時向外界傳遞出對企業(yè)有利的信息。

3、優(yōu)化成本核算方法

成本核算作為化工企業(yè)成本控制中的核心，成本核算結(jié)果的優(yōu)劣直接關(guān)系到化工企業(yè)自身的發(fā)展，因此化工企業(yè)應(yīng)該要進一步完善企業(yè)的成本核算方法，優(yōu)化企業(yè)的成本核算體系。

同時，化工企業(yè)還要重視企業(yè)收入活動同企業(yè)成本控制活動的結(jié)合，本著實現(xiàn)企業(yè)成本效益原則開展企業(yè)的成本控制、成本管理活動，將企業(yè)的成本管理與收入調(diào)節(jié)融為一體，進一步提高化工企業(yè)的成本控制效果，實現(xiàn)化工企業(yè)成本管理目標，為實現(xiàn)化工企業(yè)的跨越式發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)以及氛圍。再者，化工企業(yè)應(yīng)該要建立循環(huán)有序的成本管理體系，從化工企業(yè)成本預(yù)測、成本支出計劃、成本控制實施、成本控制結(jié)果的監(jiān)督、分析等方方面面進行完善，將成本管理的每一環(huán)節(jié)都納入到成本控制中，優(yōu)化成本控制結(jié)構(gòu)，提高成本控制水平以及成本管理能力。

4、提高從業(yè)人員素質(zhì)

從業(yè)人員素質(zhì)作為化工企業(yè)開展成本控制的基礎(chǔ)，其專業(yè)素質(zhì)的高低與企業(yè)成本控制效果息息相關(guān)。因此，化工企業(yè)應(yīng)該要建立完善的培訓(xùn)體系，進一步提高從業(yè)人員的整體專業(yè)素質(zhì)、專業(yè)能力以及思想道德素質(zhì)、職業(yè)道德素養(yǎng)，為企業(yè)開展成本控制活動奠定良好的人才儲備。同時，化工企業(yè)應(yīng)該重視對從業(yè)人員的專業(yè)考核以及專業(yè)技能測評，強化從業(yè)人員后續(xù)學(xué)習(xí)的積極性以及主動性，從而有助于進一步提高化工企業(yè)從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)、專業(yè)技能，能夠不斷滿足化工企業(yè)對高素質(zhì)人員的專業(yè)要求，為化工企業(yè)的后續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

篇2

一、成本控制應(yīng)以生產(chǎn)技術(shù)部門為主

財會人員對企業(yè)成本控制做了大量的工作。如制定企業(yè)內(nèi)部成本管理辦法、建立成本控制責(zé)任制，以及每月都要計算成本和編制成本報表等工作；在機構(gòu)設(shè)置上，也設(shè)有成本科（室），配有專門負責(zé)成本管理人員；長期以來，形成了生產(chǎn)技術(shù)部門只管要錢、花錢，財會部門只管卡錢、管錢的局面。這些都使人們認為成本控制是財會部門的事，應(yīng)以財會部門或財會人員為主。

其實，這是一種誤解，也是企業(yè)沒能有效控制成本的根本原因?，F(xiàn)舉例說明。油田要打一口生產(chǎn)井，生產(chǎn)設(shè)計部門設(shè)計井深為15O0米。根據(jù)地質(zhì)資料可知，地層在13OO米以下已沒有含油構(gòu)造，多設(shè)計這2O0米井深是多余的，也是不必要的。其井越深，投資就越大，成本就越高，這是不爭的事實。那么，財會人員怎樣才能知道這2OO米井深是不必要的，又如何說服生產(chǎn)技術(shù)部門改變這一不當(dāng)?shù)脑O(shè)計呢？財會人員常因外行而無能為力。不當(dāng)?shù)耐顿Y一旦形成，每年提取的固定資產(chǎn)折舊費用要增加，攤?cè)氘a(chǎn)品成本中的費用也會隨之增加，令以后生產(chǎn)成本難以控制。再如，固定資產(chǎn)的更新改造、設(shè)備的維護保養(yǎng)，諸如此類問題也是由生產(chǎn)技術(shù)部門決定的，而財會部門對此能做些什么呢？即使能提點意見往往也只是供參考而已。一言以蔽之，企業(yè)的固定資產(chǎn)投資、生產(chǎn)費用的支出；大都是由生產(chǎn)技術(shù)部門確定的。他們最知道哪些費用該花，哪些費用不該花，哪些成本能夠控制，哪些成本不能夠控制。他們深知或能找到成本控制的最佳途徑和辦法。因此可以說，成本控制工作應(yīng)以生產(chǎn)技術(shù)部門為主。只有擺正生產(chǎn)技術(shù)部門成本控制的主導(dǎo)地位，明確企業(yè)各部門成本控制的責(zé)任，才能有效地控制成本。

確定了生產(chǎn)技術(shù)部門成本控制的主力地位，并不是為財會部門推卸責(zé)任，也不是說它不重要。財會部門雖然處于輔助地位，但仍然是成本控制的一支重要力量。為了使生產(chǎn)技術(shù)部門更好地控制成本，財會部門要把成本報表、成本資料等會計信息，及時、準確地提供給他們，甚至把企業(yè)不良的財務(wù)狀況和成本控制的嚴峻形勢也向他們匯報。這樣生產(chǎn)技術(shù)部門才能增強成本控制的意識，掌握成本發(fā)展變化的趨勢，找出成本控制的途徑和辦法，進行有效地成本控制。

二、成本控制是全員、全過程的成本控制

1．全員的成本控制。企業(yè)全員的成本控制，是指企業(yè)各部門和全體職工對成本所進行的共同控制。①各部門的成本控制。生產(chǎn)技術(shù)部門、財會部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經(jīng)驗。企業(yè)上下級之間要相互支持，相互配合，形成縱橫的成本控制網(wǎng)絡(luò)，才能達到成本控制的預(yù)期效果?？朔^去那種各部門之間“雞犬之聲相聞，老死不相往來”的現(xiàn)象，致使成本控制不力。②全員職工的成本控制。首先，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對成本的控制。領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的決策者、組織者，他們對成本控制是否重視，是否得法，直接影響到企業(yè)整體成本控制的效果。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須重視成本控制，積極組織和領(lǐng)導(dǎo)全體職工做好成本控制工作。其次，是一般職工的成本控制。企業(yè)每個職工的勞動成果，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的責(zé)任和義務(wù)。如廢品損失，按規(guī)定要計入合格產(chǎn)品的成本中。如果某職工生產(chǎn)的產(chǎn)品全部合格，沒有廢品，使成本“不超出范圍”，就說明他成本控制得很好。反之，有廢品發(fā)生，使成本“超出范圍”，則說明他成本控制得不好。即使是企業(yè)機關(guān)的一般工作人員，也涉及到成本控制的問題。如辦公費用指標是否超支，業(yè)務(wù)招待費用控制得如何，有無公車私跑等現(xiàn)象？這些都是成本控制的內(nèi)容?？傊?，企業(yè)每個部門、每個職工都要有成本控制的意識，花公家的錢要像花自己的錢那樣節(jié)省，就能對成本進行較好地控制。

2．全過程的成本控制。企業(yè)全過程的成本控制，是指產(chǎn)品生產(chǎn)過程和銷售過程的成本控制。其主要內(nèi)容有：①對成本產(chǎn)生的源頭所進行的控制。如對投資決策的控制，確保投資決策正確，避免失誤；對技術(shù)設(shè)計的控制，做到設(shè)計科學(xué)、費用合理。②對產(chǎn)品生產(chǎn)的各項費用的控制。如對材料采購的控制，力爭做到材料采購貨比三家，物美價廉，以及杜絕受賄、索取回扣等違法違紀現(xiàn)象的發(fā)生；對無效或低效井下作業(yè)工作量的控制，以減少井下作業(yè)費用的支出。③對產(chǎn)品銷售費用的控制。如對廣告費、運輸費、裝卸費的控制等。④總結(jié)前期成本控制的經(jīng)驗和教訓(xùn)，做好下期產(chǎn)品成本超前控制的準備工作。三、思想對成本控制的作用

思想是支配一切的，職工有什么樣的思想，就有什么樣的行動，思想對成本控制具有決定性作用。就其某種意義上說，成本控制實質(zhì)是對人思想的控制。

1．提高成本控制意識。有了成本控制意識，才能有效控制成本。從大的方面說，一種正確的成本控制意識，常會帶來巨大的經(jīng)濟效益。中國石油天然氣總公司根據(jù)我國石油工業(yè)發(fā)展的實際情況，提出了“低成本發(fā)展戰(zhàn)略”的思想，這種思想在大慶油田得到了認真貫徹、執(zhí)行。去年，大慶油田取得了上交利稅數(shù)百億元。創(chuàng)造了歷史新高的好成績；從小的方面說，工程技術(shù)人員如果具有一定的成本控制意識，就可以設(shè)計、建筑出造價合理、質(zhì)量合格的工程。

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關(guān)鍵詞:施工企業(yè);內(nèi)部控制;存在問題

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)01-0172-0

施工企業(yè)的成本控制是以項目成本控制為中心,施工項目的成本控制是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。施工項目是施工企業(yè)的最小單位,對施工項目進行成本控制,把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本之內(nèi),保證項目成本目標的實現(xiàn)。

1施工企業(yè)項目成本內(nèi)控中存在的問題

1.1 項目核算的成本與預(yù)算費用不能互相配比施工企業(yè)往往根據(jù)工程項目的施工圖紙、工程所在地預(yù)算定額和取費標準計算工程造價、決定工程項目的報價和預(yù)計工程項目未來的成本。而在項目成本控制中卻只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象,將其與項目直接相關(guān)的經(jīng)營費用直接記入相關(guān)的經(jīng)營費用、管理費用作為期間費用,計入當(dāng)期損益。使得控制對象與決策對象不配比,不利于企業(yè)管理者準確了解企業(yè)在成本控制方面的真實情況。

1.2 項目成本控制范圍狹窄和成本控制手段落后一方面,成本控制的范圍主要集中在財務(wù)成本(直接材料、直接人工、制造費用)等項目上,未能與工程項目有直接關(guān)系且能夠按受益對象進行劃分的期間費用、風(fēng)險成本、安全成本和質(zhì)量成本納入項目成本控制的范圍內(nèi),使一些企業(yè)將管理費用在工程項目上隨意列支,歪曲了工程項目的實際盈虧狀況,不利于企業(yè)在宏觀項目上對工程項目的成本管理水平進行考核與控制。另一方面由于目前的成本控制對象僅限于對產(chǎn)品的直接成本進行控制,因此其相應(yīng)的手段也僅限于采用制定標準成本和財務(wù)預(yù)算、成本預(yù)測、差異分析等方法,這與市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和完善是不適應(yīng)的,也是遠遠不夠的。

1.3 項目成本控制的職責(zé)范圍過于集中由于工程項目的成本控制是一系統(tǒng)工程,涉及企業(yè)管理的方方面面,所有這些因素發(fā)生變化,都有可能影響到企業(yè)生產(chǎn)成本,因此在成本控制中,除了財務(wù)部門和項目部門還應(yīng)將技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門都吸納進來,充分發(fā)揮各個部門在成本控制各個環(huán)節(jié)中的作用,達到成本控制的目的。

1.4 項目成本控制的時間跨度存在一定局限性項目成本控制的時間跨度應(yīng)該包括:投標報價材料采購施工生產(chǎn)竣工驗收質(zhì)量保證產(chǎn)品維護整個項目生產(chǎn)周期。然而目前施工企業(yè)項目成本控制只涉及到從項目開工到竣工這一段時間,只考慮了項目的直接成本,忽略了經(jīng)營開拓費用、評估咨詢費、項目開辦費及維護和保修等服務(wù)費用。

2解決施工企業(yè)在項目成本控制中的問題,主要是要建立有效的成本內(nèi)部控制體系

2.1 建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制,完善對項目經(jīng)理的考核一方面,要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化等全面負責(zé),特別要把成本控制放在首位。另一方面,企業(yè)不僅要以項目為對象核算其直接費,而且要把項目部放在安全、質(zhì)量、風(fēng)險等方面的管理成本中,用成本指標量化來對項目經(jīng)理進行考核。

2.2 落實施工項目成本控制責(zé)任制為了有效控制成本,將成本責(zé)任分解落實到各個崗位,落實到專人,同時制定相應(yīng)的獎懲措施,以便對成本進行全過程控制、全員控制、動態(tài)控制。形成一個分配明確、責(zé)任到人的項目成本控制體系,使降低成本成為每個員工的自覺行動。

2.3 進行制度控制、定額控制和指標控制相結(jié)合建立和健全對施工費用進行控制的制度,通過各項制度,使施工消耗和支出按照預(yù)定的工料定額和費用開支標準進行嚴格控制,達到節(jié)約目標?？刂剖┕べM用的支出,規(guī)定勞動定額、材料消耗定額和機械臺班定額,作為施工預(yù)算和施工組織設(shè)計、簽發(fā)施工任務(wù)書、控制和考核工效及材料消耗的依據(jù),此外采用項目成本降低指標和費用節(jié)約指標進行控制。

3施工企業(yè)對項目進行成本控制時遵循的基本原則

3.1 成本最低化原則施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實現(xiàn)成本最低化原則時,應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。如:通過招標方式選定材料供應(yīng)商和分包隊伍,以求得最低供應(yīng)價格;制定合理的施工方案使人、材、物得到最有效的利用;采用先進的施工工藝及技術(shù)降低能耗;加強質(zhì)量管理避免返工損失等。

3.2 全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容,包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等,應(yīng)防止成本控制人人有責(zé),人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行,既不能疏漏,又不能時松時緊,應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3.3 動態(tài)控制原則施工項目是一次性的,成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制,即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案,為今后的成本控制做好準備。而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,既使發(fā)生了偏差,也已來不及糾正。

3.4 目標管理原則目標管理的內(nèi)容包括:目標的設(shè)定和分解,目標的責(zé)任到位和執(zhí)行,檢查目標的執(zhí)行結(jié)果,評價目標和修正目標,形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。

篇4

摘要：工程項目群成本控制成為理論研究者和實踐工作者共同面對的挑戰(zhàn)，本研究在相關(guān)理論研究的基礎(chǔ)行，結(jié)合天津市某大型工程項目群成本控制實踐，對項目群成本控制獨特性進行了深入分析，包括對項目群成本控制的特點、內(nèi)容、重點等內(nèi)容進行了分析，然后研究了項目群成本控制的流程，最后提煉出了工程項目群成本控制的模型，以期為工程項目群成本控制提供借鑒。

關(guān)鍵詞：工程項目群；項目群成本；控制模型

0引言

近年來，伴隨著經(jīng)濟社會的高速發(fā)展，我國大力開展工程建設(shè)領(lǐng)域的投資，涌現(xiàn)出許多大型化、集群化、復(fù)雜化的工程項目群，如奧運場館項目群、世博園區(qū)項目群、廣州大學(xué)城項目群等。與一般項目相比，這些項目群投資規(guī)模大、動用資源多、影響范圍廣，而且包含多個子項目、利益相關(guān)者眾多，管理難度和復(fù)雜性驟增，因此，項目群成本控制成為理論研究者和實踐工作者共同面臨的挑戰(zhàn)。

綜觀已有研究成果，關(guān)于工程項目群成本控制的理論研究還不成熟；實踐工作也處于探索階段，而且還存在系統(tǒng)性、操作性等方面的問題。本文結(jié)合天津市某大型工程項目群成本控制實踐，構(gòu)建了工程項目群成本控制模型。

1相關(guān)理論回顧

項目群（program）又譯為項目集。美國項目管理協(xié)會（PMI）認為，項目群是經(jīng)過協(xié)調(diào)管理，以便獲取單獨管理這些項目時無法取得的收益和控制的一組相關(guān)聯(lián)的項目。我們可以從以下三方面對項目群進行理解：第一，項目群是項目管理學(xué)科中的概念，對項目群的理解要符合項目管理基本常識；第二，項目群是一組相互關(guān)聯(lián)的單項目，即組成項目群的單項目是相對獨立的，項目群不是一個大型單項目，同時，單項目之間具有關(guān)聯(lián)性，完全獨立或聯(lián)系不大的項目不能劃入同一個項目群；第三，組成項目群是為了獲取額外收益和控制，主要途徑是協(xié)調(diào)管理。

本文將建立項目群財務(wù)框架、制定項目群財務(wù)計劃歸為一個過程，統(tǒng)稱為規(guī)劃項目群成本管理，如圖1所示，與單項目成本管理過程相比，項目群成本管理更加注重規(guī)劃過程。

圖1 項目群成本管理過程

資料來源：作者整理

2 項目群成本控制獨特性分析

2.1 項目群成本控制與單項目成本控制比較

項目群成本控制不是大型單項目成本控制，它們之間有本質(zhì)的區(qū)別。通過對項目群成本控制與單項目成本控制的比較研究，可以發(fā)現(xiàn)他們之間的差異。

項目群成本控制的主要手段是協(xié)調(diào)，主要目的是提高資源利用效率。項目群成本控制針對的是單項目之間的問題，協(xié)調(diào)項目之間的進度安排、資源分配，從項目群全局利益出發(fā)，使資源利用效率得到提高，從而降低了項目群成本。但項目成本控制則是針對項目內(nèi)部的問題，通過優(yōu)化工藝、控制領(lǐng)料、減少浪費等手段降低項目成本。

項目群成本控制的明顯特征是對某些項目群工作進行集中統(tǒng)一管理，這是項目群成本控制的最大優(yōu)勢。通過集中統(tǒng)一管理，項目群成本能夠得到大幅降低，而增加的管理成本卻有限，這正是開展項目群成本控制的意義所在。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，最能降低工程項目群成本的工作包括統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一報批、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一標準等，有必要對其如何節(jié)約成本、節(jié)約了多少成本等問題進行研究。

2.2 項目群成本控制特點

項目群管理的特點體現(xiàn)在項目群成本控制中，使項目群成本控制具有一定的獨特性，主要有三個方面：整體控制、過程控制、層級控制。

項目群成本控制強調(diào)整體協(xié)調(diào)控制，主要包括兩層含義：項目群管理知識領(lǐng)域之間的整體協(xié)調(diào)和項目群各組件之間的整體協(xié)調(diào)。項目群管理各個知識領(lǐng)域之間是相互作用的，尤其是時間管理、質(zhì)量管理與成本控制關(guān)系最為密切，需要綜合控制。

3 項目群成本控制流程

工程建設(shè)項目群成本控制是一個系統(tǒng)工程，需要制定合理的流程來保證各項工作有條不紊地進行。本節(jié)參照美國項目群管理協(xié)會提出的輸入、工具和技術(shù)、輸出的框架，結(jié)合天津市某大型工程項目群成本控制實踐，提出了工程項目群成本控制流程，包括：制定項目群成本控制基準、監(jiān)測項目群成本控制績效、項目群成本偏差分析、項目群變更控制。

3.1制定項目群成本控制基準

制定成本控制基準是項目群成本控制的基礎(chǔ)性工作，為后續(xù)工作提供了參照標準和依據(jù)。從本質(zhì)上看，項目群成本控制工作就是將實際成本與控制基準進行比較，預(yù)防或減少偏差的發(fā)生，保證項目群在既定目標成本范圍內(nèi)獲得成功。制定項目群成本控制基準與制定單項目群成本控制基準相比，其工作量、方法、內(nèi)容等方面均有很大的不同。

制定項目群成本控制基準主要包括兩個方面的工作：明確控制目標、落實控制責(zé)任。

項目群成本控制責(zé)任層級與控制目標層級一致。落實控制責(zé)任的依據(jù)是項目群成本目標的分解，每一個成本控制目標都要有唯一的主要負責(zé)人。落實控制責(zé)任的主要工具是組織分解結(jié)構(gòu)（OBS），在這個結(jié)構(gòu)中有組織各個層級的人員配置情況，必須據(jù)此來落實控制責(zé)任。

3.2監(jiān)測項目群成本控制績效

工程項目群在實施過程中，會不可避免地由于各種因素的影響而造成成本偏離預(yù)算。這一普遍存在的問題，要求項目群管理者持續(xù)、科學(xué)地監(jiān)測成本控制績效，為項目群成本控制提供動態(tài)的、準確的信息。

監(jiān)測項目群控制狀況主要目的是搜集項目群運行信息，對這些信息進行處理。監(jiān)測項目群運行狀況，需要定期監(jiān)測和不定期監(jiān)測相結(jié)合。定期監(jiān)測是為了獲取常規(guī)信息，用于項目群成本控制；不定期監(jiān)測是為了抽查，防范風(fēng)險。

工程項目群的體量大、周期長，在建設(shè)過程中產(chǎn)生的信息更是不計其數(shù)。要準確搜集和處理這些信息，需要采用計算機手段和傳統(tǒng)手段相結(jié)合的方式。計算機軟件技術(shù)的發(fā)展，使廣泛全面搜集工程項目群信息成為可能，并且滿足了工程項目群對信息分層管理、準確傳遞的需求，而且許多信息處理可以由計算機自動完成。傳統(tǒng)的信息搜集和處理手段也是必要的，例如會議、報表等，因為這種方式能夠更加靈活地適應(yīng)管理需求，抓住重點。

3.3項目群成本偏差分析

項目群成本控制的偏差分析主要做三方面的工作：識別偏差、分析原因、糾正偏差。

識別偏差，是將項目群成本監(jiān)測結(jié)果與控制基準進行對比，明確有無偏差、偏差的歸屬、偏差的程度等內(nèi)容，并用偏差分析表進行登記。此外，還應(yīng)注意可能引起項目群成本超支的潛在風(fēng)險，將其整理和登記。識別偏差是一個動態(tài)的過程，要持續(xù)、及時地進行。一般情況下，單位工程、分部工程、分項工程需要每天都上報成本情況，項目部和項目群應(yīng)每周進行分析。

分析原因，是明確造成偏差的影響因素的過程，確定偏差產(chǎn)生的主要原因。通常情況下會通過專家判斷、圖表分析等方法進行。對工程項目群整體存在的或者普遍存在的成本偏差，由項目群管理團隊進行分析；對個別項目或工程存在的成本偏差，先由項目部進行分析，解決不了的再提交項目群管理團隊進行分析。

3.4項目群變更控制

在糾偏效果不理想的情況下，就要考慮進行變更。項目群成本控制過程中的變更主要是成本控制基準的變更、項目群范圍的變更、時間管理計劃的變更、質(zhì)量管理計劃的變更等。工程項目群管理過程中，在各個層次、各個階段都會受到變更申請，需要建立一套變更控制系統(tǒng)，規(guī)范變更行為。工程項目群的變更控制系統(tǒng)相對于單項目而言，要復(fù)雜得多，包括變更控制的層次、權(quán)限、流程、方式、方法等，是重要的組織過程資產(chǎn)。

如果成本偏差已經(jīng)超出了項目群利益相關(guān)者的承受范圍，而且糾偏、變更等均無法挽回成本失控的局面，則應(yīng)該考慮中（終）止項目群。中止項目群也可能是為了調(diào)整項目群管理目標、開發(fā)新的融資渠道、避開成本失控的主要誘因等，這種情況下，項目群還有繼續(xù)實施的可能。終止項目群則徹底放棄了項目群的管理，可能出售、移交已有的成果，是為了避免損失的擴大。

4項目群成本控制模型

4.1工程項目群成本控制模型的構(gòu)成部分

項目群成本控制是一項復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，貫穿于項目群成本管理的全過程。為了更好地研究項目群成本控制模型，本文認為，項目群成本控制主要包括事前控制、過程控制、變更控制、保證措施四部分。

事前控制是為進行項目群成本控制而做的基礎(chǔ)性工作，包括制定項目群成本控制基準和開展其他事前控制工作。過程控制主要是對工程實施過程中的成本控制績效進行監(jiān)督和測量，定期或不定期地搜集項目群成本績效信息，并將實際績效與項目群成本控制基準進行比較，對偏差采取糾偏或變更措施。

項目群管理過程幾乎都要發(fā)生變更，而且項目群局部的變更可能會對其他部分或者項目群整體產(chǎn)生影響。項目群成本控制也會由于各種因素的影響而發(fā)生變更，需要建立一套項目群成本變更控制系統(tǒng)，來規(guī)范變更過程。項目群成本變更在一些情況下是必要的，不能懼怕變更。

工程項目群的成本控制非常注重成本失控的預(yù)防，除了在事前控制、過程控制中進行大量努力之外，還需要建立一套完善的保證措施，以使項目群成本始終保持在目標允許的范圍內(nèi)。

4.2工程項目群成本控制模型構(gòu)建

在項目群成本控制模型中，事前控制、過程控制、變更控制、保證措施這的四個組成部分之間是相互聯(lián)系、相輔相成的，它們都是模型的重要組成部分。據(jù)此構(gòu)建的項目群成本控制模型如圖2所示。

圖2 項目群成本控制模型

篇5

目標成本管理的實質(zhì)

目標成本管理是商業(yè)銀行為保證目標利潤的實現(xiàn)而確定的在一定時期內(nèi)其營業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業(yè)銀行內(nèi)部的約束性指標，具有先進性、科學(xué)性和群體性，是商業(yè)銀行目標管理的重要組成部分。它以實現(xiàn)目標利潤為目的，以目標成本為依據(jù)，對商業(yè)銀行經(jīng)營活動過程中發(fā)生的各種支出進行全面的管理。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：

（1）指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計劃期有關(guān)因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進行成本管理。目標成本管理是以市場為導(dǎo)向，圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營管理目標所進行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營活動作為一個系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經(jīng)營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（3）管理的側(cè)重點不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（4）管理責(zé)任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點和歸宿點。而目標成本管理強調(diào)成本指標的分解歸口管理，在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強調(diào)嚴格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟責(zé)任。

成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會計中“控制與業(yè)績”評價會計的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標成本及成本預(yù)算的要求，對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中與成本形成的有關(guān)方面進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)，以保證目標成本和預(yù)算任務(wù)的實現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動的對象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實質(zhì)是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統(tǒng)的輸入進行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對成本受控系統(tǒng)的輸入進行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標成本和成本預(yù)算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標的實現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級對成本負有經(jīng)營責(zé)任的單位，即成本中心。各級經(jīng)營管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營的各種“責(zé)任成本”，成本受控對象是各該成本中心經(jīng)營管理的責(zé)任成本。

成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責(zé)任預(yù)算的實現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應(yīng)充分調(diào)動各級成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟效益的積極性，以保持經(jīng)營目標的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現(xiàn)代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開辟財源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。（3）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達到預(yù)期目標，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動各級成本責(zé)任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實效進行業(yè)績評價與考核，對成本控制責(zé)任單位及人員給予獎懲，從而調(diào)動全員加強成本控制的積極性。

（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標和任務(wù)具體化，并據(jù)以對企業(yè)的人力、財力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學(xué)的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標管理中的一項重要內(nèi)容。目標成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據(jù)進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內(nèi)，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經(jīng)濟效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責(zé)任成本的實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應(yīng)的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營活動法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經(jīng)營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習(xí)性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實務(wù)中，對于變動成本通常通過編制彈性預(yù)算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時期的財力負擔(dān)能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務(wù)宣傳費、培訓(xùn)費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預(yù)算，確定一個總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過編制零基預(yù)算的方法來加強事前的成本控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數(shù)額。因此，對于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計劃在預(yù)算期內(nèi)購置新設(shè)備，就要按此項目分別編制與此有關(guān)的固定費用預(yù)算，如折舊費、保險費、財產(chǎn)稅、水電費等，作為今后控制實際發(fā)生數(shù)的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責(zé)任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對負有成本經(jīng)營責(zé)任的各級單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責(zé)任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標準，而且還要根據(jù)實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對成本負有經(jīng)營管理責(zé)任的單位遵照控制的原則，對成本實際發(fā)生情況進行計量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，各個成本責(zé)任單位根據(jù)實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責(zé)任成本的實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實際成本小于預(yù)算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績報告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營活動，或據(jù)以修訂原來的標準成本或責(zé)任預(yù)算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責(zé)任單位業(yè)績報告中計算出來的成本差異對各成本責(zé)任單位進行業(yè)績評價與考核，保證責(zé)權(quán)利相結(jié)合的經(jīng)濟責(zé)任制的貫徹執(zhí)行。轉(zhuǎn)需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責(zé)任單位業(yè)績的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡單地作為經(jīng)營決策和業(yè)績評價的最終依據(jù)。這是因為實際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進行業(yè)績評價和采取正確對策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績評價與決策。同時，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來看，有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中由于執(zhí)行者采取錯誤行動而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時，由于成本預(yù)測參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時對有關(guān)參數(shù)進行重新預(yù)測，使其盡可能與客觀現(xiàn)實相符。如在預(yù)測利息支出時，由于沒有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預(yù)算；有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于計量錯誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時，應(yīng)及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于實際成本和由某種正確規(guī)定的隨機參數(shù)的典型波動而產(chǎn)生統(tǒng)計成本差異。對于隨機偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍，對于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動加以控制。

（3）依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標準。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預(yù)算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產(chǎn)采購成本，購入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設(shè)備維護保養(yǎng)費用，從而給其他部門帶來不利差異。

（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規(guī)定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內(nèi)一貫在一條控制線附近徘徊，就應(yīng)引起管理人員的高度重視。這種差異也應(yīng)視為“例外”。這種例外產(chǎn)生是有原因的，可能是由于成本控制不當(dāng)產(chǎn)生，也可能是由于原定的因素或標準已經(jīng)時久失效，應(yīng)及時加以調(diào)整。

篇6

目標成本管理的實質(zhì)

目標成本管理是商業(yè)銀行為保證目標利潤的實現(xiàn)而確定的在一定時期內(nèi)其營業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業(yè)銀行內(nèi)部的約束性指標，具有先進性、科學(xué)性和群體性，是商業(yè)銀行目標管理的重要組成部分。它以實現(xiàn)目標利潤為目的，以目標成本為依據(jù)，對商業(yè)銀行經(jīng)營活動過程中發(fā)生的各種支出進行全面的管理。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：

（1）指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計劃期有關(guān)因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進行成本管理。目標成本管理是以市場為導(dǎo)向，圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營管理目標所進行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營活動作為一個系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經(jīng)營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（3）管理的側(cè)重點不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（4）管理責(zé)任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點和歸宿點。而目標成本管理強調(diào)成本指標的分解歸口管理，在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強調(diào)嚴格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟責(zé)任。

成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會計中“控制與業(yè)績”評價會計的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標成本及成本預(yù)算的要求，對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中與成本形成的有關(guān)方面進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)，以保證目標成本和預(yù)算任務(wù)的實現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動的對象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實質(zhì)是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統(tǒng)的輸入進行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對成本受控系統(tǒng)的輸入進行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標成本和成本預(yù)算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標的實現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級對成本負有經(jīng)營責(zé)任的單位，即成本中心。各級經(jīng)營管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營的各種“責(zé)任成本”，成本受控對象是各該成本中心經(jīng)營管理的責(zé)任成本。

成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責(zé)任預(yù)算的實現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應(yīng)充分調(diào)動各級成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟效益的積極性，以保持經(jīng)營目標的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現(xiàn)代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開辟財源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達到預(yù)期目標，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動各級成本責(zé)任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實效進行業(yè)績評價與考核，對成本控制責(zé)任單位及人員給予獎懲，從而調(diào)動全員加強成本控制的積極性。

（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標和任務(wù)具體化，并據(jù)以對企業(yè)的人力、財力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學(xué)的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標管理中的一項重要內(nèi)容。目標成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據(jù)進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內(nèi)，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經(jīng)濟效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責(zé)任成本的實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應(yīng)的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營活動法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經(jīng)營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習(xí)性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實務(wù)中，對于變動成本通常通過編制彈性預(yù)算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時期的財力負擔(dān)能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務(wù)宣傳費、培訓(xùn)費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預(yù)算，確定一個總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過編制零基預(yù)算的方法來加強事前的成本控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數(shù)額。因此，對于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計劃在預(yù)算期內(nèi)購置新設(shè)備，就要按此項目分別編制與此有關(guān)的固定費用預(yù)算，如折舊費、保險費、財產(chǎn)稅、水電費等，作為今后控制實際發(fā)生數(shù)的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責(zé)任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對負有成本經(jīng)營責(zé)任的各級單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責(zé)任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標準，而且還要根據(jù)實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對成本負有經(jīng)營管理責(zé)任的單位遵照控制的原則，對成本實際發(fā)生情況進行計量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，各個成本責(zé)任單位根據(jù)實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責(zé)任成本的實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實際成本小于預(yù)算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績報告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營活動，或據(jù)以修訂原來的標準成本或責(zé)任預(yù)算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責(zé)任單位業(yè)績報告中計算出來的成本差異對各成本責(zé)任單位進行業(yè)績評價與考核，保證責(zé)權(quán)利相結(jié)合的經(jīng)濟責(zé)任制的貫徹執(zhí)行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責(zé)任單位業(yè)績的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡單地作為經(jīng)營決策和業(yè)績評價的最終依據(jù)。這是因為實際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進行業(yè)績評價和采取正確對策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績評價與決策。同時，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來看，有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中由于執(zhí)行者采取錯誤行動而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時，由于成本預(yù)測參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時對有關(guān)參數(shù)進行重新預(yù)測，使其盡可能與客觀現(xiàn)實相符。如在預(yù)測利息支出時，由于沒有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預(yù)算；有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于計量錯誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時，應(yīng)及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于實際成本和由某種正確規(guī)定的隨機參數(shù)的典型波動而產(chǎn)生統(tǒng)計成本差異。對于隨機偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍，對于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動加以控制。

（3）依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標準。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預(yù)算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產(chǎn)采購成本，購入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設(shè)備維護保養(yǎng)費用，從而給其他部門帶來不利差異。

（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規(guī)定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內(nèi)一貫在一條控制線附近徘徊，就應(yīng)引起管理人員的高度重視。這種差異也應(yīng)視為“例外”。這種例外產(chǎn)生是有原因的，可能是由于成本控制不當(dāng)產(chǎn)生，也可能是由于原定的因素或標準已經(jīng)時久失效，應(yīng)及時加以調(diào)整。

篇7

關(guān)鍵詞 EPC模式 建設(shè)項目 成本控制

EPC模式作為一種被國際社會普遍采用的承包模式近年來在我國也漸漸得到推廣，隨著這一模式的推廣使用，這一模式下建設(shè)項目的成本控制也成為建設(shè)承包單位必須重點研究的課題。做好工程的成本控制，不僅能夠節(jié)省大量的建設(shè)成本，還能夠提高建設(shè)工程的質(zhì)量，有利于EPC模式下建設(shè)項目的發(fā)展。

一、EPC模式

EPC模式也就是建設(shè)項目總承包模式。它是“設(shè)計、采購、施工“三個英文單詞的首字母縮寫（Engineering、Procurement、Construction）是當(dāng)前國際工程承包中被普遍采用的工程承包模式。EPC模式指的是工程的建設(shè)單位以業(yè)主的身份把需要建設(shè)的工程承包給專門的工程承包單位，然后由工程的承包單位負責(zé)工程的設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)。并且工程的承包單位要對整個工程項目的安全、質(zhì)量、工期以及造價、成本等因素進行全面的負責(zé)。最后工程完工后承包單位向建設(shè)單位提交一個能夠滿足使用功能、符合雙方的合同要求并且具備使用功能的合格的建設(shè)工程。

這種建設(shè)承包模式能夠充分發(fā)揮設(shè)計在工程建設(shè)工程中的主導(dǎo)作用，還能避免設(shè)計、采購、施工各個階段的矛盾更有利于工程質(zhì)量的提高，在國際上得到廣泛的應(yīng)用。這種模式也是我國《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣的一種建設(shè)項目承包模式，在我國的各種大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及房地產(chǎn)開發(fā)項目中得到廣泛的應(yīng)用。

二、EPC模式下成本控制原理

EPC模式下建設(shè)項目成本控制，作為一種控制，首先需要一定的標準。沒有標準，控制就沒有依據(jù)，也沒有衡量的尺度，那么成本控制也就沒有任何的意義。其次，要能夠?qū)刂茍?zhí)行的情況進行測量，找到實際成本與成本控制標準之間的差距，確定成本控制的進展情況。最后，實施控制的部門必須要有一定的權(quán)威性，要能夠根據(jù)建設(shè)項目的具體情況發(fā)出具有權(quán)威性的指令，能夠真正影響項目建設(shè)工程系統(tǒng)。另外，EPC模式下成本控制還要考慮控制的投入和成本分解。根據(jù)過程控制的原理，如果把被控制對象的發(fā)展的過程分解的越細，控制的作用就會越大，但是如果把被控制的對象分解的越細，成本控制的投入也就越高。所以，對EPC模式下項目成本的控制要綜合考慮各項因素，在投入的經(jīng)濟性和成本分解的層次性中找到平衡點，爭取達到最佳的成本控制效果。

三、EPC模式下建設(shè)項目成本控制

（一）設(shè)計階段成本控制

建設(shè)項目的第一個階段就是項目的設(shè)計階段，對建設(shè)項目的成本控制也要從工程的設(shè)計階段開始。設(shè)計階段本身的成本花費在整個工程項目中所占的比重較輕，但是設(shè)計階段作為工程建設(shè)的第一個階段會對以后的建設(shè)階段造成很大的影響，甚至?xí)绊懻麄€建設(shè)項目總體的成本。所以，對工程設(shè)計階段的成本控制不能忽視。

1、設(shè)計成本計劃

成本計劃是對設(shè)計階段成本控制的目標，是在綜合考慮最終輸出圖紙的數(shù)量以及技術(shù)文件數(shù)量的基礎(chǔ)上制定的。有了合理的成本計劃就要對設(shè)計工作的范圍以及各個專業(yè)的功效進行嚴格的控制，確保把成本控制在成本計劃的范圍內(nèi)。

2、設(shè)計變更范圍變更控制

建設(shè)項目設(shè)計的變更不僅影響設(shè)計階段本身的成本，還會對以后的采購和施工階段的成本造成影響，所以要嚴格控制設(shè)計變更的范圍。項目設(shè)計階段涉及范圍的變更主要包括設(shè)計內(nèi)容的增加和設(shè)計標準的提高，一般工程投標階報價階段確定的工作范圍不會發(fā)生很大的變動，對工程項目成本的影響也不大。但是為了保證工程項目成本控制的可靠性，項目設(shè)計范圍的變更應(yīng)該制定出設(shè)計變更的控制文件以應(yīng)對設(shè)計的變更，降低工程設(shè)計變更的成本。

3、設(shè)備技術(shù)評估

工程的技術(shù)方案直接決定工程的成本，所以，對于技術(shù)標的審核一定要嚴格。方案審核部門在進行技術(shù)審核時一定要考慮經(jīng)濟因素，爭取以最小的成本達到最佳的效果。在審核供貨商的方案時尋找能夠達到合同要求的最小成本方案。在編制設(shè)備評估表時綜合考慮技術(shù)以及經(jīng)濟指標和相關(guān)的各種標準，如果在評估中發(fā)現(xiàn)工程的技術(shù)設(shè)計有重大的失誤或偏差，一定要及時的指出并且及時修改設(shè)計否則會造成重大損失，甚至?xí)绊懻麄€建設(shè)工程的質(zhì)量和成本。

4、設(shè)計工效控制

設(shè)計的工效直接影響以后采購和施工的成本，工效的失控會導(dǎo)致采購、施工階段成本的增加，影響整個工程的成本控制。所以，要加強設(shè)計工時的控制提高設(shè)計工效。對設(shè)計工時的控制可以利用設(shè)計人工時跟蹤曲線來進行，按照公司工作的先前經(jīng)驗制定一定的標準，然后按照這一標準對設(shè)計的情況進行跟蹤調(diào)查，一旦發(fā)現(xiàn)與標準嚴重不符的情況，就發(fā)出預(yù)警信號，設(shè)計人員根據(jù)警報分析工時偏差，對設(shè)計工時進行管理。防止因為設(shè)計滯后導(dǎo)致工程成本的增加。

5、設(shè)計人工時費率控制

設(shè)計人工累計的成本與消耗的總?cè)斯r的比例就是設(shè)計的人工時費率。如果人工時費率的值圍繞預(yù)設(shè)的貨幣衡量指標上下波動，則說明設(shè)計人工時費率正常。如果人工時費率與預(yù)設(shè)指標嚴重偏離，則說明設(shè)計的人工費出現(xiàn)異常，這種情況下必須對項目設(shè)計進行干預(yù)，防止設(shè)計成本超出預(yù)算影響工程整體成本。

（二）采購階段成本控制

建設(shè)工程的采購階段就是根據(jù)工程項目的需要購買建設(shè)材料以及機械設(shè)備的過程。這一階段，采購的成本是工程成本中所占比例最大的一部分，所以，對采購成本控制的好壞直接決定了工程整體成本控制的水平。EPC模式下采購階段成本主要有材料的FOB價格、運輸費用、建設(shè)工程保險以及關(guān)稅等構(gòu)成。但是真正能對采購成本起作用的是對建設(shè)材料的價格控制。對于關(guān)稅、保險等比較穩(wěn)定的成本對工程的成本控制影響不大，可以不予考慮。對建設(shè)材料價格的控制主要通過與供貨商進行談判來進行，在滿足工程質(zhì)量的同時盡量降低建設(shè)材料的成本。

1、項目采購的宏觀控制

項目采購作為一種交易，就應(yīng)該發(fā)揮市場的調(diào)節(jié)作用，充分利用市場規(guī)律，達到利益最大化。在采購時盡量擴大采購的范圍，充分利用國際國內(nèi)兩個市場，進行多方面的對比評價，尋找最優(yōu)價格。建設(shè)項目工程的采購是一項很大的工程，采購時充分利用大宗貨物采購的優(yōu)勢進而取得價格的折扣。要想做好采購階段的價格控制需要高水平的采購隊伍，采購人員必須具備較高的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德。對于不易控制的運輸費用在能夠保證完成采購任務(wù)的前提下選擇花費最小的運輸方式，盡最大的可能降低運輸費用。

2、嚴格控制關(guān)鍵設(shè)備的采購

建設(shè)項目的關(guān)鍵設(shè)備是指那些能夠影響到整個工程建設(shè)進程的設(shè)備，這些設(shè)備沒有按時采購就會使工期延遲，使整個工程不能按時完成任務(wù)，造成巨大的損失。所以對這些關(guān)鍵設(shè)備的采購要格外的嚴格，在工程的進度上要盡早的安排，爭取較大的浮動空間。在非常時期即使會增加工程的成本也要選用特殊的高成本運輸工具進行運輸，保障工程能夠按時完工。關(guān)鍵設(shè)備能夠按時到達施工現(xiàn)場本身就是節(jié)省成本的方法，所以一定要確保關(guān)鍵設(shè)備的采購。

3、規(guī)范采購程序

要對建設(shè)項目的采購成本進行控制需要規(guī)范的采購程序，加強采購過程的公正化。采購的程序一般按照開標程序、技術(shù)標準審核程序、商務(wù)標審核程序、談判策略程序、供貨商確定程序，以及訂單的批準程序來進行。每個程序都要嚴格按照規(guī)定的標準來執(zhí)行，使采購程序透明化，避免少數(shù)的供貨商串通圍標、評標專家不權(quán)威、個別采購人員干預(yù)采購決策等現(xiàn)象的發(fā)生，最大限度的做好采購程序的成本控制。

4、做好采購訂單報告

所謂采購訂單報告是指采購活動進行的整體狀況，這個報告不是在采購?fù)瓿珊蟮目偨Y(jié)報告，而是采購過程中的動態(tài)記錄。這種報告是實時的，提供了采購的原始數(shù)據(jù)，是進行采購成本控制的重要依據(jù)。采購的動態(tài)報告不僅要記錄采購的訂單數(shù)據(jù)，還要對設(shè)計變更帶來設(shè)備成本的增加進行分析控制，并且預(yù)測訂單的最終成本，確保采購的整體成本在設(shè)計預(yù)測的范圍內(nèi)。

（三）施工階段成本控制

EPC模式下建設(shè)項目的施工階段是一個十分復(fù)雜的階段，這一階段影響工程成本控制的因素很多，包括施工材料、設(shè)備使用的控制，人工成本的控制，現(xiàn)場施工的控制等。施工階段任何一個因素的改變都會影響建設(shè)項目的總體成本，所以這一階段的成本控制難度較大，但又十分的重要，建設(shè)施工人員和管理人員應(yīng)該加強這一階段的成本控制。

1、建立施工成本預(yù)算

要想提高建設(shè)施工成本控制水平，首先要建立高質(zhì)量的施工成本預(yù)算。施工成本預(yù)算的水平直接決定了施工預(yù)算質(zhì)量的好壞，在制定施工成本預(yù)算時一定要綜合考慮項目施工時的各項因素。除了比較穩(wěn)定的因素外，還要注意一些容易發(fā)生變化的因素的控制，制定最科學(xué)合理的成本預(yù)算。建立高質(zhì)量的施工成本預(yù)算要科學(xué)地分析施工人員的直接人力參數(shù)、施工現(xiàn)場管理費用的評估參數(shù)、施工現(xiàn)場臨時設(shè)施費用的估算參數(shù)、施工機械和現(xiàn)場辦公消耗費用的評估參數(shù)以及施工風(fēng)險的評估參數(shù)等。根據(jù)各個因素的費用評估參數(shù)制定出最終的施工成本預(yù)算，按照預(yù)算的標準進行施工成本的控制。

2、加強施工人力成本控制

項目施工的直接人力指的是直接進行工程施工的勞動力，他們施工的工效和費率對施工成本有很大的影響。施工人員的施工工效越高，施工的直接人力成本就越低，所以要加強對施工人員的技術(shù)培訓(xùn)，提高他們施工的效率，從而降低直接的人工成本?？刂剖┕と肆Τ杀究梢酝ㄟ^控制人工時費率來進行。人工時費率是指累計人工費和累計人工時的比例，這一參數(shù)在工程設(shè)計階段就已經(jīng)確定，所以要確保施工階段的人工時費率基本符合設(shè)計的標準，這樣才能保證施工階段人工成本在可控制的范圍內(nèi)，不會超出成本的預(yù)算。

3、管理人員成本控制

在EPC模式下許多的工程項目都會聘請大量的重量級專家來進行現(xiàn)場施工的指導(dǎo)，因為這部分人的工資很高，所以對這部分人員的管理費用也是施工成本控制的重要組成部分。另外施工現(xiàn)場還需要大量的管理人員，這部分人員的數(shù)量要依據(jù)施工現(xiàn)場的組織機構(gòu)以及員工的數(shù)量而定。提高管理人員的工作效率，也是降低管理人員成本的重要舉措，同時如果發(fā)現(xiàn)管理人員不稱職的現(xiàn)象，需要盡快換掉不稱職的管理人員，以免影響工程進度增加工程的成本。

4、施工機械設(shè)備維修成本控制

在建設(shè)項目的施工中會使用到許多的大型機械，對這些機械的維修保養(yǎng)也是施工成本的一部分，所以要加強對機械維修成本的控制。施工現(xiàn)場要有專門的設(shè)備檢修團隊，定期的對施工的設(shè)備進行檢修，避免因設(shè)備故障造成施工成本的增加。

結(jié)束語：

EPC模式下建設(shè)項目的成本控制是一項復(fù)雜的過程，在建設(shè)項目的不同階段成本控制的方式也應(yīng)該有所不同，這樣才能做好每一階段的成本控制。建設(shè)承包單位一定要從整體上把握建設(shè)項目的成本控制，爭取在達到工程質(zhì)量目標的前提下把成本降到最低。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：企業(yè)產(chǎn)品；成本控制；目標管理

隨著我國市場化改革的逐步深入，競爭已經(jīng)成為企業(yè)獲得生存的基本手段。企業(yè)在激烈的競爭中脫穎而出的一大法寶就是具備成本優(yōu)勢，這也促進了產(chǎn)品成本控制問題的研究。成本控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，不僅要提供成本信息，為企業(yè)的經(jīng)營決策服務(wù)，而且要與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相符，不斷提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

一、成本控制的意義與作用

成本控制是指在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，根據(jù)預(yù)先建立的成本管理目標，對影響成本的各種因素采取一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施以保證成本管理目標實現(xiàn)的行為。成本控制對企業(yè)的經(jīng)營活動和生產(chǎn)資源進行規(guī)劃和管理，對構(gòu)成成本的一切耗費進行嚴格的計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，使各項具體耗費和總成本被控制在預(yù)定的目標范圍之內(nèi)。

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是成本的競爭。成本在一定程度上決定著企業(yè)的興衰。對成本進行有效控制是推進企業(yè)現(xiàn)代化管理，提高經(jīng)濟效益的重要措施。

a．在企業(yè)收入不變的情況下，降低成本可以增加利潤；在收入增加的情況下，降低成本可以使利潤更快增長；在收入下降的情況下，降低成本可以抑制利潤的下降。

b．成本管理包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制和成本分析。如果成本控制不嚴，再好的決策、計劃都會落空，成本核算和成本分析也會失去真實性，因此加強成本控制可以嚴格控制各項費用和消耗的發(fā)生，從而達到降低成本的目的。

c．加強成本控制，可以完善內(nèi)部責(zé)任制，從而提高管理效率。為了有效控制成本，企業(yè)必須要建立內(nèi)部責(zé)任制，將經(jīng)濟責(zé)任落實到各單位、各部門以及個人頭上，這樣可以把費用進行細化，將指標落到相關(guān)部門，按照規(guī)定的目標進行控制和考核，從而大大提高管理效率。

二、目前企業(yè)在成本控制方面存在的問題

〔一〕組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)各部門之間組織關(guān)系不合理，會導(dǎo)致關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的一系列決策不能正確、高效的制定，無形之中使產(chǎn)品的成本增加，降低了企業(yè)的競爭力。

〔二〕現(xiàn)場管理

生產(chǎn)過程中原料、產(chǎn)品的搬運和存放，生產(chǎn)線的布局和使用以及工人的操作都直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)效率，也關(guān)系到產(chǎn)品的成本。

〔三〕生產(chǎn)設(shè)備

生產(chǎn)設(shè)備很大程度上決定企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品的質(zhì)量，如果生產(chǎn)設(shè)備管理不完善，操作不正確，都會影響生產(chǎn)效率、降低產(chǎn)品質(zhì)量，不利于產(chǎn)品成本控制。

〔四〕自身成本

產(chǎn)品本身的成本體現(xiàn)在設(shè)計上，如果設(shè)計之初就過于注重產(chǎn)品性能而忽視其成本，則產(chǎn)品本身不具備良好的性價比，生產(chǎn)過程中難以控制成本。

三、產(chǎn)品成本控制的原則與思路

〔一〕成本控制遵循的原則

1.責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則

必須按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。要明確控制成本是每個成本中心的職責(zé)，為了保證成本中心履行該項職責(zé)，則必須要賦予其相應(yīng)的權(quán)利，同時要做到獎優(yōu)罰劣，獎懲分明。

2.目標管理原則

成本控制必須以目標成本為根據(jù)，對企業(yè)的各項成本開支要進行嚴格限制、監(jiān)督和指導(dǎo)，力求做到使成本發(fā)生控制在允許的范圍之內(nèi)，即以最少的成本開支獲得最佳的經(jīng)濟效益，從而實現(xiàn)成本控制的目標。

3.全面性原則

在成本控制中，全面性原則包括兩方面：一是全過程成本控制，即成本控制應(yīng)貫穿成本形成的全過程，不能只局限于生產(chǎn)過程中的制造成本，必須要擴大到產(chǎn)品壽命周期的全部階段。二是全員成本控制，即通過制度建設(shè)，尤其是激勵與約束機制，充分調(diào)動企業(yè)各部門和全體員工關(guān)心成本和參與成本控制的積極性。

4.開源與節(jié)流相結(jié)合原則

傳統(tǒng)的成本控制，往往要求精打細算，厲行節(jié)約，嚴格按照各項規(guī)章制度以及成本開支范圍進行監(jiān)督和限制，即節(jié)流。但是在新形勢下，應(yīng)抓好產(chǎn)品投產(chǎn)前的成本控制，加強質(zhì)量成本管理等，以挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力。

〔二〕成本控制的程序

要搞好成本控制首先必須了解成本控制的基本程序，即成本控制工作所包含的具體環(huán)節(jié)和步驟，一般來講，企業(yè)成本控制的具體實施過程主要包括以下五個環(huán)節(jié)：

1.制定成本控制的標準

成本控制標準是對各項成本耗費規(guī)定的限額，使勁性成本控制和成本考核的依據(jù)。在實際工作中，常用的成本控制標準主要有目標成本、計劃成本、消耗定額和費用預(yù)算等，選擇哪一種作為成本控制標準，應(yīng)根據(jù)成本形成的不同階段和成本控制的不同對象加以確定。

2.執(zhí)行成本控制標準

即根據(jù)制定的成本控制標準，對各項活動進行指導(dǎo)、限制和監(jiān)督，審核成本支出，組織職工采取各項措施，力求把各項成本支出控制在標準之內(nèi)。

3.揭示成本差異

及時核算和揭示實際成本支出與成本標準之間的差異，是成本控制的重要環(huán)節(jié)。在差異分析中，要著重揭示直接材料費用差異，直接人工差異和間接費用差異三個部分。

4.控制成本差異

對于成本差異，要及時反饋給責(zé)任部門，對有利的差異要進一步鞏固提高并推廣經(jīng)驗，對超支差異則必須針對出現(xiàn)的問題，采取措施加以解決，保證目標成本的實現(xiàn)。

5.考核獎懲

要講成本控制的效果與物質(zhì)利益掛鉤，提高廣大職工自覺加強成本控制的積極性。

〔三〕成本控制的內(nèi)容

1.成本的事先控制

事先控制也稱前饋控制，是一種防護性控制，在成本發(fā)生前事先進行調(diào)查研究，做出相應(yīng)的措施。事先控制主要包括制度控制和產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制：

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關(guān)鍵詞：建筑工程；工程管理；成本控制

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2015.24.072

建筑工程中的成本控制，也即對所發(fā)生的一切工程環(huán)節(jié)中的開支與花費的成本進行控制，以期建筑工程能夠順暢、有利地進行。成本管理是項目管理中的一項重要內(nèi)容，也是現(xiàn)代建筑企業(yè)管理中的必要環(huán)節(jié)之一。廣義來講，工程成本包含很多相關(guān)的內(nèi)容，工程的材料成本、人員成本、器械與設(shè)施成本、以及管理成本等都是工程管理的內(nèi)容，通過對這些內(nèi)容的管控，囊括了整個工程順利進行中的各項方面，可以有效地避免施工過程中的大手大腳與盲目消費，避免以犧牲工程質(zhì)量來換取成本優(yōu)勢，只有合理地規(guī)劃與控制工程成本，才能有效地保證工程的科學(xué)、合理地完成。

1 在現(xiàn)有的工程成本管理中，以下幾個因素導(dǎo)致了成本管理不能有效進行

1.1 成本控制的監(jiān)督力度不夠

工程監(jiān)管與成本控制人員的自身素質(zhì)缺失，工程管理人員的領(lǐng)導(dǎo)不到位，各監(jiān)管范圍的責(zé)任感的模糊，導(dǎo)致工程管控工作整體受到影響。成本預(yù)算不能如實上報與反映，施工過程中的各項成本管控不到位，工程進行過程中的各項材料與施工費用超出事前控制，各環(huán)節(jié)缺乏相關(guān)的統(tǒng)籌與督導(dǎo)，最終導(dǎo)致工程管理中成本控制的不能有效進行。一個有效的成本管控體系關(guān)乎工程施工過程中的每一個人員，管理者包括每一個普通員工都應(yīng)該建立成本控制的意識。

1.2 成本控制的管理制度不完善

成本管理與控制是保障工程如期順利完成的重要手段，也是保障工程質(zhì)量的有效方法。在現(xiàn)代建筑企業(yè)的成本管理方面，清晰、明確、條理、完善的一套成本管理制度是每項工程得以順利竣工移交的前提。管理制度的不完善，會增加各個施工環(huán)節(jié)的不可控因子的發(fā)生概率，無形中加大施工成本，打亂了工程事前控制的成本計劃，拖延整個工期的完成。成本管理人員的不完善與制度的不完善，共同影響了整個工程的成本預(yù)算，加劇了工程成本的消耗。

1.3 不可控期因素的出現(xiàn)超出控制

機會垂青有準備之人，而不可控因素往往光臨每個不做足前期預(yù)備之人。工程管理也一樣。完備而細致的準備階段的成本計劃表，將各種可能的突發(fā)善都一一備案，并施予相關(guān)的工程備選方案，將有力地避免不可控突發(fā)因素的發(fā)生，使各部門施工人員即使在面臨突發(fā)的變動時，也能胡條不有紊地按照原計劃進行。而一旦成本管理里對不可控因素的預(yù)估不足，將會增加一定的成本風(fēng)險，影響整個工程的進度計劃。

2 針對以上可能出現(xiàn)的管控風(fēng)險，我們在工程開展的各個環(huán)節(jié)對成本進行有效的管理

2.1 有效組織人工管理，降低人工成本

工程施工與管理中的各項人員要擇優(yōu)選擇，打造一支高素質(zhì)、高技能、高作風(fēng)的勞動團隊，科學(xué)合理地配置人員管理，使人盡其能，人盡其用，各項人員得到優(yōu)秀的管理與配置。在施工過程中，要做好各部門間，各工種間的銜接與管理，嚴格管理好人員的考核計量方法，保證人員成本的公平性與合理性。要實施一定的獎懲制度，激發(fā)起各人員的工作積極性，使單位時間內(nèi)的個人勞動成果達到最高，保證整個工程的成本控制在合理的可預(yù)期范圍。

2.2 管理施工材料，控制材料與設(shè)備成本

施工材料與設(shè)備在工程成本中占有很大的比重，因此材料的采購、選擇對整個工程的成本控制有重要作用，要從材料源頭上著手，選擇最具性價比的材料與設(shè)備，嚴格所控好材料與設(shè)備的質(zhì)量與驗收，做好材料的盤點與核算。凡是工程中涉及的所有設(shè)備均要納入成本管控的范圍內(nèi)，對設(shè)備的每一項支出與消耗均要有所記錄與監(jiān)控，切實將實際發(fā)生的各項材料與設(shè)備限制在可控制的范圍內(nèi)。原料操作人員在工程施工中的相關(guān)環(huán)節(jié)要自覺做好本職工作，嚴格自律自身崗位職責(zé)，使工程中的整體材料與設(shè)備成本控制在科學(xué)、合理的范圍之內(nèi)。

2.3 優(yōu)化工程設(shè)計，加強施工成本控制

建筑企業(yè)家從競標開始，要從源頭上對工程的工藝設(shè)備，架構(gòu)與結(jié)構(gòu)進行合理的設(shè)計與規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)水、設(shè)備水平與施工能力，修改與完善施工前可能的工程組織架構(gòu)，采用合理、經(jīng)濟、科學(xué)的施工方案，以控制整個工作的成本范圍。只有充分考慮了工程的施工方案與各項可能的影響因素，才能制定也最合理科學(xué)的成本方案，才能對后期的操作與施工產(chǎn)生指導(dǎo)和統(tǒng)籌作用。

2.4 建立健全權(quán)責(zé)清晰的成本管理制度

制度的建立不僅是成本控制人員的責(zé)任，更是每個工程管理人員的責(zé)任，建立一套完善而全面的成本管理制度，需要各方部門與管理人員的共同參與和維護。要建立以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系，實行具體的施工活動責(zé)任制，具體個人要對施工過程中的質(zhì)量、成本、進度進行現(xiàn)場負責(zé)；要將工程成本制度中的每一項任務(wù)都分工明確，以保證權(quán)責(zé)清晰，使每個工程管理人員都建立成本控制的意識，每個工程施工人員都做到成本控制，精打細算。

3 總論

工程管理成本控制是一項階段性、綜合性的系統(tǒng)工程，需要各方面的人力、物力、各相關(guān)因素的相互配合與協(xié)調(diào)合作，只有工程監(jiān)管人員的事先統(tǒng)籌，合理預(yù)算，與施工人員、材料設(shè)備的精細執(zhí)行，才能保證成本控制的有效進行，杜絕各種違規(guī)成本與消耗成本的出現(xiàn)，避免突發(fā)事故的成本管控，使整個工程能夠如期、順利地進行。具體企業(yè)根據(jù)自身企業(yè)特征與優(yōu)勢的不同，展開實際的操作與實踐，要不斷地進行探索與研究，最終才能保證企業(yè)一步步向前發(fā)展和提高。

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改革開放以來,我國中小企業(yè)取得了蓬勃的發(fā)展，對于改善人民生活水平、解決就業(yè)、活躍市場、促進國民經(jīng)濟發(fā)展都起到了極為重要的作用。中小企業(yè)在運營過程中離不開成本控制，本文就中小企業(yè)成本控制進行分析。

二、中小企業(yè)成本控制存在的主要問題

成本控制作為中小企業(yè)經(jīng)營管理中的一種重要的管理工具,其主要目的有兩個,第一，為中小企業(yè)管理層進行各類決策、考核時提供信息依據(jù)，進而滿足內(nèi)部管理的需要；第二，為中小企業(yè)提供相關(guān)財務(wù)信息，進而以此為依據(jù)來嚴格控制中小企業(yè)的日常經(jīng)濟業(yè)務(wù)，對其經(jīng)濟活動中的每個環(huán)節(jié)進行規(guī)范,實現(xiàn)利潤的最大化。由此可見，在中小企業(yè)日常管理中，成本控制往往會發(fā)揮著極為重要的作用和意義。但是中小企業(yè)成本控制仍然存在著一些問題，具體如下：

1.成本控制方法選擇不合適

成本控制方法有多種，包括預(yù)算目標成本控制法、經(jīng)驗成本控制法、價值分析成本控制法、目標成本控制法等，各種方法都有各自的適用范圍，都有各自的優(yōu)缺點，但是很多中小型中小企業(yè)的成本控制多采用經(jīng)驗管理，不夠精細化，標準化不夠。

2.成本控制信息化水平不高

信息化應(yīng)用是推動實現(xiàn)中小企業(yè)制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的強大動力，而信息化應(yīng)用的核心和重點是成本控制信息化。財務(wù)資金管理失控、財務(wù)信息失真是很多中小企業(yè)成本控制中容易出現(xiàn)的問題，而信息化技術(shù)的發(fā)展為解決這些問題創(chuàng)造了良好的條件。從目前來看，中小企業(yè)的成本控制信息化功能單一、規(guī)模較小，成本控制信息化水平不高，還有待于進一步提高。

三、提升中小企業(yè)成本控制水平的途徑

1.選擇合理、科學(xué)的成本控制方法

要基于中小企業(yè)的實際情況來選擇合理、科學(xué)的成本控制方法。此外，要對所選擇成本控制法的重點予以熟練掌握，例如，目標成本控制法中，首先要確立目標成本，然后分解目標成本，接著嚴格控制目標成本、及時進行成本核算，之后要準確進行成本分析，最后還要及時兌現(xiàn)成本考核。只有掌握了成本控制方法的關(guān)鍵，才能發(fā)揮成本控制的作用。同時，要更新成本控制理念。第一，務(wù)必要站在戰(zhàn)略高度來重視成本控制問題，樹立起牢固的戰(zhàn)略成本控制意識，努力提高提升市場競爭力。第二，中小企業(yè)必須要有效益驅(qū)動的成本觀念，要將中小企業(yè)經(jīng)濟效益與成本控制相掛鉤，成本控制力爭以實現(xiàn)中小企業(yè)效益最大化為目標，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡量節(jié)約成本。

2.大力提升成本控制信息化水平

（1）計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以財務(wù)資金管理為中心統(tǒng)一的成本控制軟件和計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是先進管理方法、管理模式和管理思想的有效載體,也是監(jiān)督控制和集中管理資金的必然選擇，務(wù)必要以成本控制為中心來進一步推進中小企業(yè)計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。中小企業(yè)必須要以信息化作保障，以信息技術(shù)做支撐，在中小企業(yè)財務(wù)資金管理中滲透信息技術(shù)，將信息技術(shù)作為推進中小企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性的重要手段。（2）建立成本控制信息系統(tǒng)中小企業(yè)應(yīng)該投入力量來建立起一套成本控制信息系統(tǒng)，每出現(xiàn)一筆資金的收支，財務(wù)部門要及時將其輸入到成本控制信息系統(tǒng)中，可以電子數(shù)據(jù)形式將銀行存款日記賬、現(xiàn)金日記賬向管理層展現(xiàn)。管理層隨時登陸成本控制信息系統(tǒng)就可以看見資金流向情況，這樣一來，既可對成本控制漏洞予以堵塞，又能夠?qū)Y金收支的實際情況予以掌握，可對其成本控制進行信息化管理。同時，還應(yīng)該加強系統(tǒng)應(yīng)用管理考核，在考核上體現(xiàn)“注重實績、激勵先進、鞭策后進、共同提高”的原則，注重以考核推動工作，并把考核結(jié)果作為年度評先評優(yōu)、職務(wù)晉升、崗位交流、后備干部培養(yǎng)及表彰獎勵等事項的重要依據(jù)，增強考核結(jié)果的運用，進而形成良好的成本控制工作氛圍。

3.拓展成本管理范圍

中小企業(yè)的管理重心應(yīng)重經(jīng)營決策管理，而不是過分重視生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)，要將決策成本視為中小企業(yè)成本控制的重要組成部分之一，包括未來成本、邊際成本、相關(guān)成本、機會成本、差量成本等，以此來確保中小企業(yè)能夠獲取最佳經(jīng)濟效益、作出最優(yōu)決策。

四、結(jié)語