導(dǎo)語：如何才能寫好一篇分包一體化管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：繼電保護；整定；一體化

中圖分類號：TM77 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）024-000-01

目前我國電網(wǎng)電壓等級復(fù)雜多樣，各等級電網(wǎng)在結(jié)構(gòu)整定原則及管理方法等方面存在著較大的差異，再加上110kV及以下電網(wǎng)靈活多樣的接線型式，這在一定程度上增加了繼電保護整定工作的難度及工作量，造成原有繼電保護整定管理模式及方法已無法適應(yīng)實際工作需要，嚴(yán)重情況下還會導(dǎo)致繼電保護工作中出現(xiàn)“三誤”事故及非正常停電，因此，基于電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運行考慮，針對傳統(tǒng)繼電保護整定管理所存在的諸多問題，應(yīng)采用更為先進、合理的繼電保護整定一體化管理方案。特別是隨著“三集五大”體系的深入推進，繼電保護整定一體化管理的實施更是大勢所趨，因此，針對目前繼電保護整定一體化管理存在的問題提出具體的解決策略，不僅對電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運行具有重要的意義，還對電力系統(tǒng)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生關(guān)鍵作用。

一、繼電保護整定一體化管理存在的問題

隨著電力建設(shè)規(guī)模的不斷擴大，繼電保護整定凸顯出了諸多問題，主要包括以下幾個方面：

1.電網(wǎng)規(guī)模大。就目前電力建設(shè)現(xiàn)狀來看，各地區(qū)存在電網(wǎng)電壓等級不一，電力設(shè)備、變電站配電所、保護裝置繁多等實際情況。而且整定管理人員計算定值工作量太大，還需完成其它專業(yè)管理工作，這就增加了整定管理整體工作量及工作難度，導(dǎo)致無更多精力去建立電網(wǎng)模型和維護電網(wǎng)設(shè)備。

2.自動化水平低。就目前整定管理工作現(xiàn)場作業(yè)來看，整定工作的計算、校核、審批等各個環(huán)節(jié)主要是依靠人員手工來操作，整體自動化水平不高，隨著電網(wǎng)規(guī)模的擴大，工作量會越來越大。加上整定管理實時監(jiān)控的普及程度不高，導(dǎo)致出現(xiàn)回執(zhí)延時、執(zhí)行遺漏等問題，阻礙了整定管理工作的持續(xù)發(fā)展。

3.整定方法不統(tǒng)一。目前各級整定方法還未完全統(tǒng)一，繼電保護定值計算一般是基于某一原理考慮的。但在運行實際中，若要保證繼電保護裝置的正確、可靠動作，還應(yīng)涉及相關(guān)保護的啟動值、閉鎖值、裝置參數(shù)等。因此，就繼電保護定值計算來說，并非基于某一保護類型，而是對于保護裝置定值的。由于目前的整定計算系統(tǒng)無法面向保護裝置實現(xiàn)定值整定，這就導(dǎo)致還需花費大量的時間和人力去實現(xiàn)面向保護裝置的定值整定，無法實質(zhì)性的提高整定工作效率，也就無法滿足目前繼電保護整定工作實際需要。

4.各級電網(wǎng)孤立整定。雖然國家電力調(diào)度通信中心重視繼電保護整定計算一體化管理，提出加強各級電網(wǎng)運行方式的銜接以及保護界面定值的相互配合，但事實上，各級電網(wǎng)的整定還較為孤立，整定原則、整定計算軟件、數(shù)據(jù)交換格式等方面還未完全實際統(tǒng)一。

5.整定流程復(fù)雜。從目前繼電保護整定工作流程來看，環(huán)節(jié)復(fù)雜、部門較多，整個工作的完成需耗費大量的時間，僅定值通知單編制這一項工作頁言，就占據(jù)了大量的工作時間。而且整體工作流程需要諸多環(huán)節(jié)間的銜接，這就在一定程度上增加了工作的出錯率，這些直接決定著繼電保護整定工作效率不高。

二、繼電保護整定一體化管理問題解決策略

為了滿足目前電力系統(tǒng)發(fā)展需要，針對上述繼電保護整定管理所存在的諸多問題，可針對性的采取以下措施來實現(xiàn)繼電保護整定一體化管理，從而提高繼電保護整定管理整體效率。

1.科學(xué)圖形建模系統(tǒng)的建立。為了提高繼電保護整定工作效率，首先應(yīng)該充分利用計算機技術(shù)開發(fā)一個操作簡單、功能完備的圖形建模系統(tǒng)，可以使相關(guān)人員快速、高效建立電網(wǎng)模型，可在圖形環(huán)境下，以圖形的方式列出連接關(guān)系，而且圖形具備“熱點”功能，從而保證連接方式準(zhǔn)確、簡單、直觀、有效。同時，為了能與其他信息系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享及數(shù)據(jù)連接，連接關(guān)系及設(shè)備描述應(yīng)遵循IEC61 970國際標(biāo)準(zhǔn)對CIM模型的相關(guān)要求。另外，為了保證參數(shù)正確、方便調(diào)用判別，應(yīng)建立一次設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)型號庫，特別是變壓器和線路應(yīng)更為重視。

2.通用故障分析計算平臺的建立。電力系統(tǒng)故障分析作為繼電保護整定計算和繼電保護定值校驗的基礎(chǔ)，應(yīng)格外重視，因此，需要建立通用的故障分析計算平臺?？刹捎霉?jié)點阻抗分析方法來實現(xiàn)通用故障分析計算功能，完成三相短路、兩相短路、單相短路等故障類型的分析和計算。

3.統(tǒng)一整定方法的建立。統(tǒng)一整定方法的建立是實現(xiàn)繼電保護整定一體化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要包括三個方向。首先是面向原理整定。根據(jù)整定規(guī)程及整定原則，對線路相間距離保護、接地距離保護、變壓器保護等原理型保護定值進行整定?？刹捎米詣优c手動結(jié)合的整定方法，并輸出至計算書。其次是面向裝置整定。利用專家系統(tǒng)建立各種保護的型號標(biāo)準(zhǔn)庫和整定計算知識庫，包括版本號、保護功能類型、定值項等內(nèi)容，從而標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化保護裝置的整定計算。有此基礎(chǔ)，在實施某種型號保護整定時，調(diào)用更方便、輸出更快捷、出錯率更少、自動化水平更高。最后是面向裝置整定。此類整定較為具體，可整定的保護類型包括線路保護、變壓器保護、母線保護等。

4.聯(lián)合計算平臺的建立。為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享、滿足分級維護需要，應(yīng)建立各級聯(lián)合的一體化計算平臺。在各級調(diào)度繼電保護整定計算系統(tǒng)獨立應(yīng)用模式下，依靠等值模式實現(xiàn)各單位間的信息交互，一般等值每年一次，從而體現(xiàn)出各級系統(tǒng)間的實時影響。另外，縣調(diào)定值可通過網(wǎng)上流轉(zhuǎn)實現(xiàn)在線校核。

5.全過程整定管理流程的建立。為了提高整定管理工作整個流程的綜合效率，從收資到歸檔可完全通過網(wǎng)上流轉(zhuǎn)完成，建立每種保護型號定值單模板，模板中確定定值單格式和項目內(nèi)容。整定時先完成原理級整定，再進行裝置級整定，完成后再調(diào)用對應(yīng)的定值單模板，逐項填入裝置定值，另存生成定值單。只要建立了完備的保護型號庫，定值單的生成就可做到一鍵生成，整體工作流程效率大大提高。

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關(guān)鍵詞：平行承包模式，總包管理，施工設(shè)計一體化

中圖分類號：F721文獻標(biāo)識碼：A

引言

在國內(nèi)建筑市場上一直研究總承包管理模式，并大力推廣總承包管理。事實上真正理解并實現(xiàn)總包管理的工程項目并不多。建筑行業(yè)內(nèi)多處于擬定承接項目的施工單位為總承包。1870年在倫敦出現(xiàn)第一個“設(shè)計—招標(biāo)—施工”平行承包模式項目。這種模式的是符合社會生產(chǎn)力發(fā)展水平和專業(yè)化的要求。業(yè)主招標(biāo)與承包單位的標(biāo)準(zhǔn)容易確定。但是隨著社會的不段發(fā)展。多數(shù)業(yè)主統(tǒng)一開發(fā)要求。對工程的進度管理及要求過于緊密?，F(xiàn)行平行承包模式的管理扭曲，逐步將被淘汰。由甲指分包、甲供廠家介入，強行推入總包管理，并合同規(guī)定要求實行總包管理義務(wù)。實施功效不大。多數(shù)業(yè)主單位考慮雇傭大量由管理經(jīng)驗的現(xiàn)場工程師進行協(xié)調(diào)管理，由于利益關(guān)系，部分建設(shè)單位將指定專業(yè)分包工程進度款項直接要求總包簽字確認(rèn)或納入總包合同內(nèi)容。名義上是和總包管理，實際上由當(dāng)權(quán)者獲得利益關(guān)系。阻礙總包現(xiàn)場施工管理，施工策劃組織協(xié)調(diào)管理上存在弊端。這類似這種情況均由于設(shè)計與施工分離現(xiàn)象造成。

一）、某建設(shè)單位監(jiān)理設(shè)計一體化分析案例

某建筑單位實施設(shè)計監(jiān)理施工一體化。將甲子分包裝修工程納入總包合同管理范疇。杜絕總包單位在工程設(shè)計階段通過變更更改做法，偷工減料、降低建筑的使用性能等方式獲得大額利益。雖然從本質(zhì)上得到成本控制。但對總包管理上增加難度，建設(shè)單位設(shè)計部審批流程緩慢，或沒有符合現(xiàn)場施工經(jīng)驗編制的施工圖紙質(zhì)量達不到設(shè)計要求，參考多套圖紙施工問題較多，邊施工邊設(shè)計邊解決圖審問題等現(xiàn)象發(fā)生。甚至刻意要求總包加強看圖。一邊追趕銷售工期，一邊推卸設(shè)計責(zé)任。原本設(shè)計本身問題較多，為降低設(shè)計施工成本，減少或刻意要求零變更的不平等要求。違反的合同平等互利的原則。增加后續(xù)設(shè)計糾紛，造成后期大額度設(shè)計變更等費用?，F(xiàn)場工程師管理總包難度增加。多數(shù)時間用于內(nèi)部設(shè)計溝通，由于成本管理制度嚴(yán)格矛盾激化，進度無法跟進。

二）、施工設(shè)計一體化

在施工設(shè)計一體化總承包模式中，承包商豐富的實踐經(jīng)驗、較強的專業(yè)能力和雄厚的資金實力，最能夠通過設(shè)計和施工組成較強的生產(chǎn)力團隊。便于交流和溝通?？梢赃_到主動控制項目風(fēng)險的目的。實行設(shè)計施工一體化的總承包是符合現(xiàn)代風(fēng)險管理要求的。在現(xiàn)在社會激烈的市場競爭中，業(yè)主把主要精力集中在戰(zhàn)略制訂、投資機會的尋找決策上，項目運營等重大問題上，而項目建設(shè)過程只是一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因而許多業(yè)主單位不希望過多的把精力放在項目建設(shè)過程中的瑣碎事情上?；ㄙM大量的人力及精力負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計、施工、采購等多家單位的招標(biāo)協(xié)調(diào)。介入總包管理范疇，違背總包管理的定義。

施工設(shè)計一體化主要責(zé)任劃分為：建筑單位招聘政府監(jiān)理單位對現(xiàn)場施工質(zhì)量進行監(jiān)控，通過建設(shè)單位設(shè)計部提供初步設(shè)計概況、商務(wù)部提供總價包干合同款項交由總承包設(shè)計部設(shè)計施工圖紙，上報圖審機構(gòu)審查，設(shè)計部、商務(wù)部進行成本分析審核后交由總包單位施工。有效的杜絕了“邊設(shè)計邊施工”等問題現(xiàn)象發(fā)生，同時解決了設(shè)計變更流程緩慢造成的不便。由總包結(jié)核施工經(jīng)驗豐富的思路開拓設(shè)計，大大提高了設(shè)計水平，提高了施工質(zhì)量及施工功效。在圖紙設(shè)計中涉及到的專業(yè)分包、以及建設(shè)單位公司統(tǒng)一做法要求外的國家規(guī)定范圍的材料品牌，可在總包合同內(nèi)進行指定品牌，指定廠家。由總包單位統(tǒng)一進行招標(biāo)。降低了建設(shè)單位的市場部門的工作壓力，緩解因甲方招標(biāo)原因造成工期延誤問題。能夠有效提高總包單位的管理力度。真正杜絕“第三方”插入施工造成的施工糾紛。更好可以體現(xiàn)總包單位“計劃組織施工”的協(xié)調(diào)管理水平。使工程有序的按計劃進行實施。

三）施工設(shè)計一體化承包模式發(fā)展的原因

1、業(yè)主希望發(fā)揮設(shè)計優(yōu)化的作用

設(shè)計是項目經(jīng)濟性和合理性的決定，傳統(tǒng)平行承包模式中，設(shè)計的酬薪根據(jù)投資的百分比計算，投資越高，可以收入費用越高，由于缺少設(shè)計優(yōu)化的動力，設(shè)計單位往往只是針對業(yè)主單位的基本要求即可，較少考慮項目的整體功能目標(biāo)和項目的經(jīng)濟性的變化、設(shè)計方案施工可行性對比。即使設(shè)計主動優(yōu)化，也經(jīng)常出現(xiàn)因設(shè)計和后續(xù)采購、施工的不協(xié)調(diào)而導(dǎo)致設(shè)計修改變更問題。

2、業(yè)主希望減少責(zé)任盲區(qū)，減少爭端

在傳統(tǒng)平行承包模式中，業(yè)主需要負(fù)責(zé)各承包商和設(shè)計單位之間的協(xié)調(diào)，對他們之間互相干擾造成的問題承擔(dān)責(zé)任。設(shè)計、施工、管理、運營各階段人為的割裂造成整個項目的責(zé)任體系中會存在著盲區(qū)，而這些盲區(qū)中責(zé)任往往最終都是由業(yè)主承擔(dān)。而在施工設(shè)計一體化承包模式中，由承包商負(fù)責(zé)各個部位及階段之間的協(xié)調(diào)與管理，不僅減少了業(yè)主管理的成本，也為現(xiàn)場施工提供了便利，且各個部門及階段相互干擾引起的責(zé)任也是由承包單位承擔(dān)。由于業(yè)主單獨聘請設(shè)計單位進行設(shè)計，承包商根據(jù)工程量、設(shè)計圖紙等文件進行報價，但在工程執(zhí)行中，對這些文件理解的差異極容易引起爭端，影響項目的順利執(zhí)行。

3、業(yè)主希望加快工程進度

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【關(guān)鍵詞】一體化數(shù)據(jù)共享；過程管理

【中圖分類號】F284【文獻標(biāo)識碼】A【文章編號】1002-8544（2015）08-0100-01

本文是以建設(shè)單位角度分析項目管理一體化信息管理的控制。在項目的實施過程中，參與方有：建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位、分包單位、供應(yīng)商等。由于以下原因使得建設(shè)單位的項目管理存在需要解決問題：建設(shè)單位實施目標(biāo)管理需要掌握和解決各參與方的管理進度；建設(shè)單位處理不同施工參與單位的交叉施工協(xié)調(diào)事宜；建設(shè)單位對現(xiàn)場管理信息的反饋需求。項目各參與方都有各自的管理體系，且根據(jù)各參與方的實力不同，其管理體系的復(fù)雜成度也不一樣，各有側(cè)重。其中最重要的是建設(shè)單位的管理體系和施工單位的管理體系。在這兩個管理體系中施工單位的管理體系主要側(cè)重于其內(nèi)部的材料、技術(shù)、物資、資金的管理，一般不與他人共享，而建設(shè)單位主要側(cè)重于進度管理和質(zhì)量管理，要求細(xì)致可控。實施進行以建設(shè)單位項目管理為主的一體化信息管理體系建設(shè)，其依據(jù)有：施工承包合同、監(jiān)理實施細(xì)則、實施性施工組織設(shè)計、分包合同、項目清單、施工驗收規(guī)范等。思路如下：（1）在招標(biāo)文件及承發(fā)包合同中約定項目實施信息管理的條款①包括信息管理實施細(xì)則；②包括信息管理實施的責(zé)任；③包括信息管理實施與工程款支付的聯(lián)系。（2）申請項目管理網(wǎng)站及設(shè)置項目信息管理軟件因項目管理可以采用租用服務(wù)器。（3）進行項目信息管理如何定義項目信息管理軟件的內(nèi)容是最基本的環(huán)節(jié)，各參與方都需要登錄項目信息管理平臺進行管理和反饋。

一、軟件定義功能如下

（1）按類別設(shè)置用戶權(quán)限①用戶類別：建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位、分包單位、供應(yīng)商；②用戶權(quán)限類別：建設(shè)單位項目負(fù)責(zé)人權(quán)限、專業(yè)工程師權(quán)限、總監(jiān)理工程師權(quán)限、專業(yè)監(jiān)理工程師權(quán)限、施工（分包）單位項目經(jīng)理權(quán)限、技術(shù)負(fù)責(zé)人權(quán)限、施工員（質(zhì)檢員）權(quán)限、供應(yīng)商權(quán)限、各單位資料員權(quán)限。（2）根據(jù)合同定義各單位施工內(nèi)容（3）設(shè)置以單位工程為基礎(chǔ)的信息錄入反饋機制①設(shè)置單位工程為一級目錄；②設(shè)置分部工程為二級目錄（參照清單計價辦法）；③設(shè)置分項工程為三級目錄（參照合同清單）；④設(shè)置定額為四級目錄（參照合同清單、消耗量定額、施工規(guī)范。（4）設(shè)置目錄屬性①一級目錄屬性：單位工程名稱、建筑形式、建筑面積、層數(shù)、（戶號）、全部參與單位；②二級目錄屬性：分部工程名稱、參與單位；③三級目錄屬性：合同清單編號、合同清單名稱（含簽證增加項目）、合同清單特征、合同清單數(shù)量、合同清單單位、合同清單內(nèi)容、參與單位（審批權(quán)限、申請權(quán)限）、協(xié)調(diào)要求、照片上傳功能；④四級目錄屬性：工序內(nèi)容、工序做法、照片上傳功能、參與單位（審批權(quán)限、申請權(quán)限）。（5）設(shè)置以三、四級目錄為基礎(chǔ)的施工人數(shù)、質(zhì)量、安全、進度、工程款支付的提交、審核權(quán)限（6）設(shè)置目錄管理項目①可以以部位設(shè)置：如地下室一區(qū)、地下室二區(qū)；②可以以樓層設(shè)置：如地上一層、地上二層、屋面層。（7）設(shè)置輔助工能①即時信息溝通功能（各參與方都可面對特定用戶及特定人員定向、全員）；②信息定時響應(yīng)系統(tǒng)；③生成報表（含日報、周報、月報、季報、年報、重要節(jié)點報表）及打印功能。

二、軟件功能實施路徑

（1）建設(shè)單位單位工程的一~四級目錄，且三、四級目錄權(quán)限處于關(guān)閉狀態(tài)；（2）按建設(shè)單位和監(jiān)理單位認(rèn)可的工期節(jié)點由施工單位根據(jù)棄置的目錄管理項目經(jīng)進行申請（提交申請），經(jīng)監(jiān)理和建設(shè)單位同意申請（打開關(guān)閉狀態(tài)的三、四級目錄）；（3）按天由施工單位施工員權(quán)限（分包單位、供應(yīng)商）根據(jù)現(xiàn)場實際情況填寫施工記錄（同施工日記相），由施工單位按分部分項工程由施工單位項目經(jīng)理權(quán)限或技術(shù)負(fù)責(zé)人權(quán)限審核；填寫時間分上午填寫、下午填寫、完成填寫（三、四級目錄）；（4）按天由監(jiān)理單位根據(jù)現(xiàn)場按分部分項工程由總監(jiān)理工程師或監(jiān)理工程師對施工單位的填寫記錄進行復(fù)核、自行檢查結(jié)果（三、四級目錄）、及時復(fù)核；（5）按天由建設(shè)單位工程師和項目負(fù)責(zé)人權(quán)限進行復(fù)核；（6）打印報表保存。

三、通過軟件功能可以實現(xiàn)的目標(biāo)

（1）一體化信息管理協(xié)作平臺：抽取項目參與各方數(shù)據(jù)需求的共同項目，簡潔明了；（2）及時化信息反饋收集平臺：按天收集項目實施工信息數(shù)據(jù)；（3）可視化信息管理統(tǒng)計平臺：可供項目各參與方現(xiàn)場管理人員和公司管理人員掌握施工實際情況；（4）精細(xì)化信息管理控制平臺：通過項目屬性的設(shè)置，達到建設(shè)單位項目管理所需要的深度和廣度，有效調(diào)動各參與方管理人員工作的積極性及責(zé)任心；（5）項目實施信息的協(xié)調(diào)作用：通過定向和全員可以及時通知相關(guān)人員進行協(xié)調(diào)處理各類問題，增加對重點問題的關(guān)注度和解決速度；（6）對項目質(zhì)量、安全、進度的管理：質(zhì)量和安全通過施工單位自檢填寫、監(jiān)理單位復(fù)檢（文字和照片）填寫進行及時控制，避免了現(xiàn)場實際管理中責(zé)任單位忽視口頭通知的弊病。

四、項目各參與方通過軟件達到的目的

（1）施工單位：將質(zhì)量、安全、進度管理廣播化，內(nèi)部問題明確化，通過數(shù)據(jù)公開可以加強對班組的管理并提供詳細(xì)的依據(jù)，并隨時可查、可控。通過網(wǎng)絡(luò)平臺可隨時錄入數(shù)據(jù)，使得檢查工作內(nèi)業(yè)潔化。可將平臺數(shù)據(jù)與本單位管理平臺進行數(shù)據(jù)共享，便于項目管理各管理層對項目情況明了化，自身職責(zé)明確?？蓪⑿枰渌涮讍挝粎f(xié)助的工作進行廣播，便于相關(guān)責(zé)任主體、監(jiān)理和建設(shè)單位進行主動跟進。（2）監(jiān)理單位：通過軟件平臺，可以隨時掌握和控制施工單位的施工情況?？梢砸晕淖趾驼掌男问椒从超F(xiàn)場施工存在的問題，并通過軟件功能向施工單位的不同管理層級進行提示和要求。以平臺數(shù)據(jù)對施工作業(yè)面、交叉施工情況進行協(xié)調(diào)，確保對施工單位的管理力度?？梢詫ΜF(xiàn)場施工詳細(xì)過程情況予以留存，為質(zhì)量分析、安全檢查、進度管控提供真實數(shù)據(jù)，避免在項目管理過程中和不同責(zé)任單位打嘴吧仗，無依據(jù)可查?？蓪蝹€部位和施工過程及時提出整改要求、存在問題、質(zhì)量后果，以數(shù)據(jù)說服責(zé)任方。（3）建設(shè)單位：通過軟件平臺，可以隨時掌握和控制項目施工情況，通過指令系統(tǒng)明確下達各種指令，使得各種口頭通知書面化，嚴(yán)謹(jǐn)化。

五、軟件實施基礎(chǔ)

（1）現(xiàn)場互聯(lián)網(wǎng)的設(shè)置：由建設(shè)單位架設(shè)現(xiàn)場網(wǎng)絡(luò)并維護；（2）軟件應(yīng)用的培訓(xùn)：由建設(shè)單位進行相關(guān)培訓(xùn)及應(yīng)用服務(wù)；（3）個人聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的配置：建設(shè)單位在合同中約定由各參與單位自行配置符合軟件運行要求的手持終端（平板電腦、大屏智能手機等）。（4）必須與責(zé)任單位明確進行軟件數(shù)據(jù)申報的責(zé)任，與工程進度款掛鉤。

六、結(jié)語

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Abstract： With the development of large-scale and complex industrial projects， to tidy and classify the contract of project construction early and compile a project contract network diagram， has become an important work in the construction project. Industrial projects not only have the characteristics of the general civil construction， but also have the process equipment， power energy corollary equipments and others， so the categories of contract becomes more complex. The article firstly introduced the function； compilation preparation and compilation methods of contract network diagram， and then compiled a proper network diagram of technical innovation with the actual situation of technical innovation in a cigarette factory.

關(guān)鍵詞： 工業(yè)項目；合同架構(gòu)；合同網(wǎng)絡(luò)圖

Key words： industrial projects；frame of contract；network diagram of contract

中圖分類號：F284 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）08-0108-02

0 引言

項目合同網(wǎng)絡(luò)圖反應(yīng)的是項目業(yè)主方和項目參與方及參與方之間的合同管理及管理關(guān)系的文件。合同網(wǎng)絡(luò)圖是明確項目管理架構(gòu)，理順項目各方管理協(xié)調(diào)關(guān)系，進行投資、進度控制的綱領(lǐng)性文件。隨著建設(shè)隨著經(jīng)濟技術(shù)水平的提高，隨著經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展，項目越來越向規(guī)?；⒓苫?、復(fù)雜化發(fā)展，工業(yè)項目除具備民用項目的一般特點外，還包含工藝設(shè)備、物流、動能配套設(shè)備等內(nèi)容，合同種類和數(shù)量更為復(fù)雜多樣，合同網(wǎng)絡(luò)圖在工業(yè)項目建設(shè)中的作用凸顯重要，項目開展的順暢和各項目標(biāo)的有效控制，很大程度取決于該項目的合同網(wǎng)絡(luò)圖是否清晰合理。

1 編制合同網(wǎng)絡(luò)圖的基礎(chǔ)資料

①完成項目的初步設(shè)計及概算批復(fù)。初步設(shè)計及概算批復(fù)前，項目的技術(shù)內(nèi)容尚不能確定，相關(guān)專業(yè)工程、設(shè)備是否存在，規(guī)模大小都不能確定，難以編制出切實有效的合同網(wǎng)絡(luò)圖。②項目業(yè)主上級機關(guān)及項目所在地政府對于項目建設(shè)的相關(guān)規(guī)定。主要涉及相關(guān)分包工程、設(shè)備招標(biāo)方式的規(guī)定，市政外線的地方性做法等。③項目已招標(biāo)或簽訂的合同。

2 合同網(wǎng)絡(luò)圖中主要的合同類型和合同關(guān)系

合同類型主要包括：主要參與方合同、分包合同（包括設(shè)計-施工一體化分包合同和工程專項分包合同）、材料、設(shè)備供貨合同、設(shè)計合同等。

其中主要參與方合同：包括施工總承包合同和工程監(jiān)理合同；

設(shè)計-施工一體化分包：即承包商負(fù)責(zé)分包工程的工程設(shè)計、采購加工與施工，如幕墻工程、鋼結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)工程、室內(nèi)裝修工程等，這些工程均需由承包商在投標(biāo)階段進行專業(yè)初步設(shè)計、并在中標(biāo)后完成施工圖設(shè)計并承擔(dān)采購與施工任務(wù)，一般在設(shè)計上要對設(shè)計總承包負(fù)責(zé)，接受其管理，在施工及現(xiàn)場管理上接受施工總承包管理；

工程專項分包：即承包商負(fù)責(zé)分包工程的供貨與施工，如防水工程、樁基工程等。

設(shè)計-施工一體化分包和工程專項分包的在合同網(wǎng)絡(luò)圖上區(qū)別在于是否需要設(shè)計總包進行管理協(xié)調(diào)。

根據(jù)業(yè)主、施工總承包、分包三方的關(guān)系，分包合同可在合同網(wǎng)絡(luò)圖上體現(xiàn)為平行發(fā)包合同和三方合同關(guān)系。

所謂平行合同關(guān)系，即處于合同網(wǎng)絡(luò)圖中同一層級的并列合同關(guān)系，在平行關(guān)系中，做為雇員的平行各方，大家都是同一級別的承包商，之間沒有命令/指令與服從關(guān)系，他們之間的協(xié)調(diào)要依靠共同的上一級雇主單位。

所謂三方合同，即在分包單位招標(biāo)時，業(yè)主和施工總承包方為聯(lián)合招標(biāo)人，簽訂合同時合同中的主體為以上的三方，目前合同法并未限制多方合同，但規(guī)定需在此情況下明確每一合同方的責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)、利益。項目各方的財務(wù)稅收關(guān)系較為簡單，業(yè)主亦可按合同具體約定直接完成向各參與方的付款，但總包管理的權(quán)威性與嚴(yán)密性易被削弱。在采用三方合同方式的情況下，分包方的行為從合同安排上被納入總包管理，在規(guī)模較大、分包眾多的項目中，對于減輕業(yè)主管理壓力，實現(xiàn)施工總承包單位對于施工和現(xiàn)場管理的統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)籌安排具有積極意義。

受行業(yè)和地方對招投標(biāo)及合同管理規(guī)定的影響，有些項目不能采用聯(lián)合招標(biāo)、簽訂三方合同，在此情況下，施工總承包方和各分包方在合同上為平行發(fā)包關(guān)系，從合同關(guān)系上對現(xiàn)場的統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)籌安排不利，可通過在施工總承包、分包招標(biāo)文件中明確，將分包納入施工總承包管理范疇，分包單位進場后簽訂總分包補充協(xié)議等方式，明確施工總承包對分包的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理。

合同關(guān)系在合同網(wǎng)絡(luò)圖中具體表示，一般可由線條體現(xiàn)：即粗實線表示主要支付關(guān)系，粗實線表示管理協(xié)調(diào)的合同關(guān)系，虛線表示管理協(xié)調(diào)關(guān)系。

3 合同網(wǎng)絡(luò)圖的編制原則和方法

①專業(yè)技術(shù)上的可分割性，且分割后既不重疊又不遺漏，搭接合理。②要考慮采購規(guī)模，即分解后的專業(yè)工程必須仍具一定的經(jīng)濟規(guī)模，否則可能得不償失。③從施工企業(yè)自身特長及資質(zhì)管理角度講，凡施工總承包不能自行實施或不擅長實施的工程與供貨均應(yīng)進行專業(yè)分割，否則如納入總承包自行承擔(dān)實施范圍，亦需向外采購，形成與業(yè)主的利益沖突。④充分理解和掌握國家或地方相關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)章的規(guī)定，確保合約規(guī)劃的合法性、合規(guī)性。⑤合同網(wǎng)絡(luò)圖表明了施工總承包自行承擔(dān)范圍及只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理的工程范圍，作為確定總承包不同責(zé)任范圍的主要依據(jù)，須在施工總承包招標(biāo)前由業(yè)主最終確定。

4 合同網(wǎng)絡(luò)圖必要補充：材料設(shè)備采購的分類

如前所述，工程分解時要考慮采購的規(guī)模，但因此也形成了一個新的問題：即有時從技術(shù)上講應(yīng)對某項專業(yè)施工與供貨進行分解，按分包處理，但分解后的分包又達不到經(jīng)濟規(guī)模。我們通過建立材料設(shè)備采購的分類供應(yīng)法加以彌補，具體方法如下：

將項目所需材料設(shè)備按對產(chǎn)品質(zhì)量與品牌的需求分為三類：A類 即由業(yè)主通過招投標(biāo)自定品牌，即納入合同網(wǎng)絡(luò)圖的工程分包（含供貨與施工）與單獨的供貨分包。B類 即需由業(yè)主提出特別的質(zhì)量與品牌要求，但因采購規(guī)模太小不宜納入合同網(wǎng)絡(luò)圖由業(yè)主與管理公司組織招標(biāo)采購的材料設(shè)備，對這些設(shè)備材料則改由業(yè)主指定材料設(shè)備所需品牌的等級要求，即指定品牌范圍（一般3～5家）及等級要求，但納入總包或某專業(yè)分包的供貨責(zé)任。C類 即不限定品牌，只由承包商（總包或?qū)I(yè)分包）按監(jiān)理法規(guī)進行用材報驗的材料與設(shè)備。

分類供應(yīng)法中按合同網(wǎng)絡(luò)圖需由總包提供的B類設(shè)備材料，其品牌名錄應(yīng)在編制合同網(wǎng)絡(luò)圖的同時形成，一并納入總包的招標(biāo)文件，而納入由分包供貨的B類設(shè)備材料，則應(yīng)在分包招標(biāo)文件編制時一并編出品牌名錄。

5 合同網(wǎng)絡(luò)圖在某工業(yè)項目中的具體應(yīng)用

XX卷煙廠易地技術(shù)改造工程項目，規(guī)劃用地面積約680畝（其中建設(shè)用地面積530畝），國家局批復(fù)項目總建筑面積17.59萬平方米，項目總投資控制在19.75億元（不含專賣設(shè)備）以內(nèi)，建設(shè)綜合生產(chǎn)能力300億支/年的卷煙生產(chǎn)基地，預(yù)留適當(dāng)?shù)陌l(fā)展空間。

項目擬建主要功能建筑包括：聯(lián)合工房建筑面積約13萬平方米（含制絲車間、干冰膨脹線、卷包車間、濾棒成型、生產(chǎn)自動化物流系統(tǒng)、輔料一級庫、生產(chǎn)輔助用房等）；動力中心建筑面積約1.1萬平方米（含110kV變電站）；生產(chǎn)管理與后勤服務(wù)用房建筑面積約1.2萬平方米；輔助的污水處理站、廢品站、香精香料庫設(shè)施建筑面積約2300平方米；配套廠區(qū)工程（含廠區(qū)大門、道路廣場、公用管線、景觀綠化等）。

該項目劃分為兩個施工標(biāo)段，分別由兩個施工總包單位實施。A1標(biāo)段，包括：聯(lián)合工房的配方高架庫、真空回潮間、CO2膨脹煙絲線間、制絲車間、梗處理線、貯葉間、葉絲梗絲暫存間、攙兌加香間、貯絲房、卷接包車間、濾棒成型車間、輔材搭配區(qū)、輔料平衡庫、成品高架庫、備件庫及空調(diào)機房、除塵機房、車間變電所和車間輔助用房等。A2標(biāo)段，包括新建動力中心、生產(chǎn)管理及后勤服務(wù)用房等設(shè)施用房。包括：110kV變配電總站、配變電站、鍋爐房及熱力站、制冷站、空壓站、水處理間及水泵房和維修管理輔房；生產(chǎn)管理及后勤服務(wù)用房、職工地下車庫等生產(chǎn)管理及生活服務(wù)設(shè)施；廢品庫及垃圾站、香精香料庫、污廢水處理站環(huán)保設(shè)施用房；大門及門衛(wèi)、地下油罐、天然氣調(diào)壓站等配套設(shè)施。

由于項目單體較多，為體現(xiàn)采購優(yōu)勢、并利于各標(biāo)段之間的施工銜接及投產(chǎn)后運行維護，在合同網(wǎng)絡(luò)圖中單列全廠集中采購、全廠集中分包合同，由業(yè)主直接跨標(biāo)段進行招標(biāo)采購并組織實施。僅在各標(biāo)段內(nèi)進行施工和安裝的分包、材料設(shè)備，列在各自標(biāo)段區(qū)域內(nèi)。對于分包，本項目均采用業(yè)主、施工總承包聯(lián)合發(fā)包，簽訂三方合同的形式實施。部分分包未簽訂三方合同、納入施工總承包管理，如樁基工程在施工總承包招標(biāo)前先行實施，工藝設(shè)備因施工總包方一般不具備此專項經(jīng)驗和能力，故未簽訂三方合同、未納入施工總承包管理。設(shè)計合同單列于合同網(wǎng)絡(luò)圖一列，由建安工程設(shè)計院作為設(shè)計總包，對各專項勘察、設(shè)計分包進行統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)，設(shè)計總包亦對各設(shè)計—施工一體化分包工程進行管理協(xié)調(diào)，以上關(guān)系在合同網(wǎng)絡(luò)圖中均以虛線表示。廠區(qū)工程施工合同單列于合同網(wǎng)絡(luò)圖一列，監(jiān)理可由業(yè)主單獨委托，或納入A1、A2標(biāo)段監(jiān)理合同范圍，本項目將廠區(qū)工程納入A2標(biāo)段監(jiān)理合同范圍。

根據(jù)上述關(guān)于合同網(wǎng)絡(luò)圖的編制原則、方法，結(jié)合本項目實際分析，該項目合同網(wǎng)絡(luò)編制如圖1。

6 結(jié)語

任何成功的項目管理，合同網(wǎng)絡(luò)圖編制或類似工作，都是極其重要的，尤其對于大型復(fù)雜的項目，通過合同網(wǎng)絡(luò)圖的建立，確立了整個項目的分解架構(gòu)，明確了相關(guān)參與方的管理、配合、協(xié)調(diào)關(guān)系，有利于項目中各合同的執(zhí)行效率，有利于各合同之間的銜接和協(xié)調(diào)，為招標(biāo)、投資、進度等各項工作奠定了重要基礎(chǔ)，有效降低了項目管理的風(fēng)險。

參考文獻：

[1]王建聲，丁玉賢.大型工程項目合同架構(gòu)分析[J].工程建設(shè)，2011（01）：1-5.

篇5

關(guān)鍵詞：成本管理；價值鏈；價值鏈分析

一、建筑業(yè)價值鏈的內(nèi)涵分析

（一）價值鏈的內(nèi)涵

1985年哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特教授在其著作《競爭優(yōu)勢》中首次提出了價值鏈的概念，自此之后價值鏈理論在企業(yè)管理界的各個方面得到了廣泛應(yīng)用。在他看來企業(yè)就是各種活動的集合體，這些活動包括設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對企業(yè)生產(chǎn)起輔助作用的其他活動等，而所有這些活動都可以用一個價值鏈表示出來。但這一價值鏈并非這些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)，這種聯(lián)系可以通過最優(yōu)化和協(xié)調(diào)一致等方式帶來競爭優(yōu)勢。

（二）建筑業(yè)價值鏈描述

與普通工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)模式不同，建筑生產(chǎn)是先有工程項目，后有工程施工?？蛻粼诮ㄖ袠I(yè)價值鏈分析中有著雙重作用，他既是建筑產(chǎn)品的接受者也是產(chǎn)品的發(fā)起者。目前，對于我國建筑行業(yè)而言，其終端顧客主要包括政府、各企事業(yè)單位及個人用戶三類，其中政府和企事業(yè)單位作為業(yè)主可以直接c建筑承包商簽訂建造合同，而個人用戶一般需要通過中間顧客（房地產(chǎn)開發(fā)商）來最終獲得所需的建筑產(chǎn)品。建材設(shè)備商是各種建筑材料、設(shè)備及專業(yè)服務(wù)的提供者，一般屬于工業(yè)制造企業(yè)。建筑承包商在行業(yè)價值鏈中處于中心環(huán)節(jié)，在得到工程項目后，建筑商通過專業(yè)分包和自己的建筑服務(wù)，采購所需的各類建材，最終完成建筑產(chǎn)品并將它移交給顧客或房地產(chǎn)商。

二、價值鏈方法在成本管理中的作用

總體來說，價值鏈方法提供了企業(yè)進行成本分析管理的系統(tǒng)框架和基本工具，具體作用主要包括以下幾個方面：

（一）通過價值鏈分析，尋求一體化方式降低成本的途徑

企業(yè)一體化分為縱向一體化及橫向一體化，縱向一體化是指本企業(yè)的上下游企業(yè)的一體化，通過縱向一體化，企業(yè)可以實現(xiàn)從原材料生產(chǎn)、供應(yīng)到產(chǎn)成品的生產(chǎn)銷售；通過橫向一體化，企業(yè)可以擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而達到規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)。通過價值鏈分析，企業(yè)就能對以縱向一體化方式降低成本的可行性提供決策依據(jù)。

（二）通過價值鏈分析，可以利用價值鏈來消除不增值作業(yè)

在企業(yè)或行業(yè)的價值鏈中，往往存在許多不增值的作業(yè)，比如在行業(yè)價值鏈中：建筑材料如水泥的包裝作業(yè)就屬于不增值作業(yè)，通過價值鏈分析可改進為用罐裝車直接向用戶運送散裝水泥，這樣不僅方便快捷，還有利于資源的節(jié)約。同樣在企業(yè)價值鏈分析中，也存在很多的不增值作業(yè)。因此通過價值鏈分析，可以消除不增值作業(yè)，達到降低成本的目的。

（三）通過對競爭對手的價值鏈分析，做到知己知彼，百戰(zhàn)百勝

通過了解競爭對手的銷售利潤及成本情況，可以使管理者評價本企業(yè)與競爭對手相比的成本態(tài)勢，客觀的評價自己在競爭中的優(yōu)劣勢，從而能夠制定出有效的市場競爭戰(zhàn)略，實現(xiàn)本企業(yè)的市場目標(biāo)。

三、基于價值鏈的建筑企業(yè)成本管理分析

針對建筑行業(yè)價值鏈，本文主要從行業(yè)價值鏈、內(nèi)部價值鏈及競爭對手價值鏈等三個方面分析。

（一）行業(yè)價值鏈分析

建筑行業(yè)的價值鏈中，主要包括建筑材料供應(yīng)商、建筑企業(yè)以及房地產(chǎn)商。對于建材設(shè)備供應(yīng)商而言，由于各種建材及設(shè)備的價格差異較大，價值的增值情況較為復(fù)雜，但主要建材如鋼筋、水泥及木材等都己形成了全國的統(tǒng)一市場，價格相對比較穩(wěn)定，利潤水平也居于全國正常水平。對于房地產(chǎn)開發(fā)商而言，其擁有這開發(fā)和購買的雙重地位，在價值鏈中具有優(yōu)勢，一般能夠獲得較大的價值增值。而對于建筑企業(yè)而言，由于同質(zhì)化競爭，在價值鏈中其利潤水平是較低的。這也是為什么建材供應(yīng)商很少向建筑企業(yè)一體化，而建筑企業(yè)卻經(jīng)常與房地產(chǎn)企業(yè)聯(lián)手經(jīng)營。

對于建筑企業(yè)來說，改善與上游的建材供應(yīng)商的關(guān)系，例如消除多余的分銷環(huán)節(jié)、加強對分包方采購的管理、建立完善的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫信息系統(tǒng)、建立與廠家的戰(zhàn)略合作關(guān)系等，可以使其穩(wěn)定的獲得物美價廉的建筑材料及設(shè)備，而改善與下游的房地產(chǎn)商的關(guān)系則有利于其服務(wù)能力的加強。通過行業(yè)價值鏈分析，建筑企業(yè)可以清楚地認(rèn)識到自身所處的競爭環(huán)境、判斷產(chǎn)業(yè)鏈的價值轉(zhuǎn)移情況，從而可以進行產(chǎn)業(yè)進退決策、縱向一體化及戰(zhàn)略聯(lián)盟等戰(zhàn)略成本決策，還可以通過對供應(yīng)商和顧客的價值鏈分析，尋找成本降低的機會。

（二）內(nèi)部價值鏈分析

對于建筑企業(yè)而言，其成本發(fā)生區(qū)域應(yīng)施工項目的地點不同而不同，成本管理方法復(fù)雜及企業(yè)層次和項目層次的二元化成本管理的特點，通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的方法，可以為建筑企業(yè)成本管理提供全面、系統(tǒng)的思路框架。通過內(nèi)部價值鏈分析，企業(yè)可以清楚認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部的各項價值活動的內(nèi)容以及它們的關(guān)系。例如，通過作業(yè)成本管理法，企業(yè)可以消除不增值的作業(yè)，從而達到降低企業(yè)成本的目的。作業(yè)分析使成本管理能深入到最基本的作業(yè)層面，包括作業(yè)認(rèn)定、作業(yè)分析、作業(yè)整合優(yōu)化等內(nèi)容。通過作業(yè)鏈分析可以發(fā)現(xiàn)非增值作業(yè)、消除成本浪費；通過基于作業(yè)鏈分析的作業(yè)成本系統(tǒng)可以準(zhǔn)確地計量產(chǎn)品成本，為定價等決策提供依據(jù)。

（三）競爭對手價值鏈分析

篇6

一、兵團建筑業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)

當(dāng)前，兵團建筑業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)存在的主要問題是：兵團大型建筑企業(yè)主要是一級企業(yè)，沒有特級資質(zhì)的集團企業(yè)，規(guī)模還不夠大，中型企業(yè)比例偏多，小型企業(yè)數(shù)量偏少。在未來幾年，兵團應(yīng)打造3家至5家特級資質(zhì)建筑企業(yè)集團，進一步規(guī)范建筑小企業(yè)和勞務(wù)公司管理，形成四個層次的建筑業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)，即特大型企業(yè)、大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，分別從事工程總承包、施工總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包業(yè)務(wù)；從管理方式上分別形成融資管理密集型、技術(shù)管理密集型、專業(yè)管理密集型和勞動力密集型四層次企業(yè)。

兵團建筑業(yè)承包模式戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變的目標(biāo)是逐步實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變：從規(guī)模型向規(guī)模與效益并重型轉(zhuǎn)變；從項目管理型向項目管理與資本管理并重型轉(zhuǎn)變；從施工總承包模式向工程總承包模式轉(zhuǎn)變；從低端承包市場向高端承包市場轉(zhuǎn)變。

二、兵團建筑業(yè)不同類型企業(yè)承包模式轉(zhuǎn)變目標(biāo)

(一)兵團大型建筑企業(yè)集團承包模式轉(zhuǎn)變目標(biāo)。

加快培育“融資能力、設(shè)計能力、總承包能力”三種能力，使三種能力有機結(jié)合的綜合素質(zhì)不斷提高。繼續(xù)推進施工總承包模式。強化完善集團企業(yè)工程總承包部管理模式。以兵團北新路橋公司上市為契機，逐步向特需經(jīng)營、PPP等融資承包模式轉(zhuǎn)變。在海外市場積極采用EPC模式的基礎(chǔ)上，應(yīng)重點關(guān)注并實踐競爭合作模式，推進兵團集團企業(yè)在海外建筑市場的承包模式從分包商向總承包商身份轉(zhuǎn)變。

(二)兵團大型建筑專業(yè)集團承包模式轉(zhuǎn)變目標(biāo)。

兵團建筑業(yè)要逐步打造“水利板塊、路橋板塊、房建板塊、鐵路板塊”等若干個專業(yè)板塊企業(yè)集團，形成幾個具有特級資質(zhì)的專業(yè)領(lǐng)域集團企業(yè)。這些專業(yè)集團的承包模式主要是：專業(yè)板塊設(shè)計、施工一體化總承包模式，專業(yè)板塊施工總承包模式，專業(yè)板塊融資承包BT等模式，專業(yè)板塊海外總承包商模式。

(三)兵團中型建筑企業(yè)承包模式轉(zhuǎn)變目標(biāo)。

中型建筑企業(yè)的承包模式主要是各類建筑施工總承包、大型工程專業(yè)分包。

(四)兵團小型建筑企業(yè)承包模式轉(zhuǎn)變目標(biāo)。

一般指二級資質(zhì)以下的企業(yè)，或勞務(wù)分包企業(yè)。這些小企業(yè)專門從事小型專業(yè)分包，如裝飾、鋼結(jié)構(gòu)、門窗安裝和勞務(wù)等分包業(yè)務(wù)。

三、兵團建筑業(yè)承包模式戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變的建議

(一)實施創(chuàng)新型大企業(yè)大集團戰(zhàn)略。

以國家和兵團創(chuàng)新體系建設(shè)為契機，推進兵團建筑業(yè)建立創(chuàng)新型企業(yè)集團，實施大企業(yè)大集團戰(zhàn)略。創(chuàng)新型企業(yè)集團建設(shè)應(yīng)包括三個方面的內(nèi)容。一是企業(yè)制度創(chuàng)新體系建設(shè)。制定符合兵團特殊體制的建筑業(yè)宏觀管理制度，為兵團實現(xiàn)城鎮(zhèn)化、新型工業(yè)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化服務(wù)。二是企業(yè)管理創(chuàng)新體系建設(shè)。制定符合兵團實際的建筑企業(yè)管理制度，使兵團建筑企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。三是科技創(chuàng)新體系建設(shè)。建立創(chuàng)新型建筑企業(yè)試點，推進企業(yè)技術(shù)中心和研發(fā)中心的建設(shè)。激勵企業(yè)加大科學(xué)技術(shù)研究的經(jīng)費投人，與大學(xué)和國家科研機構(gòu)合作，在研究企業(yè)重大技術(shù)問題方面取得突破，獲得自主知識產(chǎn)權(quán)。鼓勵企業(yè)推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝，降低工程成本，提高施工生產(chǎn)效率，使科技創(chuàng)新對建筑企業(yè)發(fā)展的貢獻率不斷提高。

(二)轉(zhuǎn)變實施“走出去”戰(zhàn)略的方法和路徑。

2002年以來，在兵團領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，兵團建工集團率先走出國門，在海外市場開展工程承包和勞務(wù)合作業(yè)務(wù)。先后與中信國華公司、中國水利水電公司、中國交通集團等中央企業(yè)合作，以“借船出?！钡姆绞皆诎突固埂⒓獱柤顾固?、蒙古國、阿爾及利亞等10多個國家承攬工程任務(wù)。幾年來，建工集團在海外總承包管理、技術(shù)管理、外語交流、外事管理等方面積累了一定的經(jīng)驗，海外工程累計合同額14.78億美元，共完成對外工程承包額8.39億美元。

進入“十二五”時期，兵團建筑業(yè)應(yīng)把轉(zhuǎn)變海外市場的經(jīng)營承包模式作為主要任務(wù)，從與中央企業(yè)合作承包向在海外獨立總承包工程轉(zhuǎn)變。從海外項目經(jīng)理培訓(xùn)、技術(shù)人員儲備、信息化管理、總承包與分包管理等方面，加大對海外承包市場的研究和指導(dǎo)，推進海外工程的市場預(yù)測分析、風(fēng)險管理、索賠、融資、總承包等方面的規(guī)范管理，逐步實現(xiàn)從“跟隨”中央企業(yè)，到“獨立”承包，再到“引領(lǐng)”海外市場的大轉(zhuǎn)變。

(三)調(diào)整兵團建筑業(yè)結(jié)構(gòu)，形成四層次企業(yè)結(jié)構(gòu)。

目前，兵團建筑企業(yè)共有250家，企業(yè)資質(zhì)和管理層次差別比較大，在市場中承包工程的能力也參差不齊。

兵團建筑業(yè)應(yīng)逐步打造3家至5家大型特級資質(zhì)集團企業(yè)和專業(yè)板塊集團，發(fā)揮兵團集團企業(yè)的“龍頭”引領(lǐng)作用，逐步形成“工程總承包企業(yè)、施工總承包企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)、勞務(wù)分包企業(yè)”四層次建筑市場企業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)兵團建筑業(yè)的有序分層競爭態(tài)勢。

(四)推動兵團建筑咨詢業(yè)改革，整合設(shè)計與施工資源。

兵團建筑業(yè)在未來幾年要實現(xiàn)跨越式發(fā)展，應(yīng)按照建筑業(yè)的改革發(fā)展規(guī)律和工程總承包管理的內(nèi)在規(guī)律要求對建筑咨詢業(yè)進行市場化改革或資源整合，改變集團企業(yè)設(shè)計與總承包功能分離的現(xiàn)狀。

一是從總體上考慮，兵團龍頭設(shè)計單位應(yīng)與兵團龍頭建筑企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)勢互補強強聯(lián)合，強化兵團建筑業(yè)設(shè)計、施工一體化功能，進而增強工程總承包能力和兵團建筑業(yè)在國內(nèi)、國際建筑市場的綜合競爭力。二是從增強兵團建筑業(yè)總承包能力考慮，按照住建部的有關(guān)規(guī)定，從兩種渠道培育工程總承包企業(yè)：優(yōu)秀的施工總承包企業(yè)兼并好的設(shè)計企業(yè)，形成設(shè)計與施工一體化的工程總承包企業(yè)；優(yōu)秀的設(shè)計企業(yè)與優(yōu)秀的施工總承包企業(yè)整合，形成具備設(shè)計與施工一體化能力的工程總承包企業(yè)。

(五)扶持上市公司，擔(dān)當(dāng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的“引領(lǐng)者”。

北新路橋股份有限公司是兵團建筑業(yè)唯一一家上市公司。兵團有關(guān)部門應(yīng)加大對北新路橋的扶持力度，充分發(fā)揮上市企業(yè)的融資優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，使北新路橋成為兵團建筑業(yè)轉(zhuǎn)變承包模式和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的開拓者和引領(lǐng)者。北新路橋應(yīng)積極打造新的融資平臺，快速增強路橋板塊的經(jīng)營規(guī)模與效益，用資本經(jīng)營的方式，適度開展企業(yè)重組收購與兼并，實現(xiàn)低成本擴張，使專業(yè)板塊集團企業(yè)率先實現(xiàn)從項目管理向資本經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

(六)推動集團企業(yè)建立新的三級管理體制。

兵團建筑集團企業(yè)應(yīng)從傳統(tǒng)的“管理中心、利潤中心、成本中心”向建立和完善“投資中心、利潤中心、成本中心”新的三級經(jīng)營管理體制轉(zhuǎn)變，加強集團管控體系制度建設(shè)和體系運行的監(jiān)督功能，變分散式管理為集中式管理，使三級管理責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。

建立投資中心、利潤中心、成本中心三級管理和核算體制，即集團企業(yè)是投資中心，子公司是利潤中心，項目部是成本中心，使分散的項目利潤變得相對集中起來，資金管理鏈條也相對變短。但是，由于加強了利潤資金管理力度，必將使子公司在資金使用權(quán)限上受到限制，因此在推進時，必須運用合理的薪酬管理和激勵方式，激發(fā)各個管理層和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在動力，調(diào)動他們經(jīng)營管理的積極性。

(七)鼓勵各類業(yè)主支持工程總承包模式。

以市場化競爭方式選擇大企業(yè)實施工程總承包，既能保證工程質(zhì)量，又能降低工程成本和管理風(fēng)險，同時有利于培育工程總承包、施工總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包四層次企業(yè)結(jié)構(gòu)逐步形成，使不同企業(yè)在市場中實現(xiàn)合理有序分層次競爭。

(八)建立海外工程承包風(fēng)險保障制度。

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一、一體化項目管理團隊（IPMT）。一體化項目管理團隊（IPMT）指業(yè)主與項目管理承包商組織結(jié)構(gòu)的一體化，項目程序體系的一體化，設(shè)計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標(biāo)及價值觀的一體化?！耙惑w化”首先考慮各參與方包括業(yè)主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統(tǒng)一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統(tǒng)一的項目目標(biāo)。共同的核心價值觀及目標(biāo)使每一個參與人員都發(fā)揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經(jīng)驗及技能帶入項目。一體化充分體現(xiàn)了將業(yè)主及管理承包商的最優(yōu)資源一體化集成，在一體化項目管理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下保證整個項目的整體運行，不再是一個獨立操作的單元，并使他們之間進行充分交流及互動。為了更好實現(xiàn)“一體化”，一體化項目組應(yīng)通過團隊建設(shè)統(tǒng)一思想，總結(jié)糾偏活動不斷地強化參與各方的無縫結(jié)合。通過選定的PMC可以制定項目的合同分包策略并把整個項目劃分為若干個工作包并分別通過招標(biāo)方式選定EPC或EP+C或E+PC承包商，由這些EPC或EP+C或E+PC承包商具體承擔(dān)各個工作包的設(shè)計、采購、施工、開車等階段的具體工作，而IPMT則對整個項目進行管理。業(yè)主對PMC公司的責(zé)任不免除，包括項目執(zhí)行計劃、程序文件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、質(zhì)量保證等；但授權(quán)有限，關(guān)鍵控制點的制定、重大問題的決策、分承包商隊伍的選擇、長周期設(shè)備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業(yè)主最終確定。

二、項目組織機構(gòu)。由于本項目的規(guī)模巨大，管理技術(shù)含量高，比較適宜選擇一種縱橫兼顧的矩陣式組織機構(gòu)，而且要突出業(yè)主、PMC和各承包商的不同管理層面。IPMT按典型的矩陣式結(jié)構(gòu)設(shè)置，在定義階段，IPMT設(shè)總監(jiān)一名、副總監(jiān)一名。下設(shè)6個職能部門：計劃控制部、工程設(shè)計部、采購部、施工部、行政部、HSE與QA&QC部，各部門設(shè)部長一名，由業(yè)主或PMC出任。同時另設(shè)6個項目組直接分管項目，項目組同時接受其他部門的業(yè)務(wù)管理。轉(zhuǎn)入實施階段后，IPMT的機構(gòu)設(shè)置將作相應(yīng)的調(diào)整。

三、項目的分階段實施――定義階段和實施階段。根據(jù)國際上普遍流行項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段和實施階段。定義階段指詳細(xì)設(shè)計開始前的階段，定義階段包含了詳細(xì)設(shè)計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的20%-25%，但該階段對整個項目投資的影響確高達70%-90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目定義階段，IPMT的任務(wù)是對項目的定義階段進行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作：①項目建設(shè)方案的優(yōu)化；②對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；③審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件、提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)管理各承包商完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計。④提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單，并據(jù)此制定本項目的“短名單”；⑤提出項目實施方案；⑥編制EPC招標(biāo)文件，對EPC投標(biāo)商進行資格預(yù)審，協(xié)助完成招標(biāo)、評標(biāo)。在項目實施階段，由中標(biāo)的各承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行各裝置的詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作。IPMT在這個階段里，負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)作用，直到項目完成，主要負(fù)責(zé)以下工作：①編制并工程統(tǒng)一規(guī)定；②設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件；③采購管理；④工程建設(shè)管理。

四、高標(biāo)準(zhǔn)的HSE管理。在項目定義階段，業(yè)主的總監(jiān)和PMC擔(dān)任的副總監(jiān)都非常重視HSE問題，多次提出對HSE的管理要求，并且明確：HSE管理的目的是保護項目參建全體管理人員和施工人員的安全和身體健康，保護國家和人民財產(chǎn)不受損失，使施工現(xiàn)場達到“生產(chǎn)活動有序，工作環(huán)境整潔，人身設(shè)備安全的局面”，并制定了烯烴公司相關(guān)的管理程序。項目的HSE方針和承諾由項目總監(jiān)簽署并公示于眾，放在集中辦公和建設(shè)現(xiàn)場的醒目之處，接受公眾監(jiān)督。設(shè)置專門的HSE組織機構(gòu)，建立專門的HSE管理機構(gòu)，配備HSE專業(yè)人員。

五、質(zhì)量管理。本項目的質(zhì)量管理在定義階段時與HSE合成一個部門，在實施階段為了加強這兩個專業(yè)的功能，又分成兩部門即HSE部門和QA&QC部門。本項目的進度計劃管理，按照分層的原則來適應(yīng)決策層、管理層和工作層的不同需要。本項目在定義階段建立和使用3級進度計劃體系，在實施階段將根據(jù)需要增加層次，以適應(yīng)不同層次人員的需要。即：第一級：項目總體進度計劃。它反映各個主要工藝裝置和公用工程設(shè)施在設(shè)計、采購、施工等方面的匯總活動。它向決策層、管理層等較高層次提供整個定義階段及實施階段項目總體的進度狀態(tài)。第二級：項目組主進度計劃。此計劃反映每一個主要項目包或裝置/系統(tǒng)包的關(guān)鍵設(shè)計、采購、施工活動。各個項目包或裝置/系統(tǒng)包的承包商也要編制自己的類似進度計劃，主要用于管理層。第三級：裝置或系統(tǒng)控制進度計劃。是與第一級計劃相對應(yīng)的時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃，此級計劃將應(yīng)用P3軟件編制和維護，主要反映裝置或系統(tǒng)之間的邏輯聯(lián)系。本級將在各個大專業(yè)分類的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)進度費用中和檢測，各贏得值分析，以滿足項目管理的需要。各級進度計劃之間緊密的銜接，在計劃編制時保持了自上向下和自下向上的一致性；在計劃的更新及修改過程中，保持了自下而上的一致性，下層計劃的更新內(nèi)容要反應(yīng)到上層計劃中。

六、計算機網(wǎng)絡(luò)管理。因項目涉及的界面比較多，執(zhí)行地分散，所以保證項目成功的一個關(guān)鍵因素在于有效的聯(lián)系和溝通，而這都要依靠一套強有力的IT支持。在項目運行中有一套強有力的IT隊伍的支持，以及amec專有的電子文檔管理系統(tǒng)Cimage和項目管理軟件Convero共同作為項目運行的電子平臺。

綜上，隨著杜會經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代工程及建設(shè)項目規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容、功能越來越復(fù)雜，技術(shù)要求越來越高，越來越專。工程項目的組織實施方式即模式的要求也越來越高、越來越多樣，因此體現(xiàn)資源優(yōu)化配置的一體化項目管理模式在這種情況下應(yīng)運而生，并在大型工程建設(shè)中廣泛使用。一體化項目管理（IPMT）模式己成為國內(nèi)外對大型復(fù)雜項目基本建設(shè)管理的一種先進模式。

作者單位：上海交通大學(xué)深圳研究生院

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】建筑工程；合同管理；問題；建議

Problems and Suggestions on Contract Management of Construction Engineering

Xu Xu-qian，Yu Dong-ye

（Zhejiang Southeast Construction Management Co.， Ltd Huzhou Zhejiang 313000）

【Abstract】Contract management is the core of construction project management， contract management runs through the whole project management process， so do every aspect of the contract management work， can effectively promote the overall goal of project management. This paper analyzes the existing problems in the construction contract management and puts forward the corresponding countermeasures and suggestions for these problems.

【Key words】Construction engineering；Contract management；Problem；Suggestion

1. 建筑工程合同管理存在的問題

一個建筑工程項目能否順利實施與合同和合同管理有著極為密切的關(guān)系，因此必須重視建筑工程合同管理。但由于合同管理存在問題，不僅不能夠為工程正常施工提供依據(jù)，而且可能對工期、|量、安全等管理帶來影響。目前建筑工程合同管理主要存在以下幾方面的問題：

（1）招標(biāo)監(jiān)督機構(gòu)和合同管理機構(gòu)缺乏權(quán)威性。招標(biāo)監(jiān)督機構(gòu)在審核、編制招標(biāo)文件的過程中，明明知道有的條款是不平等的，甚至是不合法的，但實際上還是按照建設(shè)單位的意圖辦理。例如在招標(biāo)時降低工程的取費類別、施工單位優(yōu)惠條件的承諾、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提高、工期的縮短等不合理條款，他們都無意進行修改。當(dāng)然也有受投資者、權(quán)力者和周圍環(huán)境的干擾而改變中標(biāo)結(jié)果的。合同管理機構(gòu)不僅應(yīng)有監(jiān)督職能、仲裁職能，而且對不合理的條款應(yīng)有糾正職能。

（2）缺乏對合同履行階段的管理工作。在工程合同簽訂之后，為了確保合同條款能夠在實際施工中得以有效執(zhí)行，并產(chǎn)生預(yù)期的效益，在履行階段同樣需要加強管理，以保證合同的有效性。但在實際管理的時候，很多建筑工程企業(yè)以降低管理成本和騰出利潤空間作為目的，將約束性的合同管理條款置之不理，忽視對合同在履行階段的管理。因此這個階段很容易出現(xiàn)施工不能按施工組織設(shè)計進行、工期延誤、工程質(zhì)量不合格等情況。據(jù)筆者了解，該階段是合同管理的關(guān)鍵階段，在沒有有效的合同管理約束監(jiān)督狀態(tài)下，合同違約情況屢見不鮮。除此之外，施工圖紙交底、技術(shù)交底只有在施工現(xiàn)場才有，但是未在合同中交底，一旦出現(xiàn)事故或質(zhì)量問題，則責(zé)任、義務(wù)難以落實到具體的部門和人員。

（3）合同變更意識薄弱。合同變更屬于工程施工的正?，F(xiàn)象，也是合同管理的重點所在。合同變更的原因，主要是因為建筑工程的周期比較長，施工復(fù)雜，為了適應(yīng)工程實際施工要求，要對合同條款進行適當(dāng)修改，合同的修改雖然不會免除供應(yīng)商的責(zé)任，但是會對合同的實施產(chǎn)生影響。某些工程的合同根據(jù)設(shè)計方案設(shè)計，各個工程環(huán)節(jié)可以說是息息相關(guān)，而某個工序需要更改，則其他工序很有可能也要隨著變更。也就是說，包括設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位等在內(nèi)的工作計劃，都需要進行重新制定，但這個過程當(dāng)中要求各個單位騰出時間和空間商榷合同變更事宜，而且可能產(chǎn)生程度不一變更成本，因此在更換工程內(nèi)容之后，為了減少工作量，往往不青睞于合同變更，而僅僅在施工當(dāng)中主觀調(diào)整工程內(nèi)容。

（4）合同索賠糾紛問題。合同任何一方在沒有遵守合同條款，而造成另外一方效益損失時，損失一方可以按合同條款規(guī)定要求賠償，但就在這個環(huán)節(jié)中，經(jīng)常出現(xiàn)索賠糾紛問題。通常情況下，被要求賠償?shù)囊环綍猿肿约簺]有違反合同規(guī)定，出現(xiàn)效益損失的一方只能通過法律的途徑尋求幫助，最終由法院和相關(guān)部門裁定。合同索賠糾紛，對建筑工程任務(wù)執(zhí)行具有極大的影響，尤其是工期影響最大，需要加強控制管理。

2、建筑工程合同管理的建議措施

鑒于建筑工程項目合同管理存在的問題，在管理建筑工程合同的時候，需要在正確選擇承包商和分包商的基礎(chǔ)上，做好合同的簽訂、履行、變更、索賠等管理工作，筆者結(jié)合實際的合同管理經(jīng)驗，提出以下幾方面的建議措施：

（1）合同的簽訂管理。在選定承包商和分包商之后，開始制定分包合同，其中總承包商、分包商的責(zé)任和權(quán)利必須明確。其次在工程施工之前，做好詳細(xì)的工程調(diào)查工作，分析合同條款履行的可行性，結(jié)合工程預(yù)期的工期、質(zhì)量、功能、成本控制目標(biāo)，除此之外，在施工過程中分包商對外交往和協(xié)調(diào)工作，需要通過總承包商進行，譬如與業(yè)主和監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)。最后是為了避免分包商的違約，分包合同的簽訂還需要列明分包商的懲罰措施，責(zé)令分包商服從工程的總體計劃，以便更好地完成工程任務(wù)。

（2）合同的履行管理。建筑工程合同管理涉及總承包合同和分包合同，具體的合同關(guān)系是業(yè)主與總承包商簽訂總承包合同，協(xié)商好工程分包的事宜，業(yè)主將工程分包的權(quán)力委托給總承包商，而總承包商通過與分包商簽訂分包合同。在這個過程中，業(yè)務(wù)管理主合同，與分包商沒有任何合同關(guān)系，僅僅負(fù)責(zé)分包合同的批準(zhǔn)。分包合同履行管理的責(zé)任，需由工程師和總承包商承擔(dān)，前者是對工程施工現(xiàn)場分包商使用材料、工藝、質(zhì)量等的監(jiān)督管理，但工程師發(fā)出的分包工程指示，需要得到總承包商的同意，分包商方可執(zhí)行：后者履行分包合同，包括分包商選擇、分包商合同履行監(jiān)督，并負(fù)責(zé)將總工程師發(fā)出的指示，在審核之后列入合同管理的工作內(nèi)容，以合同的書面形式轉(zhuǎn)發(fā)給分包商。在合同履行的過程當(dāng)中，諸多合同條款的細(xì)節(jié)性內(nèi)容經(jīng)常被忽略，盡管在行業(yè)內(nèi)被視為公開的問題，但并不利于行業(yè)的長久發(fā)展，而且會形成業(yè)內(nèi)壞風(fēng)氣，筆者認(rèn)為需要加強合同細(xì)節(jié)條款的履行控制管理，消除所有不利于合同履行的不利因素。

（3）合同的變更管理。首先建立建設(shè)工程合同變更管理流程一體化。為了解決方案變更、設(shè)計變更和合同變更管理的流程缺乏整體性，通過促進設(shè)計、方案管理部門、合同管理部門之間的聯(lián)系，使其成為一個鏈接更為緊密的整體，從而達到變更流程一體化，以提高建設(shè)工程合同變更處理的效率和質(zhì)量。其次為了解決承包商和業(yè)主對支持材料的要求標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題，通過細(xì)化的建設(shè)工程合同變更支持材料要求，承包商在準(zhǔn)備支持材料時更具有針對性，業(yè)主審核時應(yīng)該有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作為審核的依據(jù)，促使工程建設(shè)合同變更審計更加透明化。減少審核人的自由裁量權(quán)，降低廉政的風(fēng)險，提高合同變更管理的精細(xì)化水平。再次優(yōu)化建設(shè)工程合同變更審核流程。合同變更集中審查的管理模式提高了審計質(zhì)量。但它同時也帶來了審核效率不高的問題。通過研究現(xiàn)有的合同變更管理系統(tǒng)，在風(fēng)險可以控制的情況下，優(yōu)化部分流程，可以提高變更審核的效率。

（4）合同的索賠管理。在合同履行的過程中，當(dāng)任何一方的合法權(quán)益受到p害，就會向另外一方提出索賠要求，在提出索賠要求之后，雙方就事件的起因和影響展開分析，并根據(jù)合同條款要求賠償。首先是由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任的索賠事件，在承包商和分包商提出索賠要求之后，總承包商需要對事件的起因和影響進行分析，如果分包商提出的索賠要求合理，則可按照總包合同約定要求業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險的責(zé)任，并及時根據(jù)合同規(guī)定啟動索賠程序，常見的是施工中外界障礙、施工圖紙差錯、業(yè)主拖延支付工程款、建設(shè)監(jiān)理單位失職等。其次是總承包商承擔(dān)責(zé)任的事件，總承包商和分包商簽訂分包合同，所發(fā)生的索賠糾紛由雙方協(xié)調(diào)解決，如果是總承包商對分包商發(fā)出錯誤指令，并導(dǎo)致分包商損失，分包商可以按照規(guī)定的程序提出索賠要求，而總承包商需要對事件的起因和實際損害進行客觀分析，然后根據(jù)合同劃分的索賠責(zé)任，確定索賠的內(nèi)容。再次是分包商承擔(dān)責(zé)任的事件，分包商沒有嚴(yán)格按照施工合同施工，以致工程工期延誤、工程質(zhì)量不過關(guān)，或者造成極大的工程事故和效益損失等，承包商可以根據(jù)分包合同的規(guī)定，要求分包單位返工重修，并賠償造成的相應(yīng)損失。從上文的索賠管理方法中我們不難看出，索賠管理都需要明確一方責(zé)任和一方權(quán)益受損，這一點在很多工程管理當(dāng)中并未完全落實到位，需要進一步完善。

3. 結(jié)語

建設(shè)工程合同管理是一個系統(tǒng)工程，只有熟練掌握現(xiàn)行建設(shè)工程合同領(lǐng)域的法律、法規(guī)和相關(guān)規(guī)范，遵循經(jīng)濟規(guī)律，并不斷改進管理方法，才有利于建設(shè)施工合同的管理步入法制化、規(guī)范化的軌道。

參考文獻

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篇9

關(guān)鍵詞： 林業(yè)物流；第四方物流；林業(yè)綠色供應(yīng)鏈

中圖分類號： F326.25文獻標(biāo)識碼： A文章編號： 1671 1165(2011)02 0052 06

物流系統(tǒng)作為產(chǎn)業(yè)鏈中的“血液循環(huán)”系統(tǒng)，是實現(xiàn)經(jīng)濟活動中物質(zhì)和能量交換的基礎(chǔ)支撐，更是連接經(jīng)濟系統(tǒng)和生態(tài)系統(tǒng)的橋梁。近年來，隨著我國林業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈管理研究的不斷深入，物流管理也逐步成為研究熱點。由于林業(yè)物流活動涉及林業(yè)第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)的眾多經(jīng)濟實體和相關(guān)組織，包括從生物活性產(chǎn)品經(jīng)過不斷深加工直至最終消費品的整個過程。因此，林業(yè)物流管理的業(yè)務(wù)流程長且關(guān)系復(fù)雜，各個物流環(huán)節(jié)的關(guān)鍵問題、運作特點和管理目標(biāo)與一般產(chǎn)業(yè)物流也存在一定的差別。為了解決林業(yè)供應(yīng)鏈中存在的物流管理問題和不斷提高林業(yè)物流管理水平，需要對林業(yè)物流管理領(lǐng)域現(xiàn)有的研究成果進行歸納、總結(jié)和提升，從而為進一步的研究明確目標(biāo)和思路。

一、林業(yè)物流的研究現(xiàn)狀

（一）木材及非木質(zhì)林產(chǎn)品物流的研究

我國林業(yè)物流的研究起源于對木材流通問題的探討，一般從木材流通渠道和環(huán)節(jié)存在的問題及對策入手，逐步深入到物流管理的領(lǐng)域。這是由于木材是最具典型代表意義的林產(chǎn)品，也是重要的國民經(jīng)濟生產(chǎn)資料，因此，對木材物流的研究也相對受到更多的關(guān)注。

木材物流的研究主要以木材供應(yīng)者――森林培育企業(yè)和木材需求者為主體，以木材生產(chǎn)和銷售中的物流活動為重點內(nèi)容來開展。對于木材供應(yīng)者而言，主要是通過分析木材生產(chǎn)物流管理狀況，討論影響木材生產(chǎn)物流管理的主要因素，進而提出木材生產(chǎn)物流管理對策[1]；對于木材需求者而言，則可以根據(jù)木材加工的主生產(chǎn)計劃和產(chǎn)品的層次結(jié)構(gòu)關(guān)系，運用物料需求計劃法，對木材原料進行MRP庫存控制研究，在基本的經(jīng)濟訂購批量模型的基礎(chǔ)上綜合庫存決策的約束因素，建立相應(yīng)的庫存控制數(shù)學(xué)模型[2]，并可以應(yīng)用GPS和GIS等技術(shù)方法對木材運輸管理進行優(yōu)化[3]。而對于木材供應(yīng)者和需求者之間形成的物流運作模式研究，則運用交易成本理論，基于木材市場不同的交易方式進行計算比較和實證研究，設(shè)計了木材物流運作的組織―自組織雙層模式。[4]

對于木材之外的其他非木質(zhì)林產(chǎn)品的物流管理研究，則主要側(cè)重于通過物流系統(tǒng)優(yōu)化和物流技術(shù)改進來降低物流成本，以更好地實現(xiàn)其經(jīng)濟價值。如國外學(xué)者針對生物質(zhì)能源林產(chǎn)品特殊的生長和供應(yīng)特點進行的物流倉儲問題研究[5]，對蘑菇采集及物流系統(tǒng)的數(shù)量經(jīng)濟學(xué)分析，對葵花子作物進行的物流網(wǎng)絡(luò)和作業(yè)分析[6]。國內(nèi)學(xué)者在分析林業(yè)生物質(zhì)資源集料處理物流系統(tǒng)要素的基礎(chǔ)上，提出了利用林業(yè)生物質(zhì)資源直燃發(fā)電物流系統(tǒng)模式，以及為之服務(wù)的薪炭林、沙生灌木林和伐區(qū)剩余物集料處理物流系統(tǒng)模式。[7]對特定區(qū)域的非木質(zhì)林產(chǎn)品資源進行實地調(diào)研和抽樣調(diào)查，分析其物流總量規(guī)模、經(jīng)濟價值以及與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)系。[8-10]

（二）林業(yè)物流系統(tǒng)的研究

物流管理強調(diào)物流系統(tǒng)整體成本的降低和綜合效益的提升，而不僅僅是局部改善和個體優(yōu)化。這種管理思想落實在林業(yè)物流管理中，體現(xiàn)為基于林業(yè)供應(yīng)鏈的總體管理目標(biāo)，對林業(yè)物流系統(tǒng)的邊界和層次進行界定，從系統(tǒng)論的角度闡明了林產(chǎn)品生產(chǎn)的地域性與消費的普遍性、林木生長的周期性和林產(chǎn)品消費的連續(xù)性之間的相互影響，并受其他多種因素（自然條件、國家政策等）的共同作用，從而造成了林產(chǎn)品供給與消費之間的基本矛盾。[11]并以此為基礎(chǔ)，分析林產(chǎn)品和林產(chǎn)品物流的特征，林產(chǎn)品在物流運作中存在的問題，提出我國林產(chǎn)品物流支撐體系建設(shè)的若干策略。[12-13]

為了彌補單純定性分析的不足，林業(yè)物流系統(tǒng)研究中引入了仿真和建模方法，對林業(yè)物流系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)功能和運行模式進行規(guī)劃設(shè)計。主要方法是出于林業(yè)物流系統(tǒng)的多功能性、不確定性和隨機性考慮，提出基于Multi-Agent的林產(chǎn)品物流系統(tǒng)仿真建模思路與框架[14]，以及將Multi-Agent模型應(yīng)用于林產(chǎn)品配送子系統(tǒng)的設(shè)計、實現(xiàn)與仿真過程，并以實際的林產(chǎn)品配送中心為案例進行了分布式仿真，同時依據(jù)仿真評價指標(biāo)分析該配送分揀子系統(tǒng)的性能。[15]

另外，還有研究者根據(jù)電子商務(wù)等新經(jīng)濟環(huán)境的物流發(fā)展要求，對林業(yè)物流系統(tǒng)內(nèi)部外環(huán)境及其約束條件進行分析，立足于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟發(fā)展潮流探討了我國林業(yè)企業(yè)網(wǎng)上經(jīng)營林產(chǎn)品問題。[16]對利用發(fā)達的信息技術(shù)發(fā)展現(xiàn)代林產(chǎn)品物流和提高我國林產(chǎn)品物流管理水平也進行了思考。[17]

二、現(xiàn)代物流的研究動態(tài)

（一）綠色物流的研究

隨著可持續(xù)發(fā)展、循環(huán)經(jīng)濟和生態(tài)經(jīng)濟理論不斷完善和豐富，物流管理也開始向綠色物流更豐富的內(nèi)涵和更廣闊的空間發(fā)展，綠色物流的研究多集中于對逆向物流和物流綠色化策略的研究。

James Cooper等人在1991年美國物流管理協(xié)會的專題研討會上，第一次使用了“綠色物流”的提法，指出綠色物流是傳統(tǒng)物流管理的巨大變革，這種變革體現(xiàn)在三個方面：對分散庫存進行集中，對無法保證及時性的配送服務(wù)進行加速，對貨運過程中的環(huán)境影響進行控制。并提出了一系列關(guān)于實施綠色物流的法規(guī)建議和管理方案。隨著經(jīng)濟發(fā)展和環(huán)境保護的矛盾越來越尖銳，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界開展了一系列綠色物流的理論研究，政府和企業(yè)也進行了不懈的努力來推動綠色物流的實施，可以認(rèn)為綠色物流是現(xiàn)代物流管理發(fā)展的重要方向。

正向物流和逆向物流在綠色物流管理中具有同等重要地位，綠色物流如要實現(xiàn)產(chǎn)品的回收和循環(huán)利用，必須具備一定的雙向物流特性和能力。逆向物流不僅是物流系統(tǒng)環(huán)境保護的要求，也是企業(yè)獲取潛在競爭優(yōu)勢的可行途徑[18]，通過大量的企業(yè)調(diào)研和數(shù)據(jù)收集，可以建立定量描述逆向物流的數(shù)學(xué)模型，利用這一數(shù)學(xué)模型進行實證研究，進一步論證了逆向物流在綠色物流中的關(guān)鍵作用。[19]

綠色物流從減少物流過程中產(chǎn)生的環(huán)境污染物入手，通過運輸、倉儲等物流作業(yè)的相對集中，可以顯著減少物流廢棄物[20]，并制定相應(yīng)的廢棄物管理模式和控制措施。綠色物流管理中需要特別注重對物流提前期的計劃和控制，依靠對整個物流過程中的時間壓縮管理[21]，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的敏捷化，從而提高物流系統(tǒng)的綠色化程度。

（二）物流一體化的研究

21世紀(jì)以來，產(chǎn)業(yè)的延伸和拓展已成為經(jīng)濟發(fā)展的主要方式和直接驅(qū)動力，產(chǎn)業(yè)的縱向和橫向一體化趨勢對物流的專業(yè)分工和管理提升都提出了緊迫要求。物流一體化使企業(yè)原有的管理組織和資源配置方式發(fā)生了質(zhì)的變化，將物流管理從企業(yè)的采購、生產(chǎn)和銷售出發(fā)，向前延伸到初始供應(yīng)商，向后延伸到最終消費者，即供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流和回收及廢棄物物流整個供應(yīng)鏈物流活動的一體化。

物流一體化的實質(zhì)是企業(yè)內(nèi)的不同職能部門之間或不同企業(yè)之間通過在物流上的合作，提高物流效率、降低物流成本，以達到實現(xiàn)整個物流系統(tǒng)最優(yōu)化配置的目的。[22]它以物流系統(tǒng)為核心，從物流功能的一體化，再到物流管理和內(nèi)外部環(huán)境的一體化。因此，物流一體化是物流業(yè)發(fā)展的成熟階段的體現(xiàn)，物流系統(tǒng)的不斷完善能夠為社會提供全方位的物流服務(wù)。

在發(fā)達國家中，企業(yè)物流已從內(nèi)部一體化向外部一體化演變，企業(yè)物流一體化旨在消除部門間利益沖突，提高物流運作效率，挖掘第三利潤源泉和實現(xiàn)價值增值，增強企業(yè)的敏捷性和強化供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢。而中國的企業(yè)物流支離破碎，運作效率極其低下。中國企業(yè)要縮小同發(fā)達國家在物流管理上的差距，除了政府要為發(fā)展現(xiàn)代物流創(chuàng)造良好的宏觀環(huán)境外，企業(yè)也要提高物流信息化水平，實施業(yè)務(wù)流程再造，構(gòu)筑一體化物流。[23]

目前物流一體化的理論研究主要基于供應(yīng)鏈集成的角度開展，主要內(nèi)容包括分析供應(yīng)鏈一體化運行的基礎(chǔ)和目標(biāo)，探討供應(yīng)鏈一體化運行機制的運行前提、流程優(yōu)化和現(xiàn)代信息技術(shù)對物流敏捷化的作用機理[24]，制定集成供應(yīng)鏈物流的一體化解決方案，設(shè)計集成供應(yīng)鏈的物流信息平臺和物流系統(tǒng)決策模型。[25]

而物流一體化的管理技術(shù)研究，主要是就一體化物流網(wǎng)絡(luò)布局中的定位――運輸路線安排問題[26]，通過應(yīng)用遺傳算法給出求解模型的啟發(fā)式算法，并建立相應(yīng)的線性整數(shù)規(guī)劃模型及其評價體系；基于價值鏈方法，利用作業(yè)成本法對企業(yè)實施物流一體化過程中的運營成本進行分析。[27]

物流一體化與綠色物流之間具有相互促進的關(guān)系。于成學(xué)等通過比較基于自營的物流一體化、基于TPL的企業(yè)物流一體化、綠色供應(yīng)鏈和生態(tài)工業(yè)園生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈幾種運作模式，提出了企業(yè)綠色物流一體化運作比較完整的目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)，并構(gòu)建了企業(yè)綠色一體化運作的應(yīng)用模型。[28-29]

（三）物流協(xié)調(diào)機制――第四方物流研究

第四方物流作為一個供應(yīng)鏈集成商，為客戶提供一體化的供應(yīng)鏈解決方案，這是關(guān)于第四方物流最早的系統(tǒng)化定義。埃森哲咨詢認(rèn)為第四方物流經(jīng)營者是基于整個供應(yīng)鏈考慮，扮演著協(xié)調(diào)人的角色，一方面與客戶協(xié)調(diào)，與客戶共同管理資源，計劃和控制生產(chǎn)，設(shè)計全程物流方案；另一方面與各分包商協(xié)調(diào)，組織完成實際物流。歐洲第四方物流研究俱樂部（European Fourth Party Logistic Research Club）最初對第四方物流公司進行了案例研究。為了管理在歐洲的維修部件的物流業(yè)務(wù)，安盛公司和菲亞特的一個子公司合資成立了新的物流公司，并成功進行了第四方物流的運作。[30]

第四方物流由獨立于現(xiàn)有物流系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的、與原物流系統(tǒng)無直接利益關(guān)系的“第四方”提供，將所有物流服務(wù)提供者的資源、能力和技術(shù)集合起來，并對之進行管理，從而提供一體化的物流解決方案。[31]第四方物流通過先進科學(xué)的管理理論和技術(shù)，順應(yīng)了供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢。[32]第四方物流企業(yè)在經(jīng)營理念、運作模式、服務(wù)內(nèi)容、信息化程度、物流技術(shù)、企業(yè)制度等方面都有較高的要求，以反應(yīng)快速化、服務(wù)系列化、作業(yè)規(guī)范化、目標(biāo)系統(tǒng)化、手段現(xiàn)代化、組織網(wǎng)絡(luò)化的顯著特征區(qū)別于傳統(tǒng)物流企業(yè)。與第三方物流在產(chǎn)生的基礎(chǔ)、物流服務(wù)覆蓋的范圍、提供物流服務(wù)產(chǎn)品等方面存在區(qū)別，其核心管理思路就是構(gòu)建一個供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流系統(tǒng)協(xié)調(diào)機制。

目前，對于第四方物流的研究正伴隨著第三方物流的發(fā)展處于起步后的穩(wěn)定發(fā)展階段，且近年來對第四方物流的研究多聚焦于其運作機理。這些研究主要包括從管理運作的硬環(huán)境與軟環(huán)境兩個方面挖掘第四方物流對系統(tǒng)整合過程的重要影響因素[33]，根據(jù)委托或博弈理論分別進行信息對稱和信息不對稱條件下第四方物流的激勵選擇分析[34-35]，利用最優(yōu)控制理論建立第四方物流公司能力類型和努力水平都是不可觀測條件下的最優(yōu)激勵契約模型。[36]

另外，對第四方物流在目前社會技術(shù)條件下的經(jīng)營模式和伙伴企業(yè)選擇進行分析，從政府產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)技術(shù)保障以及政府人才策略三個方面對保障其運行、發(fā)展的外部機制進行探討[37]，并構(gòu)建支持第四方物流運作的業(yè)務(wù)流程[38]和信息管理系統(tǒng)。[39]

三、林業(yè)物流的研究趨勢

（一）林業(yè)物流一體化的研究

從林業(yè)產(chǎn)業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r來看，其在整個國民經(jīng)濟中的地位仍有待提高，林業(yè)供應(yīng)鏈上的各種經(jīng)濟組織的規(guī)模、能力和效益與發(fā)達產(chǎn)業(yè)相比也存在較大的差距。而物流系統(tǒng)的建設(shè)和發(fā)展受到了經(jīng)濟條件的嚴(yán)重制約，更受到國家生態(tài)保護法律、法規(guī)和政策的重大影響。因此，林業(yè)物流系統(tǒng)的完善和優(yōu)化，與國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)（如汽車、鋼鐵、能源產(chǎn)業(yè)）和高附加值產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)（如電子、煙草、服裝產(chǎn)業(yè)）不同，不能簡單依靠單個或少數(shù)供應(yīng)鏈核心（盟主）企業(yè)為主體實現(xiàn)物流系統(tǒng)的規(guī)劃、組織和運行，而應(yīng)依靠物流一體化實現(xiàn)物流資源整合和業(yè)務(wù)互補，通過溝通協(xié)作來提升物流系統(tǒng)整體能力，這是一條林業(yè)物流管理優(yōu)化的可行途徑。

為改善林業(yè)物流管理相對落后的現(xiàn)狀，加強林業(yè)物流一體化的動因機理、運行機制和技術(shù)支撐的深入研究，將是林業(yè)物流管理研究的重要方向。

（二）林業(yè)第四方物流的研究

第四方物流可以利用在林業(yè)供應(yīng)鏈中的特殊背景和關(guān)系，一方面幫助第三方物流企業(yè)加強與林業(yè)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系，協(xié)調(diào)物流活動中存在的利益沖突和矛盾；另一方面可以通過加強與供應(yīng)鏈上相關(guān)行業(yè)經(jīng)濟和社會組織的聯(lián)系和溝通，促進林業(yè)第三方物流發(fā)展，降低物流資源的投入風(fēng)險，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。

第四方物流還可以通過促進政府出臺相關(guān)法律法規(guī)、制定行業(yè)規(guī)范和準(zhǔn)入條件等方式，推動國家和地方政府出臺與物流相關(guān)的產(chǎn)業(yè)扶持和環(huán)境保護政策，從管理監(jiān)督和利益驅(qū)動兩個方面引導(dǎo)企業(yè)從單純追求經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)入經(jīng)濟效益和生態(tài)效益并重的軌道。

因此，林業(yè)第四方物流作為林業(yè)物流管理的重要協(xié)調(diào)機制，對其組織結(jié)構(gòu)、功能定位和經(jīng)營模式的研究有待加強。

（三）林業(yè)綠色供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流管理研究

林業(yè)綠色供應(yīng)鏈?zhǔn)橇謽I(yè)管理的新動態(tài)，它將生態(tài)與環(huán)境系統(tǒng)納入供應(yīng)鏈系統(tǒng)，作為供應(yīng)鏈內(nèi)部的一個子系統(tǒng)，更注重產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)和生態(tài)系統(tǒng)的良性互動，實現(xiàn)資源、環(huán)境、生態(tài)和產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)“從苗圃到森林”的協(xié)同共生，并探究了林業(yè)生態(tài)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展良性互動，追求資源鏈、價值鏈和生態(tài)鏈的“三鏈共生”[40]，從而實現(xiàn)林業(yè)產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一般供應(yīng)鏈主要通過對經(jīng)濟活動中的殘余物和廢棄物進行循環(huán)再利用和無害化處理，來實現(xiàn)減少資源消耗和防止環(huán)境污染的目的。而由于森林資源本身就是自然生態(tài)系統(tǒng)的重要組成部分，具有經(jīng)濟效益和生態(tài)效益的雙重意義，因此林業(yè)供應(yīng)鏈實現(xiàn)綠色化具備先天條件和獨特優(yōu)勢。

目前已經(jīng)有學(xué)者開始進行相關(guān)研究，提出了環(huán)境友好型的木材物流系統(tǒng)的相關(guān)概念，分析了環(huán)境友好型木材物流系統(tǒng)在物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、物流工藝及集運材設(shè)備等方面的管理措施。[41]

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篇10

關(guān)鍵詞：建筑工程管理；分包

一、建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來說，建筑工程中的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)，這兩者之間的市場地位是平等的。相關(guān)的工商行政管理機關(guān)以及建設(shè)行政主管部門不是分包市場的主體，而建設(shè)單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設(shè)市場的管理活動而聯(lián)系在一起的。

建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術(shù)上需求，由于在合同工程的總體范圍之內(nèi)包含了的很多不同專業(yè)工上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現(xiàn)對總承包商在技術(shù)、設(shè)備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現(xiàn)呈報商在經(jīng)營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔(dān)的項目；其次屬于經(jīng)濟上的目的。在很多情況下都是業(yè)主要求對工程進行分包，要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業(yè)，而業(yè)主往往只會對某些專業(yè)性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業(yè)性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業(yè)主來指定分包商；另一方面主要體現(xiàn)在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業(yè)的保護，規(guī)定當(dāng)外國承包商實現(xiàn)工程承接之后必須要將其中一定數(shù)量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質(zhì)進行嚴(yán)格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業(yè)主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。

二、建筑工程管理中加強分包管理的意義所在

隨著目前我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，實現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場經(jīng)濟增長的重要突破口。為了更好的實現(xiàn)對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應(yīng)，要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時建設(shè)企業(yè)實現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場競爭力的重要表現(xiàn)。

企業(yè)在承包上如果想要實現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產(chǎn)資源。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規(guī)模也較大，在實際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對工程建設(shè)造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對影響因素的應(yīng)變能力。

三、建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建

1. 注重管理機制的完善以及管理體系的健全。

企業(yè)需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責(zé)任進行細(xì)分，以及對相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運行上的規(guī)范化。

2. 注重人才隊伍引進和市場準(zhǔn)入。

做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質(zhì)上實現(xiàn)資質(zhì)達標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。

首先需要對審批程序進行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進度要求來提出相應(yīng)的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機具，必須有健全的組織機構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。

3. 強化施工管理和過程管控。