導(dǎo)語：如何才能寫好一篇風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)管理；內(nèi)部控制

中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的聯(lián)系

美國全國虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下屬的發(fā)起人委員會(huì)（COSO）1992年提的是“內(nèi)部控制”，到了2004年是“風(fēng)險(xiǎn)管理”，其內(nèi)容1992年時(shí)包括5個(gè)要素，2004年時(shí)包括8個(gè)要素，說明對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制有一個(gè)認(rèn)識(shí)過程。內(nèi)部控制應(yīng)是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)和重要組成部分，它們是一體化的，不能分割的。

內(nèi)部控制解決的是常規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理解決的是非常規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部控制解決的是“如何正確地做事”，而風(fēng)險(xiǎn)管理解決的是“如何做正確的事”，它們既有聯(lián)系，又有區(qū)別，一個(gè)企業(yè)要成功，二者缺一不可。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的區(qū)別

“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理”概念的提出，并不意味著對(duì)原“內(nèi)部控制”概念的摒棄。內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不可分割的一部分，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架并未取代內(nèi)部控制，而是將內(nèi)部控制框架整體納入其中。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理涵蓋了內(nèi)部控制，是一個(gè)更為全面、廣泛的概念。二者的區(qū)別主要包括以下方面：（1）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理涵蓋了內(nèi)部控制。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理除包括原內(nèi)部控制的三個(gè)目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素除了包括原內(nèi)部控制的全部五個(gè)要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)三個(gè)要素。（2）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制與應(yīng)對(duì)。風(fēng)險(xiǎn)被定義為“對(duì)企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響的事件發(fā)生的可能性”（將產(chǎn)生正面影響的事件視為機(jī)會(huì)），涵蓋了信用、市場、戰(zhàn)略、聲譽(yù)、業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)等各種風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。這三者共同構(gòu)成一個(gè)完整的風(fēng)險(xiǎn)管理過程。其中，風(fēng)險(xiǎn)控制又分為外部控制和內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是一種內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，內(nèi)部控制不同于風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理的首要工作是風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)控制是在風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃既定的前提下，所開展的各種控制活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)控制除了包括內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制之外，還包括外部風(fēng)險(xiǎn)控制。（3）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定量分析與管理。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理引入了風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)容忍度、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、壓力測試、情景分析等新的概念與方法，因此，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理可以在基于概率統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上，合理確保企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致，從而幫助董事會(huì)和高級(jí)管理層實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)；而原來的內(nèi)部控制只能在基于定性判斷的基礎(chǔ)上確保內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、目前企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作存在的問題

（1）企業(yè)管理者及相關(guān)人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱。加強(qiáng)企業(yè)環(huán)境控制與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，是提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理效率與效果的重中之重。而當(dāng)前我國企業(yè)缺乏一種可以辨認(rèn)、分析與管理風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，往往出現(xiàn)為了追求高收益而盲目投資等風(fēng)險(xiǎn)。（2）現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)不足以應(yīng)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。我國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制設(shè)計(jì)較晚，現(xiàn)有的規(guī)章制度也是近幾年開始施行，而企業(yè)面臨的外部環(huán)境卻變化很快。變化較快的經(jīng)營環(huán)境使得風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力削弱，甚至失效。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)組織建設(shè)不健全。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》明確規(guī)定：企業(yè)應(yīng)建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，主要包括規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、內(nèi)部審計(jì)部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)。（4）風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)缺乏真正獨(dú)立性。作為企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的一部分，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)存在獨(dú)立性不足的問題。尤其是中國大多數(shù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門設(shè)立不完善、不系統(tǒng)，審計(jì)人員的職責(zé)不明確，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任歸屬不清晰，都造成了風(fēng)險(xiǎn)管理工作不可能起到真正的監(jiān)督作用。

四、構(gòu)建體現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制新機(jī)制

（一）構(gòu)建具有本企業(yè)特色的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管理理念

將全面風(fēng)險(xiǎn)管理作為企業(yè)文化的一部分，全體員工在全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念下共同努力。學(xué)習(xí)和借鑒其他企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，積極探索適合本企業(yè)的內(nèi)部控制管理新方法，創(chuàng)造一種優(yōu)良的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，改善內(nèi)部環(huán)境，全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系才能得到發(fā)展。

（二）構(gòu)建切合實(shí)際的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)制

傳統(tǒng)模式下，由于缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理決策，各職能部門成為風(fēng)險(xiǎn)管理的權(quán)威，嚴(yán)重缺乏對(duì)各項(xiàng)崗位職責(zé)的主動(dòng)跟蹤評(píng)價(jià)系統(tǒng)，往往是出了事故才來補(bǔ)。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，通過確定風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)，落實(shí)各部門的崗位管理職責(zé)，并對(duì)各部門的控制狀況進(jìn)行定期檢查、評(píng)價(jià)和考核，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任，提高全員風(fēng)險(xiǎn)防范的意識(shí)和能力，從而有效地推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)從風(fēng)險(xiǎn)部門的防范轉(zhuǎn)向全企業(yè)、全員防范，將內(nèi)部控制管理由個(gè)人行為提升到企業(yè)的整體行為，使企業(yè)的內(nèi)控管理水平不斷提高。

（三）構(gòu)建全新的內(nèi)部控制組織體系原則

（1）全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則。實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵在于構(gòu)建完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，內(nèi)部控制要遵循全面風(fēng)險(xiǎn)管理的原則，即：全員管理原則；全過程管理原則；全方位風(fēng)險(xiǎn)管理原則。（2）分層管理原則。即將風(fēng)險(xiǎn)管理的決策、管理、操作職能分別賦予不同層次的機(jī)構(gòu)，形成金字塔型的組織架構(gòu)。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口前移原則。將風(fēng)險(xiǎn)的日常監(jiān)控職能直接設(shè)置到業(yè)務(wù)經(jīng)營部門內(nèi)，使風(fēng)險(xiǎn)管理更貼近市場，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)管理平行作業(yè)的特征。（4）協(xié)調(diào)與效率原則。要保證部門之間權(quán)責(zé)劃分明確、清晰，便于操作；保證部門之間的信息溝通方便、快捷，準(zhǔn)確無誤，保證企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的高效運(yùn)作。

（四）構(gòu)建符合內(nèi)控要求的業(yè)務(wù)管理新制度

傳統(tǒng)分散風(fēng)險(xiǎn)管理模式下，各職能部門制定了大量的所謂“全面”的制度，但制度運(yùn)行的有效性較差。究其原因，最主要是制度的制定缺乏系統(tǒng)科學(xué)的規(guī)劃。因此，要在符合內(nèi)部控制要求的前提下，全面梳理現(xiàn)有規(guī)章制度，進(jìn)一步完善供銷業(yè)務(wù)、財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理制度，建立起面向企業(yè)、覆蓋所有業(yè)務(wù)品種和涉及業(yè)務(wù)全過程的內(nèi)控管理體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管理的同步?；鶎訂挝灰訌?qiáng)對(duì)規(guī)章制度執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)控制情況的自查，形成定期檢查的長效制度。內(nèi)審部門要充分發(fā)揮審計(jì)的幫促作用，促使企業(yè)逐步建立起業(yè)務(wù)管理服從規(guī)章制度、業(yè)務(wù)考核服從統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理新制度。

參考文獻(xiàn)：

篇2

摘 要 日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境使企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性不斷凸顯，只有充分發(fā)揮其職能，進(jìn)行事前風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)，控制和規(guī)避企業(yè)可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，才能使企業(yè)規(guī)范、快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞 內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn)管理 重要性

內(nèi)部控制是指一個(gè)單位為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證會(huì)計(jì)信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評(píng)價(jià)和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。而風(fēng)險(xiǎn)管理是指如何在一個(gè)肯定有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境里把風(fēng)險(xiǎn)減至最低的管理過程。內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的必要環(huán)節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)管理涵蓋了內(nèi)部控制，風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于管理過程的各個(gè)方面，控制的手段不僅包括事中和事后控制，更為重要的是，全面風(fēng)險(xiǎn)管理在事前制定目標(biāo)時(shí)就充分考慮了風(fēng)險(xiǎn)的存在。

從經(jīng)營需求講，企業(yè)經(jīng)營者肯定會(huì)想方設(shè)法發(fā)展企業(yè)，但從穩(wěn)健方向來說，還有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的需求。樹立防范意識(shí)，建立保障機(jī)制、強(qiáng)化內(nèi)部控制，是保證企業(yè)安全的一個(gè)基礎(chǔ)，而保證企業(yè)安全機(jī)制能有效運(yùn)行才是關(guān)鍵。

歸根結(jié)底內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理可以提煉八個(gè)字，一個(gè)是說你做的，一個(gè)是做你說的，“說你做的”是指說了什么事情要公開；“做你說的 ”則是指規(guī)定制度、承諾的事情一定要做到。如果能做到這八個(gè)字，在一個(gè)企業(yè)里面內(nèi)控意識(shí)就形成了。這其中最重要的是執(zhí)行力問題。流程和制度無論多么完善，如果不能得到執(zhí)行，就會(huì)無濟(jì)于事。有些流程雖然不是很規(guī)范，但只要員工做到了，也同樣可以取得好效果。如何提高內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行力就成了最關(guān)鍵的問題，筆者從以下方面做了初步的探索。

一、加強(qiáng)事前、事中風(fēng)險(xiǎn)管控

古時(shí)扁鵲三兄弟都精通醫(yī)術(shù)，但扁鵲名氣最大，就能說扁鵲的醫(yī)術(shù)最好嗎，其實(shí)不然，扁鵲自己分析的非常正確，他說：“長兄治病，是治在病情還未發(fā)作之前，一般人由于不知曉他能把病灶鏟除在發(fā)病之前，因此他的名氣始終傳不出去；中兄治病，是治在病情的初期，人們便認(rèn)為他只能治一些小病，他的名聲只能在附近鄉(xiāng)里傳播；而我治病，都是治在病情嚴(yán)重之時(shí)，人們看到我通過穿經(jīng)脈、動(dòng)筋骨、敷大藥能把病治好，都以為我醫(yī)術(shù)高明，名氣就這樣傳播開了?！?/p>

不僅僅是扁鵲，在公司里其實(shí)也存在著同樣的情況。我們?cè)诠纠锍洚?dāng)著扁鵲三兄弟的角色，然而很多時(shí)候我們?cè)趩栴}發(fā)生時(shí)都把像扁鵲一樣能在事后拍板的人當(dāng)成大救星，將希望寄托在他們身上，但是，我們何不做好事前、事中的控制呢？

事后控制，其實(shí)就是一種糾正措施，是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制方法，雖然問題得到了暫時(shí)性的解決，但也有了“丟羊”的損失。事前、事中控制則是在生產(chǎn)過程中利用各種有效的信息，將問題解決在萌芽狀態(tài)，預(yù)防大問題的發(fā)生。

管理如同治病一樣，治標(biāo)不能忘記固本。治標(biāo)只在事后控制，而治本則注重事前控制?，F(xiàn)實(shí)管理中，人們熱衷于事后控制，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，對(duì)那些能在事后控制的將才，人們大加贊賞，員工服氣，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。而對(duì)那些針對(duì)苗頭，防微杜漸，通過事前的及時(shí)控制，過程的有效管理，讓問題消滅在萌芽狀態(tài)的默默無聞?wù)?，卻不能引起大家的重視。以至于員工的積極性不高，因?yàn)樵谒麄兛磥恚麄冊(cè)谏a(chǎn)中控制的再好，工作的再仔細(xì)也沒有人去注意他們，所以加強(qiáng)對(duì)事前控制的關(guān)注，不僅僅是對(duì)保證產(chǎn)品質(zhì)量的一項(xiàng)措施，更是對(duì)員工工作的一種肯定。俗話說：“預(yù)防重于治療”，“防范勝于救災(zāi)”，問題的預(yù)防者優(yōu)于問題的解決者，因此我們要多一些事前、事中控制，少一些事后控制。

二、加強(qiáng)關(guān)鍵控制點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管控

在企業(yè)活動(dòng)較為復(fù)雜的情況下，企業(yè)內(nèi)部控制不可能面面俱到，因此，企業(yè)必須充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向功能，識(shí)別并關(guān)注主要風(fēng)險(xiǎn)來源和主要風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，以提高內(nèi)部控制的效率，針對(duì)業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)步驟，認(rèn)真細(xì)致的進(jìn)行分析，根據(jù)不確定性的大小、危害性的嚴(yán)重程度等，明確關(guān)鍵的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵的程序、關(guān)鍵的人員和崗位等，從而確定關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，然后根據(jù)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)制定有效的控制措施，集中精力管控住關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)待各類問題，不能“眉毛胡子一把抓”，要分清“人參”與“草根”的區(qū)別，選用“挖人參”與“拔草根”不同的方法。對(duì)那些高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，要深挖透查。

比如項(xiàng)目管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)：一是項(xiàng)目決策階段，包括可行性研究報(bào)告的準(zhǔn)確性，程序的合規(guī)性等；二是項(xiàng)目實(shí)施階段，包括投資項(xiàng)目的審批手續(xù)、招投標(biāo)、建設(shè)工期、工程質(zhì)量、資金支付、竣工驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的及時(shí)性、合規(guī)性。在項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行過程中，所有的這些因素都可能產(chǎn)生變化，而這些變化將可能使原定的目標(biāo)受到干擾甚至不能實(shí)現(xiàn)。任何的工程項(xiàng)目中都存在著風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成工程項(xiàng)目實(shí)施的失控現(xiàn)象，如工期延長、成本增加、計(jì)劃修改、工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、工程建成后產(chǎn)品銷售達(dá)不到預(yù)期等，這些都會(huì)造成經(jīng)濟(jì)效益的降低，甚至項(xiàng)目的失敗。正是由于風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成很大的傷害，在現(xiàn)代項(xiàng)目管理中，風(fēng)險(xiǎn)管理已成為必不可少的重要一環(huán)，良好的風(fēng)險(xiǎn)管理能獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效果，同時(shí)它有助于企業(yè)競爭力的提高，素質(zhì)和管理水平的提高。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是時(shí)刻存在的，只有緊抓這些風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，然后在項(xiàng)目參加者之間進(jìn)行合理的分配，使每一個(gè)參加者都承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，他才有對(duì)項(xiàng)目管理和控制的積極性和創(chuàng)造性，對(duì)產(chǎn)生的不同風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，才能進(jìn)行良好的風(fēng)險(xiǎn)控制，才能有項(xiàng)目的高效益。

風(fēng)險(xiǎn)管理的精要是將未知風(fēng)險(xiǎn)變成可控風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵是通過管理將很多相互影響的因素統(tǒng)籌好，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)去作風(fēng)險(xiǎn)分析，把一些主要風(fēng)險(xiǎn)明確下來，然后找到相應(yīng)的控制手段、管理手段，最終將風(fēng)險(xiǎn)控制在想要的區(qū)域里面。

三、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)生存底線的認(rèn)知

風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)生存底線，無論怎么強(qiáng)調(diào)也不過分，無論是內(nèi)部管理需要還是外部監(jiān)督需要，都使得內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理顯得日益重要。應(yīng)該說，內(nèi)控的目的不是消除風(fēng)險(xiǎn)，也不是降低風(fēng)險(xiǎn)，而是將其控制在我們可承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)，為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。

風(fēng)險(xiǎn)管理可以分為三個(gè)階段，第一階段是問題反映型，來了問題救火式的反應(yīng)。第二階段是規(guī)范操作型，是已有制度和流程，但缺少戰(zhàn)略指導(dǎo)方針下的風(fēng)險(xiǎn)管理。比較完善的是第三階段體系完善型，就是整個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制是在公司的統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，通過完善的體系和流程和日常的工作來預(yù)防和控制風(fēng)險(xiǎn)。無論風(fēng)險(xiǎn)管理也好，內(nèi)部控制也好，最主要的還是預(yù)防，而不是等著風(fēng)險(xiǎn)來了，再采取措施。

翻一翻許多企業(yè)的歷史，會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一種情況：在某個(gè)區(qū)間段恰恰資金短缺，這時(shí)剛好有一筆資金幫助企業(yè)渡過了難關(guān)。假如那筆錢不在那個(gè)區(qū)間出現(xiàn)的話，那么今天那個(gè)企業(yè)很可能已經(jīng)不存在了，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的目的，就是盡量避免這種情況發(fā)生。企業(yè)應(yīng)該在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制方面苦練基本功，不斷提升核心競爭力，以應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)。

建立全員風(fēng)險(xiǎn)管理文化成為企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)體系的重要組成部分，為了有效識(shí)別、計(jì)量和檢測風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)通常設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理部門，但風(fēng)險(xiǎn)管理絕不僅僅是風(fēng)險(xiǎn)管理部門的職責(zé)，無論是董事會(huì)、高管層還是業(yè)務(wù)部門，每個(gè)人在從事崗位工作時(shí)，都必須深刻理解可能潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，并主動(dòng)預(yù)防。

四、構(gòu)建全新的內(nèi)部控制組織體系原則

1、全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則，即：全員管理原則，實(shí)現(xiàn)對(duì)全體員工強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，做到“橫到邊，縱到底”，將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，印在腦海里，落實(shí)到行動(dòng)上；全過程管理原則，對(duì)企業(yè)的發(fā)展、業(yè)務(wù)操作的全過程實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)控制；全方位風(fēng)險(xiǎn)管理原則，不但要包括業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還要包括投資風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)等。

2、分層管理原則。即將風(fēng)險(xiǎn)管理的決策、管理、操作職能分別賦予不同層次的機(jī)構(gòu)，形成金字塔型的組織架構(gòu)。

3、風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口前移原則。將風(fēng)險(xiǎn)的日常監(jiān)控職能直接設(shè)置到業(yè)務(wù)經(jīng)營部門內(nèi)，使風(fēng)險(xiǎn)管理更貼近市場，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)管理平行作業(yè)的特征。

篇3

要構(gòu)建以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)部控制，首先就要明白風(fēng)險(xiǎn)的含義。對(duì)于企業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)就是指在某一特定環(huán)境下的某一特定時(shí)間段會(huì)對(duì)企業(yè)的利益造成不利影響的可能性。這種可能性的來源可以是企業(yè)的外部，包括社會(huì)環(huán)境、市場環(huán)境、國際環(huán)境、法律制度、競爭對(duì)手、供應(yīng)商和客戶，也可能來源于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)、人員、財(cái)務(wù)和管理。無論這種可能性來源于企業(yè)的內(nèi)部還是外部，都可能對(duì)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營帶來負(fù)面的影響。

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制就是以風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估為基礎(chǔ)，繼而建立和實(shí)施內(nèi)部控制的過程，以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制要求企業(yè)的所有者和經(jīng)營者將企業(yè)的主要精力放在應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)上，而不是關(guān)注企業(yè)管理的所有細(xì)節(jié)。

2、為什么要建立以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)部控制體系

在討論為什么要建立風(fēng)險(xiǎn)管理為核心內(nèi)部控制體系前，我們先來看兩個(gè)小案例。

案例一：巴林銀行事件

英國巴林銀行曾是全球最早的商業(yè)銀行之一。但是1992年到1994年期間，其新加坡分行的一位期貨交易員在對(duì)沖交易中形成了巨額的虧損。但是由于這位交易員同時(shí)是巴林銀行新加坡分行的結(jié)算員，這使他有機(jī)會(huì)偽造相關(guān)財(cái)務(wù)文件隱瞞了交易損失。同時(shí)巴林銀行的高層不重視財(cái)務(wù)報(bào)告，連續(xù)幾年時(shí)間都沒有發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債表中的損失記錄，最終導(dǎo)致這家擁有超過200年歷史的銀行于1995年被收購。

案例二：中航油事件

2003年中航油新加坡公司總裁擅自從事母公司明令禁止的石油衍生品期貨交易，在發(fā)生損失后，又欺瞞母公司，最終導(dǎo)致5.5億美元的巨額損失，公司也不得不申請(qǐng)破產(chǎn)。雖然中航油新加坡公司有著完善的公司治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)防范體系，但是在高管越權(quán)和舞弊發(fā)生的情況下，公司也只能是轟然倒塌。

通過這兩個(gè)小案例我們可以發(fā)現(xiàn)為什么要在企業(yè)中建立風(fēng)險(xiǎn)管理為核心內(nèi)部控制體系：

第一、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)有著至關(guān)重要的作用。對(duì)于企業(yè)來說，其經(jīng)營活動(dòng)始終處于一個(gè)面臨各種威脅的外部環(huán)境中，這個(gè)外部環(huán)境包括：市場、法律、技術(shù)、競爭對(duì)手、供應(yīng)商、客戶等，任何一個(gè)外部環(huán)境因素的變化都有可能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營帶來風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此企業(yè)不僅要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和控制，還應(yīng)該提高公司上下特別是公司高層管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。使公司上下員工都能積極主動(dòng)地為公司識(shí)別面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)真地思考自身負(fù)責(zé)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)和可能產(chǎn)生的后果，并上傳下達(dá)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，引起相關(guān)人員的注意和重視。在企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)面前，任何疏忽大意都有可能導(dǎo)致企業(yè)遭受巨大的損失。就如中航油事件，如果其新加坡公司的高管人員有足夠的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，那么也就不會(huì)擅自越權(quán)進(jìn)行母公司禁止的交易。

第二、內(nèi)部控制必須以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向。在巴林銀行的案例中，如果其高層能提前從財(cái)務(wù)報(bào)表中發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，那么也就有可能為公司挽回?fù)p失。內(nèi)部控制體系作為企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重要工具，在企業(yè)架構(gòu)中的作用日益明顯。但是企業(yè)在經(jīng)營過程中面對(duì)的各種事項(xiàng)復(fù)雜多變，針對(duì)各種事項(xiàng)采取的應(yīng)對(duì)措施也各不相同，如果是一些高風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)，卻采用一般性的控制措施，那么也就無法起到加強(qiáng)控制降低風(fēng)險(xiǎn)的目的。因此企業(yè)內(nèi)部控制體系在建立和實(shí)施的過程中必須以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，通過識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的過程找到合理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，從而達(dá)到有效的內(nèi)部控制。

第三、風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)部控制體系對(duì)于企業(yè)是不可或缺的。前面的兩個(gè)小案例究其根源都與其內(nèi)部控制的缺失有著根本性的聯(lián)系。如巴林銀行，其權(quán)責(zé)劃分機(jī)制有著重大問題，導(dǎo)致交易員兼任結(jié)算員，使其有機(jī)會(huì)進(jìn)行舞弊。而中航油高層的越權(quán)行為使其越過了公司的內(nèi)部控制體系，導(dǎo)致高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)得不到及時(shí)的控制，最終造成了巨大的損失。對(duì)于企業(yè)來說，內(nèi)部控制的缺失有兩個(gè)層面。一個(gè)層面是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中缺少相應(yīng)的規(guī)章制度，造成經(jīng)營活動(dòng)的隨意性和松散的控制環(huán)境，整個(gè)企業(yè)處于“無法可依”的局面。另一個(gè)層面則是企業(yè)擁有完善的內(nèi)部控制制度，但是卻執(zhí)行不到位，導(dǎo)致內(nèi)控制度形同虛設(shè)，企業(yè)上下形成了對(duì)規(guī)章制度的漠視，出現(xiàn)“有法不依”的情況。無論是哪種層面的內(nèi)部控制缺失，其對(duì)于企業(yè)的危害都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了單一環(huán)節(jié)上的內(nèi)部控制失效。因此為了避免內(nèi)部控制的缺失，就必須在企業(yè)內(nèi)部建立健全風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，在內(nèi)控的實(shí)施過程中也要加強(qiáng)執(zhí)行，保證內(nèi)部制度的有效實(shí)施，使內(nèi)部控制能貫穿于企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)中。

3、電力企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

對(duì)于很多企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)控控制，具有很大的共同點(diǎn)。但是對(duì)于我們電力企業(yè)而言，特殊性就凸顯出來。首先我們電力企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營涵蓋建設(shè)、生產(chǎn)和運(yùn)營等多個(gè)環(huán)節(jié)，涉及的范圍廣，各種風(fēng)險(xiǎn)之間相互關(guān)聯(lián)、錯(cuò)綜復(fù)雜。分別是：

第一、自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

主要指氣候條件、自然災(zāi)害以及其他自然環(huán)境變化等因素對(duì)電力企業(yè)的影響。如氣候冷暖變化可以直接影響電網(wǎng)負(fù)荷和用電量；地震、雪災(zāi)、洪水等自然災(zāi)害可能造成電網(wǎng)輸電線路中斷。

第二、經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

從外部來說，經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢、國民經(jīng)濟(jì)增長速度、金融市場利率波動(dòng)以及國家對(duì)電力企業(yè)的投資貸款變動(dòng)等等諸多因素都可能影響電力需求發(fā)生變化，從而影響電力企業(yè)的生產(chǎn)。從內(nèi)部來說，電力企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)是否合理、企業(yè)的盈利能力、資金流動(dòng)情況和利潤分配方式等等都可能給電力企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第三、政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)

國家對(duì)電力企業(yè)建設(shè)、生產(chǎn)、發(fā)展、運(yùn)營、環(huán)保等方面的宏觀法律和政策的制定都會(huì)直接影響電力企業(yè)的發(fā)展。

第四、科學(xué)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

由于新能源、新技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用，如核技術(shù)、風(fēng)力、水力可再生能源技術(shù)研發(fā)、施工及設(shè)備的技術(shù)解決，技術(shù)指標(biāo)和技術(shù)規(guī)程研究制定等等諸多問題都會(huì)形成技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

第五、用戶需求風(fēng)險(xiǎn)

用戶的用電需求影響電力企業(yè)的成本投入，決定電源和電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的投資建設(shè)。

第六、電價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

電力是一種特殊的商品，價(jià)格直接關(guān)系到電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。電力行業(yè)開放 競爭性的發(fā)電市場，電網(wǎng)企業(yè)面對(duì)的發(fā)電企業(yè)的購電價(jià)格是由市場決定的，而面對(duì)用戶的銷售電價(jià)是由政府決定的，這樣會(huì)給電網(wǎng)企業(yè)帶來電力價(jià)格上的風(fēng)險(xiǎn)。用戶的用電性質(zhì)和需求也會(huì)給電網(wǎng)公司的供電成本帶來風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行多種電價(jià)類型等等都會(huì)給電網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)營帶來風(fēng)險(xiǎn)。

4、電力企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀

第一、企業(yè)內(nèi)部內(nèi)控意識(shí)不強(qiáng)，全員參與風(fēng)險(xiǎn)管理積極性太低

很多企業(yè)的管理人員在對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)上存在很大的偏差，總是簡單的認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部控制就只是簡單的企業(yè)內(nèi)部的各種規(guī)章制度，把內(nèi)部控制的作用理解成在日常工作中對(duì)員工的管理，沒有認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。另外，大部分企業(yè)沒有形成全員共同參與風(fēng)險(xiǎn)管理的觀念，錯(cuò)誤的把風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)作是管理層所需要做的事情，而和基層職工沒有關(guān)系。在這樣的錯(cuò)誤觀念引導(dǎo)下，企業(yè)的一線員工沒有機(jī)會(huì)參與到企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)中，導(dǎo)致的直接后果就是在風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)一些薄弱環(huán)節(jié)，更難以做到防患于未然。

第二、企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制聯(lián)系太少

在實(shí)際情況中，企業(yè)由于風(fēng)險(xiǎn)問題而導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，造成這一現(xiàn)象的原因不是企業(yè)沒有相應(yīng)的內(nèi)部控制體系以及風(fēng)險(xiǎn)控制制度，而是企業(yè)根本就沒有將這些制度執(zhí)行好。另外，企業(yè)從業(yè)人員的職業(yè)素質(zhì)參差不齊，某些管理者無視企業(yè)制度等等，這些問題都需要通過不斷改進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)以及不斷強(qiáng)化外部監(jiān)管來予以解決。

第三、風(fēng)險(xiǎn)控制人才匱乏

電力企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制工作，人才是堅(jiān)強(qiáng)防線。一切工作安排，最終都要由個(gè)人去執(zhí)行落實(shí)。電力企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制有很強(qiáng)的專業(yè)性和技術(shù)性，負(fù)責(zé)人要有豐富的風(fēng)險(xiǎn)控制知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)技能，對(duì)企業(yè)管理具備一套整體認(rèn)識(shí)，又不缺乏對(duì)各個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)的了解。專業(yè)人才的養(yǎng)成周期較長，所以培養(yǎng)人才也是電力企業(yè)以后管理的重點(diǎn)。

第四、突發(fā)事件應(yīng)急管理體系不健全

風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，難以預(yù)知，健全的應(yīng)急機(jī)制很關(guān)鍵。然而部分企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范措施規(guī)范缺乏，預(yù)防策劃也得不到認(rèn)真落實(shí)。再者，已有的應(yīng)急管理體系或許已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)有改革的發(fā)展方向，亟待待改進(jìn)。如預(yù)警狀態(tài)標(biāo)準(zhǔn)不明確，應(yīng)急狀態(tài)下各單位職責(zé)分工混亂，應(yīng)急預(yù)案的可操作性也有待加強(qiáng)。

5、電力企業(yè)要建立以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)部控制措施

第一、建立有效的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制是指在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理中所形成的互相聯(lián)系、互相制約的功能體系。構(gòu)建完善的經(jīng)營控制機(jī)制是防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵所在。首先，建立起經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的全過程控制機(jī)制。其次，實(shí)行全員風(fēng)險(xiǎn)管理，健全風(fēng)險(xiǎn)控制的動(dòng)力機(jī)制。實(shí)行全員風(fēng)險(xiǎn)管理，將風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，使管理者、職工、企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，做到權(quán)、責(zé)、利三位一體。最后建立和完善經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。規(guī)避資本營運(yùn)和資金管理風(fēng)險(xiǎn)最為有效的是建立經(jīng)營預(yù)警系統(tǒng)，加強(qiáng)經(jīng)營危機(jī)管理。

第二、建立完善的內(nèi)部控制體系

電力企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況，建立完善的內(nèi)部控制體系。首先，建立有效的監(jiān)督防范機(jī)制。電力企業(yè)應(yīng)本著“未雨綢繆，防范于未然”的態(tài)度，逐步建立涵蓋企業(yè)投資、運(yùn)營全過程的監(jiān)督防范機(jī)制，重點(diǎn)監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)管理容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)；其次，嚴(yán)格進(jìn)行事中監(jiān)督。嚴(yán)格按照電力企業(yè)內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行常規(guī)性會(huì)計(jì)核算，在此基礎(chǔ)上采用定期核查和隨機(jī)抽查相結(jié)合的方式，對(duì)電力企業(yè)會(huì)計(jì)部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和各部門進(jìn)行監(jiān)督，并將監(jiān)督結(jié)果反饋給財(cái)務(wù)部門留檔，以便以后核查；最后，完善事后檢查機(jī)制。電力企業(yè)應(yīng)該成立管理委員會(huì)，由企業(yè)管理者牽頭，挑選一批專業(yè)素質(zhì)過硬、責(zé)任心強(qiáng)、職業(yè)道德高尚、客觀公正的人員定期對(duì)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，保證內(nèi)部控制工作質(zhì)量。

第三、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理統(tǒng)籌兼顧

風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的兩大工具。內(nèi)部控制可以將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、控制要求融入公司治理、企業(yè)文化、崗位授權(quán)、制度規(guī)范和業(yè)務(wù)流程，通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、信息溝通、流程監(jiān)控、有效性評(píng)價(jià)、缺陷改進(jìn)等控制活動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)管理從單一制度管理向體系化管理轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)管理向風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變、從事后監(jiān)督向過程監(jiān)督轉(zhuǎn)變、從職能條塊化管理向全流程管理轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平全面提升。

第四、培養(yǎng)電力企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控人才

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控的工作繁瑣困難，但對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)，豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，良好的心理素質(zhì)以及一定的奉獻(xiàn)精神是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控人才的必要條件。電力企業(yè)應(yīng)結(jié)合時(shí)代特點(diǎn)和企業(yè)需要培養(yǎng)或招聘專向型人才，在企業(yè)內(nèi)普及風(fēng)險(xiǎn)防控教育，增強(qiáng)全體員工的風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)防控人才在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)踐中的作用。此外，企業(yè)還要革新薪資激勵(lì)機(jī)制，引進(jìn)優(yōu)秀人才，壯大團(tuán)隊(duì)力量；健全選拔制度，提拔公司內(nèi)部有責(zé)任心、有上進(jìn)心、有實(shí)力、有業(yè)績的員工，培養(yǎng)企業(yè)自己的骨干力量。內(nèi)外一起抓，打造電力企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的中堅(jiān)力量。

第六、完善電網(wǎng)突發(fā)事件應(yīng)急管理體系

首先，加強(qiáng)系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)。電網(wǎng)建設(shè)與電源建設(shè)密不可分，協(xié)調(diào)發(fā)展。從電源規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行和管理等各個(gè)環(huán)節(jié)著手，加強(qiáng)本地電網(wǎng)與大電網(wǎng)的聯(lián)系，優(yōu)化電源布局，保證供電安全。其次，建設(shè)強(qiáng)大的監(jiān)控、調(diào)度系統(tǒng)。充分利用各種信息渠道，及時(shí)掌握各種災(zāi)害數(shù)據(jù)，做好災(zāi)前準(zhǔn)備，實(shí)現(xiàn)對(duì)災(zāi)害的預(yù)警和恢復(fù)控制。再次，應(yīng)急預(yù)案必須具備可操作性、差異性和標(biāo)準(zhǔn)化三個(gè)要求，提高突發(fā)事件處理、應(yīng)變的能力。

篇4

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;風(fēng)險(xiǎn)管理;現(xiàn)狀和方案

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）027-0000-01

雖然企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)指引在我國大部分企業(yè)已經(jīng)得到了廣泛應(yīng)用和推廣，但現(xiàn)實(shí)中還存在許多不足，在中國企業(yè)全面參與國際競爭的同時(shí)，企業(yè)加快建立國際趨同的相關(guān)體系顯得尤為重要，只有這樣我們企業(yè)在做大的同時(shí)才會(huì)做的更強(qiáng)，做到真正的立于世界東方之林。

一、我國企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的目前現(xiàn)狀

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理存在“兩級(jí)分化”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，我國企業(yè)尤為突出;即大企業(yè)內(nèi)部控制制度和風(fēng)險(xiǎn)管理程序復(fù)雜繁瑣，有些企業(yè)制度設(shè)計(jì)的過于臃腫，已經(jīng)嚴(yán)重影響企業(yè)的效率和效果，而小企業(yè)則相反缺乏相關(guān)流程和管理制度制約著企業(yè)的發(fā)展，所以企業(yè)建立健全與企業(yè)發(fā)展相匹配的制度是發(fā)展過程中的重要環(huán)節(jié)。

二、企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題

1.控制環(huán)境方面。目前，企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境存在以下問題：首先，公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范。改革國有企業(yè)，雖然正式成立了法人治理結(jié)構(gòu)，但遠(yuǎn)未達(dá)到內(nèi)部權(quán)力制衡的效果。二是組織結(jié)構(gòu)是不合理的。一些國有企業(yè)仍然使用舊的模式的經(jīng)濟(jì)體制。這套制度沒注意企業(yè)組織的合理性，企業(yè)普遍存在機(jī)構(gòu)臃腫，管理水平，效率低的問題。

2.責(zé)任控制，會(huì)計(jì)人員素質(zhì)較低。根據(jù)中國的1200萬會(huì)計(jì)人員的相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，接受大學(xué)教育是低于10%，在相對(duì)優(yōu)質(zhì)國有企業(yè)和縣級(jí)企業(yè)在600萬會(huì)計(jì)人員，大專以上學(xué)歷的只有18.21%，占8.45只%的資格，會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)可以看到不高。

二，責(zé)任不公平。權(quán)利，義務(wù)和責(zé)任是責(zé)任和控制的基本原則。其次，責(zé)任是不公平的。權(quán)利，義務(wù)和責(zé)任是責(zé)任和控制的基本原則。在實(shí)踐中，會(huì)計(jì)師的目標(biāo)是明確的，按照限制核算的功能;身份不明確，位置是不正確的;責(zé)任，權(quán)利，利益嚴(yán)重偏離，從而導(dǎo)致會(huì)計(jì)進(jìn)行報(bào)復(fù)，并得到保護(hù);這些誰打算從事偽造賬目的關(guān)注，并且屢禁不止。

三、加快落實(shí)企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)具體細(xì)則

設(shè)計(jì)、執(zhí)行和維護(hù)必要的內(nèi)部控制是企業(yè)管理層的義務(wù)也是其重要的責(zé)任，而內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是由企業(yè)董事會(huì)和管理層來實(shí)施的，而企業(yè)內(nèi)部控制的審計(jì)則分為內(nèi)審和外審，符合相關(guān)條件不但要建立自己的內(nèi)審部門還應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行外部審計(jì)，同時(shí)企業(yè)還需要建立健全主要業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)制度、內(nèi)部控制審計(jì)制度：

1.加強(qiáng)企業(yè)主要業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度的建設(shè)，根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)劃分，不同類型的企業(yè)對(duì)相關(guān)指引要求的可能不同，但大部分企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)聯(lián)合了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引建立健全以下18號(hào)應(yīng)用指引：組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、資金活動(dòng)、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研發(fā)業(yè)務(wù)、工程項(xiàng)目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財(cái)務(wù)報(bào)告、全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)，在建立該項(xiàng)控制時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注其主要風(fēng)險(xiǎn)，以及內(nèi)部控制的要求和措施。

2.內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)圍繞基本規(guī)范提及的內(nèi)部控制五個(gè)要素，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督，以及基本規(guī)范及應(yīng)用指引中的內(nèi)容，在確定具體內(nèi)容后，企業(yè)應(yīng)制定內(nèi)部控制評(píng)價(jià)程序，對(duì)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)。

3.內(nèi)部控制審計(jì)，企業(yè)在此階段應(yīng)當(dāng)做好準(zhǔn)備工作，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，安排時(shí)間與資源執(zhí)行有關(guān)額規(guī)定，如果企業(yè)內(nèi)部資源未能配合進(jìn)行內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)、實(shí)施和評(píng)估工作，可以聘請(qǐng)專業(yè)人員或會(huì)計(jì)師事務(wù)所提供有關(guān)的咨詢服務(wù)。

四、建立與企業(yè)管理目標(biāo)相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理策略

1.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與企業(yè)總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)，確保企業(yè)內(nèi)外部尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，為確保符合有關(guān)法律，法規(guī)，以確保相關(guān)的規(guī)章制度，并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和實(shí)施重大措施的實(shí)施，確保管理和運(yùn)營的有效性，提高經(jīng)營活動(dòng)的效率和效果，減少不確定性在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，確保企業(yè)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)危機(jī)管理計(jì)劃，以防止災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)或人為錯(cuò)誤后企業(yè)的重大風(fēng)險(xiǎn)和損失慘重

2.風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)偏好，風(fēng)險(xiǎn)承受能力，風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的標(biāo)準(zhǔn)，選擇風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，風(fēng)險(xiǎn)控制和其他適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理工具和確定總體風(fēng)險(xiǎn)策略。

3.風(fēng)險(xiǎn)管理原則和要求：與公司的整體風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略相一致;隨著公司面臨匹配的風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì);選擇風(fēng)險(xiǎn)管理工具，以考慮其合規(guī)性要求，運(yùn)營，包括法律和監(jiān)管環(huán)境，對(duì)企業(yè)的熟悉程度，風(fēng)險(xiǎn)管理工具的風(fēng)險(xiǎn)特征，不同的風(fēng)險(xiǎn)管理方法可能適用同樣的風(fēng)險(xiǎn)。

4.企業(yè)管理層需要強(qiáng)調(diào)理論與實(shí)際并重原則，著重企業(yè)的效率和效果，不應(yīng)光側(cè)重理論或者只偏重人為主觀判斷。

五、總結(jié)

隨著我國經(jīng)濟(jì)總量的不斷攀升，企業(yè)競爭日趨激烈，對(duì)企業(yè)符合法律法規(guī)乃至高效率經(jīng)營提出更高的要求，從而企業(yè)應(yīng)盡快建立匹配自己政策和程序，使其在競爭中獲得更好的發(fā)展，在建立健全相關(guān)制度的過程中很重要的環(huán)節(jié)就是人才建設(shè)，無論從內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的設(shè)計(jì)、執(zhí)行還是維護(hù)的角度來看都離不開人的因素，故無論是大企業(yè)還是小企業(yè)都應(yīng)重視人才戰(zhàn)略，更好的促使企業(yè)文化的健全，從而達(dá)到企業(yè)快速且良性運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：內(nèi)控管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 融合策略

一、企業(yè)內(nèi)控管理與風(fēng)險(xiǎn)管理融合基礎(chǔ)

運(yùn)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)是以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)控管理體系的兩大核心目標(biāo)。其中現(xiàn)代企業(yè)置于各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)全面挖掘各種風(fēng)險(xiǎn)因素，之后立于風(fēng)險(xiǎn)因素之上制定運(yùn)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)。

構(gòu)建基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)控體系。為充分發(fā)揮內(nèi)控管理方法高效性職能，進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控管理，需要構(gòu)建完善的內(nèi)控管理體系，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)會(huì)計(jì)信息的內(nèi)控管理同樣至關(guān)重要，即會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、完整性、有用性直接關(guān)系到現(xiàn)代企業(yè)各項(xiàng)決策的高效性、正確性，所以要求現(xiàn)代企業(yè)依照科學(xué)合理性、真實(shí)全面性原則編制會(huì)計(jì)報(bào)表，規(guī)范相關(guān)憑證填寫行為，落實(shí)好相關(guān)憑證保管工作，以促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

內(nèi)部監(jiān)督與審計(jì)是內(nèi)控管理的重要組成部分。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督側(cè)重于事后結(jié)果監(jiān)督，忽略了事前監(jiān)督與事中監(jiān)督的重要性，以致內(nèi)部監(jiān)督未能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。所以應(yīng)轉(zhuǎn)變這一監(jiān)督模式，切實(shí)著眼于現(xiàn)代企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)開展內(nèi)部監(jiān)督活動(dòng)。

二、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)性

（一）內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理均具有過程性

內(nèi)部控制實(shí)質(zhì)上是一個(gè)以實(shí)現(xiàn)改善組織經(jīng)營管理，提高組織經(jīng)濟(jì)效益為目的的過程，其并不屬于目標(biāo)本身，而是為達(dá)到某種目標(biāo)的一種手段。通常情況下，組織內(nèi)部控制由風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)部環(huán)境、控制活動(dòng)、內(nèi)部監(jiān)督及信息與溝通五大要素構(gòu)成。風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)質(zhì)上是一個(gè)采取有效措施將風(fēng)險(xiǎn)控制在最低水平的過程，通過開展風(fēng)險(xiǎn)管理既有助于保證企業(yè)資產(chǎn)的完整性、完全性，又大大促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)際上，無論是內(nèi)部控制還是風(fēng)險(xiǎn)管理，均不只是某個(gè)部門或某個(gè)人的工作，需將其全面貫穿于企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)中，并要求企業(yè)各部門、各崗位及各職工積極參與進(jìn)來，共同開展內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理。

（二）內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理具備相同的手段

實(shí)踐表明，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理均可采用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方式予以實(shí)現(xiàn)。COSO報(bào)告指出，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指的是對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)予以確認(rèn)與分析，其作為內(nèi)部控制的一部分，主要用于辨識(shí)與處理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制背景下，企業(yè)通常按照辨識(shí)――分析――管理――控制的過程開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估活動(dòng)；而風(fēng)險(xiǎn)管理背景下，企業(yè)最先明確組織目標(biāo)，之后圍繞組織目標(biāo)立于固有與剩余基礎(chǔ)之上開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估活動(dòng)，然后準(zhǔn)確了解相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所產(chǎn)生的不利影響，從而采取有效應(yīng)對(duì)措施予以矯正。

（三）內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理具有相同的目的

提供合理的保證既是內(nèi)部控制的核心目的，又是風(fēng)險(xiǎn)管理的核心目的。對(duì)于內(nèi)部控制而言，因受成本限制、人為錯(cuò)誤等諸多不穩(wěn)定性因素的影響，以致所提供合理的保證僅能夠面向企業(yè)董事會(huì)與管理層。歸納而言，內(nèi)部控制的根本目的并非解決已發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，而是預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理而言，其實(shí)質(zhì)上是挖掘影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)因素并采取有效手段予以管理，以此將風(fēng)險(xiǎn)事件消除在萌芽狀態(tài)。由此可見，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理均為企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)起著重要的推動(dòng)作用。

（四）內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理受到相同內(nèi)外部因素的影響

在企業(yè)中，內(nèi)部控制政策、制度需要由各成員結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況進(jìn)行編制與實(shí)施，同時(shí)，內(nèi)部控制政策、制度又反作用于企業(yè)成員，并作為規(guī)范企業(yè)成員業(yè)務(wù)活動(dòng)行為的重要依據(jù)，所以內(nèi)部控制受企業(yè)成員的影響與作用。另外，企業(yè)各類風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生均與“人”存在密切聯(lián)系，而風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行也只有在“人”參與的情況下才能夠得以實(shí)現(xiàn)，因此風(fēng)險(xiǎn)管理同樣受企業(yè)成員的影響與作用。

三、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的區(qū)別

（一）內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理側(cè)重點(diǎn)有所不同

企業(yè)內(nèi)部控制以制度機(jī)制為側(cè)重點(diǎn)，即通過制定、完善、實(shí)施相關(guān)制度機(jī)制以達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)，從而促使企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)順利有序開展。而風(fēng)險(xiǎn)管理以交易為側(cè)重點(diǎn)，即以市場交易的方式達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。

實(shí)際上，企業(yè)內(nèi)部控制以會(huì)計(jì)控制為切入點(diǎn)，注重增強(qiáng)會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、決策有用性與資金的完整性、完全性，通常情況下，內(nèi)部控制僅限于財(cái)務(wù)部門，未能夠涉及到企業(yè)管理環(huán)節(jié)，而風(fēng)險(xiǎn)管理全面貫穿于各個(gè)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，可見風(fēng)險(xiǎn)管理涵蓋內(nèi)部控制，內(nèi)部控制可作為風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。

（二）內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的風(fēng)險(xiǎn)存在不同的范圍

COSO報(bào)告指出，內(nèi)部控制并非只是控制企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，而是涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的所有風(fēng)險(xiǎn)，包括內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)與外部風(fēng)險(xiǎn)。而風(fēng)險(xiǎn)管理有所不同，巴塞爾委員會(huì)指出，風(fēng)險(xiǎn)管理注重實(shí)現(xiàn)對(duì)特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略評(píng)審，以對(duì)同一行業(yè)不同企業(yè)間的風(fēng)險(xiǎn)、收益比較分析促使本企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

四、企業(yè)內(nèi)控管理與風(fēng)險(xiǎn)管理融合策略

（一）完善內(nèi)部控制規(guī)范體系

強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，夯實(shí)內(nèi)部控制基礎(chǔ)。董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施，監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督，經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行，全體員工廣泛參與內(nèi)部控制的具體實(shí)施。企業(yè)的內(nèi)部控制部門應(yīng)結(jié)合實(shí)際，制定內(nèi)部控制體系建設(shè)的階段目標(biāo)，圍繞內(nèi)部控制的五個(gè)要素扎實(shí)開展工作，深入宣傳、認(rèn)真執(zhí)行、嚴(yán)格監(jiān)督、嚴(yán)肅考核，保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，規(guī)避生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。隨著實(shí)施工作的不斷深入，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部控制全員、全面、全過程管理，進(jìn)一步推動(dòng)管理創(chuàng)新，不斷提升管理水平，有效防控經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保證實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)，最終促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）調(diào)整優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)科學(xué)合理性提供保障

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制及其評(píng)價(jià)工作相互影響，其中企業(yè)內(nèi)部控制及其評(píng)價(jià)既以企業(yè)治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，又以企業(yè)治理結(jié)構(gòu)為依據(jù)。所以調(diào)整優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)對(duì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)科學(xué)合理性至關(guān)重要。

（三）加大內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)力度

就西方國家而言，其上市企業(yè)內(nèi)部控制工作傾向于控制自我評(píng)價(jià)狀態(tài)，即要求上市企業(yè)落實(shí)好內(nèi)部控制執(zhí)行監(jiān)督評(píng)價(jià)工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制執(zhí)行過程中存在的不足之處，及時(shí)采取有效措施予以糾正，以保證內(nèi)部控制工作高效正常開展。另一方面，內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)呈現(xiàn)下述特征：一是注重對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施效果的控制；二是始終圍繞結(jié)構(gòu)化的方法開展內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作；三是多個(gè)部門共同承擔(dān)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)職責(zé)。上市企業(yè)通過開展內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)工作，不僅有助于規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營程序及內(nèi)部審計(jì)程序；而且還有效控制了企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)達(dá)到可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。

（四）全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程

企業(yè)全面預(yù)算管理由三部分構(gòu)成，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行及預(yù)算考核等。對(duì)于預(yù)算編制而言，其作為全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)，主要以理清預(yù)算管理思路、明確預(yù)算管理目標(biāo)等工作為切入點(diǎn)；對(duì)于預(yù)算執(zhí)行而言，其作為全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵，最大程度上影響著全面預(yù)算管理質(zhì)量，其主要以事前預(yù)測、事中控制及事后監(jiān)督調(diào)整為切入點(diǎn)；對(duì)于預(yù)算考核而言，其作為全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的保障，全面貫穿整個(gè)預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程。通過考核能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程中存在的不足之處，之后有針對(duì)性的執(zhí)行有效措施予以糾正，以確保全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)活動(dòng)高效有序開展。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】風(fēng)險(xiǎn)管理；核心；內(nèi)部控制

一、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系探究

風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)相對(duì)抽象的概念，在不同的環(huán)境下、不同的領(lǐng)域中，它所具有的內(nèi)涵和表現(xiàn)出來的外延是有所差別的。從其共性來看，風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)象都是各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，通過對(duì)其進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估、控制、管理來最終減少風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性。而內(nèi)部控制則是一個(gè)相對(duì)專業(yè)的概念，它是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的一項(xiàng)重要制度，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關(guān)鍵控制點(diǎn)和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)范。對(duì)于內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系，我們認(rèn)為，二者其實(shí)是一種包含與被包含的關(guān)系。在企業(yè)管理中提到風(fēng)險(xiǎn)管理，我們認(rèn)為它必須依附于內(nèi)部控制而存在，也就是說，如果脫離了內(nèi)部控制來談?wù)擄L(fēng)險(xiǎn)管理將毫無意義。所以在現(xiàn)代企業(yè)的管理理論中，風(fēng)險(xiǎn)管理存在于內(nèi)部控制這一個(gè)大的體系中。有了內(nèi)部控制，才會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)管理，各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開展也才會(huì)有意義。

二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)控機(jī)制現(xiàn)狀分析

第一，風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)淡薄?，F(xiàn)代企業(yè)制度的建立在我國本身起步較晚，所以一些現(xiàn)代化的管理模式和管理理論在我國還被認(rèn)為是一些新鮮事物，特別是對(duì)于一些中小企業(yè)而言，用現(xiàn)代企業(yè)的管理制度來提升自己的競爭力還處于探索與學(xué)習(xí)階段，這就決定了我國現(xiàn)代企業(yè)管理的整體水平不會(huì)太高。具體到內(nèi)控工作上，最突出的表現(xiàn)就是大多數(shù)企業(yè)只是從形式上重視了內(nèi)控制度的建設(shè)，認(rèn)為構(gòu)建了相關(guān)的平臺(tái)，有了相關(guān)的規(guī)章制度就意味著內(nèi)控工作已經(jīng)完成，已經(jīng)能夠在企業(yè)的運(yùn)營中發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。對(duì)于什么是風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)控工作中有著怎樣的作用，處于怎樣的位置，并沒有得到正確的認(rèn)識(shí)。大部分企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)缺乏正確的認(rèn)識(shí)，沒有風(fēng)險(xiǎn)防范的基本覺悟。形式上雖然確定了各項(xiàng)管理制度，但是并不能夠發(fā)揮其應(yīng)用的風(fēng)險(xiǎn)防范價(jià)值。第二，以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的組織架構(gòu)尚未確立。歸根結(jié)底，現(xiàn)代企業(yè)制度最為核心和關(guān)鍵的問題仍舊是公司治理結(jié)構(gòu)的問題，公司治理結(jié)構(gòu)決定了各項(xiàng)職能承擔(dān)的主體以及各項(xiàng)工作的具體實(shí)施情況。組織架構(gòu)的價(jià)值就在于將一項(xiàng)系統(tǒng)的工作通過科學(xué)的分配將具體的權(quán)責(zé)落實(shí)到每一個(gè)具體的崗位或是員工身上，風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開展同樣必須依賴于這種專業(yè)完善的組織架構(gòu)的建立。但是從當(dāng)前企業(yè)運(yùn)行的現(xiàn)狀來看，部門、崗位之間的權(quán)責(zé)區(qū)分不明確，沒有明確的監(jiān)督主體和具體的責(zé)任承擔(dān)方式，沒有針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的專門組織架構(gòu)，部門與崗位之間的界限模糊，使得風(fēng)險(xiǎn)管理工作無法開展。第三，風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制并沒有很好的聯(lián)系起來。在上文中我們已經(jīng)提到，要做好企業(yè)的內(nèi)部控制工作并不是一件容易的事情，每一個(gè)企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況來選擇合適的突破口。將風(fēng)險(xiǎn)管理作為內(nèi)控工作的切入口，是我們?cè)诳剂勘姸嗥髽I(yè)現(xiàn)實(shí)情況的基礎(chǔ)上做出的具有通用價(jià)值的選擇，以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，就是在內(nèi)控制度的幾個(gè)要素中確立一個(gè)中心，所有的工作都是圍繞這一個(gè)中心而展開。但是當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控工作并沒有很好的聯(lián)系起來，這種疏漏表現(xiàn)在多方面，從管理者的角度來看，并沒有明確將風(fēng)險(xiǎn)管理作為內(nèi)控工作開展的核心；從戰(zhàn)略的制定與實(shí)施的角度來看，由于沒有重視風(fēng)險(xiǎn)管理各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃存在激進(jìn)與冒險(xiǎn)的情況，加大了企業(yè)未來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的概率。

三、以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的內(nèi)控工作分析

企業(yè)重視內(nèi)部控制工作有著重要的現(xiàn)實(shí)意義，它的一個(gè)重要價(jià)值就在于通過對(duì)財(cái)務(wù)、運(yùn)營、經(jīng)營等工作的細(xì)化分析和控制來盡可能的減少有可能出現(xiàn)的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)角度來看，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理本身的價(jià)值取向是趨同的。建立以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的企業(yè)內(nèi)部控制體系，需要做好以下幾方面的工作：

第一，構(gòu)建以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的全新內(nèi)控體系。針對(duì)當(dāng)前企業(yè)內(nèi)控工作開展的現(xiàn)狀，要想使風(fēng)險(xiǎn)管理在整個(gè)內(nèi)控工作中得到重視，首先必須構(gòu)建一套以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的全新的內(nèi)控體系，只有為風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)造一個(gè)有序的外部環(huán)境，這項(xiàng)工作才能得以順利的開展進(jìn)行。具體來說，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該具體的落實(shí)到每一項(xiàng)工作中，包括員工的管理、發(fā)展戰(zhàn)略的制定、運(yùn)營模式等。在企業(yè)中設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，由其作為涉及到風(fēng)險(xiǎn)管理事務(wù)的主要執(zhí)行機(jī)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu)，賦予其專有的權(quán)利以及相對(duì)獨(dú)立的地位，來保證這項(xiàng)工作更好的開展進(jìn)行。第二，確定合理的目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開展，一個(gè)重要的前提就是企業(yè)的發(fā)展必須有明確的目標(biāo)，只有有了目標(biāo)，我們才能判斷在達(dá)成這一目標(biāo)的過程中，企業(yè)需要經(jīng)歷怎樣的發(fā)展途徑，以及需要面臨怎樣的風(fēng)險(xiǎn)，也就是我們通常所說的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。如果一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都沒有明確的目標(biāo)，那么也就談不上風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。要使得風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別具有保護(hù)企業(yè)發(fā)展的價(jià)值，還必須保證企業(yè)所確立的目標(biāo)是合理的，任何夸大、不切實(shí)際的目標(biāo)都是對(duì)企業(yè)資源的一種浪費(fèi)，在這種情況下進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別也不能發(fā)揮絲毫的作用。只有完成了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，我們才能進(jìn)行下一步的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及控制，并且將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理納入一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制體系中，根據(jù)目標(biāo)的調(diào)整和變化，來調(diào)險(xiǎn)識(shí)別與控制，減少企業(yè)面臨的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)。第三，加強(qiáng)人力資源的管理建設(shè)。無論是企業(yè)的內(nèi)控工作還是風(fēng)險(xiǎn)管理，其根本仍舊處理的是企業(yè)與員工的關(guān)系、員工與員工之間的關(guān)系，簡而言之就是人力資源的管理。將風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)帶入到人力資源的建設(shè)工作中，就是要加強(qiáng)對(duì)個(gè)體員工的管理。以風(fēng)險(xiǎn)管理為中心的人力資源建設(shè)，其實(shí)就是要提高企業(yè)內(nèi)部每一個(gè)員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力和防范能力，在企業(yè)中不僅會(huì)出現(xiàn)一些宏觀事物所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，而且也會(huì)出現(xiàn)由于個(gè)人道德水平和價(jià)值觀念所產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容同樣是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制應(yīng)該關(guān)注和重視的問題。要通過提高員工的綜合素質(zhì)，盡量減少個(gè)體道德風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)帶來的負(fù)面影響，用健全的鼓勵(lì)、激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)內(nèi)部打造積極向上的工作氛圍，這也是企業(yè)內(nèi)控工作應(yīng)該具備的效果之一。第四，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可以使企業(yè)考慮潛在事件如何影響目標(biāo)的完成，管理層可以從兩個(gè)方面對(duì)事件進(jìn)行評(píng)估：可能性和影響性。可能性表明的是事件將會(huì)發(fā)生的概率，而影響表明的是如果事件發(fā)生，其結(jié)果如何。一般可以利用過去事件的詳細(xì)資料，根據(jù)各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合上級(jí)部門的要求，通過確定風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)，分解、落實(shí)機(jī)構(gòu)內(nèi)各部門、各崗位管理職責(zé)，并對(duì)各單位、各部門的控制狀況進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)和考核，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任，提高全員風(fēng)險(xiǎn)防范的意識(shí)和能力，從而全面有效地控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。第五，構(gòu)建符合內(nèi)部控制要求的業(yè)務(wù)管理新制度。要在符合內(nèi)部控制要求的前提下，全面梳理現(xiàn)有規(guī)章制度，進(jìn)一步完善財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理制度，整合業(yè)務(wù)操作流程，建立起完善的風(fēng)險(xiǎn)防范體制，構(gòu)筑起面向全部門、覆蓋所有業(yè)務(wù)品種和涉及業(yè)務(wù)全過程的內(nèi)部控制管理體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管理的同步。業(yè)務(wù)主管部門要加強(qiáng)規(guī)章制度的完善和業(yè)務(wù)流程的再造，加大業(yè)務(wù)條線自律監(jiān)管的力度。內(nèi)審部門要充分發(fā)揮審計(jì)的幫促作用，促使全部門逐步建立起業(yè)務(wù)管理服從規(guī)章制度、業(yè)務(wù)操作服從處理流程、業(yè)務(wù)考核服從統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理新制度。

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【關(guān)鍵詞】管理學(xué) 內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn)管理

一、美國內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的融合

在美國，COSO報(bào)告中內(nèi)部控制的手段主要體現(xiàn)在事前控制上。在不考慮其他條件的情況下，企業(yè)采取的控制措施越強(qiáng)，其所面臨風(fēng)險(xiǎn)的可能性以及所可能遭受的損失則越小。所以企業(yè)的管理者經(jīng)常使用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估手段識(shí)別和分析企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)并不斷完善內(nèi)部控制的具體環(huán)節(jié)，從而將經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)于事前控制在最小程度。

而在全面風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）框架中，與內(nèi)部控制一樣，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理被定義為一個(gè)過程。ERM指出，風(fēng)險(xiǎn)管理是滲透于企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)中的一系列行動(dòng)，貫穿于管理過程的各個(gè)方面。風(fēng)險(xiǎn)管理不只是某個(gè)人或者某個(gè)部門的事，而是貫穿到整個(gè)企業(yè)、整個(gè)員工，貫穿到業(yè)務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，有賴于高管人員到基層員工各層次人員的相互配合。

二、英國內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的融合

在英國，有關(guān)內(nèi)部控制的理論研究主要見于《卡德伯利報(bào)告》、《拉特曼報(bào)告》、《哈姆佩爾報(bào)告》以及《特恩布爾報(bào)告》。其中：《卡德伯利報(bào)告》和《拉特曼報(bào)告》認(rèn)為，內(nèi)部控制的對(duì)象限于對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的主要功能在于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全、保持正確的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記錄以及確保公司內(nèi)部使用和向外部提供的財(cái)務(wù)信息的可靠性。

而《哈姆佩爾報(bào)告》認(rèn)為企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的目的，除了保持財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記錄的真實(shí)準(zhǔn)確、保護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)安全以及各項(xiàng)信息的可靠性外，還應(yīng)該充分重視董事在內(nèi)部控制中的作用。該報(bào)告認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和反映、財(cái)務(wù)管理、遵守法律法規(guī)、保護(hù)資產(chǎn)安全以及使舞弊風(fēng)險(xiǎn)最小化等也是極其重要的，企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)施離不開董事等高級(jí)管理人員對(duì)企業(yè)經(jīng)營的各方面進(jìn)行復(fù)核。

《特恩布爾報(bào)告》在理解內(nèi)部控制活動(dòng)范圍時(shí)，將內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理合為一體，認(rèn)為內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的概念涵義基本一致，認(rèn)為公司經(jīng)營管理和內(nèi)部控制組織的環(huán)境處于不斷變化之中，而企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是不斷變化的，內(nèi)部控制的目的就是幫助企業(yè)正確地分析評(píng)估、管理和控制風(fēng)險(xiǎn)。因此，該報(bào)告認(rèn)為對(duì)公司所面臨風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面分析評(píng)估，是一個(gè)健全的內(nèi)部控制必不可少的內(nèi)容。

三、我國內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的融合

在我國，審計(jì)署黨組成員、總審計(jì)師孫寶厚先生曾在“融合之道——內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理高峰論壇》上真言不諱的講：“內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分?！彼J(rèn)為：內(nèi)部控制中的審計(jì)活動(dòng)一定意義上講就是要防范和減少錯(cuò)弊或者損失的發(fā)生。因此，企業(yè)審計(jì)在針對(duì)企業(yè)可能遇到的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)（如經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)更新風(fēng)險(xiǎn)等）的預(yù)防控制方面具有較大的局限性。尤其是企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)，在內(nèi)部控制以及風(fēng)險(xiǎn)管理控制上的作用主要是局限于財(cái)務(wù)和內(nèi)部的操作風(fēng)險(xiǎn)方面；至于外部的、長遠(yuǎn)的其他方面的風(fēng)險(xiǎn)，審計(jì)活動(dòng)算是鞭長莫及。所以，企業(yè)就需要考慮另外一種能夠同時(shí)應(yīng)對(duì)外部的、長遠(yuǎn)風(fēng)險(xiǎn)的管理角色。

此外，加拿大CICA的控制委員會(huì)對(duì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系的認(rèn)識(shí)也逐步從對(duì)立走向融合，認(rèn)為“控制應(yīng)包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的確認(rèn)和規(guī)避”。當(dāng)前，加拿大的學(xué)者逐漸認(rèn)識(shí)到將內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的二者加以隔離的分析方法的不足，控制的過程本身即是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估確認(rèn)以及合理規(guī)避。CICA控制委員會(huì)認(rèn)為在企業(yè)管理中，只有將內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理二者加以結(jié)合，才能發(fā)揮最佳的企業(yè)管理效果。例如，Blackburn（1999）就認(rèn)為“風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制僅是人為的分離，而在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)行為中，他們是一體化的”。

從以上分析可以看出，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理相融合的理論演變，恰恰使得有關(guān)內(nèi)部控制的定義變得清晰，使內(nèi)部控制的內(nèi)容跳出傳統(tǒng)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的限制，擴(kuò)展到了企業(yè)的戰(zhàn)略制定等所有價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域，標(biāo)志著風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型內(nèi)部控制時(shí)代的開始。

參考文獻(xiàn)：

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[關(guān)鍵詞] 內(nèi)部控制全面風(fēng)險(xiǎn)管理有效實(shí)施

一、內(nèi)部控制定義

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)/監(jiān)事會(huì)、管理層和全體員工共同實(shí)施的、旨在合理保證企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告及管理信息的真實(shí)可靠和完整、資產(chǎn)的安全完整、遵循國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求的一系列控制活動(dòng)。內(nèi)部控制以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo),提高經(jīng)濟(jì)效益為中心,防范和控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)為目的,規(guī)范公司各種業(yè)務(wù)流程為內(nèi)容,建立并實(shí)施的一整套責(zé)任體系。內(nèi)控建設(shè)是公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略要求,內(nèi)控建設(shè)是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo),提高運(yùn)營效率的重要保證。

二、我國企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施的現(xiàn)狀及原因分析

2008年5月,財(cái)政部、審計(jì)署等部委聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(以下簡稱《基本規(guī)范》),自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)實(shí)行,并鼓勵(lì)非上市的大中型企業(yè)實(shí)行。隨后,我國又頒布了六個(gè)具體規(guī)范,內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度體系初步形成。以上規(guī)范自開始實(shí)施以來,從制度源頭上為企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的建設(shè)提供了保障,對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的改善起到了積極作用。但綜觀我國企業(yè)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀卻不樂觀,在內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)、實(shí)施和監(jiān)督等環(huán)節(jié),主要存在以下問題。

(一)企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計(jì)不完善

為保證內(nèi)部控制體系的構(gòu)建有序推進(jìn),我國在國務(wù)院國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的要求下制訂了《內(nèi)部控制體系建設(shè)指導(dǎo)意見》,確定了構(gòu)建基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制體系遵循的四項(xiàng)原則,即堅(jiān)持短期目標(biāo)與長期目標(biāo)結(jié)合的原則;堅(jiān)持運(yùn)營效率與企業(yè)效益結(jié)合的原則;堅(jiān)持國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與公司實(shí)踐結(jié)合的原則;堅(jiān)持全員參與與分級(jí)負(fù)責(zé)結(jié)合的原則。

目前,大部分企業(yè)管理者內(nèi)部控制意識(shí)不強(qiáng),對(duì)內(nèi)部控制建設(shè)不夠重視。具體體現(xiàn)為:少數(shù)企業(yè)未建立內(nèi)控制度;部分企業(yè)雖然建立了內(nèi)控制度,但內(nèi)控制度設(shè)計(jì)不科學(xué)、不系統(tǒng)、不完善,只對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的某項(xiàng)或某幾項(xiàng)業(yè)務(wù)中的部分關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制,或者雖然制定了與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)控控制制度,但設(shè)計(jì)過于簡單或流于形式,未能遵循科學(xué)的構(gòu)建原則,與實(shí)際脫鉤。在當(dāng)前職能制組織架構(gòu)居多的企業(yè)管理模式下,企業(yè)內(nèi)部的管理形成條塊分割,這樣不健全的內(nèi)控制度設(shè)計(jì)沒有滲透到公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)過程和各個(gè)操作環(huán)節(jié),沒有覆蓋到所有的部門和崗位,未能實(shí)現(xiàn)立體交叉、多角度、全方位的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防監(jiān)控,內(nèi)部控制建設(shè)不成體系,對(duì)實(shí)際工作缺乏指導(dǎo)性和操作性。

(二)企業(yè)內(nèi)控制度實(shí)施不到位

目前,部分企業(yè)雖建立健全了內(nèi)部控制,但執(zhí)行不力,形同虛設(shè)。

1.由于內(nèi)部控制環(huán)境缺失及管理體制等原因,很多企業(yè)高層管理人員或?qū)?jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行越權(quán)干預(yù)的現(xiàn)象比較嚴(yán)重,崗位設(shè)置及權(quán)限、審批程序等重要控制環(huán)節(jié)與企業(yè)內(nèi)部控制制度相背離,造成內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度失效,進(jìn)而導(dǎo)致舞弊行為發(fā)生、會(huì)計(jì)信息失真。

2.風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任不落實(shí)。具體表現(xiàn)在內(nèi)控流程中關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制責(zé)任不夠明晰,影響內(nèi)控制度的執(zhí)行。

3.內(nèi)控制度建設(shè)只有少數(shù)人參與,與“內(nèi)控建設(shè)涉及到公司經(jīng)營活動(dòng)的全過程,是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,需要每個(gè)員工的參與”的內(nèi)部控制要求相差甚遠(yuǎn)。特別是部分員工完全未參與,包括內(nèi)控流程的建立完善和執(zhí)行,不利于流程的完善和有效執(zhí)行,無法達(dá)到內(nèi)控目的。

4.內(nèi)控制度培訓(xùn)不到位,部分員工對(duì)內(nèi)部控制的基本概念、必要性、內(nèi)控目的和自己在內(nèi)控建設(shè)中的角色并不很清楚,風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄,制約了企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè),使內(nèi)部控制流于形式。

(三)內(nèi)外部審計(jì)的監(jiān)督作用發(fā)揮有限

1.在內(nèi)部控制的監(jiān)督過程中,內(nèi)部審計(jì)既是控制活動(dòng)的一部分,又是對(duì)內(nèi)部控制的再控制,扮演著十分重要的角色,但多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)未能履行其應(yīng)有職能。首先,內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性不夠。其次,內(nèi)部審計(jì)職能未將內(nèi)部控制評(píng)審作為其重點(diǎn)工作來抓,過分強(qiáng)調(diào)“查錯(cuò)糾弊”,忽視“防錯(cuò)防弊”職能,未能發(fā)揮其加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的作用。再次,內(nèi)部審計(jì)人員素質(zhì)參差不齊,內(nèi)部審計(jì)工作得不到必要的重視和支持,力量薄弱,阻礙了內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用的發(fā)揮。

2.外部審計(jì)以財(cái)務(wù)報(bào)告審計(jì)為主,開展內(nèi)部控制有效性審計(jì)有限,政府及其他監(jiān)管機(jī)構(gòu)尚未建立完善的對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督機(jī)制。以上外部因素制約了對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督。

三、有效實(shí)施基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制的具體措施

內(nèi)控建設(shè)是建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求,是貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的全過程。管理實(shí)踐證明,企業(yè)一切管理工作,都是從建立和健全內(nèi)控控制開始的;企業(yè)的一切決策,都應(yīng)統(tǒng)馭在完善的內(nèi)部控制體系之下;企業(yè)的一切活動(dòng),都無法游離于內(nèi)部控制之外,得控則強(qiáng)、失控則弱、無控則亂。從成功企業(yè)的實(shí)踐看,企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅僅在于人才、資源、核心技術(shù),而最前提、最持久的關(guān)鍵優(yōu)勢是制度。而內(nèi)部控制歷來是包括企業(yè)在內(nèi)的所有組織和機(jī)構(gòu)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的制度基礎(chǔ),因此,強(qiáng)化內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí),建立有效地基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制制度并強(qiáng)化執(zhí)行,全過程和全方位管控企業(yè)經(jīng)營活動(dòng),對(duì)提升價(jià)值,提高企業(yè)競爭力有著十分重要的意義。

根據(jù)上述現(xiàn)狀及分析,要實(shí)施基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制,保證內(nèi)部控制作用的發(fā)揮,必須為其實(shí)施提供良好的內(nèi)、外部環(huán)境,從內(nèi)控制度設(shè)計(jì)層面和企業(yè)執(zhí)行層面做好以下工作。

(一)營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)思想上應(yīng)高度重視內(nèi)部控制建設(shè),強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí),推動(dòng)內(nèi)控建設(shè)

1.思想決定行動(dòng)。企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要充分認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)的重要性和緊迫性,在思想上牢固樹立風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí),緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo),以強(qiáng)化管理、有效控制、防范和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo),從公司經(jīng)營管理活動(dòng)的各環(huán)節(jié)入手,查找存在的問題和風(fēng)險(xiǎn),建立健全內(nèi)控制度,優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程,提高公司整體經(jīng)營管理水平。

2.建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的運(yùn)營管理體系,促進(jìn)內(nèi)部控制制度的建立健全和有效執(zhí)行。

3.倡導(dǎo)以人為本的企業(yè)文化,實(shí)現(xiàn)“軟控制”。內(nèi)部控制作用發(fā)揮的關(guān)鍵,在于能否將其變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部需要。無論在內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的制定環(huán)節(jié),還是執(zhí)行環(huán)節(jié),都能變“要我控制”為“我要控制”,從而達(dá)到內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的最佳效果。

(二)應(yīng)落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任

內(nèi)控建設(shè)涉及到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程,是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,需要企業(yè)所有員工的積極參與。在優(yōu)化流程、確定風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的基礎(chǔ)上,將各業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)、控制標(biāo)準(zhǔn)和控制措施,落實(shí)到每一個(gè)部門、每一個(gè)工作崗位上,使每一位員工都有風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任和控制目標(biāo),并認(rèn)真履行其職責(zé),促進(jìn)內(nèi)控制度的實(shí)施。

(三)加強(qiáng)對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及員工的內(nèi)控制度及流程培訓(xùn)

提升員工素質(zhì)和職業(yè)道德,使大家了解內(nèi)部控制的真正意義及各自在內(nèi)控建設(shè)中的職責(zé),熟悉各崗位相關(guān)的內(nèi)控流程,強(qiáng)化內(nèi)控意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí),以高度的責(zé)任心主動(dòng)參與內(nèi)部控制。

(四)充分發(fā)揮內(nèi)外部審計(jì)的監(jiān)督作用

為確保內(nèi)部控制制度切實(shí)執(zhí)行并取得良好效果,就必須對(duì)其施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部最主要的監(jiān)督評(píng)價(jià)方式就是內(nèi)部審計(jì),為此,企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是確立內(nèi)部審計(jì)在監(jiān)督、檢查內(nèi)部控制工作中的獨(dú)立地位,并且實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)由事后監(jiān)督職能向事前、事中監(jiān)督職能的轉(zhuǎn)變,對(duì)企業(yè)實(shí)行日常持續(xù)監(jiān)督和專項(xiàng)審計(jì)監(jiān)督相結(jié)合,并將監(jiān)督、評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋,協(xié)助企業(yè)不斷完善內(nèi)部控制制度并監(jiān)督執(zhí)行,以保證內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的有效實(shí)施。同時(shí),企業(yè)應(yīng)重視外部監(jiān)督力量(如注冊(cè)會(huì)計(jì)師)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)的監(jiān)督評(píng)價(jià)結(jié)果,與內(nèi)部審計(jì)形成有效的監(jiān)督合力,以確保企業(yè)內(nèi)部控制全面有效。

(五)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部控制執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查和考核

根據(jù)內(nèi)外部審計(jì)及其他監(jiān)督機(jī)構(gòu)的審計(jì)監(jiān)督結(jié)果,以考核手段督促各級(jí)企業(yè)建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度,嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控制度及業(yè)務(wù)流程,杜絕形式主義,提高內(nèi)部控制執(zhí)行效果。

(六)內(nèi)控建設(shè)應(yīng)常抓不懈

企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)是一項(xiàng)長期的工作。各級(jí)企業(yè)要把加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)作為公司的一項(xiàng)長期任務(wù)和基礎(chǔ)性工作,長抓不懈,不斷發(fā)現(xiàn)問題,完善制度,優(yōu)化流程,建立風(fēng)險(xiǎn)控制的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制,為企業(yè)的持續(xù)、健康、有效發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn):

[1]財(cái)政部.內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范――基本規(guī)范(試行)

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面風(fēng)險(xiǎn)管理 內(nèi)部控制 體系

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制概念

（一）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的概念

全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)的實(shí)施過程，緊密結(jié)合在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)定之中，是企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他員工共同參與的協(xié)作執(zhí)行，應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定和企業(yè)的各個(gè)部門及各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，用于確定可能影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)，并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供合理保證。

根據(jù)企業(yè)管理層經(jīng)營的方式劃分，全面風(fēng)險(xiǎn)管理包括八個(gè)要素，內(nèi)部環(huán)境識(shí)別、制定經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、經(jīng)營事項(xiàng)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案、風(fēng)險(xiǎn)控制措施、信息獲取與溝通以及風(fēng)險(xiǎn)效果監(jiān)控，上述要素之間相互關(guān)聯(lián)，相互協(xié)作，始終貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中。

（二）內(nèi)部控制的概念

內(nèi)部控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的全過程，包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通及監(jiān)控五個(gè)互相聯(lián)系的要素，體現(xiàn)于管理層經(jīng)營企業(yè)活動(dòng)中。企業(yè)內(nèi)部控制由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。這一定義突出強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。

筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制的基本出發(fā)點(diǎn)是以預(yù)防為主，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，內(nèi)部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)及執(zhí)行過程進(jìn)行評(píng)估，從中獲得當(dāng)前內(nèi)部控制體系的有關(guān)信息，及時(shí)對(duì)內(nèi)部控制體系進(jìn)行修訂、完善和補(bǔ)充，確保企業(yè)管理的完整性，有利于充分發(fā)揮審計(jì)職能、提供各方?jīng)Q策依據(jù)等內(nèi)容，以達(dá)到整體控制的效果。

二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的關(guān)系

全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在一定差異，具體情況如下。

（一）管控實(shí)施主體一致

從實(shí)施主體上看，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制管控主體都是企業(yè)董事會(huì)管理層及各息與溝通及監(jiān)控五個(gè)互相聯(lián)系的要素，體現(xiàn)于管理層經(jīng)營企業(yè)活動(dòng)中。企業(yè)內(nèi)部控制由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。這一定義突出強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。

筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制的基本出發(fā)點(diǎn)是以預(yù)防為主，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，內(nèi)部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)及執(zhí)行過程進(jìn)行評(píng)估，從中獲得當(dāng)前內(nèi)部控制體系的有關(guān)信息，及時(shí)對(duì)內(nèi)部控制體系進(jìn)行修訂、完善和補(bǔ)充，確保企業(yè)管理的完整性，有利于充分發(fā)揮審計(jì)職能、提供各方?jīng)Q策依據(jù)等內(nèi)容，以達(dá)到整體控制的效果。

二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的關(guān)系

全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在一定差異，具體情況如下。

（一）管控實(shí)施主體一致

從實(shí)施主體上看，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制管控主體都是企業(yè)董事會(huì)管理層及各員工，其管控主體為公司全體員工，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供合理保證。

（二）管控范圍相互包含

從管控范圍上看，企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動(dòng)因則來自企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和管理。內(nèi)部控制是管理的一項(xiàng)職能，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理過程的各個(gè)方面。

（三）管控視角側(cè)重不同

從管控視角上看，全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)通過前瞻性的視角去積極應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風(fēng)險(xiǎn)，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場及法律等領(lǐng)域。而內(nèi)部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風(fēng)險(xiǎn)，側(cè)重于財(cái)務(wù)和運(yùn)營。

（四）管控目的存在差異

從管控目的上看，企業(yè)通過對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)及合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、評(píng)估獲取機(jī)遇，規(guī)避或預(yù)知影響。而內(nèi)部控制則沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇進(jìn)行明確的區(qū)分。

綜上所述，能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)包括風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略、風(fēng)險(xiǎn)零容忍度等戰(zhàn)略要素，進(jìn)行準(zhǔn)確全面的度量和評(píng)估，建立初始信息框架，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作流程起始點(diǎn)，因此，要確保企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)偏好及運(yùn)營發(fā)展戰(zhàn)略方面保持一致。內(nèi)部控制則是在對(duì)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇分析的基礎(chǔ)上，提出各種應(yīng)對(duì)措施及方法，內(nèi)部控制措施其必要性與風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)呈正相關(guān)的關(guān)系，并依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容制定控制機(jī)制與實(shí)施，企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營管理中，通過使用具體的內(nèi)部控制措施的有效工具，對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制、評(píng)估，從而監(jiān)控管理潛在的各類風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)隱患。

三、企業(yè)內(nèi)部控制體系實(shí)施

隨著國家有關(guān)部門和資本市場監(jiān)管要求日趨嚴(yán)格，以及全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制理論的特性，為企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系提供了指導(dǎo)依據(jù)。同時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)管理理念列為管理重點(diǎn)，以有效的內(nèi)部控制為基礎(chǔ)，科學(xué)融合了現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，促使企業(yè)充分審視、完善和加強(qiáng)自身內(nèi)部控制管理工作。

建立以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，從而不斷提升企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)管控能力，其發(fā)展歷經(jīng)了SOX內(nèi)控體系到全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控體系演進(jìn)的過程。

（一）基于財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)基礎(chǔ)的SOX內(nèi)控體系

初步建立以《薩班斯》財(cái)務(wù)報(bào)告為基礎(chǔ)的一套內(nèi)控體系，主要關(guān)注內(nèi)控組織和制度的建設(shè)，完成體系的搭建，內(nèi)外部審計(jì)中，均順利過關(guān)，遵循工作總體有效，主要建設(shè)效果如下。

1.搭建內(nèi)部控制體系組織架構(gòu)和體系

內(nèi)控體系從組織架構(gòu)上實(shí)行兩條線管理機(jī)制。一方面，財(cái)務(wù)部門作為內(nèi)控職能管理部門與業(yè)務(wù)部門（虛擬團(tuán)隊(duì)）作為運(yùn)動(dòng)員，分別負(fù)責(zé)公司內(nèi)控體系的設(shè)計(jì)和執(zhí)行；另一方面，內(nèi)審部及外部審計(jì)師作為裁判員，負(fù)責(zé)內(nèi)控體系的監(jiān)督和檢查。

按照內(nèi)部控制建設(shè)目標(biāo)和原則，通過統(tǒng)一、規(guī)范、系統(tǒng)化的與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制體系制度的建設(shè)，完善了基本的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)流程范圍覆蓋了企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門，形成資本性支出流程、收入和計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)流程、存貨管理流程、營運(yùn)支出業(yè)務(wù)流程、貨幣資金管理流程、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程、人工成本管理業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)告、籌資業(yè)務(wù)流程、關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)流程、法律法規(guī)遵循業(yè)務(wù)流程、稅務(wù)管理業(yè)務(wù)流程及信息技術(shù)整體控制等十三大主要內(nèi)控流程及關(guān)鍵控制點(diǎn)，形成內(nèi)部控制手冊(cè)和矩陣。

2.梳理規(guī)范業(yè)務(wù)操作

梳理及規(guī)范了業(yè)務(wù)執(zhí)行層面各類操作，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制度設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)執(zhí)行、監(jiān)督報(bào)告的閉環(huán)管理流程。通過業(yè)務(wù)訪談及專業(yè)判斷進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，通過內(nèi)控文檔的優(yōu)化更新及內(nèi)控制度辦法的建立完善了制度設(shè)計(jì)，通過明確落實(shí)關(guān)鍵控制點(diǎn)責(zé)任部門和責(zé)任人保證執(zhí)行落地，通過內(nèi)外部內(nèi)控審計(jì)測試及業(yè)務(wù)自查加強(qiáng)了監(jiān)督檢查力度，通過定期內(nèi)控體系建設(shè)情況報(bào)告形式明確了管理要求。

3.提升風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)

通過結(jié)合基于財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)控建設(shè)初步的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，深化了內(nèi)控的管理細(xì)度，實(shí)現(xiàn)了將與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)控要求融入日常工作，與業(yè)務(wù)運(yùn)營融合，提升了業(yè)務(wù)執(zhí)行效率與效果，增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。

4.內(nèi)部控制落實(shí)

企業(yè)通過部門層面內(nèi)控常態(tài)化管理項(xiàng)目的實(shí)施，將公司層面的控制落實(shí)到部門層面，控制的執(zhí)行更加明確，轉(zhuǎn)換部門角色，把部門由受控主體轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂频闹黧w，形成部門內(nèi)控閉環(huán)管理體系，實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)部控制的建立、執(zhí)行、測試及跟進(jìn)閉環(huán)管理，將控制真正融入到日常工作之中，避免內(nèi)控管理與生產(chǎn)管理“兩張皮”。同時(shí)，建立并完善內(nèi)部信息溝通渠道即內(nèi)控月報(bào)制度，內(nèi)控月報(bào)涵蓋了各部門日常工作中涉及的相關(guān)內(nèi)控工作，實(shí)現(xiàn)與公司內(nèi)控職能管理部門財(cái)務(wù)部的有效溝通。

5.加強(qiáng)內(nèi)控執(zhí)行監(jiān)督

為加強(qiáng)對(duì)內(nèi)控業(yè)務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督力度與執(zhí)行效果，設(shè)置考核體系和評(píng)價(jià)體系，企業(yè)采用了將內(nèi)控業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)督納入公司各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系的方式，以加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門對(duì)內(nèi)控管理工作的重視程度；在日常監(jiān)督檢查方面，采取了部門層面內(nèi)控閉環(huán)管理體系，通過明確各部門內(nèi)控自測要求，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門開展自測，并與內(nèi)外部審計(jì)等檢查實(shí)行有效銜接，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，從而達(dá)到關(guān)注重點(diǎn)、聚焦實(shí)質(zhì)的目標(biāo)，將內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理工作和業(yè)務(wù)管理工作有機(jī)的結(jié)合在一起。

（二）以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向、面向業(yè)務(wù)運(yùn)營的全面內(nèi)控體系

開展企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，編制全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，全面優(yōu)化SOX內(nèi)控，梳理、搭建業(yè)務(wù)風(fēng)控框架，以風(fēng)險(xiǎn)管理控制為核心，面向生產(chǎn)運(yùn)營內(nèi)控體系逐漸過渡到以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，建立全面內(nèi)控體系，其主要效果如下。

1.搭建業(yè)務(wù)框架

內(nèi)控體系框架不再以存貨、資金等會(huì)計(jì)視角為主線，而是從市場營銷、采購等公司具體業(yè)務(wù)視角搭建。同時(shí)，從全生命周期出發(fā)，在各關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置數(shù)據(jù)稽核的控制要求，區(qū)分實(shí)物管理和數(shù)據(jù)管理采集稽核樣本，從而加強(qiáng)全流程的風(fēng)險(xiǎn)管理控制，提升數(shù)據(jù)真實(shí)性。

2.增設(shè)關(guān)鍵控制，注重前后評(píng)估

一方面，由于業(yè)務(wù)合作形式日趨多樣，多渠道整合營銷及聯(lián)合促銷等合作模式對(duì)雙方資金、資產(chǎn)安全提出了更高的控制要求。如，對(duì)于代銷商與營業(yè)廳合作業(yè)務(wù)，對(duì)代管存貨明確了控制措施，明確控制要求；另一方面，結(jié)合原則性控制要求，針對(duì)具體方式進(jìn)一步細(xì)化控制要求，提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制力度。如，對(duì)于采購業(yè)務(wù)，鑒于采購方式及業(yè)務(wù)流程不同，區(qū)分了招標(biāo)采購、非招標(biāo)采購與集中采購三類模式，細(xì)化控制要求。

根據(jù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理發(fā)現(xiàn)，部分業(yè)務(wù)流程未明確事前評(píng)估及事后監(jiān)控的閉環(huán)要求。基于此，在業(yè)務(wù)流程評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)部分業(yè)務(wù)流程增加了前后評(píng)估環(huán)節(jié)，提升了效率效果。

3.合并同質(zhì)控制

通過長期的業(yè)務(wù)實(shí)踐來看，對(duì)于同類業(yè)務(wù)，放在不同的流程中，出現(xiàn)了不同業(yè)務(wù)部門的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，導(dǎo)致管理方式不一致。通過業(yè)務(wù)流程的刪繁就簡，歸并整理了同類型業(yè)務(wù)控制。

4.梳理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

考慮系統(tǒng)維護(hù)量增加，效率降低，以及未來的可擴(kuò)展性，兼顧控制基線要求，適當(dāng)強(qiáng)化部分控制，為不斷增多的系統(tǒng)提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的控制規(guī)范，統(tǒng)一了各信息系統(tǒng)的整體控制要求。此外，通過梳理與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)性系統(tǒng)，考慮其是否產(chǎn)生計(jì)費(fèi)話單或生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是否傳輸或存儲(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)與財(cái)務(wù)報(bào)告無直接關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)不再納入內(nèi)控手冊(cè)矩陣關(guān)鍵控制系統(tǒng)范疇，而是納入日常管理流程。

5.實(shí)施內(nèi)控系統(tǒng)固化

伴隨企業(yè)內(nèi)控管理制度的逐步規(guī)范以及信息系統(tǒng)建設(shè)的不斷完善，內(nèi)控制度和流程相對(duì)明確，內(nèi)控工作的重心從內(nèi)控手冊(cè)矩陣優(yōu)化轉(zhuǎn)到控制要求的落實(shí)執(zhí)行上。如何通過信息化手段將內(nèi)控管理制度落實(shí)到實(shí)際執(zhí)行中，將內(nèi)部控制矩陣中的關(guān)鍵控制點(diǎn)在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中予以固化，以建立常態(tài)化的內(nèi)控執(zhí)行體系，既是進(jìn)一步改善內(nèi)控措施執(zhí)行的效率和效果，又是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的智能化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求。內(nèi)控固化管理也是順應(yīng)持續(xù)性審計(jì)、懲防體系建設(shè)等內(nèi)外部監(jiān)管領(lǐng)域發(fā)展趨勢，并為業(yè)務(wù)的健康成長和管理效率的提升提供支撐保障。

（三）以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為視角的內(nèi)控體系

遵循COSOII框架的全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系，組織開展重大風(fēng)險(xiǎn)管控項(xiàng)目試點(diǎn)，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理工作與業(yè)務(wù)的深度融合，主要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，實(shí)現(xiàn)向全面風(fēng)險(xiǎn)管理過渡，不斷完善其風(fēng)險(xiǎn)體系和內(nèi)控體系建設(shè)，構(gòu)建與以全面風(fēng)險(xiǎn)管理視角的內(nèi)控體系，其主要建設(shè)效果如下。

1.深化風(fēng)險(xiǎn)文化

作為企業(yè)文化建設(shè)的重要部分，企業(yè)已將風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)納入企業(yè)文化標(biāo)桿管理體系，從制度層面上保障風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建設(shè)，并將風(fēng)險(xiǎn)管理與績效考核相結(jié)合，對(duì)于不符合風(fēng)險(xiǎn)管理要求、違反商業(yè)道德和誠信原則的行為進(jìn)行處罰，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的落實(shí)。公司管理層和風(fēng)險(xiǎn)管理專職人員作為傳播企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的兩種基本力量，分別通過自上而下和由點(diǎn)及面的推動(dòng)方式，傳播公司的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。通過風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)與培訓(xùn)，風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)日趨深入人心，風(fēng)險(xiǎn)文化逐步形成。

2.構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)體系

企業(yè)以國資委的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中確定的分類為參考，結(jié)合企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)及其實(shí)際業(yè)務(wù)情況，主要風(fēng)險(xiǎn)主要?jiǎng)澐譃閼?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等六類風(fēng)險(xiǎn)。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作從上述六類風(fēng)險(xiǎn)角度出發(fā)，營造企業(yè)自身文化；梳理公司各業(yè)務(wù)和內(nèi)外部環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)，健全風(fēng)險(xiǎn)防范制度，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)防范體系。通過與利益相關(guān)方的溝通，提升公司形象，加強(qiáng)公司的廉政建設(shè)。

首先，企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，圍繞中心，服務(wù)大局，聯(lián)系實(shí)踐，落實(shí)企業(yè)文化規(guī)劃，完成企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，提升企業(yè)文化知曉率和認(rèn)同度。

其次，企業(yè)通過梳理公司業(yè)務(wù)管理、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營等各方面存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及薄弱環(huán)節(jié)，提升全員信息安全意識(shí)，以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心開展信息安全管理工作。

再次，企業(yè)通過加強(qiáng)反腐倡廉建設(shè)，廉潔自律，強(qiáng)化紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)審、安全生產(chǎn)、法律和社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)管理，構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

最后，加強(qiáng)利益相關(guān)方溝通管理和需求回應(yīng)，全面提升社會(huì)形象。

企業(yè)通過上述措施制訂執(zhí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃，明確責(zé)任，評(píng)估各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和發(fā)生后對(duì)公司的影響程度，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重要性程度排序，確定公司面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，細(xì)化落實(shí)相關(guān)計(jì)劃與措施，定期開展回顧總結(jié)，監(jiān)督執(zhí)行情況、提出改進(jìn)建議，完善風(fēng)險(xiǎn)管理的閉環(huán)管理機(jī)制，將風(fēng)險(xiǎn)管理的工作要求與業(yè)務(wù)運(yùn)營管理相融合，切實(shí)做好日常的風(fēng)險(xiǎn)管理控制。

3.提升管理水平

通過規(guī)范業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)公司精細(xì)化管理水平的提升。在以價(jià)值為導(dǎo)向的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)階段，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制度設(shè)計(jì)、執(zhí)行、監(jiān)督檢查及報(bào)告的閉環(huán)管理的新的提升。在以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)控體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，通過風(fēng)險(xiǎn)量化分析工具及效益評(píng)價(jià)開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)完善了制度設(shè)計(jì)，通過專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理加強(qiáng)執(zhí)行，建立風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)庫方式增強(qiáng)監(jiān)督檢點(diǎn)，通過定期編制全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

4.關(guān)注重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)控業(yè)務(wù)對(duì)標(biāo)

隨著企業(yè)管理日益精細(xì)化，相關(guān)內(nèi)控要求與業(yè)務(wù)制度也在持續(xù)優(yōu)化更新。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，運(yùn)用正向、逆向思維，梳理內(nèi)部控制制度和業(yè)務(wù)管理制度，內(nèi)控制度設(shè)計(jì)覆蓋業(yè)務(wù)管理全過程，關(guān)注重點(diǎn)高風(fēng)險(xiǎn)和舞弊領(lǐng)域，業(yè)務(wù)制度是內(nèi)控制度執(zhí)行依據(jù)，內(nèi)控制度是將業(yè)務(wù)制度中與內(nèi)控相關(guān)條款歸納、整合?；诖?，從內(nèi)控合規(guī)角度出發(fā)，查找設(shè)計(jì)不合規(guī)或兩者不一致的內(nèi)容，進(jìn)而完善內(nèi)控要求與業(yè)務(wù)制度，實(shí)現(xiàn)全部內(nèi)控業(yè)務(wù)流程對(duì)標(biāo)，并將此項(xiàng)工作納入內(nèi)控常態(tài)化管理工作范圍，不斷完善內(nèi)控體系。

上述內(nèi)控體系特點(diǎn)為，建立企業(yè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)控手冊(cè)和矩陣；控制點(diǎn)要求落實(shí)到具體部門和責(zé)任人，確保有效落地執(zhí)行；內(nèi)控管理執(zhí)行部門和風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督部門各司其職，相互制衡；全面覆蓋涉及企業(yè)所有業(yè)務(wù)單元，涵蓋生產(chǎn)、市場和管理等各業(yè)務(wù)線條；采用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，關(guān)注關(guān)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管控；將內(nèi)控與業(yè)務(wù)活動(dòng)的緊密融合，避免“兩張皮”；利用信息化手段固化內(nèi)控要求，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)優(yōu)勢。

四、未來全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控體系的實(shí)施建議

（一）將企業(yè)風(fēng)控管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合在一起

戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)整個(gè)治理過程中的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的終極目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的可持續(xù)增長，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的路徑是“股東價(jià)值客戶價(jià)值業(yè)務(wù)流程核心資源”，所以企業(yè)必須具有高效、快捷、有可靠質(zhì)量的業(yè)務(wù)管理流程，是企業(yè)價(jià)值鏈的形成途徑，企業(yè)風(fēng)控管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開。這就需要企業(yè)結(jié)合整體戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)本企業(yè)的風(fēng)控管理目標(biāo)、建設(shè)原則、建設(shè)步驟及建設(shè)藍(lán)圖等進(jìn)行評(píng)估、設(shè)計(jì)與決策，并且企業(yè)還需結(jié)合已確定的內(nèi)部控制體系建設(shè)規(guī)劃，審核建設(shè)方案和實(shí)施計(jì)劃，監(jiān)督內(nèi)部控制管理機(jī)制的日常運(yùn)行和持續(xù)改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)自上而下的風(fēng)控管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的管理機(jī)制。

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，一方面將風(fēng)控管理偏好和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合在一起，將企業(yè)成長、風(fēng)險(xiǎn)和收益聯(lián)系起來，增加風(fēng)控反應(yīng)決策，使企業(yè)的經(jīng)營意外和損失最小化，減少企業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)營管理風(fēng)險(xiǎn)盲點(diǎn)；另一方面確認(rèn)和管理企業(yè)的總體風(fēng)險(xiǎn)，合理配置風(fēng)控管理領(lǐng)域的資源，抓住機(jī)遇，針對(duì)多重風(fēng)險(xiǎn)提供完整的應(yīng)對(duì)反應(yīng)方案。

（二）全員參與自主風(fēng)控

全面風(fēng)險(xiǎn)管理是長期性工作，涉及企業(yè)生產(chǎn)和管理整個(gè)過程，需要全員上下共同參與實(shí)施，也是與日常生產(chǎn)和管理活動(dòng)緊密相關(guān)聯(lián)的。通過有效運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的相關(guān)手段和要求，評(píng)估企業(yè)關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的狀態(tài)，避免業(yè)務(wù)執(zhí)行和風(fēng)控執(zhí)行信息不對(duì)稱；實(shí)行自主動(dòng)態(tài)風(fēng)控管理，使業(yè)務(wù)制度涵蓋內(nèi)控要求、業(yè)務(wù)流程符合內(nèi)控要求和業(yè)務(wù)系統(tǒng)固化內(nèi)控要求，從而不斷提升全員風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，做好重大風(fēng)險(xiǎn)自主評(píng)估；增強(qiáng)內(nèi)控與業(yè)務(wù)融合度，確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)自主內(nèi)控合規(guī)；深化內(nèi)控管理信息化的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控要求系統(tǒng)自動(dòng)控制；推動(dòng)審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題整改復(fù)查，發(fā)揮審計(jì)檢察閉環(huán)監(jiān)督價(jià)值。

（三）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警，有效完善內(nèi)控體系

企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的關(guān)鍵部分，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)，通過一定的評(píng)估方法或模型來確定風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)的權(quán)重，充分利用統(tǒng)計(jì)分析的決策支持、工具和系統(tǒng)，從生產(chǎn)管理多維度入手，如運(yùn)用年度績效考核指標(biāo)分析，監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展效益、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量等；通過年度全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系，對(duì)標(biāo)分析查找差距，突出價(jià)值導(dǎo)向優(yōu)化資源配置；利用對(duì)業(yè)財(cái)半年報(bào)表和日常管理情況分析，監(jiān)控業(yè)財(cái)指標(biāo)，從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和提示；透過月度/季度統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，分析企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并將監(jiān)測動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，得出風(fēng)險(xiǎn)的變化趨勢，定期進(jìn)行匯總提出分析報(bào)告，為企業(yè)決策和風(fēng)險(xiǎn)管控提供參考依據(jù)，也為業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控體系持續(xù)優(yōu)化提供有效信息，切實(shí)起到風(fēng)險(xiǎn)把控作用。

五、結(jié)束語

篇10

構(gòu)筑國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的原則及思路

建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的原則分層管理原則，即將風(fēng)險(xiǎn)管理的決策、管理、操作職能分別賦予不同層次的機(jī)構(gòu)，形成金字塔型的組織架構(gòu)：集中與分散相結(jié)合原則，即對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的決策和宏觀管理層面進(jìn)行集中統(tǒng)一，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理政策、制度、程序，而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的微觀操作層面實(shí)行分散化管理：風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口前移原則，將風(fēng)險(xiǎn)的日常監(jiān)控單位直接設(shè)置到業(yè)務(wù)經(jīng)營部門內(nèi)，使風(fēng)險(xiǎn)管理更貼近市場，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)管理平行作業(yè)的特征：兼顧先進(jìn)性與現(xiàn)實(shí)性原則，建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系時(shí)，既要借鑒國際主流商業(yè)銀行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也應(yīng)考慮到國內(nèi)商業(yè)銀行當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)情況，確保所設(shè)計(jì)的組織體系是切實(shí)可行的。

構(gòu)筑國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的主要思路 首先，要建立相對(duì)集中統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理決策部門對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理政策、制度、程序的集中統(tǒng)一決策職能：加強(qiáng)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)一管理職能，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)管理決策部門的強(qiáng)大支持平臺(tái)；在各業(yè)務(wù)經(jīng)營管理部門內(nèi)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理決策部門的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)本部門經(jīng)營管理中所涉及的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行日常監(jiān)測、評(píng)估和管理，并向風(fēng)險(xiǎn)管理決策部門報(bào)告。

其次，要實(shí)行矩陣式報(bào)告線路，加強(qiáng)決策管理層對(duì)操作層的管理和監(jiān)督。各業(yè)務(wù)單元(部門)內(nèi)設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理決策部門的派出機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理決策部門報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)信息，并接受其領(lǐng)導(dǎo)、檢查和監(jiān)督，同時(shí)向本業(yè)務(wù)單元(部門)負(fù)責(zé)人匯報(bào)。下級(jí)行的風(fēng)險(xiǎn)管理部門對(duì)本級(jí)行領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，同時(shí)向上級(jí)行風(fēng)險(xiǎn)管理部門報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)信息，并接受其業(yè)務(wù)指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。這種矩陣式報(bào)告路線設(shè)計(jì)，為今后體制改革進(jìn)一步深化、逐步實(shí)現(xiàn)垂直管理鋪平了道路。

根據(jù)商業(yè)銀行自身風(fēng)險(xiǎn)偏好確定全面風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略

建立與業(yè)務(wù)發(fā)展協(xié)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略應(yīng)使風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，建立風(fēng)險(xiǎn)可承受范圍內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)。應(yīng)防止片面追求高速的發(fā)展數(shù)字或不切實(shí)際的發(fā)展指標(biāo)，要最終使業(yè)務(wù)發(fā)展具有可持續(xù)發(fā)展、均衡發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展的特征。

建立受資本約束的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略資本資源對(duì)業(yè)務(wù)擴(kuò)張具有硬約束，應(yīng)實(shí)施嚴(yán)格的資本約束風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，防止由于規(guī)模盲目擴(kuò)張導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)急劇增加以及非預(yù)期損失沒有相應(yīng)資本覆蓋而造成銀行風(fēng)險(xiǎn)不斷積累，甚至資不抵債的局面出現(xiàn)。要嚴(yán)格按照監(jiān)管當(dāng)局和新巴塞爾協(xié)議要求，在確保資本充足率的前提下，轉(zhuǎn)變經(jīng)營思想，從以往只注重規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅赝度氘a(chǎn)出實(shí)際效益的衡量上來，加大對(duì)資本回報(bào)率等指標(biāo)為核心內(nèi)容的考核力度，把有限的資源向重點(diǎn)業(yè)務(wù)和效益好的業(yè)務(wù)傾斜，確保銀行業(yè)務(wù)發(fā)展與資本的補(bǔ)充速度、可能性及成本相匹配。

建立有效覆蓋損失的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略應(yīng)嚴(yán)格控制和消化銀行因承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而面臨的潛在損失，其中預(yù)期損失必須以審慎的撥備計(jì)提形式被計(jì)入銀行經(jīng)營成本，非預(yù)期損失必須由經(jīng)濟(jì)資本來覆蓋。該戰(zhàn)略要通過強(qiáng)化撥備工作管理和盡快實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本考核管理體系來實(shí)現(xiàn)。

建立相配套的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

建立風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度 風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度是實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，可使決策者和各級(jí)管理人員及時(shí)掌握經(jīng)營管理中的風(fēng)險(xiǎn)信息，以便迅速有效采取措施防范和化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)按照既定的目標(biāo)健康發(fā)展。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告線路采取縱向報(bào)送與橫向報(bào)送相結(jié)合的矩陣式結(jié)構(gòu)，即本級(jí)行各報(bào)告單位向上級(jí)行的對(duì)口部門報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的同時(shí)，也必須向本級(jí)行風(fēng)險(xiǎn)管理部門傳送風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。

建立風(fēng)險(xiǎn)管理考評(píng)制度完善風(fēng)險(xiǎn)管理工作中的考核評(píng)價(jià)辦法，是促進(jìn)國內(nèi)商業(yè)銀行各級(jí)行完成各項(xiàng)工作目標(biāo)的重要手段。對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作動(dòng)態(tài)考評(píng)制度，并將考評(píng)結(jié)果作為確定或調(diào)整當(dāng)期或下一期風(fēng)險(xiǎn)限額、法人授權(quán)權(quán)限大小、財(cái)務(wù)資源分配的依據(jù)，可以為風(fēng)險(xiǎn)管理提供有效的激勵(lì)。

建立風(fēng)險(xiǎn)限額管理制度風(fēng)險(xiǎn)限額管理是對(duì)國內(nèi)商業(yè)銀行面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化、匯總、分解、控制的過程。實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)限額管理，可以促進(jìn)國內(nèi)商業(yè)銀行由過去單一的、感性的、定性的風(fēng)險(xiǎn)管理，逐步轉(zhuǎn)變到總體的、理性的和定量與定性相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)管理；可以為國內(nèi)商業(yè)銀行制定明確、統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理政策，使各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人員、業(yè)務(wù)人員明確各自的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，保證各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)度符合全行的風(fēng)險(xiǎn)承受程度，是商業(yè)銀行進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本手段和方法。目前，部分國內(nèi)商業(yè)銀行已在部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域中使用了限額管理，同時(shí)五級(jí)分類等也為限額管理提供了一定的數(shù)據(jù)。

建立風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制度風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制是通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理人員進(jìn)行等級(jí)化管理，提高風(fēng)險(xiǎn)管理工作人員的素質(zhì)，從而為全面風(fēng)險(xiǎn)管理提供基礎(chǔ)保障。建議按序列設(shè)置資深風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、中級(jí)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、初級(jí)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理四類若干等級(jí)，并在相關(guān)業(yè)務(wù)部門設(shè)置若干風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理。

夯實(shí)管理基礎(chǔ)，強(qiáng)化過程管理，健全有效的內(nèi)控體系

建立全面、合理、有效的內(nèi)部控制制度體系。是國內(nèi)商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基石。也是國內(nèi)商業(yè)銀行管理和控制各類風(fēng)險(xiǎn)。特別是操作性風(fēng)險(xiǎn)的重要手段針對(duì)國內(nèi)商業(yè)銀行當(dāng)前注重結(jié)果管理、忽視過程管理、基礎(chǔ)管理水平較低、內(nèi)控體系不健全等問題，建議采取“標(biāo)本兼治、雙管齊下”的方針，重視過程控制，在抓緊完善內(nèi)控政策建設(shè)的同時(shí)，積極開展內(nèi)控機(jī)制的基礎(chǔ)建設(shè)。筆者認(rèn)為，研究和推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)工作，通過按照中國銀行監(jiān)督委員會(huì)《商業(yè)銀行內(nèi)控評(píng)價(jià)辦法》(銀監(jiān)[2005]9號(hào)令)構(gòu)建內(nèi)控體系工作，可為國內(nèi)商業(yè)銀行提供一個(gè)基礎(chǔ)管理平臺(tái)系統(tǒng)，該平臺(tái)對(duì)夯實(shí)國內(nèi)商業(yè)銀行的管理基礎(chǔ)、強(qiáng)化過程管理和內(nèi)控制度建設(shè)等具有積極作用。

內(nèi)控體系的建立將對(duì)國內(nèi)商業(yè)銀行提高基礎(chǔ)管理水平提供強(qiáng)有力的支撐國內(nèi)商業(yè)銀行傳統(tǒng)管理注重的是對(duì)結(jié)果的管理，而內(nèi)控體系建設(shè)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的過程管理與控制，國外商業(yè)銀行的實(shí)踐證明，只有強(qiáng)化基礎(chǔ)，注重過程，才能提高商業(yè)銀行的基礎(chǔ)管理水平。內(nèi)控體系建設(shè)工作從基本制度的梳理整合入手，注重的就是過程的風(fēng)險(xiǎn)控制和基礎(chǔ)管理。所以，按照銀監(jiān)[2005]9號(hào)令構(gòu)造內(nèi)部控制體系的過程，同時(shí)也是夯實(shí)國內(nèi)商業(yè)銀行管理基礎(chǔ)的過程。這種以過程風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)控管理為中心的管理模式，將促進(jìn)國內(nèi)商業(yè)銀行從最薄弱的方面和環(huán)節(jié)加強(qiáng)內(nèi)部管理，消除管理制度上的短線制約因素，從而提升整體管理水平。