導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目管理及考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：項目管理；建設(shè)監(jiān)理；成本管理；

Abstract: along with the engineering construction field to reform the constantly increasing, research and drawing lessons from international mature engineering project management experience. Building engineering project management is a system engineering, which is the design, supervision, construction, equipment, material, operation and other departments and units. Therefore, only the various together, strengthen construction engineering quality management, cost management, security management and progress management, in order to ensure the smooth implementation of construction project, to better for enterprise to create a good economic benefits.

Keywords: project management; Construction supervision; Cost management;

中圖分類號：K826.16文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、建設(shè)單位管理工程項目的問題。

目前在我國的工程建設(shè)中，建設(shè)單位管理自己的工程建設(shè)項目是個有爭議的問題。比如一些大中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)以及一些投資企業(yè)由于要不斷地從事工程項目建設(shè)，它們自己一般擁有強大管理工程建設(shè)的能力，應(yīng)該容許它自己進行工程建設(shè)管理。要注意的是，建設(shè)單位自己管理工程項目的某些做法和我國以前的自營方式并不完全一致，后者是指建設(shè)單位自己組織力量從事設(shè)計和施工，當(dāng)然也直接管理自己的工程項目，而前者是指建設(shè)單位只進行管理，并不進行設(shè)計和施工。

二、設(shè)計單位從事建設(shè)監(jiān)理的問題。

目前我國的設(shè)計院除了做設(shè)計之外，大部分還做相關(guān)建設(shè)項目的可行性研究工作，尤其是專業(yè)設(shè)計院，如交通、化工、郵電等設(shè)計院。我國的設(shè)計單位從事工程建設(shè)監(jiān)理是個比較復(fù)雜的問題。設(shè)計單位從事建設(shè)監(jiān)理有兩種情況：一，設(shè)計單位承攬一般的監(jiān)理業(yè)務(wù)；二，設(shè)計單位監(jiān)理自己所設(shè)計的工程。 第一種情況實際上是多業(yè)經(jīng)營的問題，即設(shè)計單位作為一個企業(yè)除了設(shè)計這個主業(yè)之外還從事相關(guān)的建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)，設(shè)計單位的這種監(jiān)理和一般監(jiān)理企業(yè)所做的監(jiān)理沒有本質(zhì)區(qū)別。

三、建設(shè)監(jiān)理和工程項目管理的問題。

隨著工程建設(shè)項目越來越龐大和復(fù)雜化，對工程建設(shè)項目進行管理也需要更多的專業(yè)知識和經(jīng)驗，設(shè)計者進行項目管理變得越來越不合適，專門的工程項目管理應(yīng)運而生。標(biāo)志著工程項目管理作為一個獨立于設(shè)計和施工的行業(yè)的產(chǎn)生。 建設(shè)監(jiān)理符合建筑業(yè)發(fā)展的規(guī)律，也 是業(yè)主方工程項目管理的主流方式。雖然建設(shè)監(jiān)理本質(zhì)上就是工程項目管理，但目前國內(nèi)存在著把二者區(qū)分對待的傾向。當(dāng)前在工程建設(shè)中，業(yè)主一般均委托工程公司和具有總承包能力的設(shè)計院承接工程項目管理任務(wù) ，顯然這個報告并沒有把建設(shè)監(jiān)理看作就是“工程項目管理”。 之所以出現(xiàn)把建設(shè)監(jiān)理和“工程項目管理”分別對待的趨勢，主要是因為在我國建設(shè)監(jiān)理的工作范圍基本上只是施工階段的質(zhì)量監(jiān)督，而不是全面的、全方位的工程項目管理。

1、目前我國工程公司項目管理存在的問題分析

矩陣項目管理模式經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在國外已經(jīng)逐漸成熟，而我國也通過不斷的摸索，結(jié)合組織體制創(chuàng)新逐漸發(fā)展了適應(yīng)我國特色的項目管理模式，在總結(jié)幾十年工程項目管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立了矩陣型項目管理模式，并取得了較好的成就，但是，隨著不可控因素的不斷提高，在具體操作環(huán)節(jié)中，也出現(xiàn)了一些偏差，暴漏出很多不足之處：

（1）、工程總承包和項目管理的市場發(fā)育不健全 隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，大多數(shù)業(yè)主已認同了項目管理的模式，但是項目管理模式還未受到政府的足夠重視，一些國有企業(yè)的投資者并不重視這種組織結(jié)構(gòu)。

（2）、企業(yè)的組織機構(gòu)和項目管理體系還不適應(yīng)工程項目管理的要求我國現(xiàn)存的項目管理企業(yè)中，由于各種原因的影響，還沒有建立與工程項目管理相對應(yīng)的組織機構(gòu)和相關(guān)體系，在人員安排、機構(gòu)建設(shè)、功能定位等方面存在嚴(yán)重的不足，同時，對工程項目管理中每個成員崗位職責(zé)的設(shè)立、程序性文件的制定、以及作業(yè)規(guī)范、工作手冊、員工手冊等的設(shè)計都很欠缺，管理思想、方法和水平都比較落后，效率明顯不高，成效也不顯著，更不能滿足工程項目管理規(guī)范化、科學(xué)化標(biāo)準(zhǔn)化的要求。

（3）、企業(yè)缺乏高素質(zhì)的工程項目管理人才 。 企業(yè)競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人才的缺乏成為制約我國工程項目管理企業(yè)走上國際化道路的關(guān)鍵因素，相關(guān)人才市場普遍缺乏高素質(zhì)、高技術(shù)、具有大型工程項目管理經(jīng)驗的人才，能夠按照國際先進化標(biāo)準(zhǔn)開展項目的軟硬件設(shè)施還不夠成熟，復(fù)合型人才更是缺乏。矩陣型項目經(jīng)理要求要有一套完善的考核制度，要明確項目經(jīng)理職責(zé)和權(quán)力，項目經(jīng)理有權(quán)對其成員的表現(xiàn)進行評價和考核，項目經(jīng)理的意見對其工資、獎金、職稱晉升都應(yīng)該有重大影響，使項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)統(tǒng)一。只有在這樣一套完善的考核制度的支持下，項目經(jīng)理才有威信，才有領(lǐng)導(dǎo)項目組成員團結(jié)協(xié)作共同為實現(xiàn)項目的目標(biāo)而努力工作的基礎(chǔ)。

2、改進的建議和意見 ，

當(dāng)前我國公司項目管理普遍存在問題，為了進一步完善和提高我國項目管理建設(shè)，健全我國工程項目市場，應(yīng)從以下幾方面著手：

（1）、加強人才培養(yǎng)加強對項目經(jīng)理的培訓(xùn)，項目經(jīng)理的培訓(xùn)應(yīng)是高層次、專業(yè)化的項目管理培訓(xùn)，既要進行理論培訓(xùn)，又要進行實踐的鍛煉，最終做到持證上崗。繼續(xù)發(fā)揮行業(yè)協(xié)會和高等學(xué)校的作用，強化工程管理專業(yè)隊伍的培訓(xùn)力度，重點傳授國際通行模式的設(shè)計體制、程序、方法和管理等方面的知識，傳授如何把一批有條件的設(shè)計、施工監(jiān)理企業(yè)改造為工程總承包和項目管理公司的相關(guān)知識。

（2）、編制一套項目管理手冊通過咨詢相關(guān)專家，編制一套詳細的、操作性強的、覆蓋所有項目管理細節(jié)的項目管理手冊，其可以使得項目管理有序規(guī)范而又不斷提高。而這是一個工程公司最重要的基礎(chǔ)工作。

（3）、項目管理體制對企業(yè)管理水平要求更高，尤其是對項目團隊的管理與建設(shè)，因此，已建立一套行之有效的考核制度對矩陣型項目的成功運行有重要的影響作用，建立職責(zé)明確，管理科學(xué)、溝通暢通無阻，的管理體系，是項目成功的保證。

（4）、加強項目型組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)的建設(shè)，由于矩陣型組織的雙頭領(lǐng)導(dǎo)性，最直接的負面影響會導(dǎo)致信心溝通障礙，并最終引起信息失真的增加，因此，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的溝通機制、關(guān)系機制顯得格外重要。

4．結(jié)語

工程項目管理的具體組織形式對于工程項目管理的實施效果有著決定性的影響。目前我國的工程項目管理應(yīng)該借鑒國際工程項目管理中的成熟經(jīng)驗，發(fā)展多種工程項目管理組織形式。鼓勵一部分有能力和資質(zhì)的設(shè)計單位從事建設(shè)監(jiān)理和項目管理，但要防止設(shè)計單位從事項目管理的泛化，否定設(shè)計單位最適合從事項目管理的提法；專門的工程項目管理（建設(shè)監(jiān)理）應(yīng)該是我國工程項目管理的主要形式，是大力發(fā)展的重點。要健全建設(shè)監(jiān)理制度，使建設(shè)監(jiān)理真正成為專門的工程建設(shè)管理企業(yè)，真正實現(xiàn)建設(shè)監(jiān)理和工程項目管理的統(tǒng)一和融合。

參考文獻： [1]黃土生.淺析管理模式在建筑工程中的應(yīng)用[J].國外建材科技,2006,(2).

[2]胡文亮,霍衛(wèi)世.建設(shè)工程項目管理模式的比較和選擇[J].西部探礦工程,2007,(8).

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【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目管理；控制

近年來，隨著工程建設(shè)項目的不斷增加，工程項目管理被提上了重要的位置，項目的質(zhì)量是確保建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，工程質(zhì)量的實現(xiàn)，需要完善的工程項目管理體系來控制項目實施中對質(zhì)量的控制，所以，在以最低工程成本、確保工程質(zhì)量的前提下，達到建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，是需要不斷的強化工程項目管理水平。

1 當(dāng)前我國建筑工程項目管理方面的現(xiàn)狀

當(dāng)前，我國的建筑工程項目管理還存在一些問題。我國的的建筑工程項目管理仍屬于粗放式的經(jīng)營，企業(yè)員工隊伍的構(gòu)成人員的隊伍結(jié)構(gòu)和水平參差不齊，總的來說建筑工程項目的員工隊伍整體水平不高。另外現(xiàn)場管理粗放，企業(yè)的施工組織設(shè)計能力有限，一些現(xiàn)代化的技術(shù)應(yīng)用不夠廣泛，這一些問題都影響了建筑施工企業(yè)項目管理的質(zhì)量，使得企業(yè)在承接施工項目過程中存在很多問題。

2 加強建筑工程項目管理的措施

工程項目管理是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，加強建筑工程項目的管理措施可以更大限度的挖掘企業(yè)潛力，提高企業(yè)的整體管理水平，可以實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，從而提高社會效益和經(jīng)濟效益。

2.1 提高管理者決策者的水平

項目的管理者和決策者在項目管理工作中充當(dāng)著很重要的角色，所以建筑工程項目管理對管理者和決策者有很高的要求，要求他們必須精通業(yè)務(wù)，善于管理，能夠抓住重點和難點，能夠調(diào)動起項目組成員的積極性和主動性，并且能夠適應(yīng)工作環(huán)境和工作條件。

項目管理者和決策者的合格與否是決定項目成敗的關(guān)鍵因素，施工項目經(jīng)理是對一個施工項目全面負責(zé)的管理者，是施工項目的管理中心。所以項目經(jīng)理必須具備一定的政治素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、知識素質(zhì)、實踐經(jīng)驗、身體素質(zhì)，對工程進度、成本控制、質(zhì)量安全、文明施工等方面進行嚴(yán)格把控，此外還要建立相應(yīng)的約束機制，對其施工項目的效益進行評價，按照規(guī)定給予處罰和獎勵。以此對施工項目管理提供保證，使施工項目按照目標(biāo)完成。

2.2 加強組織領(lǐng)導(dǎo)，完善制度組織管理

高效組織機構(gòu)的建立是施工項目管理成功的保證。首先，每一個項目應(yīng)根據(jù)工程項目大小和類別配備相應(yīng)的管理班子，按照各自的職責(zé)明確責(zé)任，建立責(zé)任追究制度，對全體人員，尤其是對相關(guān)管理和技術(shù)人員進行定期培訓(xùn)，明確施工中的各項要求和標(biāo)準(zhǔn)，并且以此來組織、檢查、評定和驗收。其次，不斷引進先進的管理經(jīng)驗和方法，提高管理水平和員工業(yè)務(wù)素質(zhì)，有針對性的檢查和處理問題，把問題消滅在萌芽狀態(tài)，保證施工質(zhì)量。要根據(jù)每個工程的不同情況配備相應(yīng)的項目管理班子，選配項目管理班子時應(yīng)注意領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)素質(zhì)、決策才能等方面的優(yōu)勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。

還要制定一套合理的、可行的、科學(xué)的制度確保建筑工程項目管理，這些制度可以包括生產(chǎn)責(zé)任管理制度、安全管理制度、安全責(zé)任制度等，并且要有一套行之有效的文件與各項制度匹配。

2.3 加強施工質(zhì)量控制

施工前和施工過程中的質(zhì)量控制都很重要，質(zhì)量控制必須貫穿于工程項目的各個階段，堅持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格檢查，貫徹嚴(yán)格公正守法的行為規(guī)范，以確保施工質(zhì)量。所有參與施工人員必須有較強的質(zhì)量規(guī)劃、目標(biāo)管理、施工組織和技術(shù)指導(dǎo)、質(zhì)量檢查的能力，更要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度和認真的工作作風(fēng)。

在施工前，要制定符合本工程施工的詳細的施工方案和獎懲制度，做好技術(shù)培訓(xùn)等準(zhǔn)備工作，選擇正確合理的施工方案，對施工工序、施工方法、注意事項和質(zhì)量要求做到心里有數(shù)。正確選擇和合理調(diào)節(jié)器配施工機械設(shè)備，保持機械設(shè)備的良好技術(shù)態(tài)度。工程施工過程中，除按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的復(fù)查、檢查內(nèi)容進行嚴(yán)格的復(fù)查、檢查外，在重點工序施工前，必須對關(guān)鍵的檢查項目進行嚴(yán)格的復(fù)核，杜絕重大差錯事故的發(fā)生。

在施工過程中，更要嚴(yán)格加強質(zhì)量控制，在整個生產(chǎn)活動中要堅持全過程、全方位、全天候的安全管理，以預(yù)防、消滅事故防止、消除事故傷害，確保更好的效益。施工的質(zhì)量是評價建筑工程項目的一個重要根據(jù)，必須貫穿施工過程的始終，因此施工質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的重要一環(huán)，必須提高認識，認真執(zhí)行。

2.4 加強進度控制

根據(jù)質(zhì)量管理控制體系，編制工程進度計劃在項目實施之前，必須事先制定一個切實可行的科學(xué)的進度計劃。在制定工程進度計劃時要有一定的預(yù)見性和前瞻性，使進度計劃盡量符合變化后的實施條件。在了解和熟悉圖紙基礎(chǔ)上，根據(jù)合同要求編好工程進度計劃。為了搞好土建與安裝的配合，在編制進度計劃時要請安裝人員一起參加。根據(jù)進度計劃配置人數(shù)、機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，使投入的人力、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料確保工程進度。編制各個階段的進度計劃。為了確保總工期目標(biāo)，必須實行分段控制，根據(jù)總進度計劃制訂月計劃、旬計劃（周計劃），用旬計劃保月計劃，用月計劃?？傆媱?，制訂計劃時一定要留下余地。

2.5 加強成本控制

成本控制在項目的整體生命周期中可謂是承接單位的必爭之地。在項目施工過程中通過對經(jīng)營生產(chǎn)中所消耗的人力、物力等資源在不影響施工質(zhì)量的前提下進行適當(dāng)?shù)目刂坪凸?jié)省、限制，盡量在計劃范圍之內(nèi)，從而達到項目的利潤最大化，質(zhì)量達標(biāo)化。其中項目控制的首要任務(wù)就是確定責(zé)任人，當(dāng)然項目負責(zé)人對這一職務(wù)責(zé)無旁貸。責(zé)任人對生產(chǎn)經(jīng)營中事態(tài)的掌握，發(fā)展的趨勢都要認真分析、預(yù)測并及時做好校正和預(yù)防措施。

2.6 加強安全管理控制

安全管理工作是建筑工程項目管理的重要方面，只有安全才能確保效益，并且安全問題牽涉到人的生命問題，安全工作的好壞會影響一個企業(yè)的名譽度。因此。在建筑工程項目管理中，安全方面的管理是極其重要的，安全教育和宣傳工作必須放在施工管理工作的首位，有關(guān)部門和人員要做好安全工作的宣傳和教育工作，讓員工深刻理解安全法規(guī)，遵守安全規(guī)則，執(zhí)行安全措施，只有這樣才能保證項目的順利進行和工程效益。堅持安全第一的方針，只有保證施工項目安全，保證施工項目中沒有危險，不出事故，更不能造成人身傷亡和財產(chǎn)損失才有質(zhì)量和效益可言。安全是為質(zhì)量服務(wù)的，質(zhì)量要以安全做保證。所以在質(zhì)量控制的同時，必須加強安全控制。

2.7 優(yōu)化資源配置

優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產(chǎn)要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養(yǎng)計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營的項目管理團隊。實行材料采購、專業(yè)分包、勞務(wù)招標(biāo)，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)、誠實守信、實力強、價格低、服務(wù)好、易協(xié)調(diào)的供應(yīng)商和分包商，加強過程控制和跟蹤管理；

應(yīng)本著“誠信”、“多贏”的原則在設(shè)計、施工企業(yè)、材料供應(yīng)商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務(wù)隊伍中結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，促使企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理運作，實現(xiàn)資源的有效配置。

2.8 完善項目考核機制

在建筑工程項目的始終要有一套行之有效的、完善的考核制度，主要應(yīng)該包括項目安全、項目質(zhì)量、創(chuàng)效目標(biāo)的達到等各方面，突出過程審計。審計應(yīng)該貫穿項目整個過程，通過對項目的經(jīng)營運行，各項指標(biāo)的完成情況進行分析，及時發(fā)現(xiàn)項目中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出意見和整改措施，避免出現(xiàn)問題。建筑工程項目竣工后，要全面審定各項指標(biāo)的完成情況，對各項指標(biāo)進行全面細致的考核。對建筑工程項目進行考核之后，要及時進行總結(jié)。

2.9 加強企業(yè)的信息化建設(shè)

建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員通過項日管理信息化系統(tǒng)，可及時掌握企業(yè)當(dāng)前各工程的進度、費用和資金使用情況，準(zhǔn)確、迅速地制定企業(yè)今后經(jīng)營、工程資源、資金調(diào)撥等決策。以項目管理信息化系統(tǒng)作為公司信息化建設(shè)的突破口，可提升企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)在日益激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位。對建筑施工項目實行信息化管理，通過實現(xiàn)信息的共享和互訪，為項目參與人提供一個良好的協(xié)同工作環(huán)境，減少由于信息傳遞障礙造成的管理失誤和決策失誤，提高項目的整體經(jīng)濟效益和工作效率。

3 結(jié)束語

總之，加強建筑工程項目管理措施是建筑施工企業(yè)的重中之中，在實際工作中需要我們不斷總結(jié)經(jīng)驗，認真做好施工中的每一個環(huán)節(jié)，采取科學(xué)合理的措施來提高建筑工程項目管理的水平，才能有效地保證工程的施工質(zhì)量、降低工程造價、加快工程進度，從而提高建筑物的使用質(zhì)量、完善建筑物的使用功能，使業(yè)主滿意、社會滿意、企業(yè)受益，對我國的社會主義現(xiàn)代化建設(shè)也起到積極的推動作用。

參考文獻：

[1]叢培經(jīng).建筑工程項目管理[M].中國環(huán)境科學(xué)出版社，2004.

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關(guān)鍵詞：項目成本；管理與控制

Abstract: the project cost management in construction enterprise economic management plays a decisive role, project cost control, to reduce project costs, and improve their operation and management, improving engineering quality, ensure safety construction, improves the project income and the whole construction enterprise economic benefits of far-reaching significance. Strengthening the project engineering cost management is a construction enterprise to scientific management to benefit the concrete measures, is to make the construction enterprise in the fierce competition in the market constantly improve, the only way of big and powerful.

Keywords: project cost; Management and control

中圖分類號：TU198文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

項目管理是企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑與手段，是企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的基礎(chǔ)和核心。工程項目管理是對工程建設(shè)全過程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上，成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中的位置重要性無可置疑。 一、項目成本管理在建筑工程中的特點 1、項目成本管理的對象具有單一性。建筑工程的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，只能因項目而宜。 2、項目成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進設(shè)有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步前進，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。 3、項目成本管理在控制上具有超前性及綜合性。由于工程項目一次性特點，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制。 4、項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收人都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務(wù)費用等就不在此范圍內(nèi)。 二、影響建筑工程項目部成本的因素 1、施工成本控制體系是否有效運轉(zhuǎn) 成本控制體系的建立是項目部施工成本控制的前提和基礎(chǔ)。項目部施工成本控制是一個系統(tǒng)工程，是全員、全過程的成本控制，需要項目部每一個部門及每一位人員的參與。 2、施工組織設(shè)計編制是否科學(xué)、合理 施工組織設(shè)計是工程項目進展的核心和靈魂。它既是全面安排施工的技術(shù)經(jīng)濟文件，也是指導(dǎo)施工的重要依據(jù)，它對于加強項目施工的計劃性和管理的科學(xué)性，克服施工中的盲目混亂現(xiàn)象，將起到極其重要的作用，其編制是否科學(xué)、合理直接影響著工程成本的高低。 3、工程材料、機械的控制 在項目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右，材料節(jié)余將影響著整個工程的節(jié)約，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力，因此控制材料的購買費用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的關(guān)鍵。 4、安全、質(zhì)量的控制 如今在建筑市場中各部門對項目施工的安全及環(huán)保工作越來越重視，如果因安全措施不到位導(dǎo)致發(fā)生傷亡事故，項目部將會受到罰款、停工等處罰，直至被清理出建筑市場，從而影響施工企業(yè)的生存和發(fā)展。此外工程質(zhì)量同樣是建筑企業(yè)的生命線。 5、項目變更索賠工作 施工現(xiàn)場千變?nèi)f化，實際工程量與施工圖紙基本上都不相符合，此外因地質(zhì)條件、氣候等的變化造成工程難度增加，這些都將增加施工成本。 6、施工外的因素 建筑市場競爭日漸激烈，許多工程是壓價中標(biāo)，而且為了完成公司承攬任務(wù)目標(biāo)，甚至是低于成本價投標(biāo)。結(jié)果是在完成公司目標(biāo)的同時給施工項目部留下隱患，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果。

三、加強項目成本管理的措施 1、深化工程項目管理，提高項目成本管理意識 深化工程項目管理必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務(wù)這三個層次之間的關(guān)系，形成企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制。配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作。 2、配備好項目班子，加強施工隊伍管理 選準(zhǔn)一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、橫生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負其責(zé)，還要具備其他相關(guān)專業(yè)知識，具有團結(jié)協(xié)作、敬業(yè)精神。 3、采取技術(shù)措施控制項目成本 施工準(zhǔn)備階段，組織力量編制科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計，對于項目中的重點工程、控制性工程做出多種施工方案，進行技術(shù)經(jīng)濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案，并報上級單位審批。 4、加強材料、機械設(shè)備的管理和控制 由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多，價格受市場影響波動較大，因此除業(yè)主供材料外，項目所需全部材料設(shè)備，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細則，組織采購和實施供應(yīng)。 5、加強施工變更索賠工作，強化索賠意識 變更索賠也是相對降低工程成本的有效措施之一。項目部要與監(jiān)理方、設(shè)計院和業(yè)主充分協(xié)調(diào)，認真研究合同和施工圖紙。

6、加強工程項目成本分析與考核工作 成本考核是檢驗項目成本管理和經(jīng)濟效益的一種好方法。搞好成本考核應(yīng)從以下方面進行：一是完善考核制度，制定成本考核辦法，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn);二是理順考核程序，建立由總會計師或總經(jīng)濟師為首的成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組;三是規(guī)范考核辦法，采取分季度、分工程部位的考核辦法，應(yīng)與事前預(yù)測、事中控制結(jié)合起來進行考核，考核結(jié)果要建立考核檔案，完善企業(yè)的激勵機制。 結(jié)語：隨著建筑市場競爭形勢愈加激烈，項目成本管理已經(jīng)成為施工企業(yè)的一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。本文從項目管理在建筑工程中的一些特點及影響建筑工程項目部的成本因素做出一些分析，并針對性提出深化工程項目管理，提高項目成本管理意識、配備好項目班子，采取技術(shù)措施控制項目成本、加強材料、機械設(shè)備的管理和控制，強化索賠意識、加強工程項目成本分析與考核工作等措施來加強項目成本管理。

參考文獻：

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[2] 孫蓉.施工項目管理與項目成本控制[J]. 石河子科技. 2004(06)

篇4

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目管理；質(zhì)量；成本；經(jīng)濟效益

Abstract: the engineering project construction enterprise is the "window", the basis of production and management, the source of economic benefits. In project management as the center, improve the quality of operation of the project, is the eternal theme in construction enterprise survival and development. The current construction enterprise project management still exist many problems, can not adapt to the needs of the development of the situation. This paper firstly summarizes the current main problems existing in the construction enterprise project management, and then from the five aspects discusses the countermeasures of strengthening construction enterprise project management.

Key words: construction enterprise; Project management; Quality; Cost; Economic benefits

中圖分類號：TU71文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

當(dāng)前施工企業(yè)工程項目管理中存在的主要問題

（一）施工生產(chǎn)管理不規(guī)范

施工準(zhǔn)備不充分，整體計劃性不強，沒有編制實施性施工組織方案；施工過程中，技術(shù)力量不足，資源使用不當(dāng)，勞務(wù)人員配置沒有達到最佳狀態(tài)，機械設(shè)備的使用效率不高等等，經(jīng)常造成節(jié)點工期完不成，重點工程工期滯后，由此出現(xiàn)的趕工和窩工給項目帶來不必要的經(jīng)濟損失。

（二）合同管理不規(guī)范  

  由于我國建筑市場不成熟，即使制定的合同條件存在“不平等條款”，施工企業(yè)也會接受，而企業(yè)為了盈利，往往會影響工程質(zhì)量；合同違約現(xiàn)象嚴(yán)重，在施工過程中，施工方為了需要，臨時隨意修改合同條款，嚴(yán)重影響工程建設(shè)的市場秩序；缺少合同的規(guī)范管理，合同管理人員法律意識淡薄，增加了企業(yè)的法律風(fēng)險。

（三）項目管理人員責(zé)權(quán)利界定不明

沒有明確的崗位職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)，沒有科學(xué)合理的人力資源責(zé)任目標(biāo)管理體系，干好干壞一個樣，干多干少掙得一樣多，一項工作人人都管，又人人都不管，這種“想當(dāng)然”的態(tài)度不僅降低了管理效率，而且無形中增加了管理成本，同時也影響了項目團隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力。

（四）工程監(jiān)理存在問題

承包商往往將工程監(jiān)理當(dāng)作質(zhì)檢員，限制了工程監(jiān)理在控制工程質(zhì)量中的作用；工程監(jiān)理的范圍狹隘，監(jiān)理應(yīng)貫穿于建筑工程施工建設(shè)的始終，并且根據(jù)其發(fā)現(xiàn)的問題提出可行性的建議，從而保證工程順利進行，但目前工程監(jiān)理僅限于施工階段；工程監(jiān)理市場不規(guī)范，施工單位隨意壓價，工程監(jiān)理為了能夠得項目而勉強接受，抑制了工程監(jiān)理的積極性，不但難以起到工程監(jiān)理應(yīng)有的作用，也使監(jiān)理市場十分混亂，限制了監(jiān)理事業(yè)的發(fā)展。

（五）風(fēng)險認識和市場解讀不準(zhǔn)確

許多建筑施工企業(yè)對風(fēng)險認識不足，對潛在的市場風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人才流失風(fēng)險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對市場解讀不透，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對資金嚴(yán)重枯竭、貸款與日俱增等財務(wù)危機麻木不仁，對人才流動沒有找準(zhǔn)深層次的原因。

施工企業(yè)工程項目管理的主要內(nèi)容

（一）項目施工管理的目標(biāo)

包含進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全文明目標(biāo)、成本目標(biāo)。 （二）項目管理制度的構(gòu)成

要在成熟的市場中，具有強大的競爭力，企業(yè)就必須實行科學(xué)、規(guī)范的管理制度。其包含了企業(yè)行政程序管理制度、企業(yè)工程業(yè)務(wù)管理制度、企業(yè)管理實施細則制度、企業(yè)監(jiān)督保障制度等等。通過嚴(yán)密的制度，來控制落實項目施工管理的每一環(huán)節(jié)。從而形成總承包單位的嚴(yán)密的項目建設(shè)管理系統(tǒng)。 （三）項目管理的架構(gòu)

作為總承包施工單位，要根據(jù)承接的每個項目的特點、建設(shè)規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜性、質(zhì)量要求、工期要求等綜合內(nèi)容，挑選組建一支素質(zhì)過硬、經(jīng)驗豐富、精干高效的項目管理隊伍。涵蓋技術(shù)管理、施工管理、質(zhì)量管理、安全文明管理、材料管理、成本管理等多方面的項目班子。 （四）項目管理的階段

項目施工管理包含招投標(biāo)、施工過程（包含主體結(jié)構(gòu)封頂、裝飾及外立面完成、總體施工完成）、施工驗收、竣工結(jié)算、維修保養(yǎng)等階段。每個階段都有其管理的側(cè)重點，每個階段的良好完成都對企業(yè)的經(jīng)濟效益及品牌效益至關(guān)重要。

施工企業(yè)工程項目管理管理的對策

（一）創(chuàng)新項目管理理念

要實現(xiàn)管理理念創(chuàng)新，首先是施工企業(yè)的管理者必須加快思想觀念的更新步伐。因為只有具備獨立法人資格的施工企業(yè)才是項目承包合同的履約主體，也是項目管理成敗的最終承擔(dān)者。只要企業(yè)管理者的觀念真正實現(xiàn)創(chuàng)新，就必然極大推動項目管理者的觀念創(chuàng)新，整個企業(yè)就會形成一種不換觀念就換人的氛圍從而為項目管理創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

施工企業(yè)為了在競爭中求得生存與發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實現(xiàn)，就必須加強項目管理，確定合理的成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。明確和處理好“三大目標(biāo)”的對立統(tǒng)一關(guān)系是項目管理能否成功的關(guān)鍵。確定目標(biāo)值時，不可能達到三個目標(biāo)都是最優(yōu)，也不能使每個目標(biāo)都絕對滿意。在確定每個目標(biāo)時都要考慮其它目標(biāo)的影響，進行各方面的分析比較，做到目標(biāo)最優(yōu)化。應(yīng)當(dāng)注意的是，工程安全可靠性和使用功能目標(biāo)以及施工質(zhì)量合格是必須優(yōu)先予以保證的，并力爭在此基礎(chǔ)上使整個目標(biāo)系統(tǒng)最優(yōu)，滿足確定目標(biāo)值的相對滿意原則。對于設(shè)定的最終目標(biāo)要使工程達到優(yōu)質(zhì)水平，讓用戶、社會滿意，為企業(yè)在競爭中奠定堅實基礎(chǔ)。

（二）通過項目質(zhì)量和安全目標(biāo)控制，實現(xiàn)以優(yōu)取勝

1、質(zhì)量是企業(yè)的生命

企業(yè)要靠質(zhì)量出信譽，靠信譽闖市場，靠市場增效益。質(zhì)量是企業(yè)立足市場的基礎(chǔ)，是企業(yè)競爭舉足輕重的籌碼。

施工項目質(zhì)量控制的依據(jù)是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)。施工全過程的質(zhì)量控制是一個系統(tǒng)，包括投入生產(chǎn)要素的質(zhì)量控制、施工和安裝工藝過程的質(zhì)量控制和最終產(chǎn)品的質(zhì)量控制。

2、施工安全和工程質(zhì)量是工程建設(shè)的兩大永恒主題。

安全是產(chǎn)品質(zhì)量的重要特性。質(zhì)量和安全要相互保證，通過安全控制保證在項目施工過程中不發(fā)生任何的人身事故和財產(chǎn)損失，促進項目的按期完成并提高項目經(jīng)濟效益。質(zhì)量為本，安全為天，安全就是市場，安全就是效益。

（三）要把強化項目成本管理作為加強工程項目管理的核心

提高目標(biāo)成本管理意識，樹立全新的成本管理理念

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。

引入科學(xué)管理方法，實行作業(yè)成本管理和目標(biāo)成本管理

工程項目目標(biāo)成本管理應(yīng)從工程項目中標(biāo)開始，一切活動都以目標(biāo)為導(dǎo)向，并以完成目標(biāo)的程度作為評價標(biāo)準(zhǔn)，以達到從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，節(jié)約資源，降低消耗和增加效益的目的。

信息技術(shù)相結(jié)合，提高成本管理的效率

在企業(yè)的管理總部要構(gòu)建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)，應(yīng)將成本控制思想貫穿工程項目建設(shè)的全過程，根據(jù)項目方式的特點以及工程專業(yè)要求，靈活設(shè)置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設(shè)備供應(yīng)商等授權(quán)使用，為企業(yè)構(gòu)建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺。

建立健全項目的跟蹤監(jiān)控制度，完善項目成本約束機制

堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

（四）建立和落實激勵約束機制

1、實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度

要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。

2、全面推行項目考核制度

要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

（五）做好及時溝通、協(xié)調(diào)工作

溝通是保證工程項目管理工作順利開張的主要手段。工程項目管理是一個復(fù)雜的過程，涉及到方方面面，需要協(xié)調(diào)各方人員、物資、機械、交叉作業(yè)等，從工程進度、質(zhì)量、安全等各方面進行綜合管理來保證工程項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)。而這些方面正是工程項目管理各種矛盾的集中體現(xiàn)，及時溝通協(xié)調(diào)能夠有效的避免這些矛盾，保證各項工序有序銜接，積極推動工程項目進度，使工程項目目標(biāo)順利實現(xiàn)。作為現(xiàn)代施工企業(yè)，我們必須要善于利用并用好溝通協(xié)調(diào)這一管理手段，理順與建設(shè)方以及承包隊伍之間的關(guān)系，使工程項目順利、圓滿的完成。

結(jié)語

綜上，工程項目管理是一個多方面、復(fù)雜的過程，要想將工程項目管理好，現(xiàn)代施工企業(yè)必須要做好工程項目管理的前期策劃，科學(xué)設(shè)置施工組織機構(gòu)，合理配置人、機、料，有計劃、有針對性的對關(guān)鍵工序進行重點管理，并做好全過程控制，嚴(yán)格控制成本，從細微處著手，精打細算，同時加強質(zhì)量和安全管理，以確保優(yōu)質(zhì)高效地完成施工任務(wù)，只有這樣，施工企業(yè)才能得以生存和發(fā)展，才能達到做活、做大、做強、做優(yōu)。

參考文獻

[1]張德剛.淺談加強工程施工項目質(zhì)量管理[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2010.3.

篇5

【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目管理；建議

一、我國建筑工程項目管理的現(xiàn)狀

1.管理水平落后

目前，在建筑工程項目管理的過程中，相關(guān)的管理水平較為落后。許多企業(yè)管理人員對相關(guān)專業(yè)了解不夠，思想認識不足，導(dǎo)致對工程項目合同的擬定和管理不嚴(yán)格、不合理。最終不僅損失了企業(yè)的經(jīng)濟利益，同時還損害了企業(yè)的信譽度。工程項目部施工管理不到位，工程觀感質(zhì)量意識淡漠。沒有科學(xué)合理的劃分施工階段，以至于沒能準(zhǔn)確地把握每個階段的施工管理特點，從而導(dǎo)致施工管理效率低下，施工質(zhì)量得不到保證。

2.建筑工程項目管理信息化發(fā)展緩慢

工業(yè)化進程中，信息技術(shù)運用帶來的經(jīng)濟效益有目共睹，信息化的推進及發(fā)展，信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建已成為各行各業(yè)成長與發(fā)展的迫切要求。通過網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控、電子公文傳輸、內(nèi)部信息資源管理、大型建筑工程項目管理綜合信息平臺軟件的開發(fā)應(yīng)用，正逐步向著全面建筑工程項目管理信息化的目標(biāo)邁進。然而在信息大發(fā)展的背景下，大多數(shù)企業(yè)的管理觀念還比較傳統(tǒng)，建筑工程項目管理的信息化腳步明顯滯后，管理人員信息化意識淡薄和建筑工程項目管理信息化建設(shè)投入嚴(yán)重不足。信息化管理技術(shù)和手段的落后單一已成為制約該項工作發(fā)展的重要因素之一。

二、建設(shè)工程項目管理的定義

狹義的工程項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標(biāo)內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預(yù)定目標(biāo)，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標(biāo)已不僅僅是質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風(fēng)險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，項目的目標(biāo)、管理都應(yīng)按"廣義"考慮。工程項目管理的方法，除了具體的技術(shù)性方法，還要向前后期的評價延伸，要考慮中央提出的可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，體現(xiàn)這些思想。

三、關(guān)于我國建筑工程項目管理的建議

1.樹立質(zhì)量管理意識，狠抓質(zhì)量控制

建筑工程項目管理人員應(yīng)正確處理工程質(zhì)量、工期、成本三者關(guān)系，使全體施工人員清楚地認識到，質(zhì)量是企業(yè)得以繼續(xù)生存發(fā)展的根本。因此，項目部管理人員要分工明確，各司其職確保施工質(zhì)量。在質(zhì)量控制的過程中，最重要的是對影響工程實體質(zhì)量的三個重要因素：施工人員、設(shè)備和材料和施工方法進行全面的控制。

（1）影響工程最主要的因素是人，施工、管理人員的素質(zhì)和技術(shù)水平，最直接、最真實、最具體地影響工程質(zhì)量。這就要求施工前要對施工隊伍及人員進行考核和評估，并且不斷地進行技能培訓(xùn)，使其能力不斷提高。當(dāng)然，制定嚴(yán)厲的工程質(zhì)量獎懲制度也是很必要的。

（2）工程設(shè)備的質(zhì)量、工程用原材料是直接保證工程質(zhì)量的最重要的條件，沒有合格的設(shè)備和材料，是不可能做成合格的工程的。施工中若發(fā)現(xiàn)圖紙問題應(yīng)及時提出并處理，不允許未經(jīng)同意私自變更設(shè)計。要求嚴(yán)格堅持執(zhí)行和落實"三檢"制，關(guān)鍵部位，實施旁站監(jiān)理。嚴(yán)格推行規(guī)范化操作程序，編制符合規(guī)范、工藝標(biāo)準(zhǔn)、可操作的質(zhì)量控制程序。平時注意及時收集和整理資料，特別是隱蔽工程的驗收資料及隱蔽簽證。未經(jīng)有關(guān)人員在隱蔽驗收表上簽字，不得進行下道工序，防止監(jiān)督流于形式并且做好施工日志的記錄。

（3）施工工藝和施工方法是考核和反映施工企業(yè)技術(shù)水平和企業(yè)員工技術(shù)素質(zhì)的重要依據(jù)，先進的施工工藝和施工方法可以在精細可行的施工組織里顯示出來。制定施工方法和操作工藝時必須結(jié)合工程實際、企業(yè)自身能力，因地制宜地進行全面分析、綜合考慮；力求施工方法技術(shù)可行、經(jīng)濟合理工藝先進、措施得力、操作方便；有利于提高工程質(zhì)量，加快施工進度，降低工程成本，實現(xiàn)確保工程質(zhì)量和安全、提高經(jīng)濟效益的目標(biāo)。

2.嚴(yán)格劃分施工階段，實行規(guī)范化管理

施工可以分為前期、中期和后期，我們應(yīng)該嚴(yán)格劃分施工階段，抓住每個階段的核心問題，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理。

（1）施工前的準(zhǔn)備工作以合同管理和材料管理為重點。在施工單位收到招標(biāo)文件后，要根據(jù)用戶要求并結(jié)合自身施工團隊的客觀實際對合同內(nèi)容進行審理和評價，準(zhǔn)確核實工程實物量，對施工過程中可能發(fā)生的各種狀況進行合理評估，比如注意圖紙設(shè)計的合理性和簡潔性，保證施工人員能夠讀懂圖紙，并根據(jù)實際情況隨時補充、完善圖紙中的不足。材料是機電安裝的重點，是影響建筑機電安裝工程質(zhì)量的關(guān)鍵因素。施工前的材料管理要確保開工前所有材料全部到位。在訂購材料前，要對材料的生產(chǎn)單位進行調(diào)查，對生產(chǎn)單位的生產(chǎn)能力和資質(zhì)進行評審，以免出現(xiàn)材料質(zhì)量不過關(guān)等問題。在材料到貨后，要組織專業(yè)人員對材料進行檢驗，對有質(zhì)量問題的材料應(yīng)予以退貨。確保所有材料經(jīng)過嚴(yán)格的質(zhì)量檢查，嚴(yán)格控制不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的原材料進入施工階段。

（2）施工期間以技術(shù)管理和質(zhì)量管理為核心。施工管理人員要確保所有的施工是按照設(shè)計圖紙、合同內(nèi)容、相關(guān)的行業(yè)規(guī)范以及國家標(biāo)準(zhǔn)施工，注意施工操作的規(guī)范性，施工管理人員要對施工工程進行全面、系統(tǒng)的質(zhì)量檢查、登記、考核制度，對質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)的工程不能進入下一道施工程序。

（3）在施工后期管理以驗收管理為主。在建筑工程項目根據(jù)合同及批準(zhǔn)的設(shè)計文件中所規(guī)定的內(nèi)容完成后，應(yīng)嚴(yán)格按照要求對建筑工程項目進行驗收檢查，并建立完善的檢查記錄，若通過相關(guān)部門檢查驗收達到設(shè)計要求后，即可辦理移交手續(xù)。建筑工程項目的竣工驗收依據(jù)包括可行性研究報告、國家現(xiàn)行的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、工程總承包合同等內(nèi)容。工程的驗收標(biāo)準(zhǔn)不僅要符合國家現(xiàn)行的施工驗收規(guī)范，而且還要符合合同規(guī)定和相關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)要求。為了進一步提高施工質(zhì)量的合格率，我們應(yīng)該建立完整的驗收自查制度。

四、結(jié)束語

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，人們對建筑的要求不斷提高。建筑工程的質(zhì)量的好壞，直接影響著我們的生命財產(chǎn)安全和正常的生活秩序，為了更好的保證建筑工程項目的質(zhì)量，滿足人們的需要，針對我國的建筑工程項目管理現(xiàn)狀，我們應(yīng)該樹立質(zhì)量管理意識，狠抓質(zhì)量控制；嚴(yán)格劃分施工階段，實行規(guī)范化管理；加大建筑工程項目管理信息化建設(shè)投入，提升信息化水平。

參考文獻：

[1]建筑工程項目管理[M].中國建筑工業(yè)出版社.

[2]建筑工程經(jīng)濟與企業(yè)管理[M].中國建筑工業(yè)出版社.

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1.1項目經(jīng)理與企業(yè)經(jīng)理層次

國內(nèi)的園林企業(yè)在改制以后，普遍建立了經(jīng)理負責(zé)制，目標(biāo)責(zé)任制的實施，要求園林工程項目經(jīng)理必須與所屬企業(yè)的經(jīng)理，按照園林工程項目的建設(shè)要求，簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，在責(zé)任書當(dāng)中，詳細闡述項目經(jīng)理在該項目施工建設(shè)過程中的責(zé)任范圍，主要包括施工效益、工程進度、工程質(zhì)量、成本降低率、文明施工、安全生產(chǎn)要求等內(nèi)容，從而明確項目經(jīng)理的任職目標(biāo)，該責(zé)任書是項目經(jīng)理從園林工程項目施工建設(shè)開始，到竣工驗收結(jié)束整個過程中，項目經(jīng)理部建立、處理園林工程項目重大問題、規(guī)定善后的企業(yè)法文件，一旦簽訂，項目經(jīng)理就必須根據(jù)責(zé)任書開展管理工作，達到其中規(guī)定的管理目標(biāo)，對整個園林工程建設(shè)項目及其過程負責(zé)。同時，在目標(biāo)責(zé)任設(shè)置上，必須結(jié)合責(zé)任內(nèi)容與績效考核，將其作為項目經(jīng)理績效考核的主要依據(jù)。

1.2項目經(jīng)理與本部其他人員層次

項目經(jīng)理可以與項目部其他人員簽訂《項目部工作目標(biāo)責(zé)任書》，在責(zé)任書當(dāng)中明確其他成員的主要職責(zé)，以及應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，在此基礎(chǔ)上按“管理的幅度”和“能位匹配”的原則，將“一人負責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭巳吮M職盡責(zé)”，在內(nèi)部建立以項目經(jīng)理為主的分工負責(zé)崗位目標(biāo)管理責(zé)任體系，項目部的每一個人的工作職責(zé)都被具體化、規(guī)范化、清晰化、責(zé)任化，一旦完不成工作任務(wù)和要求，就需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，整個項目成員之間的關(guān)系，以及成員與項目經(jīng)理的關(guān)系更加明確，將企業(yè)橫向目標(biāo)管理責(zé)任制落實到具體責(zé)任人，使其在工作中每一個環(huán)節(jié)都有明確的目標(biāo)要求，避免出現(xiàn)工作失誤、失職等情況。

1.3項目經(jīng)理部與施工隊之間的關(guān)系

在園林工程建設(shè)中，單純地依靠園林公司人力資源不可能完成施工建設(shè)任務(wù)，實際上在一些大型園林工程當(dāng)中，實際的施工建設(shè)工作與建設(shè)工程一樣，都是由具體的施工隊完成，這些施工隊伍都是由具體的承包人組織起來的民工、下崗職工、離退休人員等組成。為了提高施工隊伍的積極性，保證其能夠在預(yù)期時間內(nèi)完成建設(shè)人員，項目部在管理當(dāng)中應(yīng)與每一個施工隊簽訂《施工目標(biāo)責(zé)任書》，在責(zé)任書之內(nèi)確定其園林綠化范圍，并與其做好工程交底，明確該施工段之內(nèi)的主要植物類型，栽種要求、栽種時間、養(yǎng)護要求、施工工期等，在此基礎(chǔ)上做好綠化工作，完成園林綠化任務(wù)，保證綠化質(zhì)量。

2目標(biāo)責(zé)任制的實施建議

2.1建立目標(biāo)責(zé)任監(jiān)控制度

單純地簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》等責(zé)任性文件，實際上并不能達到目標(biāo)責(zé)任制的要求，還必須保證責(zé)任書的內(nèi)容和要求能夠真正貫徹到園林工程項目管理實踐當(dāng)中。針對實施要求，建議建立目標(biāo)責(zé)任監(jiān)控制度，項目部應(yīng)該要求每一個項目部成員每天早上匯報前1天的工作情況，各個施工隊將前一天的工程完成量及完成情況，于第2天的10點之前上匯報給項目部辦公室，由辦公室進行匯總，提交給項目經(jīng)理審閱，項目經(jīng)理可以抽查部分路段、分項工程的綠化工程實際完成情況，每天都能全面把握整個綠化工程的進程。每周開展一目標(biāo)責(zé)任檢查工作，主要由項目經(jīng)理組織，由項目部其他責(zé)任人員以及每個施工隊的責(zé)任人，檢查每個施工隊責(zé)任范圍內(nèi)的園林工程建設(shè)，包括質(zhì)量檢查、進度檢查等，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時采取措施進行糾正，保證整個工程按照責(zé)任書的規(guī)定進行。

2.2目標(biāo)責(zé)任與績效考核相結(jié)合

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【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目管理；不足；改進方法

近年來，我國在建筑行業(yè)在施工管理方面日趨規(guī)范，但遠遠沒有達到法律法規(guī)和相關(guān)規(guī)范所涉及的標(biāo)準(zhǔn)。在一些工程的管理過程中，項目管理僅僅停留在人與人的管理模式中，在管理效率和效果上都沒有達到應(yīng)有的高水平，造成了項目的進度跟不上，質(zhì)量上不去，成本不能有效的控制。在項目管理的方法上，我們可以借鑒國內(nèi)外建筑企業(yè)的一些好的管理理念和方法，但我們在吸收和運用這些方法的時候，要取其精華，去其糟粕，根據(jù)自身的實際情況，加以改進，形成一套完整而科學(xué)的項目管理模式。

一、工程施工過程中項目管理的不足

（一）項目管理模式不科學(xué)

現(xiàn)階段，很多建筑企業(yè)盲目的追求企業(yè)的規(guī)?；瑓s忽視了企業(yè)管理理念的跟進，是的項目管理模式不適應(yīng)當(dāng)前的社會環(huán)境，也難以達到利潤和質(zhì)量的最優(yōu)組合，造成很多方面的浪費，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟效益不高。目前很多民營企業(yè)在管理上也局限在家族式的垂直管理模式，忽視了一個項目本身需要自我管理和控制的環(huán)節(jié)。具體表現(xiàn)在以下方面：工程項目管理以總管為最高項目負責(zé)人，專業(yè)項目經(jīng)理的職權(quán)相對弱化，公司部門對項目監(jiān)管致使項目領(lǐng)導(dǎo)對項目本身的控制力度大打折扣，長期的總包與分包之間的裙帶關(guān)系讓項目施工人員很難管理施工工班，這些因素必然導(dǎo)致項目的管理質(zhì)量，從而影響企業(yè)工程質(zhì)量的控制。

（二）安全防范意識薄弱

目前，建筑行業(yè)的事故率相對較高，很多安全規(guī)范在工地很難堅決執(zhí)行，上至企業(yè)管理者，下至基層施工人員，大家都沒有把安全這根弦牢牢緊繃，安全意識薄弱；一些企業(yè)為了追求利益的最大化，降低成本投入，對安全文明施工相關(guān)必備設(shè)備設(shè)施按照最小量來配備，能省就省，硬件上的投入不夠，軟件上的管理又跟不上，工程項目沒有專職駐場安全員，也沒有針對項目安全文明施工的安全講座，讓大家都缺乏自我安全保護意識。

（三）項目的質(zhì)量控制不嚴(yán)格

建筑行業(yè)本應(yīng)該優(yōu)勝劣汰，這樣才能保證施工工藝的不斷進度和工程質(zhì)量的不斷提高。當(dāng)前很多方面做得不到位，政府相關(guān)職能部門對此的監(jiān)管也不到位。工程一般采取總包制，我們也只能確定總包單位的資質(zhì)是否滿足工程的基本要求，對于下面的分包單位是否符合要求，在工程施工過程中我們?nèi)鄙俦匾馁Y質(zhì)審核；很多分包單位和總包單位之間有掛靠關(guān)系或者長期合作的關(guān)系，這樣時間長了，總包對分包的管理就不太嚴(yán)格，這樣在施工過程中工藝很難控制；再者很多分包與總包之間簽訂包工包料的合同，分包單位為了利益，采用劣質(zhì)材料來替代合同要求的材料，以次充好，這樣的頭功減料的行為也導(dǎo)致了工程質(zhì)量的降低。

（四）材料供應(yīng)不及時不科學(xué)

現(xiàn)在很多企業(yè)在材料供應(yīng)上沒有嚴(yán)格科學(xué)的計劃，導(dǎo)致很多急需的材料不能及時進場影響工程進度，不急需的材料又大量囤積影響工程作業(yè)面的開展和現(xiàn)金流的消耗。很多時候建筑企業(yè)在制定施工計劃的時候沒有將材料計劃納入其中，在材料采購數(shù)量、進場時間、使用狀況、材料退場時間沒有科學(xué)的計劃和調(diào)度，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)材料損失和多次運輸調(diào)配。有時候材料計劃不能及時跟進施工進度計劃，當(dāng)工期和進度控制目標(biāo)作出相應(yīng)調(diào)整之后，材料計劃難以及時調(diào)整，導(dǎo)致大量不急需的材料進場堆積，占用項目有限的資金空間，對后續(xù)工程進度有較大的影響。

二、工程施工過程中項目管理的改進方法

（一）項目管理模式的調(diào)整

項目的管理要科學(xué)，要針對不同的項目制定相應(yīng)的可行性計劃和方案。工程項目管理應(yīng)該借鑒國外的一些非常成功的管理模式，在結(jié)合我國建筑企業(yè)的實際情況，對現(xiàn)有的工程項目管理模式進行調(diào)整，調(diào)整后的管理模式應(yīng)當(dāng)具有彈性生產(chǎn)力、剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和科學(xué)合理的組織體系；還要建立科學(xué)務(wù)實的項目經(jīng)濟計劃手段和嚴(yán)謹(jǐn)有效的項目手段。

（二）實行安全檢查責(zé)任制度

根據(jù)項目的實際情況和工程要求，結(jié)合相關(guān)安全法規(guī)規(guī)范制定項目的建筑安全制度，在每個項目上設(shè)置安全文明施工辦公室，設(shè)立專職安全員，并賦予安全員完全的職權(quán)，建立項目的安全文化氛圍，定期由安全員組織項目所有人員開展安全教育講座，提高大家的安全意識，讓安全防范工作落實到位，在施工過程中發(fā)現(xiàn)安全隱患，及時整改，確保施工過程的安全。

（三）施工質(zhì)量量化考核制度

針對目前建筑項目在實際過程中質(zhì)量控制很難落實到位，甲乙雙方和監(jiān)理單位之間需要建立健全的質(zhì)量控制制度，制定相應(yīng)的措施。甲方對乙方總包單位設(shè)置工程質(zhì)量考核制度，根據(jù)質(zhì)量控制情況來考核乙方的工作；乙方總包單位與分包單位之間和采取工程質(zhì)量量化考核制度，根據(jù)量化的細則評分，采取優(yōu)勝劣汰的方式，淘汰質(zhì)量問題多的分包隊伍，定期對施工員進行培訓(xùn)，確保工程質(zhì)量的優(yōu)良；監(jiān)理單位也要嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)理計劃，旁站施工、分部分項工程驗收嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范要求。通過甲乙雙方和監(jiān)理單位的共同努力，共同管理，提高工程質(zhì)量。

（四）材料科學(xué)規(guī)范化管理

工程項目的原材料、半成品采購一定要根據(jù)工程進度和使用計劃科學(xué)計算后采購，使材料的利用率和經(jīng)濟效益優(yōu)化，材料進場前一律要先經(jīng)過嚴(yán)格的檢驗，絕不允許將質(zhì)量不合格的產(chǎn)品和材料使用在建筑工程上，做好進場原材料和現(xiàn)場取樣和送檢。針對鋼筋、水泥、砂石、砌塊、防水材料等原材料在進場后還要再次取樣進行二次質(zhì)量檢驗，對于不合格的產(chǎn)品要退場，重新采用新批次合格產(chǎn)品。

根據(jù)施工進度計劃，在各個分部分項工程開始前提交材料使用計劃，根據(jù)上報計劃采購并統(tǒng)一調(diào)配材料，確保材料的最大的利用率，減少材料的浪費。

三、結(jié)論

建筑行業(yè)是我國的基本行業(yè)，建筑的質(zhì)量關(guān)系每個使用者的安全，做好建筑施工過程中的質(zhì)量控制，才能讓人放心使用建筑產(chǎn)品。建筑施工項目管理是一項非常復(fù)雜的活動。搞好建筑施工項目的管理，有利于促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，項目管理的目標(biāo)是在符合合同目標(biāo)的前提下，以最小的投入產(chǎn)生最大的經(jīng)濟回報。

質(zhì)量是我們的生命之源，重視建筑的質(zhì)量問題，在項目管理過程中，采取科學(xué)高效的管理方法提高工作效率，嚴(yán)格的執(zhí)行規(guī)范要求提高建筑的質(zhì)量，從細節(jié)做起，用心做好每一項分部分項工程，爭取將每一個項目都成為優(yōu)質(zhì)工程。

參 考 文 獻

[1]金家同．《工程質(zhì)量監(jiān)督新模式探討》

[2]卜長艷．淺談工程管理中存在問題的對策分析[J]．黑龍江科技信息．2008（36）

[3]崔偉光．淺析建筑工程施工材料管理現(xiàn)狀及改進措施[J]．工會博覽：理論研究．2011（7）

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關(guān)鍵詞：建筑工程管理 隊伍 優(yōu)化配置 重點

中圖分類號： TU198 文獻標(biāo)識碼： A

1項目管理隊伍的組建

要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”首先，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。

同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè), 讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉, 并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平, 提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。其次，要堅持精干高效, 結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則, 做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化, 對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣, 形成獨立“王國”, 保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

2 要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)實行項目評估、項目經(jīng)理負責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口

當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。為解決好這個問題應(yīng)該抓好四個方面的工作: 一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核，幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。

3人力資源的優(yōu)化配置

要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。

項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

4 加強勞務(wù)管理

要把加強外帶勞務(wù)管理，作為向項目管理要效益的重要途徑外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當(dāng)補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。

施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的" 蓄水池" 和供應(yīng)基地。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有" 關(guān)系" 的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象。因此，在選擇施工隊伍時，應(yīng)詳細了解建筑市場發(fā)展動向，選擇資信好，技術(shù)力量強、造價合理、具有獨立法人資格的建筑企業(yè)。實踐證明，素質(zhì)高的施工隊伍不僅能較好地保證施工質(zhì)量，而且還能彌補建筑設(shè)計上的某些不足。

5 圖紙會審是建設(shè)單位抓好施工質(zhì)量管理的關(guān)鍵

施工管理人員拿到圖紙后，應(yīng)認真細致的進行審讀，充分領(lǐng)會設(shè)計意圖，并把所建工程的使用功能貫穿其中進行思考，發(fā)現(xiàn)問題，必要時可以會同監(jiān)理方和施工方對原設(shè)計進行研討，并做好記錄，到圖紙會審時提出所發(fā)現(xiàn)的問題和對進一步完善設(shè)計的建議，力爭在施工之前解決問題。經(jīng)過圖紙會審之后，應(yīng)使建設(shè)工程的各方都能對修改后的設(shè)計圖的施工內(nèi)容和技術(shù)要求有統(tǒng)一的、正確的認識。

6材料檢驗建筑產(chǎn)品質(zhì)量高低，很大程度上取決于原材料質(zhì)量的優(yōu)劣。

假冒偽劣建材對工程質(zhì)量可直接造成嚴(yán)重傷害。為此，應(yīng)嚴(yán)格檢查施工單位進場的材料、構(gòu)配件及設(shè)備的出廠證明、技術(shù)合格證及質(zhì)量保證書及技術(shù)鑒定文件等，必要時還需要進行抽檢或試驗。建筑材料應(yīng)重點檢驗的內(nèi)容：鋼筋的出廠證明書、試驗報告單，鋼筋級別、種類、直徑及銹蝕情況，必要時抽樣送檢；水泥的出廠合格證、出廠日期、進場試驗結(jié)果報告以及品種和標(biāo)號，骨料除按設(shè)計的規(guī)范要求檢查級配、料徑、允許含泥量外，還應(yīng)注意禁用含風(fēng)化的碎石；鋼筋、混凝土構(gòu)件要送實驗室進行檢驗；對砂石的料徑、含水量、混凝土的配合比、坍落度都要嚴(yán)格把關(guān)。只有這樣，才能保證鋼筋混凝土的設(shè)計強度，從而保證建筑結(jié)構(gòu)整體的安全性。

7 成本管理

要把深化責(zé)任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。

7.1 切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

7.2 建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

7.3 堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

8加強工程項目管理的重點

① 實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度

要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。

② 全面推行項目考核制度

要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

③ 搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督

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關(guān)鍵詞：設(shè)計變更， 原因分析， 管理措施

中圖分類號：TE682文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

Abstract: For the construction stage design change the status quo, combination the more long-term project management experience, from reason analyses for a design change, proposed corresponding management measures for a design change.

Key words: Design change, Reason analyses, Management measures

1 前言

近年來，我國工程建設(shè)項目管理水平不斷提高，施工階段設(shè)計變更的數(shù)量在下降，變更金額也基本控制在了工程決算5%以內(nèi)。但由于工程建設(shè)涉及到勘察、設(shè)計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)，建設(shè)周期長，影響因素多，設(shè)計變更難以避免。在施工階段分析發(fā)生設(shè)計變更的原因，并對設(shè)計變更進行預(yù)控，直接關(guān)系到工程項目質(zhì)量、進度、投資三大目標(biāo)的控制成效。

2 設(shè)計變更的含義

設(shè)計變更是指設(shè)計單位對原設(shè)計文件因設(shè)計工作本身的漏項、錯誤或其它原因所進行的修改、補充和完善原設(shè)計的技術(shù)文件，以設(shè)計圖紙、設(shè)計聯(lián)系單等形式發(fā)出，按照變更的程度和金額分為重大設(shè)計變更和一般設(shè)計變更兩類。目前，我國的法律法規(guī)體現(xiàn)了“誰設(shè)計誰負責(zé)”的原則，《建筑法》第56條、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》第19條都明文規(guī)定：設(shè)計單位必須對設(shè)計質(zhì)量負責(zé)。同時，《建設(shè)工程勘察設(shè)計管理條例》第28條規(guī)定：建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位等單位不得修改設(shè)計文件。因此，設(shè)計變更的責(zé)任主體是原設(shè)計單位，設(shè)計變更必須由原設(shè)計單位修改。這一點與國際通行的FIDIC合同條件51.1條款“工程師有權(quán)對工程或其中任何部分的形式、質(zhì)量或數(shù)量作出變更”的原則是不同的。

3 設(shè)計變更的原因分析

工程建設(shè)的施工階段是將設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)化為工程實體的階段，也是設(shè)計變更數(shù)量發(fā)生最多的階段。與初步設(shè)計階段發(fā)生的技術(shù)方案調(diào)整、結(jié)構(gòu)形式等方面的重大設(shè)計不同，施工階段的設(shè)計變更多是一般設(shè)計變更。產(chǎn)生設(shè)計變更的原因涉及到設(shè)計、環(huán)境條件變化、以及工程項目管理要求變化等方方面面，原則上分為設(shè)計原因和非設(shè)計原因，施工階段發(fā)生設(shè)計變更的具體原因分析如下：

⑴現(xiàn)場地質(zhì)狀況與勘察技術(shù)文件不符，或地下阻礙物沒有勘察查明；

⑵設(shè)計單位沒有嚴(yán)格按勘察技術(shù)文件進行設(shè)計；

⑶設(shè)計各專業(yè)“三級會審會簽制度”不落實，各專業(yè)設(shè)計之間缺乏協(xié)調(diào)配合，導(dǎo)致各專業(yè)設(shè)計相矛盾，圖紙上“缺、漏、碰、錯”較多；

⑷因設(shè)計時間短或設(shè)計人員投入不夠，設(shè)計內(nèi)容不足，設(shè)計深度不夠，出現(xiàn)了實際上的“邊施工邊設(shè)計”，從而導(dǎo)致大量的設(shè)計變更；

⑸設(shè)計降低標(biāo)準(zhǔn)，沒有嚴(yán)格按國家強制性標(biāo)準(zhǔn)進行設(shè)計；

⑹因材料制造或采購困難等原因發(fā)生了材料代用，從而引起的結(jié)構(gòu)和尺寸的改變；

⑺從生產(chǎn)工藝、使用功能、操作方便及安全生產(chǎn)等角度提出的設(shè)計合理優(yōu)化；

⑻設(shè)計與施工脫節(jié)，如設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)太高而目前施工技術(shù)難以做到；

⑼環(huán)境條件發(fā)生變化，需調(diào)整原設(shè)計工藝參數(shù)及材料，比如：在天氣極其寒冷條件下趕工期，通常采用的提高混凝土標(biāo)號措施；

⑽重大施工錯誤，如返工將造成工期重大延誤及重大經(jīng)濟損失，為此而進行的設(shè)計調(diào)整和修改。

4 設(shè)計變更的管理和建議

設(shè)計變更的管理重在預(yù)控，預(yù)控的目的是盡可能在施工圖審查階段提出變更，此階段只須修改圖紙即可，幾乎不發(fā)生損失，達到在實現(xiàn)設(shè)計變更的積極目的的同時，最大限度地降低設(shè)計變更給工程質(zhì)量、進度和投資控制帶來的不利影響。施工階段如確需設(shè)計變更，應(yīng)綜合分析評估變更的風(fēng)險，重點在變更的內(nèi)容、實施變更的時機及變更審查程序等方面加強管理，采取以下組織、技術(shù)經(jīng)濟等的有效措施將設(shè)計變更的不利影響降到最低。

⑴制定設(shè)計變更管理文件，對設(shè)計變更的提出、批準(zhǔn)、形成變更文件、變更實施、文件存放歸檔等一系列工程流程進行規(guī)范化和程序化管理，并寫入合同文件，約束各相關(guān)方，盡可能杜絕變更內(nèi)容和原因不明、或“錦上添花”式的盲目變更；

⑵建立和完善施工圖紙審查和設(shè)計交底制度，由建設(shè)單位組織項目管理方面的資深專家、設(shè)計和施工等單位的技術(shù)人員組成施工圖紙審查小組，加大圖紙審查力度，尤其是各專業(yè)之間交叉對照審查；

⑶結(jié)合施工現(xiàn)場條件及現(xiàn)階段的施工技術(shù)水平、設(shè)備和材料制造水平，以及生產(chǎn)安全運行的可靠性，在技術(shù)經(jīng)濟上綜合評估設(shè)計圖紙的可實現(xiàn)性，及早提出設(shè)計優(yōu)化；

⑷制定設(shè)計變更考核制度，客觀分析發(fā)生設(shè)計變更的原因和責(zé)任單位，加大考核力度，獎懲到位。一方面加強設(shè)計人員的責(zé)任心，提高設(shè)計質(zhì)量，盡可能避免設(shè)計漏項或錯誤、設(shè)計與現(xiàn)場實際不符等低級設(shè)計變更；另一方面加強項目管理、施工等單位參建人員的責(zé)任心，盡可能避免原設(shè)計圖紙實施后再發(fā)生設(shè)計變更，更應(yīng)避免因施工錯誤或不規(guī)范導(dǎo)致的設(shè)計變更；

⑸分析評估設(shè)計變更的風(fēng)險，加大設(shè)計變更的審查力度，將設(shè)計變更的風(fēng)險降到可控或可接受的水平。如果設(shè)計變更風(fēng)險難以評估和控制，應(yīng)堅持拒絕變更的實施，對設(shè)計變更重新優(yōu)化調(diào)整；

⑹制定設(shè)計變更的決算程序，并寫入合同附件來約束各方。設(shè)計變更與原設(shè)計文件一起組成完整的工程設(shè)計文件，設(shè)計變更是施工的依據(jù)，也是工程決算的依據(jù)，但設(shè)計變更的決算與原設(shè)計的決算又有不同。設(shè)計變更的決算涉及到原設(shè)計已實施部分的拆除費用，經(jīng)常伴隨著設(shè)計變更會出現(xiàn)施工人員的窩工、施工機械降效，從而導(dǎo)致工程索賠。當(dāng)然，因施工單位的原因?qū)е碌脑O(shè)計變更，也會導(dǎo)致工程反索賠；

⑺編制項目施工統(tǒng)籌計劃，科學(xué)合理地安排施工順序和施工時間，加強參建各方的協(xié)商和溝通，避免因項目管理要求變化、施工條件變化等原因引起的設(shè)計變更。

5 結(jié)束語

工程項目建設(shè)具有規(guī)模大、建設(shè)周期長、工藝結(jié)構(gòu)設(shè)計復(fù)雜，施工環(huán)境條件影響因素多，設(shè)計變更的發(fā)生很常見。采取有效措施，加強設(shè)計變更的管理，增強各參建人員的工作責(zé)任心，提高各參建單位的技術(shù)和管理水平，使設(shè)計變更有利于提高工程質(zhì)量、加快工程進度，有利于增大投資效益，是施工階段設(shè)計變更管理的目的，也是工程項目管理的一項重要工作。

參考文獻：

[1]吳濤,叢培經(jīng)主編,建設(shè)工程項目管理規(guī)范實施手冊(第二版),中國建筑工業(yè)出版社,2006.

[2]陳偉珂,何偉治編著,工程項目管理手冊,天津大學(xué)出版社,2010.

[3] GB/T50326-2006,建設(shè)工程項目管理規(guī)范

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土建施工面臨問題的主要表現(xiàn)

1.設(shè)計對施工的考慮不足。由于設(shè)計與實際情況發(fā)生沖突，施工中常常出現(xiàn)設(shè)計變更。如內(nèi)筒拉緊裝置使用的工字型鋼，由于腹板太薄而無法按圖加工，最后與相關(guān)各方溝通，同意變更。施工中土建圖紙與其他專業(yè)圖紙發(fā)生沖突也常有出現(xiàn)，由于土建先于其他專業(yè)施工，所以這樣的矛盾會造成大量的返工，進而造成工期損失和材料浪費。施工現(xiàn)場孔洞、預(yù)埋件留設(shè)，以及設(shè)備基礎(chǔ)的施工等常常與后續(xù)施工發(fā)生沖突。

2.施工中各工序產(chǎn)生的問題累積。施工的后期，工程所暴露出來的質(zhì)量問題越明顯?，F(xiàn)場存在很多垂直度、平整度不合格的建筑，也有很多開裂的墻面，下沉的地面等。由于前序工作與后序工作的施工人員不同，且之間無利益關(guān)系，所以施工人員只考慮自己工序的方便。加之管理人員工作責(zé)任心的因素，問題得不到及時解決，因而隨著工程的進展，使問題積少成多，由小變大，到后期所有問題都常常會集中體現(xiàn)出現(xiàn)，最后很難控制。

產(chǎn)生上述問題的主要原因分析

1.設(shè)計與施工之間產(chǎn)生不和諧的主要原因

（1）施工總承包模式下設(shè)計和施工都為業(yè)主服務(wù)。設(shè)計考慮自己和業(yè)主的需要會多一點，但業(yè)主的需要與施工方的需要在很多方面不統(tǒng)一，設(shè)計方只能代表并實現(xiàn)甲方的部分需求。設(shè)計方考慮自己的利益，會投入盡可能少的設(shè)計成本，必然會使設(shè)計質(zhì)量下降；考慮業(yè)主的需要，則樂于聽取甲方的意見和建議，又由于業(yè)主的要求是隨時都可能提出的，所以變更也隨時有可能發(fā)生。但施工單位考慮自己利益，不樂意接受太多被動變更。

（2）設(shè)計與施工專業(yè)化分工的產(chǎn)物。設(shè)計的工作人員不參與施工，他們對施工工藝流程沒有太多的理解。施工人員由于缺乏設(shè)計的專業(yè)知識，無法更好地對設(shè)計提出合理化建議。

2.問題累積的主要原因

（1）施工班組人員缺乏權(quán)利義務(wù)的理念。由于施工人員的工作交接敷衍，也沒有處理前序工作的遺留問題。不明確其享有對前序工作提出質(zhì)量要求和發(fā)現(xiàn)問題要求其整改的權(quán)利，因為施工人員缺乏前一工序為后一工序服務(wù)的理念。

（2）管理人員的監(jiān)督不到位，沒有合理的考核制度和對考核制度的執(zhí)行力度不夠。管理人員沒有及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，把質(zhì)量問題扼殺在萌芽狀態(tài)，而使其獲得發(fā)展積累的機會。

EPC模式及其優(yōu)勢

1.EPC模式簡介

EPC即工程總承包模式是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，在合同的約定下，對工程項目的勘察設(shè)計、采購、施工以及竣工驗收等實行全過程或若干階段的承包。該模式的最大特點就是實行設(shè)計、采購和施工管理一體化，從而可把人財物合理組合到工程項目上來，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，減少管理資源浪費。

工程總承包模式下，承包方承擔(dān)來自各方面的更大的風(fēng)險，但也可更主動地協(xié)調(diào)設(shè)計與施工之間的工作，更有力地控制現(xiàn)場施工的整個過程，由于在EPC模式下，業(yè)主對設(shè)計和施工的參與減少。該模式為設(shè)計和施工之間互相滲透，共同學(xué)習(xí)發(fā)展提供了平臺，更有利于設(shè)計方案的優(yōu)化和施工工藝的改進，從而從根本上解決變更繁多，而且隨時可能出現(xiàn)的問題。

2.EPC模式下前序工作為后續(xù)工作服務(wù)

由于工程總承包模式的特點是設(shè)計為采購和施工服務(wù)，采購為施工服務(wù)，施工的前序工作為后序工作服務(wù)，每個過程都是為下一個過程而工作，下一工序為上一工序提要求，并監(jiān)督上一工序的工作，整個過程從始到終都考慮項目的最終結(jié)果。而且每個人的工作目標(biāo)都可統(tǒng)一的項目的最終目標(biāo)上來。因而該模式可以有效防止問題的產(chǎn)生，并使工程質(zhì)量合理地控制在合格的范圍內(nèi)。

如何在土建施工中應(yīng)用EPC模式

1. 加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度。當(dāng)前EPC模式之所以推行難度比較大，是因為各方的的認識不夠到位。這就需要加強工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓(xùn)。

2. 完善EPC總承包工程項目管理模式內(nèi)部機制。對于企業(yè)自身來說，應(yīng)當(dāng)重整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機構(gòu)和管理體系，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經(jīng)理的培訓(xùn)，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設(shè)計、設(shè)備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)還應(yīng)該建立起控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平。