導語：如何才能寫好一篇新零售新商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；零售診所；醫(yī)療保障

中圖分類號：F724；F713 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美國零售企業(yè)就開始建立零售診所，引起了醫(yī)療服務體系和結構的創(chuàng)新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內(nèi)，病人無需預約，由護士執(zhí)業(yè)者或者助理醫(yī)生提供基本醫(yī)療保障服務的經(jīng)濟便捷型診所。零售診所一經(jīng)產(chǎn)生，就成為美國醫(yī)療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發(fā)展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應市場環(huán)境的變化，經(jīng)歷了各種商業(yè)模式的探索、演變、擯棄和創(chuàng)新，一直在尋找可持續(xù)的商業(yè)模式。更多內(nèi)容，請參看筆者的《美國零售診所的發(fā)展和啟示》一文。

在對美國零售診所的歷史和發(fā)展歷程有了全面系統(tǒng)的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創(chuàng)新：第一次是2000年5月首個零售診所的設立。零售診所是一種全新的業(yè)態(tài)，被認為是“破壞式創(chuàng)新”。這種商業(yè)模式發(fā)展到2008年，由于無法實現(xiàn)盈利，不得不尋求創(chuàng)新，開始了第二次商業(yè)模式創(chuàng)新。與美國相比，中國消費者醫(yī)療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發(fā)展空間。目前，我國的零售業(yè)還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業(yè)和學者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。

一、相關文獻回顧

（一）商業(yè)模式的定義

目前，商業(yè)模式的研究已經(jīng)成為學術界的熱點。然而，對于商業(yè)模式的定義還沒有一個權威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業(yè)模式描述了企業(yè)所能為客戶提供的價值，以及實現(xiàn)價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作網(wǎng)絡、成本結構、收入模型。從創(chuàng)業(yè)者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業(yè)模式?jīng)Q策分為四類：收入來源、成本驅動力、投資規(guī)模和關鍵成功因素。Johnson等則指出：商業(yè)模式由四種相互關聯(lián)的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵過程。魏江等認為商業(yè)模式五要素是：價值主張、價值創(chuàng)造、價值獲取、價值網(wǎng)和戰(zhàn)略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經(jīng)營系統(tǒng)和盈利模式是商業(yè)模式最為重要的三個要素，它們構成商業(yè)模式的基本內(nèi)涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業(yè)模式與企業(yè)合作網(wǎng)絡密切相關，是企業(yè)價值鏈互相協(xié)調(diào)、共同盈利的商業(yè)邏輯。

（二）零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究

商業(yè)模式創(chuàng)新是指商業(yè)模式本身的重新構建和改造，商業(yè)模式研究的根本目的。與具體產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及不同要素的改變，當然，這些改變不一定同時發(fā)生，而可能是逐漸發(fā)生的。目前對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究非常有限。Xavier等認為，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，這項研究為通過技術構建合作價值網(wǎng)絡的戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了基礎。Kaufman—Scarborough等認為零售業(yè)創(chuàng)新的機會在于與各種利益相關者的關系，合作網(wǎng)絡的創(chuàng)新將會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升。李飛等認為，優(yōu)化價值鏈、降低費用、建立新型合作關系是未來我國零售業(yè)盈利模式的創(chuàng)新性選擇。芮明杰等強調(diào)，流通企業(yè)要實現(xiàn)從傳統(tǒng)贏利模式向現(xiàn)代贏利模式的轉變，必須加強戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作，創(chuàng)建具有廣泛資源支撐的經(jīng)營網(wǎng)絡。然而，原磊分析指出，目前商業(yè)模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權威理論。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新在零售業(yè)中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。

（三）零售診所的相關研究

一類是由媒體、公司和相關組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業(yè)協(xié)會發(fā)表的行業(yè)報告。它們從整個行業(yè)的角度，分析了零售診所的行業(yè)動態(tài)，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調(diào)查公司和德勤醫(yī)療保健方案中心、加州醫(yī)療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學術研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現(xiàn)有醫(yī)療保健市場的“破壞式創(chuàng)新”，提出了針對美國醫(yī)改各利益相關方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫(yī)保問題，而企業(yè)總是通過不斷創(chuàng)新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術采納等問題；而且還迫使傳統(tǒng)醫(yī)療機構進行創(chuàng)新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發(fā)展歷程?？傮w上，學術研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現(xiàn)象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。

綜上，一方面，目前大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究都是文獻綜述或理論構建，缺乏基于行業(yè)或企業(yè)案例的實證分析，對于商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素、具體路徑、相互關系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業(yè)模式創(chuàng)新，是零售業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)的交叉領域，不僅反映了“破壞式”創(chuàng)新的特性，而且也反映了零售業(yè)復合化和融合的發(fā)展趨勢，應該引起大家的關注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業(yè)模式創(chuàng)新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業(yè)模式的所有內(nèi)涵，它描述了商業(yè)模式各要素之間的結構，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。

商業(yè)模式的出發(fā)點是顧客價值主張，它是滿足目標顧客的一項重要需要，具體反映為目標市場、定位和企業(yè)使命。只有在明確的顧客價值主張指導下，組織才可以通過盈利模式、關鍵過程和關鍵資源來實現(xiàn)組織目標。盈利模式包括收益來源、成本結構，以及與成本緊密關聯(lián)的投資規(guī)模。關鍵資源包括人員、技術、產(chǎn)品、設施、設備和品牌等，以及它們的交互作用。關鍵過程包括培訓、研發(fā)、制造、預算、規(guī)劃、銷售和服務，以及公司章程和規(guī)范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現(xiàn)可持續(xù)商業(yè)模式的核心，而關鍵資源和關鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業(yè)模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)。

二、2008年以前美國零售診所的商業(yè)模式

2000年5月，Rick Krieger設立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現(xiàn)是由消費者驅動的創(chuàng)新，顧客因為自身需求難以滿足，轉而自己成為創(chuàng)新者，為市場提供服務。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業(yè)模式也隨之發(fā)生了重大的轉變。以下分析2008年以前美國零售診所商業(yè)模式的四個要素。

（一）顧客價值主張

零售診所設立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經(jīng)濟的醫(yī)療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫(yī)保，而是通過企業(yè)為雇員購買保險來承擔主要的醫(yī)療保險責任。作為一種從基層產(chǎn)生的“草根式”的基本醫(yī)療服務提供者，零售診所沒有與相關的保險公司建立關系，不屬于醫(yī)療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫(yī)療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標市場是那些沒有醫(yī)療保險，或者難以獲得和支付醫(yī)療服務的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫(yī)療保險。因此，通過較低的明碼標價，這些患者全額支付自己的醫(yī)療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務的基本醫(yī)療提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預期，這個階段商業(yè)模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫(yī)生提供服務的費用的1/3。根據(jù)MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現(xiàn)盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數(shù)量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業(yè)，主要是租金、人員薪酬和其他設施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風險資本和大型零售企業(yè)開始進入，這導致了下列關鍵過程和關鍵資源的形成。

（三）關鍵過程

2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經(jīng)營零售診所，而是由承租人全權負責診所運營的所有責任和風險。作為工會、社會組織和其他公眾經(jīng)常攻擊的目標，租賃模式可以使沃爾瑪有效規(guī)避零售診所可能帶來的醫(yī)療訴訟風險。在這個階段，零售診所是由護士執(zhí)業(yè)者或助理醫(yī)生提供診斷，這導致了人們對其質(zhì)量、后續(xù)跟進和轉院服務的擔心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫(yī)院系統(tǒng)和醫(yī)生對零售診所都持有非常強硬的反對態(tài)度，總體的外部環(huán)境對零售診所的發(fā)展都不太有利。

（四）關鍵資源

2008年以前，零售診所發(fā)展的關鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業(yè)和風險資本主導的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業(yè)模式能否存續(xù)下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創(chuàng)新。這是2008年后美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的根本原因。

三、2008年至今美國零售診所的商業(yè)模式

經(jīng)過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調(diào)低對零售診所的期望。很多零售商不得不關閉診所或者放棄開設新診所，早期進入的一些風險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫(yī)院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發(fā)展期，零售診所增長速度的放慢預示著新商業(yè)模式的演化，零售商和其合作者在努力適應市場環(huán)境。具體而言，商業(yè)模式四個要素的變化如表1所示。

（一）顧客價值主張

無論數(shù)量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續(xù)下去，零售診所必須發(fā)現(xiàn)或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業(yè)，它們發(fā)現(xiàn)，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫(yī)療保健服務非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務。這是一個非常龐大和穩(wěn)定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務；其業(yè)務也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫(yī)療保健服務到更復雜的慢性病治療以及整形手術等。

（二）盈利模式

由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質(zhì)決定了不能通過提價，只能通過增加服務或顧客數(shù)量來增加收益。因此，保持合理規(guī)模，利用現(xiàn)有資源就成為零售診所的戰(zhàn)略考慮。具體體現(xiàn)為從2007年開始，零售診所與醫(yī)院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現(xiàn)出來的勃勃生機，醫(yī)院、協(xié)會和醫(yī)生都逐漸改變了對零售診所的敵對態(tài)度，這充分體現(xiàn)了“不能打敗它，就加入它”的戰(zhàn)略思想。一些醫(yī)院開始與零售企業(yè)合作，或者直接開設零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設零售診所；沃爾瑪與各地醫(yī)院合作，創(chuàng)立了聯(lián)合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫(yī)院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設了兩家零售診所。此后，越來越多的醫(yī)院與零售診所合作，或直接開設零售診所，這將成為零售診所的主要的商業(yè)模式。

醫(yī)院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務，醫(yī)院可以增加其下游的業(yè)務。與醫(yī)院合作后，零售診所成為一個分流病人的網(wǎng)點。病人到零售診所看病，當需要進一步醫(yī)療服務時，零售診所可以提供相應的轉院和后續(xù)服務。在流感高峰期，這也可以分流當?shù)蒯t(yī)院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫(yī)院合作可以獲取信譽，而醫(yī)院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰(zhàn)略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變?yōu)閾p失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫(yī)院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。

（三）關鍵過程

根據(jù)各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質(zhì)量和“以藥養(yǎng)醫(yī)”的擔心。隨著醫(yī)院越來越多地與零售診所合作或直接開設零售診所，零售診所的治療過程和質(zhì)量得到了更多的保障。其中，美國醫(yī)療協(xié)會了指導零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務范圍進行了界定，并且強調(diào)治療的連續(xù)性和質(zhì)量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質(zhì)量建議委員會，該委員會由全國知名的醫(yī)生組成，幫助零售診所提高質(zhì)量，并對其績效進行評價。這些服務過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，增加了零售診所的病人數(shù)量。

同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫(yī)療模式和電子醫(yī)療系統(tǒng)等先進技術。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫(yī)療協(xié)議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫(yī)療商業(yè)模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫(yī)療系統(tǒng)。利用信息通信技術，該模式將診所與當?shù)丶彝メt(yī)生和急診中心聯(lián)系起來，醫(yī)生通過觀看視頻，指導零售診所的護士進行診斷。這些質(zhì)量原則、標準協(xié)議、電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)在零售診所的應用，會減少人們對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，促進更多人使用零售診所。

（四）關鍵資源

醫(yī)療服務的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫(yī)生的信任來消費的。早期零售診所病人數(shù)量遠遠低于預期就是源于病人缺乏對零售診所質(zhì)量、安全和服務的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關鍵。2008年后，與醫(yī)院的聯(lián)合品牌、醫(yī)療協(xié)議和標準、醫(yī)療規(guī)程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經(jīng)營。其中，40個運營商是零售企業(yè)，有89個醫(yī)院和零售診所建立了合作關系。

四、主要結論

（一）美國零售診所兩次商業(yè)模式創(chuàng)新新的驅動力不同

第一次商業(yè)模式創(chuàng)新是顧客驅動的，第二次商業(yè)模式創(chuàng)新是零售企業(yè)、醫(yī)院、私人零售診所運營商共同驅動的，出現(xiàn)了多種組合形式。美國零售診所商業(yè)模式的創(chuàng)新先是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，即零售商店鋪內(nèi)出現(xiàn)了診所，然后在信息技術（電子病歷、遠程醫(yī)療模式）的推動下，體現(xiàn)為技術創(chuàng)新，最終商業(yè)模式的各個要素都發(fā)生了相應的改變，體現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（二）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)是合作網(wǎng)絡創(chuàng)新

從2000年至今，零售診所經(jīng)歷了從早期的創(chuàng)業(yè)者發(fā)起的企業(yè)，到零售商擁有的診所，醫(yī)院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構建合作網(wǎng)絡的過程。與醫(yī)院合作的零售診所成為當前主要的商業(yè)模式，這種模式反映出利益相關者管理的原則，即將競爭者變?yōu)楹献髡?，這會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升，這種趨勢將會持續(xù)下去。目前，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，合作網(wǎng)絡的創(chuàng)新將會極大地促進零售業(yè)競爭力的提升。因此，如何構建合作網(wǎng)絡關系是商業(yè)模式創(chuàng)新的關鍵，而這也是零售企業(yè)創(chuàng)新的機會和來源。

（三）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的關鍵資源和關鍵過程發(fā)生了重要的變化

2008年前后，零售診所從運營獨立的業(yè)務，變成醫(yī)院醫(yī)療服務的一個分支，形成了一個更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈。零售診所是該產(chǎn)業(yè)鏈較低端的環(huán)節(jié)，與整個醫(yī)院一起，提供連續(xù)、完整的服務。質(zhì)量原則、標準協(xié)議和電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)對零售診所發(fā)展至關重要，它們是零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的技術促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設施，遠程醫(yī)療商業(yè)模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產(chǎn)品周期理論，即信息技術是服務創(chuàng)新的巨大推動力。

跨國零售商的一個主要特點就是不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，總是以較低的價格推出新的產(chǎn)品或服務，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新。我國零售商應該密切關注國際零售企業(yè)的動態(tài)，重視商業(yè)模式創(chuàng)新，提高風險承擔度，盡快制定發(fā)展零售診所的戰(zhàn)略。

篇2

關鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 日本零售企業(yè) 經(jīng)驗 啟示

商業(yè)模式的基本內(nèi)涵

高金余和陳翔（2008）兩位研究人員將商業(yè)模式界定為“企業(yè)組織實現(xiàn)價值創(chuàng)造的一種獨特的運行機制，主要是以一種體系結構為框架實施商業(yè)活動，旨在幫助客戶獲取效用的同時實現(xiàn)預期的利潤”。Magretta（2002）的觀點主要是，這一概念需要從主要參與主體和不同主體的差異性、相關價值的定位、市場運行和市場關系等角度去理解。而張揚和趙佳（2008）兩位研究人員主要基于對前人研究成果的回顧，認為很多人對商業(yè)模式的認知通常都將兩類含義混淆在一起，一類含義是理解為公司在開展商業(yè)活動時采用的方法和途徑；另一類含義在于模型所代表的含義。通過對學者以往研究的梳理可知，并沒有以零售企業(yè)利用商業(yè)模式創(chuàng)新為對象的研究成果。本文選取了日本的一些具有代表性的零售企業(yè)的成功經(jīng)驗進行深入探討，試圖對商業(yè)模式創(chuàng)新進行全面闡述。

針對日本百貨集團三越公司的分析可知，在該公司以往“越后屋”的發(fā)展階段，可以在眾多的和服綢布店中脫穎而出，成為該領域的龍頭企業(yè)，一個重要的原因就在于該公司創(chuàng)新運用了“明碼實價現(xiàn)銀銷售”這一嶄新的經(jīng)營理念。三越公司在剛進入市場時，該國在服裝零售領域已經(jīng)形成了眾多的大型零售企業(yè)，提供各種各樣的產(chǎn)品，覆蓋非常全面。越后屋雖然只是一個后進入的小公司，但是因為率先運用了“明碼實價現(xiàn)銀銷售”的特色經(jīng)營方式，就在很短的時間里實現(xiàn)了市場領先地位。由此可以看出，越后屋之所以能夠成功上位，內(nèi)在根源就是運用了新的經(jīng)營力量實現(xiàn)了商業(yè)模式創(chuàng)新。日本大榮集團現(xiàn)在是名聞遐邇的大型連鎖超市，而它的前身是一家以“面向主婦的大榮”為主要特色的藥店。該公司的重要借鑒意義體現(xiàn)為在日本第一個采用了“一站式”服務和“自助式”銷售的創(chuàng)新營銷模式，實現(xiàn)了經(jīng)營手段的根本演進，并以此推動了商業(yè)模式的創(chuàng)新發(fā)展。

本文從上述成功做法中提煉出了商業(yè)模式的一種新的界定方式，主要是利用下面公式來表達該概念：商業(yè)模式=經(jīng)營內(nèi)容×經(jīng)營手段。該式的經(jīng)營內(nèi)容包括的是零售企業(yè)經(jīng)營的主要產(chǎn)品種類、規(guī)模以及檔次等，經(jīng)營手段可以看做企業(yè)管理自己、爭取客戶的重要方式。針對該商業(yè)模式公式的分析可知，商業(yè)模式能夠創(chuàng)新發(fā)展的主要動力源泉就在于經(jīng)營手段能夠得到根本性的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新路徑也幫助流通業(yè)實現(xiàn)了規(guī)模效益（主要規(guī)?；倪M貨和銷售）和產(chǎn)品的范圍效益（主要是不同產(chǎn)品的綜合、全面運營）。以前面提到的大榮集團為例，正是因為實現(xiàn)了上述效益，從而在該國的零售領域占據(jù)了統(tǒng)治地位。所以，可以將經(jīng)營手段的創(chuàng)新發(fā)展，看做是現(xiàn)代商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展的合理方向，是能夠幫助新進企業(yè)在一定的時期里就可以占據(jù)市場優(yōu)勢地位的重要推動因素。

日本零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新探析

以下本文采取剛構建的商業(yè)模式公式界定，來針對日本當前代表性的零售企業(yè)的商業(yè)模式進行探討。該類零售企業(yè)有著一致的特點，就在于都是從最初實力不強的小企業(yè)經(jīng)過一段發(fā)展后才逐步實現(xiàn)規(guī)?；?、領先發(fā)展的企業(yè)。

案例一：日本迅銷集團（Fast Retailing）。該公司最早出現(xiàn)在1963 年，主要從事零售經(jīng)營業(yè)務。該公司利用市場整合和兼并機制，將各類有著非常強的發(fā)展?jié)摿Φ膰H企業(yè)逐步融入到公司體系里，實現(xiàn)了更多的收益，并且快速發(fā)展，最終成為一個龐大的跨國集團。近些年的時間里，該公司的發(fā)展進一步加速，迄今為止該集團形成的9個主要品牌在全球范圍里已開張了超過1600家的銷售店鋪，從而在日本服飾零售領域占據(jù)了龍頭地位，在亞洲區(qū)域的服飾零售行業(yè)中也占據(jù)了領先地位，并且在世界范圍內(nèi)成為行業(yè)的第六名。

在上述的探討中發(fā)現(xiàn)，這一公司采取的新型的經(jīng)營手段主要就在于“迅銷”，實現(xiàn)了快速銷售的精華，該公司的名稱和主要的特色經(jīng)營手段之間融為一體。從該公司的經(jīng)營內(nèi)容來看，主要是以“優(yōu)衣庫”品牌為核心的休閑服飾的銷售，同時集團設立的零售店的名稱也都是依據(jù)“優(yōu)衣庫”品牌而確立的?？梢哉f，迅銷特色商業(yè)模式中，“迅銷”成為全集團最具有代表性的公司品牌。不過本文的觀點在于，迅銷商業(yè)模式雖然對該公司產(chǎn)生了明顯的價值，卻會制約公司今后在多元化方面的發(fā)展；或者說，就是因為這種極具特色的經(jīng)營手段，使得該公司很難進入到高級的時裝層面經(jīng)營新的內(nèi)容。

案例二：“良品計畫”集團。該公司最早出現(xiàn)在1990年，公司的名稱就是株式會社良品計畫。到目前為止，該公司已發(fā)展為一種國際性的企業(yè)組織，已經(jīng)經(jīng)營了4000種左右的商品。以2008年5月底作為統(tǒng)計的時點，該公司在日本全境里一共設立了338 間店鋪，門店體系已經(jīng)覆蓋了英國、愛爾蘭、法國、韓國、中國香港、新加坡、中國大陸以及中國臺灣等國際性的市場領域。無印良品是該公司的主要商品品牌，這一獨立品牌在該領域的市場上已經(jīng)具備了明顯的市場影響力。

該公司的特色經(jīng)營手段可以用公司名稱“良品計畫”來表達，也就是說，以供應優(yōu)良產(chǎn)品為特色。在這一基礎上，公司將自己經(jīng)營的產(chǎn)品稱做“無印良品”，也就是指雖然還沒構建品牌，但是品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，該名稱實際上也成為了該公司下轄的眾多零售店的店名。該公司在供應商品過程中，主要是針對材料進行科學篩選以及優(yōu)化制造流程，提升包裝水平來保證商品的“良品”屬性。雖然公司商品的售價會保持在較高的水準上，可是因為產(chǎn)品有樸素的外觀，并且能夠提供可觀的實用價值，還是成為日本消費者普遍喜愛的對象。實際上，該公司一直被稱為“雜貨中的名牌”。該公司的上述特色經(jīng)營手段，實現(xiàn)了主要商業(yè)模式的演進，從而推動該公司在很短的發(fā)展時期里，就很快成為世界范圍內(nèi)的著名零售企業(yè)。

案例三：“asukuru”公司。該公司的前身就是原來的日本大型文具制造企業(yè)“股份公司plus”下屬的一個部門，最早出現(xiàn)在1993年，在經(jīng)歷了快速發(fā)展后在1997年該部門被分離出來升格為分公司?！癆sukuru”這一日文單詞的含義是指明天來到。該公司主要采取了“為顧客而進化”這一核心服務理念，以國內(nèi)企業(yè)在商品和服務等各方面的需求為對象給予“asukuru”式的服務，也就是“明天送到”的快速服務。按照2008 年日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，該國一共600萬企業(yè)里占據(jù)了95%比例的是中小企業(yè)，而asukuru一開始就將目標客戶群體鎖定在龐大的中小企業(yè)，并且將服務產(chǎn)品定位在滿足這些中小企業(yè)基本辦公用品的需求，并且承諾第二天送到。

該公司在經(jīng)營過程中創(chuàng)新了多樣化的內(nèi)容。舉例來說，在訂貨方式上和以往流行的看貨訂貨不同的是，采取了看目錄訂貨新措施。也就是說，顧客可以依據(jù)公司利用報紙渠道提供的產(chǎn)品目錄或公司網(wǎng)站上及時更新的產(chǎn)品目錄，按照一定的流程完成下單訂貨。同時，如果顧客沒有在訂單中指定確定的送貨日期，貨品也會盡可能在當天，或者最遲不會超過第二天的時間里，送達客戶在訂單中要求的地點。此外，對于交易價格高于含稅1500日元水平的商品，該公司都提供了免費送貨的服務。在上述創(chuàng)新之外，公司構建了365天的時間里退換貨制度，并且采取了每月結算的貨款交付方式。

日本企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新對我國中小企業(yè)的啟示

總結和分析日本零售企業(yè)的一些標志性的商業(yè)模式，可以合理地判定商業(yè)模式創(chuàng)新在我國中小企業(yè)發(fā)展過程中起著重要的作用，這一判定能夠為我國中小企業(yè)的發(fā)展提供非常重要的指導意義。

一是商業(yè)模式一定要進行創(chuàng)新。企業(yè)在商業(yè)模式方面，從最初的選擇到實踐發(fā)展，以及結合發(fā)展實際進行調(diào)整或再造，最終演變?yōu)橐环N新的商業(yè)模式，就構成了商業(yè)模式的單個循環(huán)周期，在這一過程中的每一個環(huán)節(jié)都屬于一定程度上的創(chuàng)新。這種狀況主要源自于商業(yè)模式的本質(zhì)。無論是選擇，還是在一定時期確立商業(yè)模式，企業(yè)都是以創(chuàng)新的方式來實現(xiàn)的。企業(yè)的商業(yè)模式的內(nèi)在獨特性和適用性提出只有創(chuàng)新才是形成的基本路徑的要求，一切企業(yè)都不能完全套用已經(jīng)存在的商業(yè)模式。

二是商業(yè)模式創(chuàng)新應將消費者等利益相關者的利益放在核心位置。要實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，就一定要將顧客價值最大化的原則及時體現(xiàn)。這種創(chuàng)新活動一般都是從關注顧客價值出發(fā)，并且以滿足這種價值的實現(xiàn)和提升要求形成新商業(yè)模式，從而使得企業(yè)能夠得到更多的贏利機會，并逐步確立在市場上的競爭優(yōu)勢。由此可以把商業(yè)模式的生命力強弱和帶給服務供應主體和消費主體的總價值水平之間對應起來。舉例來說，阿里巴巴推出的誠信通、支付寶等網(wǎng)絡交易工具取得的成績，在于將誠信作為一種新型資源用于價值創(chuàng)造領域；利用和雅虎的合作，該公司初步探索了“搜索+商務”的模式創(chuàng)新，進一步增進了該公司提供的在線交易方式的效率；而阿里軟件等工具的創(chuàng)新服務，使得三種電子商務模式得以有效融合。此外，該公司還在網(wǎng)絡方面加大創(chuàng)新力度，從而進一步增進自身產(chǎn)品和服務的價值。

三是商業(yè)模式創(chuàng)新一定要落實在效率和成本優(yōu)化上。新商業(yè)模式一定要能夠推動企業(yè)資源的整合運用，使得企業(yè)所有資源的配置水平得到明顯提升，從而更好地服務于核心競爭力的構建，此外還應當注意在資源配置過程中，兼顧客戶需求的滿意程度。只有不斷強化每一類資源對企業(yè)的價值體現(xiàn)，新的商業(yè)模式才能夠成為發(fā)展助力。而且商業(yè)模式創(chuàng)新還一定要能夠有利于企業(yè)管理效率和業(yè)務工作水平的提升，從而為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務內(nèi)容，有效延伸價值鏈，不斷實現(xiàn)更高的成本控制目標。要達到這些目標，企業(yè)一定要明確自身在價值鏈條中的地位和要發(fā)揮的作用，并且在清晰掌握客戶獲取更多價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律的前提下，根據(jù)發(fā)展的要求適時調(diào)整企業(yè)開展的該項價值活動，使得活動聯(lián)系得更加緊密，運行得更加通暢，從而利用合理的協(xié)調(diào)、整合、匹配等手段或措施，保證企業(yè)所屬的價值鏈的運轉能夠達到更高的效率，為企業(yè)差異化或成本戰(zhàn)略目標的落實提供更加堅實的基礎。

結論

本文主要選取了日本零售領域的三家成功企業(yè)作為研究對象，對于它們利用新的商業(yè)模式在市場競爭中取得優(yōu)勢的路徑進行了探析。該類企業(yè)能夠從最初的弱小主體快速成功的類似秘訣就在于“經(jīng)營手段創(chuàng)新實現(xiàn)商業(yè)模式優(yōu)化”的基本路徑的落實；同時，在創(chuàng)新經(jīng)營手段上能夠體現(xiàn)的超過競爭對手的優(yōu)越性和各種效益，是最終形成商業(yè)模式競爭力的源泉所在。

根據(jù)上述分析可知，我國的零售企業(yè)要想走上健康快速發(fā)展的軌道，不應該只是學習表面化的東西，還要全面分析成功企業(yè)在經(jīng)營手段方面的創(chuàng)新背景，并且深入理解采取這些手段的基本內(nèi)涵，從簡單的模仿和套用中突破出來，學習著名企業(yè)成功商業(yè)模式中的精髓，構建具有自己特色價值的商業(yè)模式，實現(xiàn)快速健康發(fā)展。

1.高金余，陳翔.互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)商業(yè)模式概念和定位研究[J].管理工程學報，2008（4）

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篇3

1.引言

移動互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，使消費者的消費行為等發(fā)生了很大的變化，傳統(tǒng)零售企業(yè)的商業(yè)模式已不再適應經(jīng)濟形勢的發(fā)展。傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式的必須要變革。

本文首先介紹我國的移動互聯(lián)發(fā)展情況，然后描述了傳統(tǒng)零售企業(yè)的現(xiàn)狀，最后，闡述了商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的研究和移動互聯(lián)背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式途徑。

2.我國互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展情況

2014年8月中國互聯(lián)網(wǎng)絡信息中心的《第34次中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》顯示，截至2014年6月中國網(wǎng)民規(guī)模達到6.32億，半年共計新增網(wǎng)民1442萬人?；ヂ?lián)網(wǎng)普及率為46.9%，較2013年底提升了1.1個百分點。

截止2014年6月，我國手機網(wǎng)民規(guī)模達5.27億，較2013年底增加2 6 6 9萬人，網(wǎng)民中使用手機上網(wǎng)的人群進一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增長2.4個百分點，手機網(wǎng)民規(guī)模首次超越傳統(tǒng)PC網(wǎng)民規(guī)模，手機作為網(wǎng)絡終端的地位更加鞏固。

3.我國傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展中的問題

3.1我國傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

1、整體規(guī)模增速明顯下滑。盡管零售行業(yè)整體規(guī)模仍在增長，但是增速明顯放緩。根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2012年，全國重點大型零售企業(yè)零售額比2011年增長了10.2%，增速較2011年放緩11.5個百分點，幅度較大，是1999年以來的最低增速。

2、渠道下沉門店擴張減慢。2013年連鎖百強企業(yè)在一二線城市門店數(shù)量平均增幅僅2%，而在三四線城市則為17%，零售企業(yè)在三、四線城市擴張步伐加快。但是，整體來講，門店擴張放緩，零售百強前十位中的8家實體零售企業(yè)門店增速為零，甚至一些大型零售企業(yè)開始關閉部分效益不佳的門店。零售企業(yè)紛紛尋找優(yōu)化渠道結構的解決方式。

3、部分傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型。面對重重壓力，2013年傳統(tǒng)零售企業(yè)也在不斷探索轉型，進入網(wǎng)絡零售市場、優(yōu)化供應鏈、采用先進技術等。

3.2我國傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨的問題

1、同質(zhì)化的經(jīng)營模式明顯。由于制造業(yè)的迅速發(fā)展，渠道的成熟，物流的壯大，零售企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務形式日趨相似，品牌化、差異化的經(jīng)營不足。

2、電子商務對傳統(tǒng)零售企業(yè)影響嚴重。傳統(tǒng)電子商務在市場份額、價格、利潤等方面對傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來了致命的打擊。

首先，電子商務企業(yè)分流傳統(tǒng)零售企業(yè)的消費者。其次，電子商務的出現(xiàn)迫使商品零售價格的透明度越來越高。最后，電子商務的消費者可以方便的選擇電商，轉換成本低。

3、經(jīng)營成本不斷攀升?！?013中國零售行業(yè)發(fā)展報告》顯示，2012年我國零售企業(yè)平均費用同比上漲了8.3%，其中以便利店、專賣店、超市和百貨上漲上漲最快。分析上漲原因，主要來源于房租和人工成本上漲兩個因素。

4、消費者的體驗滯后。隨著技術的發(fā)展消費者的購物習慣和行為路徑發(fā)生了很大的改變。傳統(tǒng)零售企業(yè)對消費者而言，無法滿足便利及時的需求，體驗變差。

4.商業(yè)模式創(chuàng)新途徑研究

Amit和Zott（2009）認為，商業(yè)模式系統(tǒng)的設計應主要考慮兩個方面的因素，一方面是設計主題，具體包括新穎性、互補性和效率；另一方面是設計組成因素，主要包括結構、內(nèi)容以及治理。

Osterwalder（2004）認為，在商業(yè)模式這一價值體系中，企業(yè)可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、價值結構、收入流和成本結構等因素來激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。

Osterwalder（2004）闡明了企業(yè)特征與商業(yè)模式創(chuàng)新程度之間的關系。通過案例研究，Osterwalder 把商業(yè)模式創(chuàng)新分為全新型創(chuàng)新、增量型創(chuàng)新和存量型創(chuàng)新三類。

Magretta（2002）認為一個新的商業(yè)模式往往起源于一個產(chǎn)品或者一項流程的創(chuàng)新。

張敬偉（2010）在對30余家企業(yè)的案例研究基礎上，提出了商業(yè)模式創(chuàng)新的五個基本路徑基于價值活動的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于資源能力的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于價值網(wǎng)絡的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于收入模式的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于價值曲線的商業(yè)模式創(chuàng)新。

5.移動互聯(lián)網(wǎng)下零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑

本文從價值主張、盈利模式和經(jīng)營系統(tǒng)這三方面入手，形成以下幾條操作性較強的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑。

1、針對碎片化的時間提出短、快、精、微的價值主張，以滿足顧客的多樣化需求。在移動互聯(lián)網(wǎng)條件下，零售企業(yè)應根據(jù)顧客需求、人際和興趣重新進行細分，走短、快、精、微的路線，利用創(chuàng)新的方法給目標顧客提品或服務，高度重視顧客體驗的精細化和一致性，努力滿足顧客隨時隨地地多樣化需求。

2、形成線上和線下多種渠道的融合，形成持續(xù)性的盈利模式。

傳統(tǒng)零售企業(yè)應建立一個能夠聯(lián)系和溝通外部資源的價值網(wǎng)絡，完善與合作伙伴、供應商和分銷商的溝通渠道與協(xié)調(diào)機制，有效整合資源，構建O2O整合營銷，集中精力和資源將某一環(huán)節(jié)做專、做深、拔高，形成自己獨特持久的盈利模式，讓別人難以模仿。

3、注重信息化建設，優(yōu)化經(jīng)營系統(tǒng)。在移動互聯(lián)網(wǎng)的背景下，為了能夠對顧客需求做出快速反應，企業(yè)必須根據(jù)自身獨特的盈利模式，以市場為導向，加強企業(yè)信息化建設，進行組織變革，精簡管理層次，構建扁平化的組織結構，調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務流程，強化流程中的主要增值環(huán)節(jié)，改進流程中的薄弱環(huán)節(jié)，適度開展服務外包，借助外部專業(yè)機構力量和資源進一步提升自己的核心競爭力，并使經(jīng)營系統(tǒng)更加柔性。同時，零售企業(yè)還要運用各種新技術提升企業(yè)管理水平，除了建立現(xiàn)代化物流配送中心、呼叫中心、客戶關系管理系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)和網(wǎng)上銷售平臺等以外。還應該利用最新的云計算、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)技術。在更大的網(wǎng)絡空間范圍內(nèi)構建智能化管理的經(jīng)營系統(tǒng)。

結束語

移動互聯(lián)網(wǎng)給零售企業(yè)，帶來了機遇，也帶來了挑戰(zhàn)。零售商單純依靠傳統(tǒng)的模式已難以立足，必須不斷地創(chuàng)新商業(yè)模式，來適應移動互聯(lián)網(wǎng)背景下新的經(jīng)濟環(huán)境的變化。

參考文獻

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[3]張艷.中國零售商業(yè)模式研究[J].北京工商大學學報(社會科學版),2013,(7):31-36.

作者簡介

篇4

中圖分類號：F273

文獻標志碼：A

文章編號：1000—8772（2015）10-0006-02

近幾年互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，深刻改變著社會的經(jīng)濟和企業(yè)的商業(yè)模式。如：隨著本地化電子商務的發(fā)展，線上與線下的連接、形成完整商業(yè)閉環(huán)的O2O商業(yè)模式（Online to Offline）悄然興起。O2O模式是將線下交易與互聯(lián)網(wǎng)結合在一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺。線上與線下融合，以線上推廣帶動線下交易，加大了商戶的參與和體驗，所產(chǎn)生的價值十分驚人。本文深入分析傳統(tǒng)零售業(yè)目前面臨的困境，及與O2O商業(yè)模式相結合的必然趨勢。

一、O2O商業(yè)模式概述

O2O商業(yè)模式（Online to Offline）， 即Online線上網(wǎng)店Offline線下消費商業(yè)模式， 簡單的說就是線下商務的機會與線上商品的信息有機結合起來， 滿足用戶全方位消費的需求和體驗。O2O最初的愿景是把線上用戶帶到線下來， 團購模式就是其中最經(jīng)典之一。比如我

們團購電影票、餐券等， 只要將收到的短信中的號碼告訴營業(yè)員， 就可以看電影吃飯了， 這就是典型的線上市場與線下市場相結合的O2O應用。

二、傳統(tǒng)零售業(yè)目前面臨的困境

根據(jù)中商情報調(diào)研數(shù)據(jù)顯示， 2012年全國零售業(yè)經(jīng)營單位共2354 萬個， 從業(yè)人數(shù)6134萬人， 實現(xiàn)全年銷售額16.17萬億元， 實現(xiàn)增加值1.9 萬億元，占G O P 比重僅為3.7 % ， 對當年G O P增長的貢獻率為5.9 % ， 但企業(yè)凈利潤率也只有2.46 %

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)絡營銷的結果使很多實體零售店的銷售量下降，商品大量地堆積，同時消耗著資源，如水、電、人員、時間、租金等，卻沒有得到令人滿意的銷售收入，結果有可能導致入不敷出、持續(xù)虧損、經(jīng)營不善，銷售額也持續(xù)下滑。2013 年國家統(tǒng)計局了數(shù)據(jù)：全國重點大型服裝零售業(yè)的銷售額較上年下降7.3%，全國化妝品與食品零售企業(yè)銷售額增速達到了2008 年以來的最低點；另外，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)看出，在2013 年，連鎖百強企業(yè)的銷售額增長的幅度相比上年而言，下浮了0.9 個百分點，是百強統(tǒng)計以來銷售額變動幅度最低的一年。從以上數(shù)據(jù)可以看出，現(xiàn)在或者在未來的更長時間里如果不找到解決零售業(yè)所面臨的這些問題的措施，零售業(yè)將處于很危險的境地。同時，據(jù)Forrester 的數(shù)據(jù)統(tǒng)計可得：2014 年中，線上零售企業(yè)與受線上零售企業(yè)影響的零售商的規(guī)模，共計占全年零售總額的52%。從Forrester 的預測可以推斷出：擁有線上零售的企業(yè)，因為線上行業(yè)的發(fā)展推動線下銷售的上升，并且線上與線下的企業(yè)共同擠壓只有實體店的傳統(tǒng)零售行業(yè)。以上數(shù)據(jù)足以表明，現(xiàn)在傳統(tǒng)零售業(yè)的前景不禁令人感到擔憂，零售店急需商業(yè)模式上的改革以解決目前正面臨的緊迫困境。

三、O2O商業(yè)模式在傳統(tǒng)零售業(yè)中的應用舉例

1、O2O商業(yè)模式在傳統(tǒng)餐飲業(yè)中的應用

據(jù)統(tǒng)計，2012年全國的餐飲商家達到2萬億的巨大數(shù)額，這也是目前應用O2O 商業(yè)模式范圍最廣，規(guī)模最大，比較成功的行業(yè)。目前，O2O 在餐飲行業(yè)如火如荼地推廣，甚至很多大企業(yè)也在覬覦餐飲行業(yè)，這樣就會將餐飲行業(yè)應用O2O 推至另一高峰。在餐飲行業(yè)的O2O 應用軟件中，最成功的屬于美團網(wǎng)，占總體銷售額的58.2%。在O2O 的消費者中，北上廣占比最多，O2O 的購買用戶中來自北京、廣東、上海的用戶名列前茅，江浙地區(qū)緊隨其后。O2O 模式的消費者特征是以21—40 歲的女性青年為主，收入屬于中等或中等以上，消費比較積極。

為什么美團可以取得如此高的成績呢？美團網(wǎng)創(chuàng)立于2010 年3 月4 日，是中國的第一家團購網(wǎng)，也是目前最受消費者青睞的客戶端。打開美團網(wǎng)的應用軟件就可以看到，在美團網(wǎng)的上方可以出現(xiàn)定位城市、周邊服務，如餐飲、電影、美容、SPA、旅游、健身、租車、租房等等全方位的服務信息。在它所提供的這些服務中，餐飲是美團網(wǎng)的杰出代表?，F(xiàn)在很多消費者只要提到美團網(wǎng)，就很快會想到美團網(wǎng)提供的周邊特價美食。美團網(wǎng)的在線支付進行購物，可以打折，消費面廣，購買餐券，支持多種消費方式，出現(xiàn)問題可以退款，消費過后對商家進行評價等系列用戶體驗都獲得眾多消費者的青睞。美團網(wǎng)的商業(yè)模式不僅僅是抓住了營銷的好時機，更重要的是將用戶體驗與線上消費的方式緊密聯(lián)系起來，成功地將O2O 更好地應用于自己的營銷方案中。此外，美團網(wǎng)可以開通一個論壇頁面，通過這個頁面，消費者可以向商家提出一些建議與意見，并且交流信息，消費者與消費者也可以在這個頁面上進行消費體驗的交流，進而提高美團網(wǎng)上商家的服務，提升客戶體驗，建立更牢固的客戶粘性。

2、O2O商業(yè)模式在傳統(tǒng)服裝業(yè)中的應用

從目前的情況來看，服裝行業(yè)網(wǎng)上商店的銷售比實體零售店的銷售狀況要好得多。對于大多數(shù)消費者來說，實體零售店成了試衣間，消費者在實體店尋找自己喜歡的衣服，并且試穿衣服，記下衣服的編號，然后再去網(wǎng)上商店進行比價并購買。這樣，就造成了實體零售店的銷售量的迅速下降，而網(wǎng)上商店銷售額的上升的不協(xié)調(diào)發(fā)展的問題，淘寶商家成為最終受益者。

為什么會造成如此巨大的差異呢？通過分析市場狀況可以看出，價格是造成這種差異最主要的原因。消費者在進行消費的同時最敏感的是價格。而網(wǎng)上商店與實體店的差異正是價格上的差異，出現(xiàn)這種價格差異的原因是網(wǎng)上零售店的管理費用低，較實體零售店而言，有廉價的租金、水電費用的支出與員工的工資。這樣，使得實體零售店有較高的費用支出，商品的價格也就更高。同時消費者又存在著一致的心理：同樣的商品，為什么要花費更多的錢購買？從而，消費者傾向于去網(wǎng)上商店消費，用更少的成本購買同等價值的商品。

要想解決服裝行業(yè)價格差異這一問題，最重要的是實現(xiàn)線上線下價格的統(tǒng)一，并且商家可以開發(fā)一些有趣的服裝搭配的秀、游戲或者線上應用程序，來促進實體零售店與網(wǎng)上商店的共同發(fā)展，同時加強顧客在實體店中的體驗，提高顧客的價值感。

四、O2O商業(yè)模式與傳統(tǒng)零售業(yè)相結合的要點

O2O商業(yè)模式應用于傳統(tǒng)零售業(yè)中，要注意以下幾點：

1. 杜絕輕率轉型、反對盲目跟風

在面對電子商務的強烈沖擊下， 企業(yè)顯然感受到了傳統(tǒng)商務模式發(fā)展的壓力和瓶頸， 但企業(yè)僅因此就冒失前進、輕率轉型， 盲目跟風打造自己集團電商O2O， 所取得的效果很有可能不盡人意， 甚至得不償失， 如廣州的天虹百貨， O2O 轉型只是選擇了與微信合作， 共建微信微商城， 憑此打通線上與線下交易，其效果是不明顯的。

2.摒棄落后思想、發(fā)揚互聯(lián)網(wǎng)思維

在O2O轉型過程中， 企業(yè)內(nèi)部一定存在著兩種思維意識形態(tài)， 一種是傳統(tǒng)利益集團的傳統(tǒng)思想， 另一種是網(wǎng)絡新勢力的互聯(lián)網(wǎng)思維， 兩者之間的形態(tài)意識之爭或利益之爭， 勢必影響O2O的順利轉型， 萬達集團高薪打造的電商團隊因工作不利被解散， 就是最好的例子。

3.打造精英電商團隊、創(chuàng)建O2O高效閉環(huán)

在電商行業(yè)高速發(fā)展的背景下， 雖然電商人才越來越多， 但如何聘請適合企業(yè)集團實際情況的電商高管和人才并非易事， 何況在高報酬利益的驅動下， 一些沒有真才實學的

“偽人才”常常渾水摸魚，在這個市場四處打醬油， 如國內(nèi)電器兩大零售巨頭國美和蘇寧， 在轉型過程中， 不惜重金大量招兵買馬， 但效果都不盡人意， 便是最好實例。

總結：

O2O商業(yè)模式是真正意義的顛覆性創(chuàng)新，影響到各行各業(yè)，帶動的是全球商業(yè)生態(tài)的創(chuàng)新和變革。它的價值不僅體現(xiàn)在終端消費體驗，而且還會促進整個產(chǎn)業(yè)鏈結構整合和優(yōu)化。傳統(tǒng)零售業(yè)必須盡快轉型，與O2O商業(yè)模式相融合，憑借原有的商業(yè)資源、人才儲備、知識積累和O2O商業(yè)模式一起創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

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2010年3月28～30日，讓服裝經(jīng)銷商群體記憶歷久彌新的“中國服裝經(jīng)銷零售商聯(lián)席會議”和“中國服裝經(jīng)銷商財富論壇”合二為一，全新打造出行業(yè)的年度盛典“中國服裝商業(yè)論壇”。連續(xù)三天的會期里，中國國際展覽中心(新館)W201會議室大廳始終高堂滿座，眾多品牌商、加盟商、商、百貨商店老總等相關人員出席此次論壇。

中國服裝經(jīng)銷零售商聯(lián)席會議暨中國服裝經(jīng)銷商財富論壇，走過17年的風雨歷程，是服裝經(jīng)銷商精英經(jīng)營管理論道的盛會，也是經(jīng)銷商掌握未來的風向標，在服裝經(jīng)銷商隊伍里享有極高的聲譽。今年正式變身為“中國服裝商業(yè)論壇”，折射出中國服裝商業(yè)模式變革的現(xiàn)狀，引起了行業(yè)的極大關注。

近年來，中國服裝商業(yè)模式發(fā)生深刻變革，傳統(tǒng)的服裝經(jīng)銷模式不再一統(tǒng)江山，SPA模式、網(wǎng)銷模式、買手模式等各種新型商業(yè)模式百花齊放。協(xié)辦本次中國服裝商業(yè)論壇的諾奇有限公司，正是新型商業(yè)模式變革的代表性品牌。2001年，諾奇就確立了商品企劃、生產(chǎn)、物流、銷售一貫性的SPA(自有品牌服裝專業(yè)零售商)商業(yè)模式，以詳盡的會員數(shù)據(jù)庫為基礎，以前沿科學的遠程數(shù)字化技術，在面輔料供應商、服裝制造商、物流中心、各直營店之間，建立起即時共享的信息網(wǎng)絡，為會員消費者提供快速、高效的服。諾奇的商業(yè)模式既吸收了“快時尚”國際大鱷ZARA、H&M等品牌的精華，即合理價格的大眾化消費可能性，以及快速反應能力，同時又充分利用中國制造產(chǎn)業(yè)配套完整的優(yōu)勢，在全國各地產(chǎn)業(yè)集群地采購服裝，避開ZARA、H&M在設計開發(fā)上所投入的巨大成本，因此諾奇商業(yè)模式被譽為中國式SPA模式。新型商業(yè)模式使諾奇品牌在短短幾年內(nèi)實現(xiàn)了飛躍性成長。目前，連鎖覆蓋福建、廣東、上海、湖南、浙江、江蘇、江西、安徽、河南、山東及甘肅等省份的100多個城市，直營連鎖店達數(shù)百家，年銷售額近10億。

華麗變身的中國服裝商業(yè)論壇在內(nèi)容設置上也進行了大膽的改革，從原有的以經(jīng)銷商商內(nèi)容為主，擴展為包括服裝行業(yè)趨勢分析、SPA模式解讀、互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道、中國杰出商零售商經(jīng)營案例分享、資本與渠道對接會等環(huán)節(jié)，論壇從內(nèi)容分布上更加完整、更加豐富。中國服裝協(xié)會常務副會長蔣衡杰、中國著名經(jīng)濟學家郎咸平、中國著名服裝行業(yè)管理專家祝文欣、韓國SPA模式戰(zhàn)略規(guī)劃專家鄭松香等服裝行業(yè)領導、權威專家及企業(yè)精英都應邀在論壇上發(fā)表精彩演講，使本屆論壇成為一個服裝商業(yè)精英零距離親密互動的商業(yè)財富聚會。

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10年前和10年后，不同的只是品類相同的是售賣方式。10年前被質(zhì)疑10年后仍然被質(zhì)疑，10年前不可能做任何回應也無須回應只需要滿足網(wǎng)購人群在價格和服務上的需求；10年后回應得有點疲倦，只能通過實踐來驗證O2O是否可以成為商業(yè)模式？兩萬元不足以支撐這個論斷，或許只有到2000萬甚2個億才會有說服力，但無論如何，這是個開始，一個讓人匪夷所思的開始。

現(xiàn)在我們來看看成為O2O成為商業(yè)模式需要具備哪些條件？首先是有線上商城（或平臺上的網(wǎng)店）和線下實體店（可以是獨立的也可以開在商業(yè)地產(chǎn)里），而且線上商城和實體店均可以正常售賣商品或服務。在這個基礎上，需要做到兩件事情：一是同價，二是庫存同步。

先來說同價：在 線上這個O的價格體系里，價格設置和調(diào)價已經(jīng)完全電子化，這種電子化的結果就是調(diào)價非常容易，包括價格的審批權限設置與審批都全程電子化，整個價格設置和 價格調(diào)整都是透明且可控可追溯的。這個方面比線下那個O的先進性已經(jīng)領先一個世紀。線下的調(diào)價體系受限于“價簽”及對應的ERP系統(tǒng)，一方面是無法做到即 時大批量調(diào)價，一方面是無法在系統(tǒng)里快速體現(xiàn)，更無法可視化體現(xiàn)，只能通過SKU碼單一識別。所以如果要實現(xiàn)線上線下（020）的同價，線下必須換成“電 子價簽”，同時更換或對接電商的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)價格的同步設置和更改。電子價簽的成本如果按照0.2元計算，每家店10萬個SKU，共計1000家店， 那成本就是0.2*10萬*1000家=2000萬元。這還只是價簽固定成本（當然這個成本有可能再降低），其它的價簽更換成本和維護成本未計算在內(nèi)。這也 是為什么電子價簽在全世界范圍都難已快速推進實施的原因。

如果這是一家零售商，那么同價的策略需要品牌商來配 合進行，如何對接品牌商線下的ERP系統(tǒng)、線上的網(wǎng)店后臺、以及設置好審批權限就成為非常復雜的事情。如果還涉及到采購商品（零售商定價權限高）和商家入駐開店商品（零售商無定價權限），以及零售商定價權限低，同價的問題就變得異常復雜起來。

二是庫存同步：這 個方面首先是涉及到線上的實體店、零售商倉庫、品牌商倉庫三個實體，其次就是品牌商多渠道的庫存管理，這些渠道包括商業(yè)地產(chǎn)零售商的實體店、獨立的品牌專 賣實體店、加盟的品牌商實體店（含獨立和商業(yè)地產(chǎn)零售商內(nèi)開的店）；還有網(wǎng)上的零售商平臺、第三方開店的平臺、閃購團購等供貨平臺，這些構成了多維的庫存 矩陣，這個庫存矩陣又將分布在多個系統(tǒng)中進行庫存的管理，而且零售商、網(wǎng)絡第三方平臺、品牌商在管理庫存的系統(tǒng)又無法統(tǒng)一，在這樣的情況下，要實現(xiàn)O2O 的庫存同步，似乎和“維護世界和平”的難度差不多。

同價和庫存同步這兩個方面是商業(yè)模式是否能夠成立最 基礎的兩件事情，這兩件事情如果沒辦法通過系統(tǒng)、流程和制度的方式在零售商、網(wǎng)絡平臺、品牌商和消費者四者之間做好，消費者很難進入到這個O2O的閉環(huán)商業(yè)模式里，那么就會依然存在著線上和線下的銷售區(qū)隔，這種區(qū)隔在線上零售商瘋狂的營銷創(chuàng)新和聯(lián)動式的價格戰(zhàn)驅動下，消費遷移屬于必然。這個趨勢的發(fā)展讓實 體店不堪運營成本的重負，在未達成同價和庫存同步之前就會開始大范圍關店，因為體驗在許多品類并不成為必須經(jīng)過的一環(huán)。

其次O2O的商業(yè)模式就是退換貨部分，實體店和網(wǎng)上 商城要實行同樣的退換貨政策并且同樣的方便和快捷，對于實體店來說，是否可以就近原則去消費者家中取貨完成退換貨成為很關鍵的部分，這個部分涉及到的是實 體店店員的職能轉變以及相對應的成本上升，以銷售額為KPI考核的實體店店員成為售后服務人員無論是從激勵機制還是職能調(diào)整，都將面臨著巨大的壓力和成本投入。而作為純電商來說，快遞人員的職責非常明確且單一，除了送貨外還可以上門取貨，至于是取要送的貨還是退換的貨，流程和激勵機制都可以滿足。無論是哪種對于純電商公司來說都是有利的。那么在退換貨環(huán)節(jié)，線上的O已經(jīng)占據(jù)了明顯優(yōu)勢，特別是對于自建物流的大型純電商平臺來說。一方面服務的是已購買的消費 者，另一方面也是在服務潛在的有快遞需求的顧客（如果上門退換貨取件滿意，自己或所任職的公司有快遞要發(fā)當然首選該電商快遞服務）。

而線下實體店在這個職能的調(diào)整并非可以一蹴而就，在沒有實現(xiàn)之前仍然存在著由于電商份額的快速占領導致實體店銷量下滑、成本進一步上升之后的關店可能。

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“零售業(yè)有幾千年的歷史，無論是原始的雜貨鋪、單體的百貨店，還是連鎖店、電子商務，以及即將到來的O 2O互聯(lián)網(wǎng)零售模式，零售的本質(zhì)是要在生產(chǎn)商和消費者之間架起一座快捷的橋梁。這里有三個要素是始終存在的，那就是物流、資金流和信息流?！睆埥鼥|稱，零售業(yè)最終要實現(xiàn)的是將這三流高效結合。

他透露，目前蘇寧正在實施“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)路線圖?！耙惑w”是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺。綜合起來看，就是要把我們線上線下的資源融為一體，然后按照平臺經(jīng)濟的理念，最大限度地向市場開放、與社會共享，從而實現(xiàn)流通領域新一輪的資源重組與價值再造。

“傳統(tǒng)電商雖然對實體零售產(chǎn)生模式?jīng)_擊、銷售分流，但電子商務不可能完全替代實體經(jīng)營，兩者之間應該是相互融合、相輔相成的關系。傳統(tǒng)電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗，無法全面地服務商戶、培育品牌?！睆埥鼥|進一步表示，外界對電商平臺成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。B2C獨立電商從目前來看幾乎沒有盈利的企業(yè)，依托平臺的網(wǎng)上商戶，超過80%也是虧損的。

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關鍵詞：大數(shù)據(jù)；商業(yè)模式；高端裝備制造業(yè)

高端裝備制造業(yè)是以高新技術為引領的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)之一，包括航空裝備、衛(wèi)星及應用、軌道交通裝備、海洋工程裝備、智能制造裝備五個行業(yè)。高端裝備產(chǎn)業(yè)是以高新技術為引領，處于價值鏈高端和產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)，決定著整個產(chǎn)業(yè)鏈綜合競爭力的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系的脊梁，是推動工業(yè)轉型升級的引擎。大數(shù)據(jù)對于所有行業(yè)而言，都絕對是一個關鍵的競爭優(yōu)勢之源，那些很好地理解并且擅長利用大數(shù)據(jù)的組織，將有可能實現(xiàn)持續(xù)性的創(chuàng)新、保持敏捷性并且持久改善盈利狀況。當前，全球化、經(jīng)營化、協(xié)同化、服務化是高端裝備制造業(yè)管理變革的主要趨勢，而大數(shù)據(jù)將為高端裝備制造業(yè)轉型提供重要的支撐手段。結合高端裝備制造業(yè)的七大組成環(huán)節(jié)，本文重點分析大數(shù)據(jù)對其各個環(huán)節(jié)商業(yè)模式的影響。

一、高端裝備制造業(yè)七大組成環(huán)節(jié)

高端裝備制造業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)同屬制造行業(yè)，因而兩者之間既有區(qū)別又存在著諸多聯(lián)系。根據(jù)香港著名學者郎咸平提出的“6+1”理論，制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈可劃分為七大環(huán)節(jié)，即原料生產(chǎn)、設計研發(fā)、原料采購、倉儲運輸、制造、訂單處理、批發(fā)以及零售，“6+1”中的“1”指原料生產(chǎn)環(huán)節(jié)，“6”指后續(xù)的六個環(huán)節(jié)。前面的一個環(huán)節(jié)浪費資源、破壞環(huán)境、消耗勞工、產(chǎn)品附加值低，屬于低端環(huán)節(jié)，然而在很長一段時間內(nèi)，中國正是占有著原料生產(chǎn)環(huán)節(jié)。后面的六個環(huán)節(jié)屬于知識密集型產(chǎn)業(yè)，具有高附加值，可以吸納大量高端人才就業(yè)，同時進一步促進產(chǎn)品技術提升，屬于高端環(huán)節(jié)。高端裝備制造業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)的顯著區(qū)別就在于高端裝備制造業(yè)盡量減少甚至擺脫制造業(yè)中的低端環(huán)節(jié)，而盡量占有制造業(yè)中的高端環(huán)節(jié)。長期以來，受技術水平和經(jīng)濟實力所限，中國傳統(tǒng)制造業(yè)只能占有制造業(yè)中的低端環(huán)節(jié)，而高端環(huán)節(jié)則長期由發(fā)達國家控制，因而通過創(chuàng)新促進中國制造業(yè)由低端走向高端正是中國制造業(yè)轉型升級的發(fā)展方向。

本節(jié)以“6+1”理論為依據(jù)，結合高端裝備制造業(yè)自身特點，將原料采購、倉儲運輸歸結為物流環(huán)節(jié)，將訂單處理、批發(fā)以及零售歸結為市場環(huán)節(jié)，進而將高端裝備制造業(yè)歸結為設計研發(fā)、物流、制造、市場四方面，各組成環(huán)節(jié)之間的關系如圖1所示?；谏衔拇髷?shù)據(jù)在高端裝備制造業(yè)商業(yè)模式九要素中的影響，進一步對大數(shù)據(jù)所帶來的商業(yè)模式創(chuàng)新，在高端裝備制造業(yè)各環(huán)節(jié)中的影響程度進行量化分析。

二、商業(yè)模式的概念及構成要素

商業(yè)模式的概念來源于商業(yè)概念，其所包含的范圍日漸廣泛，包括產(chǎn)品和服務的概念、供應鏈概念、營銷概念、運作概念和市場概念，從而形成一個包含市場需求和資源的系統(tǒng)。Morris（2005）將商業(yè)模式的定義進行歸納，提出從經(jīng)濟、運營、戰(zhàn)略三個角度對其進行分析。網(wǎng)絡上對商業(yè)模式的最新理解是：企業(yè)滿足消費者需求的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)組織管理企業(yè)的各種資源，形成能夠提供消費者無法自力而必須購買的產(chǎn)品和服務，因而具有自己能復制但不被別人復制的特性。

Viscio（2010）認為商業(yè)模式由五部分構成，分別是核心觀點、經(jīng)營單元、服務項目、治理模式和系統(tǒng)聯(lián)系。Osterwalder（2011）認為商業(yè)模式包括企業(yè)的產(chǎn)品、客戶、財政和基礎設施管理四個構成要素。Morris（2013）則總結出商業(yè)模式六要素，分別是產(chǎn)品和服務組合、核心競爭力、市場定位、市場范圍、成本和收入、定價投資模式。

盡管關于商業(yè)模式的研究眾多，然而學術界并沒有對商業(yè)模式的構成要素達成一致共識，隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化，商業(yè)模式也在不斷發(fā)展變化中，因此對某一時間、某一行業(yè)的商業(yè)模式研究必須從實際出發(fā)、有針對性的進行剖析，并結合時下的最新技術進行不斷創(chuàng)新。本文認為商業(yè)模式的核心要素包括價值主張、客戶細分、分銷渠道、客戶關系、核心資源及能力、關鍵業(yè)務、重要伙伴、收入來源、成本結構九個方面。

三、大數(shù)據(jù)對高端裝備制造業(yè)各環(huán)節(jié)商業(yè)模式的影響

本文先分別闡述大數(shù)據(jù)對商業(yè)模式9個核心要素的影響，然后將9個要素歸結到高端裝備制造業(yè)的前中后三個環(huán)節(jié)，進而從研究大數(shù)據(jù)對高端裝備制造業(yè)各個環(huán)節(jié)商業(yè)模式的影響。

1.大數(shù)據(jù)對商業(yè)模式各要素的影響

（1）價值主張，即企業(yè)能夠為客戶提供的價值，這種價值的具體載體即為產(chǎn)品或服務。在大數(shù)據(jù)影響下制造業(yè)由產(chǎn)品生產(chǎn)制造轉向提供服務；由產(chǎn)品標準化生產(chǎn)轉向個性化定制，這種創(chuàng)新屬于制造業(yè)設計研發(fā)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。

（2）客戶細分，即企業(yè)根據(jù)自身價值所定位的客戶群體。利用大數(shù)據(jù)技術基于客戶需求建立客戶細分，使客戶群體的劃分更加接近于人的市場屬性，這種創(chuàng)新將影響到設計研發(fā)、和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。

（3）分銷渠道，即企業(yè)將價值傳遞給目標客戶群體的方式途徑。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)將分銷渠道由線下轉至線上，這將更加有利于數(shù)據(jù)的收集和分享，這種創(chuàng)新將影響到訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。

（4）客戶關系，即企業(yè)與客戶之間建立溝通的方式途徑。通過大數(shù)據(jù)建立客戶信息管理系統(tǒng)，可以提高管理效率、防止客戶流失、分享客戶數(shù)據(jù)、規(guī)避客戶風險，這種創(chuàng)新將影響到訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。

（5）核心資源及能力，即企業(yè)生產(chǎn)、銷售、運營環(huán)節(jié)中賴以生存的方式。大數(shù)據(jù)成為企業(yè)的一項核心資源，對大數(shù)據(jù)的收集、整理、挖掘和分析成為企業(yè)的一項核心能力，利用大數(shù)據(jù)建立決策機制，這種創(chuàng)新將影響到設計研發(fā)、制造、訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。

（6）關鍵業(yè)務，即企業(yè)運轉中對于流程的安排和資源的配置。利用大數(shù)據(jù)收集企業(yè)業(yè)務流程中的數(shù)據(jù)，分析其中隱含的問題，變被動解決問題為主動預測問題，這種創(chuàng)新將影響到設計研發(fā)、原料采購、倉儲物流、制造、訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。

（7）重要伙伴，即能夠為企業(yè)生存提供有用價值而形成的關系網(wǎng)絡。通過搭建大數(shù)據(jù)共享平臺，重要伙伴之間的聯(lián)系將更加緊密、高效，這種創(chuàng)新將影響到設計研發(fā)、原料采購、倉儲物流、訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。

（8）收入來源，即企業(yè)以何種方式建立現(xiàn)金流為自身創(chuàng)造財富。通過大數(shù)據(jù)分析客戶行為，進而迎合客戶需求、發(fā)掘潛在客戶、拓寬收入來源，這種創(chuàng)新將影響到設計研發(fā)、訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。

（9）成本結構，即企業(yè)需要以消耗成本為代價創(chuàng)造價值。利用大數(shù)據(jù)推動制造業(yè)服務化，由提品向提供服務的轉變可有效降低運營成本，這種創(chuàng)新將影響到設計研發(fā)、原料采購、制造環(huán)節(jié)。

2.商業(yè)模式對高端裝備制造業(yè)各個環(huán)節(jié)的影響

圖2表明高端裝備制造產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)可按照生產(chǎn)流程劃分為前端、中端、后端三個階段，大數(shù)據(jù)通過創(chuàng)新商業(yè)模式對高端裝備制造業(yè)各環(huán)節(jié)產(chǎn)生不同程度的影響，形成圖中的S型曲線。其中原料制造不屬于高端裝備制造環(huán)節(jié)；前端和后端受影響程度最大，即前端和后端屬于高附加值區(qū)；中端物流、制造環(huán)節(jié)會受到一定程度的影響。由此可以對中國制造業(yè)未來發(fā)展方向進行分析，自改革開放以來的三十多年間，中國制造業(yè)迅猛發(fā)展主要依賴于資源和廉價勞動力優(yōu)勢，注重對制造業(yè)生產(chǎn)能力的擴張，在全球制造業(yè)中主要占有中端的制造環(huán)節(jié)，這種發(fā)展模式破壞生態(tài)環(huán)境、消耗自然資源、浪費人力資源，使中國制造業(yè)發(fā)展逐漸陷入瓶頸。在過去幾十年間，由中國傳統(tǒng)制造業(yè)快速擴張所帶來的產(chǎn)能過?，F(xiàn)象已經(jīng)相當顯著。通過圖2中創(chuàng)新商業(yè)模式在高端裝備制造業(yè)各環(huán)節(jié)中的影響程度分析不難發(fā)現(xiàn)，我國對制造業(yè)的轉型升級就是要轉變發(fā)展思路，轉而占領制造業(yè)的前端和后端。中國制造業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展在生產(chǎn)、管理、營銷等方面已經(jīng)掌握了一定的經(jīng)驗，初具現(xiàn)代制造業(yè)雛形。中國制造業(yè)走向高端裝備制造的發(fā)展道路，一方面是要打破國外發(fā)達國家在技術上的壟斷地位，將發(fā)展重心轉向制造業(yè)前端的設計研發(fā)環(huán)節(jié)；另一方面是要適應全球化的市場競爭，通過信息化手段，提升我國在全球市場競爭中的軟實力，通過商業(yè)模式創(chuàng)新進一步開拓國內(nèi)外市場。

四、結論與啟示

毫無疑問大數(shù)據(jù)正在以前所未有的方式改變著所有行業(yè)的商業(yè)模式。爆炸性增長的數(shù)據(jù)將成為未來企業(yè)一項無形的戰(zhàn)略資產(chǎn)，收集、整理、分析數(shù)據(jù)，并將其應用于企業(yè)的市場選擇、產(chǎn)品設計、商品定價、市場營銷，乃至內(nèi)部管理流程，將對企業(yè)商業(yè)模式將帶來革命性改變。企業(yè)如何更好地將數(shù)據(jù)與商業(yè)模式相結合，從而對制造業(yè)各環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，決定著企業(yè)是否能夠在這個變革時代把握發(fā)展先機，在未來市場中爭取主動權。

1.高端裝備制造業(yè)前端是設計研發(fā)，歷來是全球競爭最為激烈的部分，高端裝備制造業(yè)前端長期由發(fā)達國家控制，通過大數(shù)據(jù)對前端的影響程度可以得知，任何先進技術的引入對前端的影響都是最為深刻的，高端裝備制造企業(yè)要特別重視將大數(shù)據(jù)技術引入設計研發(fā)環(huán)節(jié)。

2.高端裝備制造業(yè)中端主要指物流和產(chǎn)品制造，相較于原料制造，中端部分能夠產(chǎn)生更多的產(chǎn)品附加值，這也是我國作為制造業(yè)大國自二十世紀七十年代以來經(jīng)歷的主要階段，然而隨著我國人口紅利的消失、勞動力成本的上升，中端部分的發(fā)展瓶頸日益凸顯，大數(shù)據(jù)技術的引入可在提高管理效率、降低生產(chǎn)成本等方面長生巨大效益，是突破中端發(fā)展瓶頸的有效方法。

3.高端裝備制造業(yè)后端包括訂單處理和批發(fā)零售，是最容易引入大數(shù)據(jù)實現(xiàn)創(chuàng)新的部分，在高端裝備制造業(yè)前端競爭激烈的背景下，企業(yè)通過引入大數(shù)據(jù)促進營銷、開拓市場，通過后端部分的創(chuàng)新可有效彌補前端先天性的不足。

高端裝備制造業(yè)各環(huán)節(jié)歸結為前端、中端、后端三個部分，與此對應，大數(shù)據(jù)可分別在高端裝備制造業(yè)三個部分上實現(xiàn)創(chuàng)新，即通過大數(shù)據(jù)實現(xiàn)制造業(yè)服務化、建立大數(shù)據(jù)收集共享平臺、運用大數(shù)據(jù)分析預測市場走向。由此可見，高端裝備制造業(yè)基于大數(shù)據(jù)的創(chuàng)新過程可以通過三個環(huán)節(jié)實現(xiàn)，創(chuàng)新環(huán)節(jié)對應關系如圖3所示。對于前端的設計研發(fā)環(huán)節(jié)，由傳統(tǒng)基于產(chǎn)品的設計研發(fā)向基于服務的提供成套解決方案方向轉變，建立基于客戶需求的客戶細分方法，通過走制造業(yè)服務化道路擴展收入來源；在中端物流和制造環(huán)節(jié)，建立大數(shù)據(jù)收集共享平臺，將該平臺應用于物流環(huán)節(jié)，可以將物流環(huán)節(jié)由線下轉至線上，從而提高物流效率，將該平臺應用于制造環(huán)節(jié)，可以降低制造成本，提高產(chǎn)品檢測水平，優(yōu)化流水線作業(yè)流程；在后端市場環(huán)節(jié)，通過大數(shù)據(jù)分析預測市場走向，建立基于大數(shù)據(jù)的決策管理機制，預測經(jīng)營管理中存在的問題，可有效提高企業(yè)應對市場變化的能力。

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篇9

第一階段：空調(diào)專營模式

蘇寧創(chuàng)業(yè)初采用的是空調(diào)專營模式，專注于空調(diào)的大批量批發(fā)銷售。在該模式下，蘇寧與以春蘭、華寶、松下等為首的一批著名空調(diào)生產(chǎn)廠家建立長期合作關系：一方面，在家電行業(yè)首創(chuàng)淡季訂貨、反季節(jié)打款模式，支持廠家淡季正常生產(chǎn)運作、避免資源閑置，反過來，廠家旺季回報蘇寧，給予貨源保證和優(yōu)惠政策，廠商攜手，共進同退；另一方面，為消費者提供安裝、維修等一體化服務，牢牢抓住顧客，使得“先賣貨后進貨”的輕資產(chǎn)運營成為可能。

這一階段，蘇寧試圖通過依附供應商的“千鳥傍鱷魚”方式，構建利于生存的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。該模式在空調(diào)供不應求時期優(yōu)勢明顯，蘇寧憑借供應商和顧客兩大制勝武器，逐漸成為我國最大空調(diào)銷售商。但是這種空調(diào)專營模式的風險很高，一方面嚴重依附于供應商，渠道話語權薄弱；另一方面淡季訂貨、反季節(jié)打款模式對資金投入要求很高，一旦市場預測不準確將導致巨大損失。

第二階段：家電連鎖模式

在這一階段，供應商開始市場渠道模式變革，限制大商規(guī)模，蘇寧原先的空調(diào)專營模式難以為繼。面對挑戰(zhàn)，蘇寧果斷轉型：一方面，從“批發(fā)重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經(jīng)營，采取“橫向擴張”與“縱向滲透”相結合的立式拓展模式，在全國建立加盟店、直營店；另一方面，從單一的空調(diào)經(jīng)營商向綜合家電經(jīng)營轉變，銷售空調(diào)、電視、冰箱等各種家電用品，并逐步建立3C（家電、電腦、通訊）連鎖店。

家電連鎖相對于專營店來說是一種根本性的轉變，蘇寧精準把握家電連鎖的核心要素：規(guī)模、平臺、服務，并在這些方面投入大量資源，通過標準化復制、專業(yè)化服務，實現(xiàn)全國連鎖。但這種模式也存在一些阻礙其進一步發(fā)展的問題。第一，通過控制渠道終端來擠壓供應商的做法，使廠商矛盾加劇。第二，連鎖店的毛利水平較低，而地價、物業(yè)費用上漲，依靠規(guī)模擴張驅動成長的效應在逐漸減小。第三，B2C電子商務在3C領域迅速崛起，分流大批顧客，特別是學生、白領等年輕購物群體。

第三階段：“綜合商品零售”模式

為涉足綜合商品零售，實現(xiàn)多渠道發(fā)展，蘇寧嘗試“旗艦店+互聯(lián)網(wǎng)+樂購仕生活廣場”這一新思路、新模式。首先，嘗試連鎖店與電子商務協(xié)同發(fā)展的“旗艦店+互聯(lián)網(wǎng)”模式。在保持連鎖店穩(wěn)健、快速發(fā)展態(tài)勢基礎上，大力發(fā)展電子商務，不斷豐富產(chǎn)品線、優(yōu)化購物流程。兩者自主采購、獨立銷售、共享物流等平臺，一方面蘇寧易購有效突破了實體經(jīng)營的局限，充分利用四大服務終端為消費體驗、售后、提貨、物流提供便利，使電商服務實現(xiàn)本地化和可察可感化；另一方面，蘇寧易購銷售包括3C產(chǎn)品、圖書、家居、服裝等商品，品類多樣、豐富，彌補店面家電產(chǎn)品單一的缺陷。

涉足綜合商品零售的另一種嘗試是通過收購日本電器連鎖商LAOX，借鑒其家電為主的多元化商品銷售的經(jīng)驗，促進蘇寧在本土市場上豐富商品種類方面的創(chuàng)新。通過開設日本風格的樂購仕生活廣場，利用全新的商業(yè)設計、商品規(guī)劃與組合，以3C家電為主體、個人消費品為主導、家用家居日用品為延伸，形成了滿足各類消費群體的多樣化、個性化需求的一站式家庭購物中心，開拓連鎖發(fā)展新格局。

從商業(yè)模式上看，新的戰(zhàn)略業(yè)務單位的組合實現(xiàn)了實體與線上“虛實互動、協(xié)同發(fā)展”的模式，而不是簡單的相互競爭。蘇寧發(fā)展也呈現(xiàn)多業(yè)態(tài)、多渠道的特點，市場覆蓋率更大，涉及范圍更廣。在租金、人工成本上漲、家電消費頹靡的情況下，這種“旗艦店+電子商務+樂購仕生活廣場”陸海空結合互動，為試水綜合零售的模式提供一種新思路。但是該模式也面臨一些問題：首先，怎樣實現(xiàn)電子商務與實體門店的真正融合，特別是蘇寧易購銷售商品種類問題、相同商品的價格問題、售后服務協(xié)調(diào)問題？其次，如何在原有物流體系下建立小物件、單品的配送物流體系成為制約蘇寧線上線下虛實互動的關鍵所在。

蘇寧盈利模式分析

在很多情況下，商業(yè)模式被直觀等同于盈利模式，即企業(yè)如何賺錢。盈利模式之于企業(yè)就如血管之于人體，只有良好的盈利模式才能保證企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。蘇寧不同階段的盈利模式可以總結為以下三點。

第一階段：抓住客戶，依附供應商，循環(huán)增值

蘇寧從空調(diào)專營入手，面對創(chuàng)業(yè)資金短缺難題，大膽提出“先賣貨、后進貨”資金運營方式，即通過專業(yè)化的優(yōu)質(zhì)服務抓住顧客，先收取貨款，然后用這些資金去進貨，最后再送貨上門、提供安裝等服務，形成“收款-進貨-安裝售后”的良性循環(huán)，充分利用顧客的資金支持其自身和供應商發(fā)展。另一方面，強化與供應商的關系。通過反季節(jié)打款，支持供應商淡季生產(chǎn)，使蘇寧能夠得到更多的優(yōu)惠價格和支持政策，并通過降低商品價格來將優(yōu)惠傳遞給顧客，培育顧客忠誠度，形成“顧客-蘇寧-供應商-蘇寧-顧客”循環(huán)相生的良性商業(yè)過程。

第二階段：多元收入，降低成本

蘇寧在連鎖階段實現(xiàn)了收入的多元化：第一，通過集中采購，得到優(yōu)惠的商品進價，高價銷售，“吃商品的差價”，這是家電連鎖最基本的盈利方式。第二，通過控制終端，向供應商索要不同類型的返利、通道費、促銷費等，并且通過對供應商延期付款、對消費者收取現(xiàn)金的方式取得零成本發(fā)展資金，俗稱“吃供應商”的模式。第三，利用信息化達到與供應商協(xié)同的效果，充分發(fā)揮后臺支持平臺作用，降低采購、物流、銷售等方面的費用，形成后臺優(yōu)化效應。第四，圍繞客戶需求，開發(fā)IT幫客、陽光包系列增值服務，為顧客提供服務的同時增強盈利能力。

3、綜合銷售，拓展渠道，長久盈利

篇10

先看幾個零售企業(yè)的新動作：武漢武商集團日前公告，斥資1億元設立武漢武商電子商務有限公司，并擬于2013年底上線。該公司稱，將利用現(xiàn)有購物中心和量販超市兩大業(yè)態(tài)的資源，采用“三位一體”的模式，即電商公司負責搭建運營的B2C網(wǎng)上商城，量販、百貨、大客戶分別根據(jù)各自經(jīng)營特點開展線上營銷，共享電商平臺。

無獨有偶。山東銀座也宣布與大股東山東省商業(yè)集團和易通支付有限公司共同出資1億元設立銀座云生活電子商務有限公司，并計劃在易通支付平臺基礎上，整合旗下零售、家居、酒店旅游等內(nèi)部業(yè)務，建設O2O綜合交易平臺。而新華都則與阿里合作B2B項目，由阿里巴巴負責平臺建設和線上服務，新華都負責線下招商和后續(xù)服務。

此前，大潤發(fā)與步步高也分別斥資1億元打造電商平臺，且速度也明顯加快，如10月份剛高調(diào)宣布進軍電商的步步高，旗下步步高商城即將于12月26日全面上線，目前已經(jīng)開放注冊。

區(qū)域零售企業(yè)基本都以億元級投資跨入電商領域，這是一個新變化，對傳統(tǒng)零售業(yè)也稱得上是一個標志性轉折，意味著傳統(tǒng)零售企業(yè)開始真正站在戰(zhàn)略高度布局電商，近幾年里小打小鬧或者干脆圍觀的傳統(tǒng)零售企業(yè)正在摒棄以往將電商只作為線下業(yè)務補充的思維，以一種全新的姿態(tài)加入到電商的戰(zhàn)局中。

不過，“睡獅”醒來就迅速扭轉局面的可能性也不大。傳統(tǒng)零售在電商上的缺位太多，短期內(nèi)不會對現(xiàn)有格局造成沖擊。就目前這些“億元級”企業(yè)來看，其計劃大多仍停留在電子商務發(fā)展的初級階段，基本是從現(xiàn)有線下業(yè)務的線上整合做為抓手。不能說這樣的計劃不好，但沒有讓人耳目一新的亮點。換句話說，還是原來傳統(tǒng)零售做電商的路子，沒有從商業(yè)模式上實現(xiàn)創(chuàng)新。而現(xiàn)實是，線下資源的線上整合與移植并非易事，大部分零售企業(yè)的電商運營均不容樂觀，有的銷售業(yè)績還不如其在天貓開的旗艦店。