導(dǎo)語：如何才能寫好一篇分公司的會計核算，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、母子公司體制下的項目工程核算

一般而言，建筑子公司具備承接建筑工程的建筑資質(zhì)，由于子公司具有法人地位，可以對外簽訂民事建筑合同，必須在子公司所在地繳納企業(yè)所得稅。也就是所，如果子公司承接的建筑工程項目是通過其自身的建筑資質(zhì)而中標(biāo)的，則該工程項目顯然是通過子公司進行獨立財務(wù)會計核算，子公司直接與建設(shè)方或甲方進行決算，所有的工程項目收入和成本都以子公司作為會計主體進行核算，在工程所在地繳納營業(yè)稅，在子公司所在地繳納企業(yè)所得稅。

但在實踐中存在一種現(xiàn)象：子公司承接的工程項目是以母公司的資質(zhì)進行中標(biāo)的，或子公司自身找的項目，由于自身資質(zhì)不夠，必須以母公司的特級資質(zhì)進行中標(biāo)的。對這種工程項目應(yīng)該如何進行會計核算呢？總的核算原則是：母公司與子公司之間應(yīng)采用純建筑勞務(wù)分包（或叫清包工）的形式進行處理。具體核算建議如下：

（一）建設(shè)方或甲方與母公司進行工程項目決算，母公司給建設(shè)方或甲方開建安發(fā)票，收入在母公司進行核算。

（二）所有工程項目的材料費用、機械使用費用和期間費用必須在母公司核算，人工費用由子公司開建筑勞務(wù)發(fā)票給母公司進成本，子公司只做建筑勞務(wù)收入的賬。

基于母公司根本沒有參與工程項目的施工，所有的建筑施工工作由子公司運作完成，但建筑合同是母公司與建設(shè)方或甲方簽訂的，施工成本在子公司而母公司沒有施工成本的考慮，子公司在施工的過程中，必須以母公司的名義去采購建筑材料，租賃各種建筑設(shè)備，必須要求材料供應(yīng)商和設(shè)備租賃方開具以母公司為抬頭的材料發(fā)票。也就是說，子公司在施工過程中所發(fā)生的材料費用、機械使用費用和期間費用（諸如業(yè)務(wù)招待費用、評審費用、咨詢費用等）必須開母公司的抬頭發(fā)票，至于人工費用，子公司應(yīng)該視同建筑勞務(wù)分包，給母公司開具建安發(fā)票入母公司的人工成本，子公司只做勞務(wù)收入的賬。

（三）母公司與子公司之間應(yīng)該簽訂總分包合同，并到工程所在地的地稅局進行備案，子公司以母公司的名義在工程所在地地稅局，開一張?zhí)ь^為建設(shè)方或甲方名字的建安發(fā)票，同時開一張?zhí)ь^為母公司名字的建安發(fā)票，母公司代替子公司（相當(dāng)于分包方）扣繳納建筑業(yè)的營業(yè)稅，并在給子公司支付勞務(wù)費用時進行抵扣。

案例分析：母公司——乙建筑公司的子公司丙，以其母公司乙的資質(zhì)從甲公司投標(biāo)一項工程，工期10個月，總承包收入8000萬元，完全由其子公司丙公司承建，其中人工費用為2000萬元，丙公司完成工程累計發(fā)生材料費、機械費和期間費用等合同成本5500萬元，項目在當(dāng)年12月份如期完工。其賬務(wù)處理如下：

1、母公司——乙公司的會計處理

（1）子公司丙完成項目發(fā)生成本費用，并把所有開具以母公司名義抬頭的材料費、機械費和期間費用發(fā)票，交給母公司時，

借：工程施工——合同成本55000000

貸：原材料等55000000

（2）收到甲公司一次性結(jié)算的總承包款時，

借：銀行存款80000000

貸：工程結(jié)算80000000

（3）計提營業(yè)稅金及代扣營業(yè)稅時

計提營業(yè)稅金＝（8000－2000）×3％＝180（萬元）

應(yīng)代扣營業(yè)稅＝2000x3％＝60（萬元）

借：營業(yè)稅金及附加1800000

應(yīng)付賬款——分包方（子公司丙）600000

貸：應(yīng)交稅費——應(yīng)交營業(yè)稅2400000

（4）繳營業(yè)稅及附加納時：

借：應(yīng)交稅費2400000

貸：銀行存款2400000

（5）與分包方子公司——丙公司進行工程完工驗工結(jié)算時

借：工程施工——合同成本20000000

貸：應(yīng)付賬款20000000

（6）向子公司支付人工費用時

借：應(yīng)付賬款19400000（20000000-600000）

貸：銀行存款19400000

（7）乙公司確認該項目收入與費用時

借：主營業(yè)務(wù)成本75000000

工程施工——合同毛利5000000

貸：主營業(yè)務(wù)收入80000000

（8）工程結(jié)算與工程施工對沖結(jié)平時

借：工程結(jié)算80000000

貸：工程施工——合同成本75000000

——合同毛利500000

2、子公司丙建筑公司的會計處理

（1）收到母公司的，人工費用時

借：銀行存款19400000

應(yīng)交稅費——應(yīng)交營業(yè)稅600000

貸：主營業(yè)務(wù)收入20000000

（2）將母公司扣繳的人工費用的營業(yè)稅計入成本時

借：營業(yè)稅金及附加600000

貸：應(yīng)交稅費——應(yīng)交營業(yè)稅600000

3、有關(guān)材料款支付問題

由于母公司沒有參與施工，是子公司全權(quán)進行施工，為了更好的操作，母公司應(yīng)該與子公司之間簽訂授權(quán)委托書，母公司授權(quán)子公司進行材料采購、設(shè)備租賃等事項，所有材料款、設(shè)備租賃款必須從母公司賬上打入材料供應(yīng)商和設(shè)備出租方。

二、總分公司體制下的工程項目核算

由于分公司沒有法人地位，不可以對我簽訂民事建筑合同，因此，實踐中的總分公司之間的所有工程項目建設(shè)，都是以總公司的名義進行招投標(biāo)的，建設(shè)方或甲方只認總公司而不認分公司，即在工程結(jié)算時，建設(shè)方或甲方只與總公司結(jié)算而不跟分公司結(jié)算。在總分公司體制下的工程項目如何進行核算，在實踐中因分公司是否財務(wù)獨立核算而不同?，F(xiàn)分述如下：

（一）分公司財務(wù)獨立核算下的工程項目會計核算

所謂分公司財務(wù)獨立核算是指，工程項目的收入和成本都在分公司核算，分公司以分公司的名義建立會計賬本進行成本和收入的核算，而不獨立核算是指分公司以總公司的名義建立會計賬本進行成本和收入的核算。分公司財務(wù)獨立核算下的工程項目會計核算應(yīng)按照以下辦法處理：

分公司以工程項目的存續(xù)為生命周期，在賬務(wù)上，與總公司的款項往來屬于“內(nèi)部往來”，分公司對項目的核算制度要求與總公司保持一致，每個會計期末，總公司需要將其納入編制匯總財務(wù)報表。

案例分析：甲路橋工程有限公司系一家具有特級施工資質(zhì)的總公司，于2012年1月與客戶簽訂了一項總額為5000萬元的公路施工承包合同，該工程全部由其分公司乙公司承建，該施工3月份已全面開工，計劃在2013年9月完工，預(yù)計該工程的總成本為4500萬元，2月份根據(jù)合同預(yù)收工程款300萬元已如期到總公司的賬，假設(shè)至2012年末工程實際發(fā)生成本2700萬元，全部由總公司支付給其分公司乙的賬上，總公司與建設(shè)方已結(jié)算工程價款1800萬元，假設(shè)采用完工百分比法進行核算，該公司工程項目的會計核算處理如下：

1、總公司甲的會計核算

（1）收到預(yù)收工程款時的賬務(wù)處理：

借：銀行存款300萬

貸：預(yù)收賬款300萬

（2）繳納預(yù)收賬款的營業(yè)稅時:

借：應(yīng)交稅費——營業(yè)稅9萬

貸：銀行存款（或現(xiàn)金）9萬

（3）登記發(fā)生成本時：

借：內(nèi)部往來——分公司乙（合同成本）2700萬

貸：銀行存款2700萬

同時，

借：工程施工——合同成本2700萬

貸：內(nèi)部往來——分公司乙（合同成本）2700萬

（4）年底確認收入時：

完工程度2700÷4500＝60%，收入為5000×60%＝3000萬元，毛利為（5000－4500）×60%＝300萬元。

借：主營業(yè)務(wù)成本2700萬

工程施工——合同毛利300萬

貸：主營業(yè)務(wù)收入3000萬

（5）提取收入的營業(yè)稅金時：

借：營業(yè)稅金及附加90萬

貸：應(yīng)交稅費——營業(yè)稅90萬

（6）登記已結(jié)算工程款時：

借：預(yù)收賬款300萬

應(yīng)收賬款1500萬

貸：工程結(jié)算1800萬

(7)2013年9月完工，總公司與甲方結(jié)算工程款時

借：應(yīng)收賬款3200萬

貸：工程結(jié)算3200萬

（8）2013年收到結(jié)算款時

借：銀行存款4700萬

貸：應(yīng)收賬款3200萬

應(yīng)收賬款1500萬

（9）工程結(jié)算與工程施工對沖結(jié)平時

借：工程結(jié)算5000萬

貸：工程施工——合同成本4500萬

——合同毛利500萬

2、分公司乙的會計核算

（1）收到總公司撥付的工程款時

借：銀行存款2700萬

貸：內(nèi)部往來——總公司（工程款）2700萬

（2）登記發(fā)生成本時：

借：內(nèi)部往來——總公司（工程款）2700萬

貸：銀行存款、原材料、應(yīng)付職工薪酬、累計折舊等2700萬

當(dāng)然，如果分公司要反映收入，則必須總公司與甲方必須商量好，甲方同意把工程款直接打入分公司賬上，分公司以自己而不是總公司的名義與甲方結(jié)算并開具發(fā)票給甲方。但到年底，總公司還是要編制匯總財務(wù)報表，按照總分公司企業(yè)所得稅預(yù)繳分配管理辦法進行報稅。

（二）分公司財務(wù)不獨立核算下的工程項目會計核算

對于分公司財務(wù)不獨立核算下的工程項目如何進行會計核算，很簡單，總公司在各分公司所在地設(shè)立銀行分賬號，對分公司實行收支兩條線，各分公司承建總公司招投標(biāo)的項目，一律以總公司的名義建賬，以總公司的名義進行會計核算，而且可以考慮全國各地分公司的財務(wù)人員，特別是財務(wù)負責(zé)人全部由總公司進行派遣，即實行分公司財務(wù)人員由總公司派遣制度。

（三）實行母子公司和總分公司非獨立核算相結(jié)合的辦法

由于子公司具有建筑資質(zhì)承接工程項目的能力，所以子公司需要母公司的建筑資質(zhì)進行招標(biāo)的情況不是很經(jīng)常發(fā)生，為了更好的進行工程結(jié)算，建議在子公司所在地再注冊一個分公司，實行兩塊牌子，一套人馬的制度。即母公司的子公司與母公司的分公司在一起辦工，一套管理人員和工作人員，只是多了一套以母公司名義建立的賬本，使財務(wù)人員累一點而已。凡是需要以母公司的建筑資質(zhì)進行招標(biāo)的工程項目，以財務(wù)非獨立核算的分公司進行核算，即按照上面（二）項所談的會計核算辦法進行核算。

三、掛靠體制下的工程項目會計核算

被掛靠企業(yè)對掛靠工程可以實行以下兩種財務(wù)核算辦法[1]：

（一）報賬制：掛靠工程財務(wù)核算功能在被掛靠企業(yè)范圍內(nèi)進行施工，掛靠方作為一個普通的項目管理部提供核算的原始單據(jù)，最終的財務(wù)核算經(jīng)營成果是合同管理費。

案例分析：某“掛靠施工”工程造價10000元，發(fā)生合同成本8000元，營業(yè)稅費率3%，雙方商定的管理費率2%，工程質(zhì)量保證金（尾款）500元。不考慮期間費用。被掛靠方核算過程如下：

1、被掛靠方的會計核算

（1）發(fā)生工程成本支出（收到掛靠方轉(zhuǎn)來的材料發(fā)票等）

借：工程施工——合同成本8000

貸：銀行存款等8000

（2）工程竣工結(jié)算

借：應(yīng)收賬款-建設(shè)單位10000

貸：工程結(jié)算10000

（3）收工程款9500（暫扣工程尾款5%）

借：銀行存款9500

貸：應(yīng)收賬款-建設(shè)單位9500

（4）剩余利潤=工程造價-管理費-合同成本-工程造價×營業(yè)稅率

=10000-10000×2%-8000-10000×3%=1500

（說明：此剩余利潤為已扣除承擔(dān)的營業(yè)稅費的凈額。掛靠方開具建筑勞務(wù)發(fā)票繳納的營業(yè)稅費，應(yīng)由掛靠單位自己承擔(dān)。）

掛靠方開具勞務(wù)1500元發(fā)票給被掛靠方時

借：工程施工——合同成本1500

貸：應(yīng)付賬款——掛靠單位——項目1500

（5）支付剩余利潤（暫扣尾款質(zhì)量保證金500于工程保修期滿支付）（=1500-500尾款）

借：應(yīng)付賬款——掛靠單位-項目1000

貸：銀行存款1000

（6）收取建設(shè)單位工程尾款，支付掛靠方尾款質(zhì)量保證金

借：銀行存款500

貸：應(yīng)收賬款——建設(shè)單位500

借：應(yīng)付賬款——掛靠單位——項目500

貸：銀行存款500

（7）確認收入、費用、營業(yè)稅費用、計算稅前利潤

借：主營業(yè)務(wù)成本9500

工程施工——合同毛利500

貸：主營業(yè)務(wù)收入10000

借：營業(yè)稅金及附加300

貸：應(yīng)繳稅費——應(yīng)交營業(yè)稅300

稅前利潤=主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本-營業(yè)稅金及附加

=10000-9500-300=200（實行報賬制度，被掛靠方向掛靠方收取的管理費用自然就形成稅后利潤，不需要再繳納營業(yè)稅）

（8）繳納營業(yè)稅費

借：應(yīng)繳稅費——應(yīng)交營業(yè)稅300

貸：銀行存款300

(9)建造合同完成，沖銷“工程施工”和“工程結(jié)算”

借：工程結(jié)算10000

貸：工程施工——合同成本9500

工程施工——合同毛利500

2、掛靠方的賬務(wù)處理

掛靠方在所有的該工程項目的采購活動中，應(yīng)以被掛靠方名義取得合法有效票據(jù)，并交給被掛靠方進行報賬。

（1）掛靠方收到被掛靠方的工程款時，處理為：

借：銀行存款8000

貸：其他應(yīng)付款8000

（2）掛靠方將成本票據(jù)（含該項目工程管理費）的結(jié)算單交付被掛靠單位時，憑簽字認可的票據(jù)結(jié)算單處理為：

借：其他應(yīng)付款8000

貸：銀行存款8000

（3）掛靠方開具勞務(wù)1500元發(fā)票給被掛靠方，收到被掛靠方支付的剩余利潤扣除質(zhì)量保證金500元時

借：銀行存款1000

其他應(yīng)收款——質(zhì)量保證金500

貸：主營業(yè)務(wù)收入1500

（4）收到被掛靠方從建設(shè)方轉(zhuǎn)來的質(zhì)量保證金時

借：銀行存款500

貸：其他應(yīng)收款——質(zhì)量保證金500

篇2

[關(guān)鍵詞] 建筑施工企業(yè)會計核算MM公司案例分析

一、建筑施工企業(yè)會計核算現(xiàn)狀案例分析

MM建筑公司成立于20世紀(jì)50年代,現(xiàn)已發(fā)展為冶煉工程施工承包一級企業(yè)。下設(shè)土建公司、管道公司、筑爐公司、機械化公司、混凝土公司等十家分公司,主要負責(zé)工程項目的具體施工,公司總?cè)藬?shù)約 2300多人?？偣韭毮懿块T主要有總經(jīng)理辦公室、人力資源部、計劃經(jīng)營部、工程部、安全部、技術(shù)部、物資部、財務(wù)部等。主要負責(zé)工程項目的招投標(biāo)管理、合同簽訂、物資采購、設(shè)備管理、財務(wù)核算等管理事項?？偣镜墓芾砣藛T約200多人。該建筑公司依據(jù)施工項目的地點設(shè)立項目部,項目管理人員由總公司負責(zé)抽調(diào),其他施工人員由各個分公司組建,目前在很多省市已設(shè)立了項目部。

下面主要對案例公司的會計核算制度與內(nèi)部控制制度現(xiàn)狀進行分析,主要會計核算工作流程包括成本核算、采購管理、資金管理的現(xiàn)狀分析。

(一)成本核算現(xiàn)狀分析

數(shù)據(jù)統(tǒng)計是會計核算的基礎(chǔ)工作之一。對建筑施工企業(yè)來說,要想準(zhǔn)確進行項目成本核算,企業(yè)應(yīng)事先做好項目的產(chǎn)值、人力勞動消耗、利用施工機械情況、財產(chǎn)物資消耗以及其他各項動力消耗等統(tǒng)計工作。

案例公司采用的是傳統(tǒng)單一的成本核算體系。由總公司財務(wù)部統(tǒng)一進行成本核算,其他分公司配備相應(yīng)的成本核算人員僅僅對分攤成本進行二次分配,編制一些簡單的成本分配報表,沒有進行獨立的成本核算。這種成本核算方式弱化了公司的成本控制,總公司無法及時對各分公司進行事前和事中成本控制,加上各分公司的成本核算人員專業(yè)素質(zhì)不高,對各分項核算的成本信息并不能真實準(zhǔn)確,總公司也不能準(zhǔn)確了解到項目的真實成本,對各子項目核算的準(zhǔn)確性降低,會計信息失真,成本核算困難。

(二)材料采購管理體系現(xiàn)狀分析

1、材料的采購。案例公司沒有制定完善的采購管理制度,除規(guī)定大宗材料由公司采購部負責(zé),其他的低值易耗品由各分公司自行采購,缺少嚴(yán)格的采購計劃,公司在材料采購中不能嚴(yán)格執(zhí)行材料預(yù)算成本,也很少考慮到資金的周轉(zhuǎn)、材料的儲存等情況,加大了盲目采購的風(fēng)險,增加了企業(yè)的采購成本;另外,公司對材料價格缺少動態(tài)管理,對材料價格波動很少關(guān)注。

2、供應(yīng)商的管理。案例公司目前還沒有建立詢價系統(tǒng),也沒有建立合格供方的評價管理系統(tǒng),對于供應(yīng)商的管理沒有明確的供貨方管理規(guī)定,材料采購人員對供應(yīng)商的管理無制度規(guī)范。

3、材料的保管。案例公司為了降低運費成本,總公司只管理部分材料,一般在項目上準(zhǔn)備直接用的材料都由各分公司自行保管。通常實際入庫時間與采購入庫時間不能統(tǒng)一,總公司不能及時對工程成本進行了解,不能反映施工項目的真實成本,無法對實際庫存進行準(zhǔn)確統(tǒng)計。

4、材料的領(lǐng)用及核算。案例公司的材料預(yù)算中明確規(guī)定,對分公司領(lǐng)用的材料,都要辦理出庫。而領(lǐng)用后的材料不管有無剩余均視為已經(jīng)消耗,計入成本。項目完工,最后各分公司的賬面均無庫存,致使總公司不能對項目的采購成本進行真實的統(tǒng)計,也不能真實反映工程成本,增加了企業(yè)成本。

(三)資金管理體系現(xiàn)狀分析

1、資金收支兩條線。案例公司資金管理執(zhí)行嚴(yán)格的收支兩條線,各個分公司和外地項目部的所有資金收入都必須上交總公司,資金支出也由公司統(tǒng)一調(diào)撥,因此可以保證公司對資金流入、流出信息的掌握。

2、銀行賬戶使用主體單一。目前案例公司的各分公司沒有設(shè)立自己的銀行賬號,也沒有獨立的財務(wù)支配權(quán);對于外地各項目部臨時開設(shè)的資金賬戶,公司嚴(yán)格其使用權(quán)限,只有資金支出權(quán),沒有收賬的權(quán)力。

3、財務(wù)部資金管理職能缺失。目前案例公司規(guī)定公司所有的資金流出都要經(jīng)總經(jīng)理審批簽字后才可辦理付款手續(xù)。這是建筑施工企業(yè)的會計核算管理弊斷,這種管理方式,財務(wù)部門不能發(fā)揮其資金管理職能,總經(jīng)理擔(dān)負起了所有資金支付風(fēng)險,不利于企業(yè)的發(fā)展。

4、缺少資金管理制度。案例公司目前沒有建立完善的資金管理制度,無法保證正常的資金收支程序。常常出現(xiàn)業(yè)務(wù)費用報銷無額度、辦公費用隨意支出等現(xiàn)象,職責(zé)缺失,資金管理混亂。

二、 案例公司的內(nèi)部會計控制完善分析

(一)內(nèi)部會計控制總體框架

建筑施工企業(yè)的行業(yè)特點是項目施工周期長、項目多、項目分布地區(qū)多,給管理帶來了風(fēng)險,信息溝通上增加了困難,建筑施工企業(yè)要做好項目管理,必須提出新型管理模式及未來戰(zhàn)略規(guī)劃,提出企業(yè)內(nèi)部會計核算總體框架及設(shè)計思路,即采用總分包管理模式,對新投標(biāo)得到的項目,案例公司首先在公司內(nèi)部進行市場模擬操作,總公司虛擬為“甲方”,各分公司虛擬為“分承包商”。

當(dāng)總公司爭取到新的施工項目后,將任務(wù)化分為若干項目在公司內(nèi)部發(fā)包,發(fā)包的對象即為各分公司,各專業(yè)的分公司按劃分標(biāo)段對工程進行承包?？偣疽c各專業(yè)分公司簽訂內(nèi)部合同,確定嚴(yán)格的內(nèi)部分承包關(guān)系,總公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督各分包單位的工作。各專業(yè)分公司作為分承包單位,各承包單位之間的關(guān)系是平行的,按照內(nèi)部分包合同組織施工。針對施工企業(yè)的特點和案例公司的實際情況,提出以項目管理為核心,以調(diào)整總公司與分公司的權(quán)力分配為切入點。

(二)完善財務(wù)控制體系,建立二級核算管理

1、重組財務(wù)組織結(jié)構(gòu),對總公司財務(wù)部及各分公司的財務(wù)核算集中管理,對每個財務(wù)核算人員的業(yè)績等進行統(tǒng)一的動態(tài)管理。

2、完善會計核算制度。會計核算制度是公司會計工作應(yīng)遵循的基本制度,建立健全科學(xué)完整的會計制度,可以保證為管理部門提供真實準(zhǔn)確的會計信息。因此,公司要統(tǒng)一會計科目,建立健全企業(yè)內(nèi)部憑證、賬簿制度,執(zhí)行合理的會計政策和會計程序,執(zhí)行定期盤點制度,建立嚴(yán)格的內(nèi)部稽核制度。

3、執(zhí)行財務(wù)報告制度。案例公司規(guī)定所有分公司要定期向總公司上交財務(wù)報表,以便公司能及時了解和掌握各分公司的財務(wù)情況,做到動態(tài)管理和監(jiān)督,并規(guī)定各分公司要建立規(guī)范的財務(wù)報表分析系統(tǒng),規(guī)范分析指標(biāo)、深度、范圍和方法,使各分公司的財務(wù)分析報表互相關(guān)聯(lián),并進行對比。

(三)提高會計核算人員的專業(yè)素質(zhì)

目前,我國多數(shù)建筑施工企業(yè)的會計人員素質(zhì)不高,團隊結(jié)構(gòu)安排不合理,很難適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。針對多數(shù)建筑施工企業(yè)和案例公司的實際情況,對企業(yè)的會計核算人員進行專業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)部主要為新會計準(zhǔn)則的培訓(xùn),培訓(xùn)的過程中還應(yīng)加強會計人員的實踐,使他們深入到施工現(xiàn)場,進行實地考察,互相學(xué)習(xí),互相借鑒。另外,企業(yè)應(yīng)定期對施工會計人員進行會計繼續(xù)教育,加強現(xiàn)代化的企業(yè)管理理論學(xué)習(xí),與時俱進,樹立科學(xué)的理財觀,不斷提高財會隊伍素質(zhì)。

總之,對于建筑施工企業(yè)來說,應(yīng)加強對新會計核算辦法及新會計準(zhǔn)則的學(xué)習(xí),并以此為依據(jù)建立健全建筑施工企業(yè)自身的會計核算制度與內(nèi)部控制制度,規(guī)范企業(yè)的會計工作程序,從成本核算、采購管理、資金管理等各主要環(huán)節(jié)逐一落實規(guī)范的管理程序,這樣才能保證施工企業(yè)會計核算制度得到有效執(zhí)行,并發(fā)揮應(yīng)有的作用。

參考文獻:

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關(guān)鍵詞:企業(yè)集團;財務(wù)集中管理

中圖分類號:F275文獻標(biāo)識碼:A

企業(yè)集團財務(wù)集中管理是企業(yè)集團財務(wù)統(tǒng)一核算制度、報告制度和管理制度的新的管理理念和模式,其實施對象是集團公司的所屬單位,包括會計集中核算、財務(wù)集中控制和財務(wù)集中決策。財務(wù)集中管理一方面通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)會計的集中核算;另一方面通過成立資金核算中心和財務(wù)公司將集團母子公司的資金進行集中管理。一些管理先進的企業(yè)已經(jīng)通過實施財務(wù)集中管理提升了企業(yè)效率,贏得了資源整合優(yōu)勢,取得了較為明顯的經(jīng)濟效益。但是在現(xiàn)階段,財務(wù)集中管理還存在一些不足。

一、財務(wù)集中管理優(yōu)勢分析

財務(wù)集中管理模式在實際操作中通常包含財務(wù)管理權(quán)集中、會計核算集中、資金集中以及全面預(yù)算管理。

1、財務(wù)管理權(quán)集中。財務(wù)管理權(quán)一般包括財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)監(jiān)督權(quán)、財務(wù)考核權(quán)、財務(wù)獎懲權(quán)等。財務(wù)集中管理要求對重大財務(wù)決策權(quán)應(yīng)集中于母公司,而成員單位只負責(zé)日常經(jīng)營、核算、成本控制、執(zhí)行母公司的政策和制度。通過財務(wù)管理權(quán)的集中使得各分公司財務(wù)目標(biāo)和集團公司財務(wù)目標(biāo)相一致。

2、會計核算集中管理。企業(yè)集團會計信息集中管理的內(nèi)容包括:制定集團統(tǒng)一會計制度、財務(wù)與會計政策;會計信息報告內(nèi)容及質(zhì)量要求;統(tǒng)一規(guī)劃集團會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè);實施對成員單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控;建立健全集團財務(wù)分析系統(tǒng);統(tǒng)一聘請會計師事務(wù)所進行決算審計等。

3、資金集中管理。資金是企業(yè)流動性最強的資源。通過資金集中管理可以增強企業(yè)集團對資金的控制力和資源使用效率,減少集團資金沉淀,降低財務(wù)費用,科學(xué)調(diào)配資源,推動結(jié)構(gòu)調(diào)整,加速培育集團核心競爭力。(1)收支差額管理。即集團公司通過全面預(yù)算核定分公司的年度收入、成本費用、利潤,從總體上把握分公司財務(wù)狀況并提出改進目標(biāo),對分公司業(yè)績進行考核;(2)收支兩條線管理。即集團公司統(tǒng)一投資、融資權(quán)限。各分公司根據(jù)集團的統(tǒng)一規(guī)定設(shè)立收入和支出賬戶,所有資金收入通過收入賬戶劃入集團公司;(3)報賬制管理。即部分甚至全部取消分公司的財務(wù)核算職能,下級企業(yè)采取備用金管理方式,定期向上級企業(yè)報賬,收入核算和管理全部集中到上級企業(yè)。

4、全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程,需要統(tǒng)籌規(guī)劃。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提,以“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出”為原則,采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進行編制。此外,為保證預(yù)算制度的有效實施,集團總部與所屬單位之間還需建立信息反饋制度,對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控,不斷調(diào)整執(zhí)行偏差,確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。集團公司應(yīng)從公司的長遠利益出發(fā),對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀地研究、分析和預(yù)算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系,對于資金預(yù)算應(yīng)嚴(yán)格區(qū)分預(yù)算外資金與預(yù)算內(nèi)資金,在保證預(yù)算內(nèi)資金正常撥付的情況下,合理控制預(yù)算外資金的使用。

二、財務(wù)集中管理弊端分析

財務(wù)集中管理對發(fā)揮集團公司的整體效益、強化投資管理、節(jié)約成本費用,以及降低經(jīng)營風(fēng)險等都有顯著的推動作用,但由于各個集團公司會計政策、會計核算制度更新慢,使得各分公司的利益受損,致使財務(wù)集中管理還不完善。

1、影響子公司的積極性。實行財務(wù)集中管理后,分公司手中可以支配的現(xiàn)金少了,在一定程度上對子公司的經(jīng)營活動有所限制,并打擊子公司的積極性。

2、會計核算監(jiān)管困難。由于進行多級核算,使得會計核算的監(jiān)管比較困難,除了通過制定各種核算規(guī)定來統(tǒng)一核算行為,就只能借助會計檢查、審計等手段進行事后監(jiān)督,收效甚微。

3、會計信息時效性不足。集團企業(yè)一般由于歷史原因,在會計核算方面體現(xiàn)出核算級次多、核算鏈條長的特點。致使會計報表匯總時間仍舊過長,無法滿足生產(chǎn)管理的需要。

4、全面預(yù)算管理方面存在不足。首先,大多數(shù)集團公司區(qū)域跨度大,無法對市場進行準(zhǔn)確研究,造成收入預(yù)算不夠準(zhǔn)確,收入管理能力也較為薄弱,預(yù)算執(zhí)行情況不理想;其次,缺乏歷史數(shù)據(jù),編制依據(jù)明顯不足。

三、完善措施

1、明確企業(yè)集團各層面財務(wù)決策的權(quán)利和責(zé)任。實行企業(yè)集團財務(wù)的集中管理,要把握好“集權(quán)”和“分權(quán)”的程度,要做到“集權(quán)有道,分權(quán)有序”。財務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨立核算,而要在統(tǒng)一的有機體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位,企業(yè)集團應(yīng)通過“控制權(quán)”參數(shù)的設(shè)置,實現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)”的統(tǒng)一。

2、建立成本費用定額管理體系,提升預(yù)算管理水平。定額管理是根據(jù)生產(chǎn)運營的實際需要從數(shù)量和價值上來核定相應(yīng)的各項耗費,它既是公司構(gòu)建預(yù)算制度的基礎(chǔ),也是整個成本管理的核心內(nèi)容,直接影響各項計劃指標(biāo)的順利完成及經(jīng)濟效益的提高。如果各項經(jīng)營消耗均能通過合理的定額標(biāo)準(zhǔn)加以控制的話,由其產(chǎn)生的成本節(jié)約所帶來的經(jīng)濟效益也難以估量。建立定額標(biāo)準(zhǔn)才能真正將“節(jié)支”這一口號落到實處,為集約化、科學(xué)化的管理打下良好的基礎(chǔ)。

3、集團公司應(yīng)確定專人負責(zé)會計政策的制定和解釋,并對現(xiàn)有的會計政策、核算制度進行細化?？梢蟾鞣止驹O(shè)立會計政策崗位,有專職或兼職的會計人員負責(zé)會計政策的追蹤、實施、更新、反饋,與集團公司的會計政策崗位一同構(gòu)筑起會計政策的跟蹤反饋機制,在出現(xiàn)新業(yè)務(wù)時應(yīng)盡快確立核算方法、統(tǒng)一會計處理。

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關(guān)鍵詞：分公司財務(wù)控制現(xiàn)狀 措施

一、分公司財務(wù)管理現(xiàn)狀

分公司作為總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式。從鐵路非運輸企業(yè)現(xiàn)狀來看，對分公司管理的分權(quán)程度有兩個極端，一個是把分公司作為站段車間來管理，分權(quán)化程度很低；另一個是把分公司作為一個獨立法人運營，分權(quán)化程度較高。但是在具體管理上，特別是在財務(wù)管理上，往往注重事后監(jiān)督，忽略事前、事中監(jiān)控，存在著一抓就死，一放就亂的情況。

二、加強分公司財務(wù)控制的措施

根據(jù)目前分公司財務(wù)管理現(xiàn)狀，考慮到鐵路非運輸企業(yè)點多線長，總分公司之間因為地域、人員等各種等特點，聯(lián)系不夠緊密，特別是很多分公司依靠的是運輸主業(yè)的有力支持，在利益分配以及資金往來等財務(wù)管理方面，與運輸企業(yè)有著千絲萬縷的關(guān)系，財務(wù)管理上也有待進一步規(guī)范。筆者從以下四個方面討論怎樣加強對分公司財務(wù)控制。

（一）實行財務(wù)人員委派制

實行財務(wù)人員委派制是對分公司財務(wù)控制的基礎(chǔ)。財務(wù)人員委派制是指對分公司財務(wù)人員定崗定編，實行“統(tǒng)一管理，分職任免”，對總公司財務(wù)負責(zé)。目前雖然有一些非運輸企業(yè)實行了委派制，但是僅僅停留在一紙聘書或任命的表面，實質(zhì)上，分公司的財務(wù)仍然是對分公司經(jīng)理負責(zé)，與分公司經(jīng)理一道“對抗”總公司的管理，給總公司財務(wù)管理設(shè)置“障礙”。

財務(wù)委派制，不是僅僅一個形式，而是一個長期的貫穿于整個財務(wù)管理的過程制度。同時，委派制也不是將原有分公司財務(wù)人員全部不用，或是異地使用，而是從根本上，在工資薪酬的發(fā)放、職稱評定、職務(wù)（包括技術(shù)職務(wù)）晉升等這些權(quán)限全部交給總公司財務(wù)部統(tǒng)一規(guī)劃，事先由總公司財務(wù)部聯(lián)合人力資源部門，制定詳細的符合總公司管理規(guī)范和整體發(fā)展要求的評價體系，總公司財務(wù)部負責(zé)落實執(zhí)行，這樣才能將財務(wù)委派制落在實處。

（二）資金管理及支出授權(quán)

對資金的管理以及支出的授權(quán)是財務(wù)控制的核心。在我們當(dāng)前的運作模式下，要想做到運輸業(yè)那般的收支兩條線、收支賬戶分立不太現(xiàn)實，而且由于非運輸企業(yè)的分公司主要還是依賴當(dāng)?shù)氐倪\輸主業(yè)，所以基本上分公司資金管理還是按照“獨立法人”的方式運作。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)，即使在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如固定資產(chǎn)添置、技術(shù)改造、大額合同、大額預(yù)算變動、資產(chǎn)處置等，雖然必須報請總公司審批支出，但是完全依賴于分公司主動申報，基本上處于被動審批狀態(tài)，沒有主動監(jiān)督。

對分公司資金支出應(yīng)該做到最小范圍的分權(quán)，只限于日常的、零星的、小額的支出。并實行對資金支出的實時監(jiān)控，使分公司資金支出既能滿足經(jīng)營需要，又必須完全符合總公司的財務(wù)管理要求。可以從下面兩個方面來操作：對分公司實行資金預(yù)算月報制度，全面掌握各分公司資金營運情況，集中分公司盈余資金，在各分公司內(nèi)調(diào)劑使用；對分公司銀行賬戶實時監(jiān)控。一方面，通過網(wǎng)上銀行查詢功能實時監(jiān)控各分公司開戶行資金流入流出動態(tài)；另一方面與開戶銀行商定，設(shè)置大額資金進出提醒功能，通過提醒，進行事前防控，提高“大額資金審批制度”貫徹執(zhí)行力度。

（三）強化預(yù)算管理

總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，通常下達全年收入、利潤預(yù)算，這一點在目前路局非運輸企業(yè)中更有指導(dǎo)意義。分公司應(yīng)據(jù)此編定經(jīng)營收入、成本、費用等業(yè)務(wù)預(yù)算，并把業(yè)務(wù)預(yù)算分劈到班組直至個人，分公司財務(wù)部門依據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計報表等財務(wù)預(yù)算，真正將事后監(jiān)督變成事前、事中監(jiān)督。

預(yù)算管理體系是項系統(tǒng)工程，它不僅僅是財務(wù)部門的工作，而是整個公司共同的工作，總公司通過檢查并考核分公司年度經(jīng)營目標(biāo)，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束分公司總體經(jīng)營；在分公司層面細化各項財務(wù)目標(biāo)，做到“收入到項目，支出到科目”的預(yù)算管理模式。

（四）規(guī)范會計核算

分公司應(yīng)按照總公司管理統(tǒng)一要求，進行會計核算。目前，分公司會計核算有兩種形式，一種是集中核算：優(yōu)點可以使總公司掌握全部的財務(wù)信息，缺點不利于調(diào)動分公司的積極性；這也是總分核算未來發(fā)展趨勢。另一種是分公司獨立核算，優(yōu)點分公司管理上具有積極性，應(yīng)變能力較強，缺點有礙于總公司了解詳細信息，況且分公司獨立核算，總公司不定期對分公司財務(wù)進行檢查，增加總公司的審計成本。目前，各分公司采取的第二種核算方式。

規(guī)范會計核算，根據(jù)目前分公司獨立核算的形式，對分公司的控制基本要求是“統(tǒng)一賬務(wù)處理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、不定期限審計檢查”，統(tǒng)一賬務(wù)處理：統(tǒng)一總賬科目、往來科目二級明細編碼、統(tǒng)一會計憑證和會計賬薄及會計報表格式；業(yè)務(wù)處理要統(tǒng)一：如銷售流程、采購單流程、大額資金支付等等，每一種業(yè)務(wù)都有相對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)流程，提供給各分公；不定期審計檢查：對分公司會計信息真實性、業(yè)務(wù)處理規(guī)范性等進行事前、事中和事后的審計。通過對分公司“統(tǒng)一、優(yōu)化、審計”，規(guī)范分公司財務(wù)行為，提高對分公司監(jiān)控力度。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)會計；成本核算；存在問題；解決對策

一、海信集團成本核算的現(xiàn)狀

海信集團之所以能夠在短時間內(nèi)迅速崛起，躋身世界500強，是因為其具有國家級的研發(fā)中心，研發(fā)設(shè)備以及最前衛(wèi)的技術(shù)。同時，海信集團注重和外國企業(yè)相互交流，相互學(xué)習(xí)，逐漸完善了自身的管理核算機制，彌補了自身的不足。海爾在技術(shù)先進、制度完善、方法完善的條件下，還注重對資源的合理利用，海爾在全球各分公司充分地調(diào)配擁有的科技資源，并且應(yīng)用這些資源充分地完善自己的產(chǎn)品，提高自己產(chǎn)品的價值。海信集團如今已經(jīng)成為了中國家電的領(lǐng)導(dǎo)者，海爾的產(chǎn)品就是標(biāo)準(zhǔn)，海爾的技術(shù)就是標(biāo)準(zhǔn)，海爾的咨詢就是標(biāo)準(zhǔn)，海爾的數(shù)據(jù)、信息就是標(biāo)準(zhǔn)。

二、海信集團成本核算存在的問題

1.公司人員缺乏相關(guān)的成本核算意識。

一個企業(yè)的運行和發(fā)展，離不開企業(yè)的經(jīng)營者，一個優(yōu)秀的經(jīng)營者，他經(jīng)營的企業(yè)也是高速發(fā)展的，例如阿里巴巴總裁馬云、萬達集團總裁王健民等等。他們之所以會成功，是因為他們有著先進的管理理念，注重產(chǎn)品的研發(fā)和成本核算。據(jù)調(diào)查，我國大多企業(yè)的經(jīng)營者，只注重平時的應(yīng)酬，而往往對市場的動態(tài)、國家政策以及國際經(jīng)濟變化缺乏關(guān)注，現(xiàn)在大多企業(yè)的經(jīng)營者都是四五十歲的人，他們思想較為傳統(tǒng)，缺乏企業(yè)管理意識。在管理上缺乏對成本核算的關(guān)注，所以會計知識的缺失已經(jīng)嚴(yán)重地影響了企業(yè)的發(fā)展。海信集團屬于大規(guī)模的跨國集團，分公司遍布全球各地，這樣就會導(dǎo)致有些分公司的經(jīng)營者短期經(jīng)營行為或為獲得廉價勞動力利益的驅(qū)使，忽略了公司員工的核算意識。而經(jīng)營者為了減少企業(yè)平時費用的支出，為了降低成本，對員工的技能培訓(xùn)較少甚至沒有，員工的能力和素質(zhì)得不到提高，那么也就無法使公司引進更為先進的管理方法，無法實施先進的成本核算方法，由于員工核算意識不強，會造成過多的費用支出，公司成本升高，利潤降低，收入減少，企業(yè)的經(jīng)濟收益減少，經(jīng)營緩慢或停滯不前，影響了企業(yè)的發(fā)展，所以擁有先進的成本核算意識對海信集團的發(fā)展而言是必須具備的關(guān)鍵因素。

2.公司對成本核算的方法使用缺乏科學(xué)性。

海信集團屬于大型跨國集團，各個分公司的生產(chǎn)模式和經(jīng)營模式等方面的情況十分復(fù)雜。而海信集團只是單純地選擇某種成本核算方法來應(yīng)對和解決這些問題，這是無法解決的問題。會計的成本核算方法有很多，比如品種法、分步法和先進先出法等等，這些方法不是單一存在的，在成本核算時它們是相互聯(lián)系的。所以，海信集團應(yīng)該多方面、多層次分析自身的情況，選擇并制定一個適合自身的核算方法，同時在進行成本核算工作時，對一些費用、一些支出沒有做到精準(zhǔn)核算，遺漏了很多東西，這樣就會產(chǎn)生一些偏差，導(dǎo)致最終的核算結(jié)果不準(zhǔn)，而不準(zhǔn)確的核算結(jié)果，就會影響管理者進行成本分析，影響公司的經(jīng)營決策，影響經(jīng)營收益，有些分公司產(chǎn)品品種單一，生產(chǎn)工序簡單，而如此單一的生產(chǎn)，會使會計人員在成本核算時忽略了管理成本，因為生產(chǎn)規(guī)模較小，所以不會定期地進行成本核算，會影響成本的確認，影響經(jīng)營收益。

三、針對海信集團成本核算存在問題的解決措施

1.海爾應(yīng)與時俱進并樹立成本管理理念。

在企業(yè)的經(jīng)營活動中，會計成本核算直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟損益，影響企業(yè)發(fā)展。所以，企業(yè)要樹立“成本至上”的觀念。海信集團應(yīng)該樹立成本管理意識，應(yīng)從公司的管理層著手，只有公司的管理人員有著先進的成本核算意識，才會加強企業(yè)的成本核算。同時，公司應(yīng)該對員工進行成本核算觀念的宣傳和教育，使成本核算意識深入人心。在樹立成本管理觀念的同時，公司還應(yīng)該注重成本核算在成本管理上的核心作用，加強在各個經(jīng)營活動中進行成本核算，在成本核算時，會計人員應(yīng)該嚴(yán)格依照相關(guān)法律、會計準(zhǔn)則和會計職業(yè)道德的要求，秉公辦事，提供準(zhǔn)確的信息。再次，在公司樹立成本核算觀念后，還要將具體的措施落到實處，注重對每個部門、每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行成本計算，積極調(diào)動總公司和各個分公司管理人員都加入進來，實行核算透明化管理，海信集團還要做好成本預(yù)測、成本分析、成本核算和戰(zhàn)略選擇，為公司做出正確的經(jīng)營策略，降低產(chǎn)品成本，節(jié)約可限資源，創(chuàng)造利潤最大化。

2.海信集團應(yīng)對成本進行科學(xué)全面的核算。

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【關(guān)鍵詞】 保險集團 會計核算 信息管理 統(tǒng)一

統(tǒng)一會計核算和信息管理系統(tǒng)是完善保險集團財務(wù)管理體系的客觀要求，是實現(xiàn)保險集團“集團化管理、一體化運營”的基本保障。因此，有必要深入研究如何進一步推進我國保險集團的信息化進程以實現(xiàn)保險集團財務(wù)管理體系的重構(gòu)。

一、統(tǒng)一會計核算與信息管理對保險集團發(fā)展的意義

1、有利于保險集團加強控制，形成集團合力

保險集團會計核算和信息系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，有利于集團公司通過信息共享及時向成員企業(yè)傳遞集團的戰(zhàn)略管理目標(biāo)、預(yù)算管理規(guī)劃等信息，明確各方責(zé)權(quán)關(guān)系，使各成員企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃符合集團整體發(fā)展戰(zhàn)略。同時，集團公司通過財務(wù)信息管理平臺實時掌握集團內(nèi)各成員企業(yè)真實的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，并對成員企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行控制、評價、考核，促使各成員企業(yè)共同實現(xiàn)集團的近期目標(biāo)和中長期目標(biāo)，切實保證集團經(jīng)營目標(biāo)的落實，通過形成集團合力提高整個集團的市場競爭力。

2、有利于提高保險集團會計核算的效率，降低核算成本

研究表明，財務(wù)共享有利于提升企業(yè)的會計核算效率，降低核算成本。保險集團會計核算和信息系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，可以實現(xiàn)集團內(nèi)關(guān)聯(lián)交易的實時統(tǒng)計、逐筆核對，在月度結(jié)束后的幾個工作日內(nèi)快速、準(zhǔn)確地編制合并抵消分錄并生成集團合并財務(wù)報表，一舉解決年度決算中困擾廣大財會人員的、占用大量時間和精力的關(guān)聯(lián)交易對賬和合并抵消工作，極大提高會計核算的工作效率，并降低財務(wù)核算的成本。

3、有利于滿足保險集團會計信息披露的監(jiān)管要求

會計核算和信息系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，有利于提高保險集團會計核算的效率，并提升集團企業(yè)財務(wù)報表的質(zhì)量，滿足集團整體上市對財務(wù)信息及時性、完整性和客觀性的披露要求。建立統(tǒng)一的會計核算和信息管理系統(tǒng)，還可統(tǒng)一保險集團內(nèi)部各獨立法人單位的賬務(wù)處理，對所發(fā)生的科目異常金額進行實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題后可直接與分支公司財務(wù)人員直接溝通，避免跨年度調(diào)節(jié)保費、長期未達賬項等賬務(wù)處理問題的發(fā)生，提高財務(wù)核算工作的合規(guī)性。

4、有利于及時進行保險集團的財務(wù)分析，警示風(fēng)險

保險集團會計核算和信息系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，特別是財務(wù)分析平臺和財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系的集中統(tǒng)一可使集團公司管理層在第一時間全面快速地掌握保險子公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如各保險子公司準(zhǔn)備金的提取、金融資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的計提及分保等重要財務(wù)信息，避免信息層層上報的時間滯后性，識別子公司經(jīng)營中的潛在問題，及時發(fā)出風(fēng)險預(yù)警信號，加強風(fēng)險管理。

5、有利于提升保險集團的資金管理效率

以保險集團會計核算和信息系統(tǒng)的集中統(tǒng)一為基礎(chǔ)，保險集團可進一步建立科學(xué)統(tǒng)一的資金管理平臺，以實現(xiàn)資金的集中管理，最大程度地降低集團內(nèi)的在途資金及資金在各個層級的沉淀，對整個集團的資金進行統(tǒng)一有效的配置，擴大投資資產(chǎn)來源和規(guī)模，提高整個集團生息資產(chǎn)的占比，使得集團公司內(nèi)的資源配置效率達到最優(yōu)，保障保險集團財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、保險集團統(tǒng)一會計核算與信息管理體系的實施步驟

目前保險集團的母子公司架構(gòu)，及集團公司下屬產(chǎn)、壽險公司，產(chǎn)、壽險公司又下屬省級、地市級和縣支級分支機構(gòu)的多層級組織架構(gòu)，必然增加集團會計核算和會計資訊管理集中統(tǒng)一的難度。保險集團應(yīng)按照統(tǒng)一會計核算制度、統(tǒng)一會計核算系統(tǒng)、建立財務(wù)分析、實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)后援管理、集中資金管理五大實施步驟循序漸進，穩(wěn)步推進。

1、統(tǒng)一集團會計核算制度體系

建立統(tǒng)一的會計核算和信息管理體系，首先要實現(xiàn)保險集團各成員公司會計政策、會計估計的一致性，各級會計科目的設(shè)置和會計報表科目體系的統(tǒng)一性。

首先，應(yīng)制定保險集團統(tǒng)一的財務(wù)管理制度和會計制度，明確經(jīng)濟業(yè)務(wù)的核算和會計信息披露的標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)管理制度和會計制度是財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，對于各法人單位具體的財務(wù)管理事項和會計處理將發(fā)揮指導(dǎo)性作用。

其次，在統(tǒng)一的會計制度下，制定集團統(tǒng)一的會計科目編碼和一、二、三、四級會計科目設(shè)置，確保各子公司會計系統(tǒng)中的會計科目編碼、名稱的完全一致，以使會計信息系統(tǒng)中生成的財務(wù)報表可以直接進行合并，不需要再進行人工調(diào)整核對。

再次，在統(tǒng)一的會計制度和科目體系下，針對財產(chǎn)險、人身險、資產(chǎn)管理、保險經(jīng)紀(jì)、投資等保險集團所涉及的業(yè)務(wù)，逐項業(yè)務(wù)制定詳細的會計分錄編制要求，形成《會計賬務(wù)處理工作手冊》，以規(guī)范集團公司總部至各保險子公司、分支公司的會計賬務(wù)處理行為，做到集團的整體統(tǒng)一，為編制集團合并財務(wù)報表奠定基礎(chǔ)。

2、統(tǒng)一會計核算系統(tǒng)，實現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無縫對接

會計制度體系的統(tǒng)一雖然可以提高集團合并財務(wù)報表的質(zhì)量，并為下一步的財務(wù)分析工作奠定基礎(chǔ)，但集團公司仍無法針對自身特定的管控需求對子公司的具體業(yè)務(wù)發(fā)展情況進行跟蹤、分析和監(jiān)控。因而，統(tǒng)一會計核算系統(tǒng)勢在必行。

首先，應(yīng)按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和格式，并嚴(yán)格遵守《會計賬務(wù)處理工作手冊》，開發(fā)建立保險集團統(tǒng)一的會計核算系統(tǒng)，實現(xiàn)與各子公司核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無縫對接。會計核算系統(tǒng)中除傳統(tǒng)的日記賬、收入費用核算、固定資產(chǎn)、長期股權(quán)投資管理等模塊外，還應(yīng)建立關(guān)聯(lián)交易賬務(wù)處理模塊，實現(xiàn)對關(guān)聯(lián)交易的專項管理，確保關(guān)聯(lián)交易雙方賬務(wù)處理總金額的一致性，在系統(tǒng)中徹底消除關(guān)聯(lián)交易對賬問題。

其次，應(yīng)建立完善的授權(quán)審批制度，集團公司、子公司總部、子公司省級分公司、子公司地市級分公司四級機構(gòu)，嚴(yán)格控制系統(tǒng)中有登錄權(quán)限的人員數(shù)量，實行授權(quán)審批責(zé)任制，賬務(wù)處理問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，可以直接問責(zé)責(zé)任人。

再次，是在建立統(tǒng)一的會計核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開發(fā)集團合并報表模塊，通過對會計核算信息系統(tǒng)中關(guān)聯(lián)交易模塊數(shù)據(jù)的審核并形成抵消分錄，最終實現(xiàn)在短時間內(nèi)甚至是實時完成集團合并報表的編制工作。

統(tǒng)一會計核算信息系統(tǒng)后，集團公司即可隨時跟蹤、監(jiān)控子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，一方面可實時提取需關(guān)注的財務(wù)信息，高質(zhì)量、快捷地為公司管理層提供財務(wù)分析數(shù)據(jù);另一方面能動態(tài)識別子公司經(jīng)營中的潛在問題和風(fēng)險，及時發(fā)出風(fēng)險預(yù)警信號，進一步豐富集團公司控制影響子公司經(jīng)營決策的手段和方式。

3、建立符合保險集團戰(zhàn)略導(dǎo)向和財務(wù)規(guī)律的財務(wù)分析系統(tǒng)

建立符合集團整體戰(zhàn)略導(dǎo)向和財務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)律的財務(wù)分析系統(tǒng)，為集團公司和子公司的戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)發(fā)展提供強大的數(shù)據(jù)和分析支撐，是在統(tǒng)一保險集團會計核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上下一步應(yīng)開展的又一重點工作，具體工作內(nèi)容包括：

首先，應(yīng)搭建全面完善的保險集團財務(wù)分析指標(biāo)體系。由于保險集團業(yè)務(wù)范圍較寬，而財險、壽險、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)涉及的財務(wù)指標(biāo)不同，如衡量財產(chǎn)險經(jīng)營主要是綜合賠付率、綜合費用率和綜合成本率等財務(wù)指標(biāo)，衡量人身險經(jīng)營的主要是費差、死差和利差等財務(wù)指標(biāo)，衡量保險資產(chǎn)管理的主要是資產(chǎn)規(guī)模、年化投資收益率、浮動盈虧等財務(wù)指標(biāo)，因而財務(wù)分析指標(biāo)的數(shù)量較多，在提供多重信息的同時，也將為保險集團整體的財務(wù)分析工作帶來巨大挑戰(zhàn)。為使財務(wù)分析成為一項常態(tài)化工作，應(yīng)在統(tǒng)一會計核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，積極探索建立統(tǒng)一的財務(wù)分析指標(biāo)體系，形成既有綜合性、概括性的總括發(fā)展指標(biāo)，又有分析各個板塊經(jīng)營狀況的明細指標(biāo)，以及深入分析各子公司收入明細、費用明細、各省、地市級分公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況的多層次指標(biāo)體系。

其次，應(yīng)建立以財務(wù)分析指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，與會計核算系統(tǒng)相對接的財務(wù)分析系統(tǒng)，將各種指標(biāo)、數(shù)據(jù)，通過形象化的圖表展示出來。在展示過程中，應(yīng)注意與保險集團“集團決策層――公司領(lǐng)導(dǎo)、管理層――中層管理人員、操作層――財務(wù)分析人員”的三層級管理架構(gòu)相適應(yīng)。其中，面向集團決策層的展示應(yīng)更強調(diào)圖形直觀、重點突出、縱覽全局，面向中層管理的展示應(yīng)提供更為深入、全面的數(shù)據(jù)和圖表資料，面向操作層的展示應(yīng)在直觀圖形、數(shù)據(jù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，提供更多信息量大的普通報表展示。通過財務(wù)分析系統(tǒng)的展示功能，可將保險集團的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等通過直觀的圖表形式展現(xiàn)出來，集團各層級財務(wù)管理人員可以輕松地獲取基本財務(wù)信息，使各級財務(wù)分析人員從指標(biāo)計算的泥淖中徹底解脫，投入真正的財務(wù)分析工作中去。

再次，集團公司和各子公司財務(wù)管理人員應(yīng)以系統(tǒng)化的財務(wù)指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，充分結(jié)合預(yù)算指標(biāo)下達情況，深入分析公司的資金運營情況、資產(chǎn)負債狀況、各板塊盈利情況及投資情況等，真正實現(xiàn)財務(wù)分析與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有機結(jié)合，及時反映業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問題并積極查找改進和修正的方法，以對公司戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、短期經(jīng)營績效激勵等形成切實有效的信息反饋作用，充分發(fā)揮財務(wù)管理工作對保險集團整體快速健康發(fā)展中的基礎(chǔ)性、支撐性作用。

4、實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的后援集中管理

由于保險集團為多層級法人治理結(jié)構(gòu)，總分架構(gòu)下的各保險子公司已經(jīng)或者正在建立統(tǒng)一集中的財務(wù)管理體系，并在逐步建立自己的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程集中作業(yè)管理中心，實現(xiàn)財務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)風(fēng)險的統(tǒng)一管控和總部對分支機構(gòu)的垂直化管理。如果站在集團化的角度，將各子公司的統(tǒng)一財務(wù)平臺納入集團整體的統(tǒng)一平臺中去，可在有效節(jié)約資源的同時，實現(xiàn)集團整體會計核算作業(yè)的統(tǒng)一、財務(wù)風(fēng)險在集團層面的有效管控、后臺服務(wù)效率的顯著提高及人員成本的有效降低。尤其是在保險集團完成了會計核算系統(tǒng)統(tǒng)一，實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無縫對接后，建立保險集團統(tǒng)一的后援集中管理中心將成為可能。

首先，應(yīng)全面梳理各子公司及所屬分支機構(gòu)的會計核算工作，以《會計處理工作手冊》為基礎(chǔ)，將會計核算按經(jīng)濟性質(zhì)劃分為若干個標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程。例如可以將餐費報銷作為一個標(biāo)準(zhǔn)化的會計處理流程，其他如保費收入入賬、賠付支出、資產(chǎn)購置、資產(chǎn)處置、投資收益、固定資產(chǎn)折舊、其他費用等都可以制定為標(biāo)準(zhǔn)化的會計作業(yè)流程，詳細規(guī)定每一項標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程的審批手續(xù)、會計處理、所需附件資料等內(nèi)容，形成《會計核算標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程操作手冊》，經(jīng)反復(fù)征求子公司意見后，在集團范圍內(nèi)嚴(yán)格按照操作手冊的規(guī)定進行規(guī)范流程的試運行，并匯總試運行中出現(xiàn)的問題對操作手冊進行修改完善。

其次，應(yīng)依托保險集團財務(wù)信息中心，建立起初期的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程集中管理中心，將費用報銷、固定資產(chǎn)折舊、投資收益等若干個相對簡單的作業(yè)流程的會計處理權(quán)限上收至作業(yè)流程管理中心。如以費用報銷為例，全面實現(xiàn)報銷審批手續(xù)和會計處理的系統(tǒng)化，各子公司業(yè)務(wù)部門人員在系統(tǒng)中向主管領(lǐng)導(dǎo)提交需審批事項，主管領(lǐng)導(dǎo)審批后提交作業(yè)流程管理中心，由專門的會計核算人員完成賬務(wù)處理。作業(yè)流程管理中心應(yīng)設(shè)有若干會計核算人員，每人負責(zé)一個或幾個科目的日常維護和管理，以實現(xiàn)全集團內(nèi)同一經(jīng)濟業(yè)務(wù)全部由一人進行賬務(wù)處理，既保證會計處理的一致性，節(jié)省各子公司及所屬各級分支機構(gòu)保有大量會計核算職位的成本，也將大大降低系統(tǒng)維護人員的成本。

再次，是將集中作業(yè)拓展至全部會計核算業(yè)務(wù)，將資產(chǎn)負債表、利潤表科目進行合理分割，由作業(yè)流程管理中心完成對全部會計科目的賬務(wù)處理和年底結(jié)賬工作，從而將各子公司及所屬分支機構(gòu)的會計核算職能全部上收，在提高效率的同時大大降低人員成本。

5、實現(xiàn)資金的集中管理

保險行業(yè)的資金收支呈現(xiàn)出“四多現(xiàn)象”，即分支機構(gòu)多、銀行賬戶多、收支筆數(shù)多、客戶數(shù)量多，這使得保險行業(yè)的資金管理較之其他行業(yè)有其自身的特點，面臨更大的困難。因此，在實現(xiàn)保險集團標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)集中管理的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一會計核算和信息管理工作體系的下一個目標(biāo)就是實現(xiàn)資金的集中管理。

首先，應(yīng)建立集中統(tǒng)一的資金管理平臺，與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程集中管理中心實時對接，通過與多家銀行建立合作關(guān)系，實現(xiàn)對集團公司、子公司總部、子公司省分公司和子公司地市支公司銀行賬戶的統(tǒng)一管理。例如，賠付支出申請經(jīng)業(yè)務(wù)員提出并上報主管領(lǐng)導(dǎo)審核無誤后，提交資金管理平臺由系統(tǒng)自動支付給被保險險人，支付完成后由標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程集中管理中心實現(xiàn)賬務(wù)的及時處理，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金的實時對接和數(shù)據(jù)統(tǒng)一。

其次，應(yīng)通過資金管理平臺，實現(xiàn)對各子公司及所屬分支機構(gòu)業(yè)務(wù)收款的每日自動歸集，對賠付支出和費用報銷需求的集中分配管理，以盡量減少流動資金在各級分支機構(gòu)的沉淀，從而降低各子公司的貨幣資金存量，提高集團整體的生息資產(chǎn)占比，擴大投資資產(chǎn)規(guī)模，提升集團的整體投資收益。

再次，是實現(xiàn)對各子公司及所屬分支機構(gòu)銀行賬戶的上收和集中統(tǒng)一管理。通過與各大主要銀行建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)資金支付的全國大集中，全面上收各子公司及所屬分支機構(gòu)對銀行賬戶的管理權(quán)限，其保費收入直接進入集團公司統(tǒng)一資金賬戶，賠付支出和費用支出直接從集團公司統(tǒng)一資金賬戶中支付，從而實現(xiàn)各子公司及所屬分支機構(gòu)的零現(xiàn)金管理，最大程度地降低在途資金及資金在各個層級的沉淀，提高集團對資金管理的效率。

【參考文獻】

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篇7

關(guān)鍵詞:電信行業(yè);財務(wù)共享;優(yōu)點

中圖分類號:f302文獻標(biāo)志碼:a文章編號:1673-291x(2009)29-0160-02

一、概述

隨著國資委對中央企業(yè)提出進一步提高集團財務(wù)控制力的要求和電信行業(yè)競爭的日趨激烈,各主要電信運營商紛紛加大改革力度,實施財務(wù)管理體制變革,突出價值管理模式,進行精確化管理的操作實踐,推進財務(wù)機制體制創(chuàng)新,向管理要效率,更好地支撐企業(yè)發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)作為一種新的財務(wù)管理模式,對傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式產(chǎn)生了巨大的沖擊,也給會計人員的職業(yè)發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn)。

在財務(wù)共享服務(wù)的管理模式下,通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心(shared service center,以下簡稱ssc),將企業(yè)的所有核算業(yè)務(wù)全部集中到ssc,按標(biāo)準(zhǔn)化的流程和方法進行統(tǒng)一處理,從而實現(xiàn)了財務(wù)職能的重組,財務(wù)管理和管理會計職能相分離,形成戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享服務(wù)三分天下的局面。財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)更好地支撐企業(yè)發(fā)展的重要舉措,是財務(wù)管理體制對集中統(tǒng)一與靈活支撐如何進行有效結(jié)合的積極探索,是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn),以其特有的優(yōu)越性吸引了電信企業(yè)的注意力,財務(wù)共享服務(wù)成為了企業(yè)整合財務(wù)運作、再造管理流程的一種嶄新的制度,無論是管控力度上,還是從經(jīng)濟效益上,都使企業(yè)獲益匪淺。

企業(yè)實行財務(wù)共享后,將不同分公司和事業(yè)部中基礎(chǔ)性的、日常性的、重復(fù)的財務(wù)職能抽離出來,通過組建財務(wù)共享服務(wù)中心,實現(xiàn)會計核算的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,獨立地為企業(yè)各分公司和事業(yè)部提供專業(yè)的財務(wù)會計核算服務(wù)。采用財務(wù)共享管理模式之后,企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)組織職能劃分得更明顯。首先,戰(zhàn)略財務(wù)將更側(cè)重于關(guān)注企業(yè)的總體戰(zhàn)略,負責(zé)制定財務(wù)政策和標(biāo)準(zhǔn),為各分公司設(shè)定目標(biāo),評價他們的經(jīng)營成果,進行資源的分配和管控管理。其次,業(yè)務(wù)財務(wù)的產(chǎn)生,形成了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化,財務(wù)與業(yè)務(wù)的交流有了更好的平臺,業(yè)務(wù)財務(wù)更多地參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營中,從財務(wù)的角度對生產(chǎn)經(jīng)營活動提出合理化建議,大大提高財務(wù)對業(yè)務(wù)的支撐。最后,財務(wù)共享服務(wù)中心主要負責(zé)對基礎(chǔ)性、日常性、重復(fù)性的業(yè)務(wù)和流程進行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更為精準(zhǔn)、更為標(biāo)準(zhǔn)化、更為專業(yè)的財務(wù)服務(wù)。

目前,許多世界級的跨國企業(yè)都已經(jīng)運用財務(wù)共享管理模式,并獲得了巨大收益。據(jù)統(tǒng)計,目前已有半數(shù)以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務(wù)的組織機構(gòu),90%的跨國公司已經(jīng)在實施共享服務(wù)。財務(wù)共享管理模式作為實現(xiàn)公司內(nèi)部財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡約化的一種創(chuàng)新手段,已經(jīng)演變成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的獨特競爭優(yōu)勢。

二、電信行業(yè)實行財務(wù)共享在核算及管理方面的優(yōu)點

(一)提升整體財務(wù)水平

提高財務(wù)核算質(zhì)量。財務(wù)核算業(yè)務(wù)是財務(wù)工作中最為基礎(chǔ)和核心的業(yè)務(wù),電信行業(yè)業(yè)務(wù)類型繁多且較為復(fù)雜,特別是有很多的套餐、資費政策,準(zhǔn)確地對各項業(yè)務(wù)進行會計核算,正確反映各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況至關(guān)重要,因為這將直接關(guān)系到企業(yè)對各類業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績的評價,以及對公司經(jīng)營方向的引導(dǎo)。

實行共享服務(wù)中心前,不同核算地的會計人員對同類或相同具體業(yè)務(wù)可能會有不同的會計處理方式。實行財務(wù)共享中心后,ssc針對工作中出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)、新事項能夠及時規(guī)范相關(guān)會計政策,統(tǒng)一會計處理,并且通過核算地的集中,對財務(wù)核算的規(guī)范性要求能夠在第一時間得到落實,執(zhí)行力、及時性將大大提高。會計核算辦法的執(zhí)行有了高度的統(tǒng)一性,一經(jīng)確定即可及時在ssc內(nèi)部統(tǒng)一執(zhí)行,避免出現(xiàn)不同地點對同類具體業(yè)務(wù)的會計處理存在差異,造成人為判斷的隨意性,導(dǎo)致會計信息不準(zhǔn)確,甚至誤導(dǎo)經(jīng)營方向。實行共享服務(wù)中心后,財務(wù)業(yè)務(wù)較之先前更趨于標(biāo)準(zhǔn)化、精準(zhǔn)化,會計核算辦法經(jīng)過與經(jīng)營業(yè)務(wù)及時緊密的結(jié)合,能更準(zhǔn)確地反映各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)營成果,為公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供依據(jù)。在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)情況下,無論業(yè)務(wù)處理效率還是業(yè)務(wù)處理質(zhì)量都能夠得到顯著改善,提高財務(wù)核算質(zhì)量。

提高財務(wù)工作效率。實施財務(wù)共享服務(wù)以前,由于電信市場競爭激烈,新業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn),財務(wù)內(nèi)部上級與下級、財務(wù)與業(yè)務(wù)之間頻繁的溝通和協(xié)調(diào)使服務(wù)質(zhì)量難以得到保障。實行財務(wù)共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基礎(chǔ)性、日常性財務(wù)工作集中起來,統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn),使原先重復(fù)、復(fù)雜的工作變得更加高效、簡單,核算工作效率和質(zhì)量得到大大提高。其次,通過財務(wù)共享信息平臺,上級單位能夠隨時調(diào)取分公司的各項財務(wù)數(shù)據(jù),隨時監(jiān)督各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生情況,財務(wù)核算從事后的靜態(tài)核算到事中的動態(tài)核算,極大地豐富了財務(wù)信息內(nèi)容和提高了財務(wù)信息的價值。再次,由于財務(wù)基礎(chǔ)性的工作由ssc集中處理,各級財務(wù)工作得以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來,工作重心轉(zhuǎn)向加強執(zhí)行力、精確化管理、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度等方面,及時、高效地為生產(chǎn)經(jīng)營提供更好的服務(wù)和決策支撐,大大提高財務(wù)管理核心工作的質(zhì)量和效率。最后,通過財務(wù)共享服務(wù),企業(yè)有了更大的靈活性。當(dāng)電信企業(yè)集團在新的地區(qū)建立分公司時,財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為新建的分公司提供財務(wù)服務(wù),而不需要再另外配備機構(gòu)、人員,達到在不增加人員的基礎(chǔ)上適應(yīng)公司發(fā)展,提高了效率和效益,增強了電信企業(yè)競爭力。

提高會計信息時效。由于歷史原因,電信企業(yè)會計核算級次較多,會計報表的匯總時間過長;從會計信息傳遞的手段上看,采用傳統(tǒng)的層層合并匯總報表方式,人為影響因素較多,工作效率低下,無法滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要。實行財務(wù)共享服務(wù)后,ssc可以先行出具匯總會計報表,及時提供整體會計信息,再根據(jù)基層管理的需要,出具分基層單位的會計信息,及時滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要,大大提高了會計信息的時效性。

(二)創(chuàng)造低成本競爭力

電信企業(yè)要想在激烈的市場競爭中脫穎而出,就必須創(chuàng)造低成本的核心競爭力。首先,實行財務(wù)共享管理模式之后,電信企業(yè)將分散在各分公司的基礎(chǔ)性、重復(fù)性的財務(wù)工作集中到財務(wù)共享中心,統(tǒng)一進行標(biāo)準(zhǔn)化處理。財務(wù)共享中心的一個財務(wù)人員可以處理幾個相同崗位的業(yè)務(wù),使得在業(yè)務(wù)量不變的前提下人員減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變,各分公司因此可以減少財務(wù)核算崗位、人員的設(shè)置。據(jù)資料顯示,通過實行財務(wù)共享服務(wù),企業(yè)可以獲得可觀的規(guī)模效益,使企業(yè)在人員數(shù)量上減少30 %以上。其次,實行財務(wù)共享之前,電信企業(yè)各分公司擁有多套財務(wù)系統(tǒng)和自己的財務(wù)部門,多個獨立的財務(wù)“小流程”使得統(tǒng)一協(xié)調(diào)變得越來越困難。實行財務(wù)共享之后,由于對業(yè)務(wù)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,減少了多余的協(xié)調(diào)以及一些重復(fù)的工作,極大地提高了工作效率,而且分配到每一個工作的時間也會減少,間接地降低了成本。再次,實行財務(wù)共享之前,電信企業(yè)各分公司都設(shè)有財務(wù)部門,并且對會計人員的素質(zhì)、技能要求較高,造成人工成本較高。而實行財務(wù)共享中心之后,實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的細分,業(yè)務(wù)規(guī)則、流程和操作的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化,使每個財務(wù)核算人員只需完成整個賬目處理中的一個或幾個環(huán)節(jié),大大降低了對相關(guān)核算人員的要求,通過業(yè)務(wù)外包形式將大大降低企業(yè)人工成本。

(三)加強企業(yè)財務(wù)監(jiān)控

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下,一方面,電信企業(yè)各分公司的財務(wù)信息不能高效、精確地到達企業(yè)上級單位,上級單位無法對分公司的財務(wù)情況進行實時、動態(tài)性的監(jiān)控,很多時候都是在問題出現(xiàn)之后,才進行事后性的監(jiān)控。另一方面,財務(wù)共享實施之前,各地分公司對業(yè)務(wù)核算維度、多級明細科目設(shè)置不統(tǒng)一,給統(tǒng)計、查詢、分析帶來很多不便,不能及時、有效地進行監(jiān)控。

電信企業(yè)采用了財務(wù)共享管理模式后,實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化流程管理,加強了對分公司財務(wù)的監(jiān)控。上級單位可以通過財務(wù)共享信息平臺,實時掌握準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù),達到對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的監(jiān)督、管控和預(yù)測,通過財務(wù)信息共享平臺,上級單位能更快速、準(zhǔn)確、完整地了解各分公司的運營狀況,并及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

(四)推動員工素質(zhì)提升

財務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn),改變了財務(wù)人員的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),隨著財務(wù)職能的重組,對戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享中心人員素質(zhì)、技能提出了完全不同的要求,給會計人員的職業(yè)發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn),使會計人員有了更大的發(fā)展機會與發(fā)展空間。

三、進一步推進電信行業(yè)實行財務(wù)共享

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【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；會計集中核算；質(zhì)量；關(guān)鍵

一、建筑企業(yè)實施會計集中核算的必要性

隨著建筑企業(yè)不斷發(fā)展壯大，很多公司也成立了分公司，在這個情況下，會計集中核算的管理模式就更注重實效性與科學(xué)性，這對理財能力的提高、會計監(jiān)督職能的強化等方面都起著十分關(guān)鍵的作用，對于會計行為的規(guī)范化、會計工作效率的提供等各方面都發(fā)揮了重大作用。

二、預(yù)算管理不健全

1、預(yù)算管理規(guī)范性與整體性很缺乏

在施工企業(yè)中，預(yù)算管理工作往往得不到重視，施工企業(yè)通常在年初時根本沒有對全年財務(wù)收支與項目進行預(yù)算，一到年底經(jīng)常出現(xiàn)實際開支超額的情況；項目的施工可行性未準(zhǔn)確預(yù)算以及財務(wù)管理未做好前瞻性預(yù)算，與市場的變幻步伐無法協(xié)調(diào)；年度預(yù)算以及現(xiàn)金流的預(yù)算等方面未能體現(xiàn)出全面整體指標(biāo)值，甚至有部分施工企業(yè)只進行公司總部費用的預(yù)算，不管分公項目部的費用預(yù)算。

2、不完善的內(nèi)控制度

施工企業(yè)通常采取的是“資金風(fēng)險轉(zhuǎn)移、分包轉(zhuǎn)包、收管理費”這一模式來經(jīng)營的，這個模式受到了市場因素制約，缺乏統(tǒng)一可行的核算標(biāo)準(zhǔn)與項目結(jié)算的規(guī)范。所以導(dǎo)致了單位內(nèi)部監(jiān)督體制的弱化，讓會計的監(jiān)督職能執(zhí)行難度越來越大。造成了某些施工隊利用材料費、勞務(wù)費、運輸費等票據(jù)進行超前支取相關(guān)項目的資金，導(dǎo)致新的監(jiān)管隱患。

3、項目管理與會計核算相脫節(jié)

施工企業(yè)的工程項目管理以進度、質(zhì)量、安全為“主抓”，而會計的“報賬、算賬”工作是圍繞著項目管理中心進行事后的機械作業(yè)，會計管理職能難以深入，導(dǎo)致項目管理與會計核算出現(xiàn)了真空狀態(tài)。

4. “三亂”現(xiàn)象突出

所謂三亂主要指銀行開戶亂、賬戶設(shè)置亂、會計檔案亂。很多建筑公司，每開工建設(shè)一個項目便設(shè)立一個銀行結(jié)算賬戶、設(shè)置一套財務(wù)賬冊，有時一個會計需兼做幾個項目的賬務(wù)核算，如此便脫離了工程項目的實際業(yè)務(wù)工作，難以實現(xiàn)事前的監(jiān)督與過程的控制職能；出納管理著數(shù)個銀行賬戶的票證及現(xiàn)金；會計檔案資料零亂堆放，時常分不出某個項目的會計憑證。

5.會計信息缺乏真實性、完整性、及時性和統(tǒng)一性

施工企業(yè)各個工程項目各自為政的現(xiàn)狀，不但影響了會計工作效率低下，也導(dǎo)致了會計信息失真、會計口徑不統(tǒng)一、會計核算資料不完整不及時的現(xiàn)象。

三、提高會計集中核算質(zhì)量的措施

1、建立起完善的核算機構(gòu)與制度

要想建立起規(guī)范完善的核算體制必須要先成立起會計核算中心，還要制定出完整可行的一套核算管理體系，這是表現(xiàn)會計工作的效率的前提，也是施工企業(yè)做好會計集中核算工作的基礎(chǔ)。施工企業(yè)應(yīng)該針對自身不同的特點，綜合多方面的因素進行考慮，建立起企業(yè)的會計核算中心相關(guān)的賬務(wù)系統(tǒng)，必須采用工作責(zé)任制、管理程序完善等措施來制定合理的會計集中核算的管理制度。建筑企業(yè)的會計核算中心所做的工作應(yīng)該建立于責(zé)任定位清晰、會計主體的明確化基礎(chǔ)之上，會計人員必須具備較強的專業(yè)素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力。根據(jù)財務(wù)的事前預(yù)估、會計過程的監(jiān)控以及數(shù)據(jù)決策的分析三階段設(shè)立相應(yīng)工作的崗位，作為外派到分公司以及工程項目的會計人員應(yīng)該履行好會計監(jiān)控的職能。另外，核算中心的會計人員也應(yīng)該到二級單位經(jīng)常調(diào)研了解財務(wù)狀況，與此同時發(fā)揮好審計監(jiān)察人員職能，有他們承擔(dān)財務(wù)支出真實性審核的工作。立足于電算化、網(wǎng)絡(luò)化的現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立遠程報賬、查賬等功能系統(tǒng)，充分發(fā)揮報賬會計的工作能力，轉(zhuǎn)變核算中心會計人員的工作職能，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)資源在企業(yè)總部、分公司、工程項目之間的自動化、共享化。

2、 會計核算中心發(fā)揮服務(wù)與監(jiān)督職能

會計核算中心要從核算型會計向管理型會計轉(zhuǎn)變，加強預(yù)算資金支付的事前控制，并著重預(yù)算執(zhí)行的信息反饋工作，在決定資金支付之前應(yīng)確定是否應(yīng)該支付、如何支付，是否符合有關(guān)政策規(guī)定、占用何種指標(biāo)、列支何類科目等。核算中心應(yīng)真正實現(xiàn)會計的事前預(yù)測指導(dǎo)、事中監(jiān)督控制之主要職能，為決策領(lǐng)導(dǎo)層提供及時、可靠的會計信息資料。對于審批手續(xù)不齊全的、超出預(yù)算范圍的、違反規(guī)定的財務(wù)收支，應(yīng)當(dāng)予以退回，或要求補充、糾正；對于缺乏真實性、以虛假發(fā)票套取資金的，堅決予以制止。

3、報賬會計合理的業(yè)務(wù)管理

報賬會計應(yīng)該是由集團公司的財務(wù)部委派，他們的人事關(guān)系也不過屬于被委派的分公司或者工程項目部，主要是負責(zé)報賬單位對于日常費用報銷支付與對相關(guān)部門的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行監(jiān)督控制的工作。報賬會計必須持有會計上崗證，根據(jù)事情登記經(jīng)濟業(yè)務(wù)的臺賬，針對報賬單位的會計事項進行合法審核，向會計的核算中心進行報賬且說明有關(guān)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)票據(jù)真實狀況等等。集中核算之后，公司現(xiàn)金流的管理以及工程項目經(jīng)濟效益的管理等都達到了很好的效果。公司財務(wù)部與核算中心平常應(yīng)該加強報賬會計的業(yè)務(wù)技能方面培訓(xùn)，提高他們思想政治的覺悟以及法制教育。

4、實行集中核算后將各部門工作合理銜接與配合

（1）和預(yù)算編制的部門配合并加強預(yù)算管理的工作。建筑企業(yè)在全面實施預(yù)算制度后?？梢栽O(shè)立預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)小組等專業(yè)機構(gòu)，專門實施組織好預(yù)算管理的工作。對于預(yù)算的編制、分析、執(zhí)行、考核等每個環(huán)節(jié)都加強管理，及時分析與控制預(yù)算的差異，采用改進措施來確保預(yù)算的執(zhí)行，最終做好總預(yù)算的綜合平衡、分析以及考核等工作。（2）劃分核算中心與各報賬單位的職責(zé)，實現(xiàn)會計責(zé)任制。施工企業(yè)實施會計集中核算，必然會產(chǎn)生會計核算與財務(wù)管理相分離的局面，因此有必要建立責(zé)任會計運行模式。責(zé)任會計目前主要采取結(jié)算、責(zé)任審計等方式進行，為了正確處理財務(wù)管理與會計核算的關(guān)系，應(yīng)進一步研究財務(wù)報賬會計向責(zé)任會計轉(zhuǎn)化、融合的問題，使之對資金運動和經(jīng)濟活動起到事前預(yù)測、事中控制和事后分析的作用，成為聯(lián)系會計核算中心與具體經(jīng)濟活動單位的樞紐。在施工企業(yè)實行責(zé)任會計應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部管理制度為出發(fā)點，依據(jù)施工企業(yè)會計核算辦法，設(shè)置一套既便于日常操作又便于財務(wù)管理需要的運行體系，從而不斷加強會計集中核算制的科學(xué)化、制度化和規(guī)范化建設(shè)，把握好會計核算與財務(wù)管理的雙重職能作用。

四、結(jié)束語

綜上所述，在建筑企業(yè)中實施會計集中核算是必要的，但是目前在這方面存在了失真、管理體制不完善等問題，只有采用合適的措施來解決或者預(yù)防這些問題的產(chǎn)生，才能從根本上提高會計集中核算的質(zhì)量。

參考文獻

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[2] 郭偉. 淺議施工企業(yè)集中核算[J]. 太原城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報, 2010,(06).

篇9

（一）會計主體與法律主體

會計主體是會計為了區(qū)分核算對象而“假設(shè)”出來的，這個假設(shè)就是“會計主體假設(shè)”。

《企業(yè)會計準(zhǔn)則講解》關(guān)于會計主體的表述為：會計主體不同于法律主體。一般而言，法律主體必然是一個會計主體。例如，一個企業(yè)作為一個法律主體，應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)會計系統(tǒng)，獨立反映其財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。但是，會計主體不一定是法律主體。例如，企業(yè)集團中的母公司擁有若干子公司，母、子公司雖然是不同的法律主體，但是母公司對子公司擁有控制權(quán)，為了全面反映企業(yè)集團的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，需要將企業(yè)集團作為一個會計主體，編制合并財務(wù)報表，在這種情況下，盡管企業(yè)集團不屬于法律主體，但它卻是會計主體。再如，由企業(yè)管理的證券投資基金、企業(yè)年金基金等，盡管不屬于法律主體，但屬于會計主體，應(yīng)當(dāng)對每項基金進行會計確認、計量和報告。

上述表述，雖然在“法律主體必然是一個會計主體”之前加了“一般而言”，但很多人仍舊認為“法律主體必然是一個會計主體”――即有的會計主體不是法律主體，但所有的法律主體一定是會計主體。一個法律主體要存在，就要耗費資源；只要花錢，就需要會計核算。過去教材中曾說“任何一個法律主體都要按規(guī)定開展會計核算。法律主體必然是會計主體”，后來考慮到法律主體在概念上包含了無需建賬核算的自然人，其后教材也就不再說絕對的說“法律主體必然是會計主體”。

排除自然人之后的法律主體與會計主體是不是交叉關(guān)系呢？有一次與幾位教授聊到這個話題，他們也是持會計主體包含法律主體的觀點，因為他們找不到不需要核算的法律主體。到底有沒有不需要會計核算的法律主體？

當(dāng)兩個法律主體的經(jīng)濟業(yè)務(wù)密切相關(guān)、難以區(qū)分時，其中一個法律主體可以不是會計主體。

市場煙草專賣局負責(zé)執(zhí)行《煙草專賣法》，是法律主體毋庸置疑；但煙草專賣局不是會計主體。煙草專賣局與所在地?zé)煵莨尽昂鲜疝k公”，是“一個機構(gòu)、兩塊牌子”，財政部門不給煙草專賣局撥款；煙草專賣局的經(jīng)濟業(yè)務(wù)與煙草公司的合在一起。因此，只需要選擇一個經(jīng)濟業(yè)務(wù)較多的法律主體作為會計主體。

（二）會計主體與責(zé)任主體

所有會計主體都必須進行會計核算。但核算涉及到的對象不一定是會計主體，比如有的企業(yè)核算到部門、班組、機臺，這些都可能是企業(yè)內(nèi)部管理中的責(zé)任主體，但班組、機臺不構(gòu)成會計主體。

法律主體內(nèi)部的部門、機構(gòu)可以是會計主體，也可以僅僅是內(nèi)部責(zé)任主體。

如果是會計主體，意味著從外部來看，非常接近于法律主體。它通常（但不是必須）有獨立的會計機構(gòu)、會計人員、銀行賬戶、賬簿和報表；而僅作為內(nèi)部責(zé)任主體的部門是沒有上述東西的。

會計主體都能編制資產(chǎn)負債表、損益表等，盡管這些報表中的項目可能是不全的。比如分公司，可以作為獨立會計主體，可以編制報表，只不過其資產(chǎn)負債表里沒有所有者權(quán)益，只有資產(chǎn)和負債；其利潤表也基本上項目齊全，只是沒有扣除總公司的費用等。

作為內(nèi)部責(zé)任主體的部門，比如班組，往往只是核算某一個或幾個項目，比如成本、費用等，難以編制類似資產(chǎn)負債表和利潤表的東西。

（三）獨立核算與單獨核算

獨立核算往往是指作為會計主體核算；單獨核算，往往是指作為單獨的責(zé)任主體或核算項目，準(zhǔn)確、清晰地核算與之相關(guān)的會計信息。

比如稅務(wù)文件要求對福利費、不征稅收入“單獨建賬”、“單獨核算”；財政部要求對企業(yè)補充醫(yī)療保險資金“單獨建帳，單獨管理”――這類要求都是作為單獨的核算項目，而不是作為獨立的會計主體。

（四）會計主體與會計賬套

有的國家允許企業(yè)基于不同需要設(shè)立多套賬，比如基于向股東報告和納稅，設(shè)立兩套賬。這兩套賬都是真賬、不是假賬，與有的企業(yè)的“內(nèi)賬”“外賬”兩套賬不是一回事。為什么設(shè)置兩套賬？因為稅務(wù)的規(guī)則可能與會計不一樣，比如，會計對房屋按照10年提折舊，稅務(wù)規(guī)定要在20年內(nèi)扣除，那么在會計賬上就按照10年計提折舊、計算利潤；稅務(wù)賬上按照20年扣除折舊費、計算應(yīng)納稅所得額。

在中國，每個會計主體應(yīng)該設(shè)置且只能設(shè)置一套賬。會計軟件里把一套賬簡稱一個“賬套”。中國企業(yè)的會計是通過納稅調(diào)整來實現(xiàn)的會計報表和納稅申報的，而不是設(shè)置兩套賬。

二、會計核算與企業(yè)管理

會計核算是為企業(yè)管理服務(wù)的。會計為企業(yè)管理提供數(shù)據(jù)支持、決策依據(jù)和控制手段。企業(yè)管理中使用的數(shù)據(jù)，往往是經(jīng)過進一步或特別加工的，但核算會計是管理會計的基礎(chǔ)，核算會計要為管理會計提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

有的企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)很多，有事業(yè)部、分公司等等，如何提供考核、管理所需的會計信息？

一是對事業(yè)部、分公司單獨核算；二是通過計算機軟件的“輔助核算”等功能，歸集相關(guān)信息。

在賬套設(shè)置上，有的公司是總部及多個分公司、部門共用一個賬套，通過設(shè)置不同權(quán)限，實現(xiàn)一個會計主體的業(yè)務(wù)由不同部門的不同人員處理，并通過在憑證上設(shè)置標(biāo)志，單獨統(tǒng)計出某部門的會計信息；有的是設(shè)置不同賬套實現(xiàn)上述目標(biāo)。即使是把分公司作為獨立的會計主體，單獨設(shè)立賬套，其報表一般也不對外報送，而是納入總公司報表對外報送。這是因為，公司內(nèi)部機構(gòu)沒有獨立民事行為能力，其權(quán)利義務(wù)均需要法律主體承擔(dān)。

三、會計主體不能混淆

篇10

[關(guān)鍵詞]公路建筑施工企業(yè) 會計委派制 探討

一、引言

會計委派制作為我國會計人員管理體制改革的新思路,即國家政府部門和產(chǎn)權(quán)管理部門以所有者的身份,直接委派會計人員代表政府和產(chǎn)權(quán)管理部門監(jiān)督國有企事業(yè)單位或集體企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)會計情況的一項制度,因此,會計委派制的真正涵義應(yīng)理解為“所有者委派制”。下面以公路建筑施工企業(yè)為例,探討一下會計委派制。

二、實行會計委派制的必要性

公路建筑施工企業(yè)因其生產(chǎn)環(huán)境的特殊性,一般都有十幾個分公司、項目部,總公司提供資質(zhì),為工程的安全、質(zhì)量、業(yè)主投訴等負責(zé),靠收取分公司、項目部的管理費生存?？偣臼瞧髽I(yè)法人,分公司不具有法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利,總公司是法律責(zé)任的最終承擔(dān)者,加強企業(yè)內(nèi)部管理,就必須提高分公司、項目部的會計核算質(zhì)量,提高企業(yè)會計信息的準(zhǔn)確性?？偣居斜匾獙Ψ止镜馁Y金使用進行控制,如果分公司、項目部不能做到工程款?？顚Ｓ?出現(xiàn)債務(wù)糾紛,所有的法律責(zé)任都會轉(zhuǎn)嫁給總公司。總公司需要從源頭上抓起,把每一項工程控制到位,進行成本核算、成本控制,一方面為項目經(jīng)理把關(guān),另一方面要保證工程款不能被分公司、項目部所挪用,這樣才能降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。在企業(yè)內(nèi)部實行會計委派制就非常必要了,因為委派會計的人事檔案、職務(wù)晉升、職稱評定、工資獎勵、福利等由總公司負擔(dān),使會計人員的切身利益與所服務(wù)的單位脫鉤,解決了會計人員的雙重身份,確定了會計人員的相對獨立的法律地位,解決了會計人員的后顧之憂。會計人員能代表總公司更好地履行財務(wù)核算、財務(wù)監(jiān)督的職責(zé),提高企業(yè)會計信息的準(zhǔn)確性。

三、實行會計委派制中存在的問題

會計委派制的本意是加強對分公司、項目部的財務(wù)監(jiān)督,使總公司能降低財務(wù)風(fēng)險,可真正實行起來難度大,效果也不如想象中的那么理想。其中:

1. 工程成本控制不到位:部分委派會計沒有建立完善的工程施工明細賬,因而核算和成本控制不到位,完成一項工程實際需要多少資金沒有數(shù),對整體的項目成本所需的資金沒有一個良好,完整的財務(wù)規(guī)劃。

2. 工程本身不虧損:工程款被項目經(jīng)理移用,由于委派會計工程成本控制不到位,項目經(jīng)理把原本屬于此工程的工程款挪用到別的地方,造成工程無法完工,最終只能由總公司出資金把工程完成。

3. 債務(wù)訴訟案件多:項目經(jīng)理以公司名義向供應(yīng)商賒欠材料款,把債務(wù)留給總公司。訴訟案件多,對于總公司不僅要支付許多意料不到的法院執(zhí)行款;而且負面影響也很大,名譽受損;總公司的賬戶常常被法院凍結(jié),造成財務(wù)工作不順暢,如果總公司賬戶資金不夠,連其余的分公司賬戶也被凍結(jié),資金被劃走。

4. 易受分公司經(jīng)理、項目部經(jīng)理控制:委派會計既受總公司的領(lǐng)導(dǎo),同時也受分公司經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),跟分公司經(jīng)理接觸地最多,如果不能跟分公司經(jīng)理處理好關(guān)系,在分公司上班也很難呆下去。因此有部分委派會計直接聽從于分公司領(lǐng)導(dǎo)的吩咐,導(dǎo)致不能很好地執(zhí)行總公司的財務(wù)制度。其實委派會計要處理好跟分公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系,應(yīng)該在財務(wù)上、工程成本上為項目經(jīng)理把關(guān)。

5. 不及時扣繳管理費匯入工程款,不按比例扣繳管理費:本應(yīng)匯到總公司的管理費,被分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理所挪用。

6. 不及時歸還借款:分公司、項目部向總公司借款,借款期限到,分公司、項目部即便有工程款匯入,委派會計聽從分公司、項目部經(jīng)理的指示,不及時把資金匯入總公司,把借款還上。導(dǎo)致許多借款都逾期,總公司資金緊張,財務(wù)資金使用計劃也被打亂。

7. 印章管理不到位:分公司、項目部的財務(wù)專用章和法人章,應(yīng)由委派會計保管。但存在財務(wù)專用章等印鑒被分公司和項目部經(jīng)理和其他人員所控制,導(dǎo)致分公司多開了銀行賬戶也不知道,匯入多少工程款也不知道。如果委派會計又不知道某項工程的工程量和造價比原定合同增加,直接導(dǎo)致總公司的應(yīng)收管理費減少。

8. 總公司的管理力度不夠:總公司對分公司經(jīng)理、項目部經(jīng)理的管理及監(jiān)督力度不夠,造成有許多分公司經(jīng)理、項目部經(jīng)理拖欠總公司的管理費,借款可以逾期不還,沒有制約分公司、項目部經(jīng)理的有效制度。對委派會計的管理力度不夠,委派會計不執(zhí)行公司財務(wù)制度,沒有明確的獎懲制度。

企業(yè)的財務(wù)管理是否健全,主要是看公司總部的財務(wù)制度如何,以及委派會計對財務(wù)制度的執(zhí)行情況如何。委派會計不能很好地控制工程成本、管理不到位,分公司虧損由總公司承擔(dān),拖欠管理費嚴(yán)重等許多問題,導(dǎo)致總公司的資金緊張,造成不能很好地為優(yōu)質(zhì)工程服務(wù),為發(fā)展勢頭良好的分公司服務(wù)的情況。

四、會計委派制沒有發(fā)揮應(yīng)有作用的原因

1. 對委派制認識不到位:一方面分公司對會計委派有抵觸情緒,認為會計委派限制了單位負責(zé)人財務(wù)審批權(quán)力,觸動了小集體利益;另一方面委派會計人員不能很好地同分公司領(lǐng)導(dǎo)溝通,使自己處于相對被動的地位,致使不能更好地發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用。

2. 難以建立會計人員的有效激勵機制:相關(guān)性和可靠性是會計信息重要的質(zhì)量指標(biāo),要求會計人員的工作要客觀、公正。但是,在會計委派制下,委派會計的報酬不與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤,委托者與會計人員又不在同一平面。對委派人員的工作不能進行直接觀察和評估,無法做出獎懲判別,則有可能會挫傷委派會計的工作積極性。但是,委派會計的報酬與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤,又很可能會出現(xiàn)會計與企業(yè)經(jīng)營者合謀,致使會計信息的相關(guān)性、可靠性受損。

3. 缺乏對委派會計的再監(jiān)督機制:會計委派制提高了會計人員的地位,賦予會計人員一定的權(quán)限,但缺乏一個制約委派會計人員的機制。從而給某些為謀取不當(dāng)利益的單位賄賂會計人員留下空間,使會計監(jiān)督流于形式。

4. 委派會計人員的素質(zhì)有待提高:一是業(yè)務(wù)技能有待提高,現(xiàn)在會計人員普遍存在“三多三少”的問題,即半路改行多,科班畢業(yè)少,簡單記賬多,精通企業(yè)核算少,手工記賬多,懂會計電算少。雖然委派會計是優(yōu)中選優(yōu),但業(yè)務(wù)技能參差不齊,或多或少存在缺陷,全面發(fā)展的不多;二是職業(yè)道德有待提高,雖然對委派會計明確了職責(zé)權(quán)利和義務(wù),但一些委派會計人員受人情因素的影響,對違法及亂開支等問題,睜一眼閉一眼,不愿履行監(jiān)督職責(zé)。

5. 與會計委派制相關(guān)的配套制度尚不健全會計委派制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及到方方面面的問題,絕不能一派了之,尤其是在委派會計的后續(xù)管理上,日前已嚴(yán)重滯后。為保障會計委派制的順利實施,必須加強這方面的基礎(chǔ)制度建設(shè),使管理工作有章可循。

五、完善會計委派制的幾點建議

受以上原因影響,公路建筑施工企業(yè)的會計委派制的作用并未完全發(fā)揮。為能充分利用會計委派制的制度優(yōu)勢,需要對目前的制度進行進一步改革。財政部在《全面加強會計管理》文件別指出,要加強會計委派制的后續(xù)管理,“確保委派人員的職責(zé)到位,切不可一派了之,撒手不管”。根據(jù)這一指導(dǎo)思想,可以從以下幾方面來完善建筑施工企業(yè)的會計委派制:

1. 提高對會計委派制的認識:一方面分公司領(lǐng)導(dǎo)要認識到總公司向分公司統(tǒng)一委派會計的目的是讓分公司的會計核算更加規(guī)范,成本控制更加到位,分公司及時向總公司上交管理費和分公司的經(jīng)濟利益也并不沖突,因為總公司資金來自于分公司,又服務(wù)于分公司,各個分公司全力支持總公司的財務(wù)制度和完成各項指標(biāo),總公司才能反過來更好地服務(wù)于分公司;另一方面委派到分公司的會計人員要認識到自己在分公司中的位置,貫徹執(zhí)行總公司的財務(wù)制度和各項要求,最根本的目的是服務(wù)于分公司,應(yīng)該加強與分公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通,分公司領(lǐng)導(dǎo)理解總公司的做法之后,會計人員才能更好地完成自己的本職工作。

2. 明確委派人員的性質(zhì):設(shè)計好激勵機制根據(jù)委派會計的特殊性,應(yīng)該制定統(tǒng)一的委派會計來源制度,加大對委派會計人員的管理力度,并對其進行定期考核;同時對于被錄用的會計人員,可以實行“高薪養(yǎng)廉”的策略,從而增強委派會計人員的工作積極性與主動性,使之更好的完成本職工作,實現(xiàn)會計委派的目的。

3. 建立健全委派會計的再監(jiān)督機制;必須對委派會計的工作進行考核和監(jiān)督,實行會計專管輪崗交換;公司內(nèi)部財務(wù)部門和審計部門間隔一定時間就到分公司、項目部檢查委派會計人員的工作情況,及時發(fā)現(xiàn)問題,加強監(jiān)督;同時也可借助外部審計,會計師事務(wù)所對其進行審計,加大對委派會計的監(jiān)督力度。同時也要監(jiān)督被服務(wù)單位,看其在派駐會計視野之外是否隱匿、轉(zhuǎn)移資金、私設(shè)小金庫等。

4. 全面提高委派會計的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政治素質(zhì):委派會計要出色的完成自己的本職工作,離不開過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)和良好的政治素質(zhì)。對委派會計人員,不但要求熟識會計業(yè)務(wù)知識和相關(guān)的經(jīng)濟管理知識,還要求人品純潔,忠于職守,廉潔奉公,敢于與一切違法亂紀(jì)的行為作斗爭。總公司應(yīng)根據(jù)實際需要,采取多種培訓(xùn)形式,有計劃、有組織地對委派人員進行專業(yè)技能和職業(yè)道德培訓(xùn),促使委派人員積極加強學(xué)習(xí),更新知識,提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

5. 建立、健全與委派制配套的制度措施:委派制要落到實處、收到成效,必須不斷地加強制度建設(shè),健全機制,提供保障。需要制訂的制度應(yīng)主要包括以下幾項:

(1) 印鑒管理和賬戶開設(shè)制度:委派會計要管理和控制好印鑒的使用。如果連印鑒都沒有管理好,作為委派會計是一個很大的失職。業(yè)務(wù)能力有大小,我們不能要求所有的會計人員都非常優(yōu)秀,可是管理好印鑒應(yīng)該做得到,如果控制不了分公司經(jīng)理、項目部經(jīng)理,要向總公司匯報。另外委派人員管理機構(gòu)要制訂分公司、項目部賬戶開設(shè)的申請制度,規(guī)定分公司、項目部只能在指定的銀行開設(shè)一個總公司專戶,可以借助網(wǎng)上銀行增強對分公司、項目部的控制,杜絕工程款匯入很多,管理費不及時扣繳的情況。

(2) 業(yè)績考核制度:由委派人員管理機構(gòu)制訂科學(xué)的考核辦法,對委派人員進行定期考核,可分為日常考核和年度考核,日?？己擞袌蟊硎欠癜匆?guī)定及時上報,管理費是否按匯入工程款及時扣繳,向總公司借款到期是否及時歸還,年度考核根據(jù)會計人員的日?？己饲闆r,形成書面考核結(jié)論,對委派人員的工作業(yè)績作定性評價,并以此作為對其獎懲和續(xù)聘、解聘的依據(jù)。

(3)獎懲制度:由委派人員管理機構(gòu)制訂明確的獎勵條例,嚴(yán)格按照考核結(jié)果和財務(wù)、審計情況對委派人員進行獎懲?？己瞬缓细窦柏攧?wù)審計發(fā)現(xiàn)問題的,要根據(jù)規(guī)定分別給予不予續(xù)聘、解聘、下崗或經(jīng)濟處罰,表現(xiàn)出色的進行提拔或進行精神、物質(zhì)獎勵。這樣,在制度上就能夠體現(xiàn)出委派制的嚴(yán)肅性,使委派人員在工作中感到有壓力,有危機感,自覺按照應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任開展工作。

(4)報告制度:具體可分為定期報告制度和重大事項報告制度。定期報告制規(guī)定委派人員按季回公司參加財務(wù)例會,對前季度的工作進行總結(jié),對下一季度的工作安排。重大事項報告制度規(guī)定委派人員對所在單位發(fā)生的重大問題必須及時報告。委派人員管理機構(gòu)針對報告中反映的問題及請示,應(yīng)根據(jù)情況及時作出口頭或書面答復(fù)。對委派人員知情不報或故意隱瞞、遮掩的,委派人員管理機構(gòu)應(yīng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定嚴(yán)厲處罰。

(5)輪換制度:對于委派到各單位的財務(wù)會計人員,委派人員管理機構(gòu)在考慮業(yè)務(wù)連續(xù)的前提下,必須進行定期輪換或不定期的調(diào)整。有些問題通過會計人員的輪換能夠發(fā)現(xiàn),這也是保證委派制富于生命力的關(guān)鍵所在。