導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)療績效管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)；績效考核管理；現(xiàn)狀；解決辦法

科學(xué)合理的績效考核管理機制是實現(xiàn)和維護醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)公益性、調(diào)動職工積極性、提高群眾滿意度、貫徹落實國家醫(yī)改政策的重要舉措。實際工作中，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的績效考核管理存在著諸多問題，導(dǎo)致績效考核管理工作在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)中出現(xiàn)“兩層皮”現(xiàn)象?，F(xiàn)就基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效考核管理工作的現(xiàn)狀及解決辦法分析如下：

一、目前現(xiàn)狀

（一）現(xiàn)行的醫(yī)療衛(wèi)生體制導(dǎo)致主管部門及單位領(lǐng)導(dǎo)對績效考核管理工作重視程度不夠。國家對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的職能定位是：“主要提供基本公共衛(wèi)生服務(wù)和基本醫(yī)療服務(wù)”[1]?；竟残l(wèi)生服務(wù)項目雖能給基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)帶來工作任務(wù)和項目資金。實際工作中，因基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目內(nèi)容和支出范圍的限制，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)為了生存，工作的重心仍放在基本醫(yī)療上?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的單位性質(zhì)雖是差額供給事業(yè)單位，但因地方財力有限，財政補助經(jīng)費不能完全落實到位，導(dǎo)致大多數(shù)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)仍是自負(fù)盈虧的經(jīng)營模式。因此基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的主管部門和單位領(lǐng)導(dǎo)為了單位可持續(xù)發(fā)展，不得不只注重經(jīng)濟利益而輕視績效考核管理工作。

（二）基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者存在認(rèn)知偏差。基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)實施績效考核管理工作，是一項促進基層衛(wèi)生事業(yè)健康發(fā)展的有效措施?，F(xiàn)實工作中，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)一是不愿暴露自已在經(jīng)營管理方面存在的問題而拒絕實施。二是不愿創(chuàng)新，不愿打破醫(yī)院原有的管理體制而拒絕實施。三是畏懼實施績效考核管理工作有難度而拒絕實施。

（三）基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的職工經(jīng)濟理念大于社會效益?，F(xiàn)實中，多數(shù)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)按“自負(fù)盈虧”的模式經(jīng)營。職工工資是按其工作量、經(jīng)濟收入進行分配的，從而導(dǎo)致職工為了自身的經(jīng)濟利益，只注重工作數(shù)量、收入額度，而不關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量、改善服務(wù)態(tài)度，導(dǎo)致群眾滿意度下降、醫(yī)患關(guān)系緊張。

（四）管理科室設(shè)置不全，內(nèi)部考核無法進行，外聘第三方考評機構(gòu)經(jīng)濟承受力不足。據(jù)了解，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)因人才匱乏，大多數(shù)單位行政管理科室設(shè)置不全。基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)即便是想實施績效考核管理工作，也苦于管理科室設(shè)置不全而無力執(zhí)行。若外聘第三方考評機構(gòu)實施，卻又受經(jīng)濟壓力的限制。

（五）考核結(jié)果運用不力。國家基本藥物制度實施以來，財政部門投入一定的資金用于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的醫(yī)改工作。首先，按照文件要求，“各級衛(wèi)生計生、 財政部門要加強對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)實施基本藥物制度的績效考核工作”?！翱冃Э己私Y(jié)果要與專項補助資金分配掛鉤，使資金撥付與醫(yī)療機構(gòu)服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量和績效考核結(jié)果掛鉤”[2]。但事實上，部門之間協(xié)調(diào)難度大，聯(lián)合考核有困難，即便實施也往往流于形式，不能達到考核目的。因此，衛(wèi)生、財政部門在分配醫(yī)改資金時，績效考核結(jié)果參考意義不大；其次，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)不愿打破舊的分配機制，從而導(dǎo)致績效考核結(jié)果很難與分配機制掛鉤。

二、解決問題的策略

（一）規(guī)范體制管理，讓衛(wèi)生機構(gòu)回歸“公益性”。各級財政應(yīng)加大投入力度，改變基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的運營模式。 基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的基礎(chǔ)建設(shè)、設(shè)備購置及人才引進等均應(yīng)由財政部門給予支持，讓其回歸“公益性”，減輕基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)單位領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)。

（二）加強績效考核管理培訓(xùn)工作，提高單位領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識。績效考核管理工作可以發(fā)現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)管理中存在的問題，找出解決問題的辦法，從而有利于醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的健康發(fā)展。衛(wèi)生主管部門只有加強對醫(yī)療機構(gòu)單位領(lǐng)導(dǎo)的績效考核管理培訓(xùn)，才能提高其思想認(rèn)識，使其正確對待績效考核管理工作。

（三）強化績效考核結(jié)果與工資分配關(guān)系。為了讓職工改變經(jīng)濟利益第一的觀念，只有實行績效考核管理工作，把職工的切身利益與醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度等績效考核指標(biāo)連接起來，才能真正讓職工履行白衣天使的職責(zé)，構(gòu)建醫(yī)改新形勢下和諧的醫(yī)患關(guān)系。

（四）完善績效考核方法，把績效考核管理工作做真、做實?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)因人才匱乏，管理科室設(shè)置不全，即便是針對每個單位量身打造一套行之有效的績效考核管理方案，也苦于沒有人員執(zhí)行而流產(chǎn)。若想做好基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的績效考核管理工作，只有聘請第三方考評機構(gòu)進行考核評價，才能把績效考核管理工作做真、做實，杜絕了醫(yī)療機構(gòu)績效考核管理工作“兩層皮”現(xiàn)象。

（五）發(fā)揮行政管理職能，轉(zhuǎn)變單位領(lǐng)導(dǎo)意識，將考核結(jié)果充分運用起來。首先，衛(wèi)計委應(yīng)積極聯(lián)合同級財政、人社部門開展績效考核管理工作，并將考核結(jié)果運用到醫(yī)改資金的分配方案中。只有這樣才能使基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的績效考核工作開展起來；其次，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新管理體制，將績效考核結(jié)果與工資分配方案結(jié)合起來，才能引起職工對績效考核工作的重視。

三、結(jié)語

基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的績效考核管理工作是一項科學(xué)的管理方法。本文主要對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效考核管理工作的現(xiàn)狀進行了探討，并提出了能夠改善這種狀況的方法。不當(dāng)之處，敬請各位同仁批評指正。

參考文獻：

[1]財政部、國家衛(wèi)生計生委關(guān)于印發(fā)《基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)實施國家基本藥物制度補助資金管理辦法》的通知.財社[2014]139號.

篇2

關(guān)鍵詞：新醫(yī)改；醫(yī)院；績效考核

新醫(yī)改的進行是為了逐步實現(xiàn)人人享有基本的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的目標(biāo)，全面提高人民的健康水平，讓我國的醫(yī)療衛(wèi)生體系不斷走向完善的必經(jīng)之路。新醫(yī)改既要凸顯公立醫(yī)院的社會效益性，也要保證醫(yī)院的公益性質(zhì)，只有這樣才能真正滿足未來社會的需要。所以，只有制定合理的科學(xué)的績效考核管理機制才能夠既提升公立醫(yī)院的公益服務(wù)質(zhì)量，也能有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，形成保障效率的長效機制。

一、什么是績效管理

績效通常是指一個組織中的群體或者個體在工作中的表現(xiàn)、行為、勞動成果及工作業(yè)績和最終效益的統(tǒng)一體?？冃Ч芾韯t是一種系統(tǒng)的管理方法，是為了實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略或者目標(biāo)，管理者和員工就既定的目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)所達成的共識以及促進員工成功的達到目標(biāo)的最佳管理辦法?？冃Э己耸侵赴凑找欢ǖ臉?biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業(yè)績和潛力的管理辦法。醫(yī)院的績效考核管理是指醫(yī)院在履行社會責(zé)任的同時，追求醫(yī)院內(nèi)部管理、外部影響以及國家規(guī)范等相統(tǒng)一的前提下，為實現(xiàn)醫(yī)院效益最大化而制定的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)，結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分別針對住院系統(tǒng)、門診系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)、醫(yī)療輔助系統(tǒng)以及機關(guān)后勤人員制定的績效目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，并組織評價考核，最終達到既定目標(biāo)的一系列過程?？冃Э己藶獒t(yī)院對員工給予正確評價和為員工的提升、聘任提供的依據(jù)，為制定合理的分配制度提供依據(jù)，為調(diào)劑人事資源提供了依據(jù)?？冃Э己顺蔀獒t(yī)院內(nèi)部管理價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有效的績效考核促使醫(yī)院管理水平不斷上升。

醫(yī)院的績效管理應(yīng)該以全成本核算為基礎(chǔ)，以醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，圍繞經(jīng)濟效益和社會效益運行，制定科學(xué)、可行的管理方案和考核指標(biāo)?？冃Х峙渲贫葢?yīng)堅持公平公正，實行按勞分配、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則，體現(xiàn)向一線和特殊崗位適度傾斜，激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以質(zhì)量為核心，以績效規(guī)范管理的運行機制，才能切實促進醫(yī)院全面建設(shè)和可持續(xù)快速發(fā)展。

二、新醫(yī)改形式下醫(yī)院績效管理存在的一些問題

（一）難以體現(xiàn)醫(yī)院的公益性質(zhì)

公立醫(yī)院的績效管理存在的一個比較困難的問題是既要讓醫(yī)院的績效考核體現(xiàn)公益性又要保證醫(yī)院的社會效益。新的醫(yī)改形式下，需要有效對醫(yī)院、患者所能夠支持的利益進行衡量和協(xié)調(diào)，讓兩者為了達到自己的目標(biāo)，設(shè)計相關(guān)政策，但是這樣兩者之間就出現(xiàn)了利益的牽扯，同時出現(xiàn)各種矛盾和問題。在傳統(tǒng)的醫(yī)院發(fā)展中，為適應(yīng)市場的變化和需求，醫(yī)院也進行了相關(guān)的各種改革，但是最后還是把目標(biāo)放在了經(jīng)濟效益為重的方面，所以公益性質(zhì)日益減弱，績效改革也存在各種管理問題。

（二）績效管理的整體性質(zhì)未實行

績效的考核管理包括績效指標(biāo)的設(shè)定、績效管理和實施、績效考核及評價、績效反饋及應(yīng)用四個環(huán)節(jié)組成，只有把這四個環(huán)節(jié)都有效的落實和運行，才能真正體現(xiàn)績效考核管理在完成醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和溝通醫(yī)務(wù)人員內(nèi)在積極性兩方面的作用。但是目前很多醫(yī)院的績效考核管理只重視績效的評價，并不重視整個績效考核管理環(huán)節(jié)中的另外三個環(huán)節(jié)，更有甚者把直接獎金核算等同于績效考核管理。據(jù)了解，一些醫(yī)院將績效管理工作認(rèn)定為僅是人力資源部門的工作，比較多都是從人力資源管理的角度來看待績效管理，或者僅僅只是開展年度考核和崗位考核，并沒有建立起完整的一套績效管理w系，績效管理的目標(biāo)很不明確，造成了醫(yī)院內(nèi)部管理關(guān)系的混亂和崗位職責(zé)的界定不清楚，各級管理者和員工的責(zé)任不清楚。

（三）溝通與反饋機制未體現(xiàn)

一些醫(yī)院在實施績效管理之前，沒有對全體職工進行動員教育，導(dǎo)致員工對績效管理的過程和意義認(rèn)識不清，無法使全體職工真正參與到績效管理中去，使得績效管理成為純粹的績效獎金核算，這樣嚴(yán)重阻礙了職工的績效提升和自身能力的發(fā)揮，更有甚者會帶去一系列負(fù)面影響，不僅沒有起到激勵的作用，反而給職工帶去厭倦和抵抗情緒。其次，在實施績效管理的過程中，對于績效不佳的員工管理者沒有及時的提出建議，造成其無法全面的認(rèn)識到自身績效不佳的原因?？冃Э己撕驮u價涉及到全院每個職工的切身利益，但是一些管理者自身沒有真正認(rèn)識到績效管理的過程中，績效溝通和反饋的意義，在績效實施過程中沒有和員工進行有效的溝通和交流，也沒有公布績效的評價方法和結(jié)果，造成員工的抵觸情緒，最終影響整體績效管理的執(zhí)行力。

（四）績效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性

績效考核指標(biāo)的客觀和量化是保證整個績效公平公正以及數(shù)據(jù)的可比性的基礎(chǔ)。在績效考核的過程中用什么指標(biāo)來考核員工的績效是一個重要卻又比較難的問題。一家綜合醫(yī)院通常是由臨床科室、醫(yī)技科室、后勤職能科室等三大部分組成。每個部分的任務(wù)都不相同，因此考核指標(biāo)更應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況來設(shè)定。但是目前大部分醫(yī)院并未能做到將考核指標(biāo)細(xì)分，設(shè)立的指標(biāo)都過于單一且相對主觀，例如“工作作風(fēng)”“醫(yī)德醫(yī)風(fēng)”“履行崗位職責(zé)”等，類似這樣的指標(biāo)針對性不強，過于籠統(tǒng)，無法量化，并不能夠真實的反映員工的績效。還有的則是考核指標(biāo)太多太細(xì)，在一定程度上束縛員工的能力發(fā)展和創(chuàng)新動力，還有可能使員工產(chǎn)生厭倦感，打壓員工的工作積極性，降低了員工的工作效率。

（五）績效考核結(jié)果未重視

績效考核不僅為行政績效管理提供依據(jù)，也為人力資源的培養(yǎng)計劃實施提供依據(jù)，但是許多醫(yī)院由于各種權(quán)利的不自主性，績效考核成為一種形式。醫(yī)院花費大量的精力進行考核后，并沒有對考核結(jié)果進行具體的分析和實施，因此，員工也是為了考核而考核，這在一定程度上失去了績效考核的實質(zhì)意義。績效考核結(jié)果不受重視，必然難以起到激勵作用，工作積極的員工開始產(chǎn)生消極的心理，而本來就不上進的員工得不到應(yīng)有的懲罰，更加有機可乘。長此以往，對醫(yī)院的發(fā)展和名譽都是很不利的。

三、完善公立醫(yī)院績效改革的幾點建議

（一）從患者的角度出發(fā)制定系列考核制度

患者才是醫(yī)院的主體，但是卻是弱勢人員，醫(yī)院的存在和發(fā)展的最高宗旨就是為患者服務(wù)，讓患者滿意。所以對于醫(yī)護人員的考核不能簡單的只有工作量一個考核指標(biāo)，而是需要將醫(yī)護人員的服務(wù)態(tài)度，服務(wù)質(zhì)量等在患者中進行調(diào)查和考核。設(shè)立相關(guān)考核指標(biāo)來提高醫(yī)護人員的態(tài)度，例如從服務(wù)態(tài)度、患者疾病診斷情況和效果、患者住院期間的醫(yī)療費用是否合理等各方面的滿意度進行調(diào)查和考核。

（二）進行工作分析，制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)

建立醫(yī)院績效考核指標(biāo)，應(yīng)遵循科學(xué)性、導(dǎo)向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性五個基本原則，從客戶因素、員工的學(xué)習(xí)成長及財務(wù)指標(biāo)三個層面考慮，結(jié)合醫(yī)院整體的目標(biāo)和戰(zhàn)略，來確定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。可以通過問卷調(diào)查、訪談等方法，加強各個管理者與醫(yī)務(wù)人員的溝通，為每一位醫(yī)務(wù)人員做工作崗位說明書，讓大家對自己的工作流程和職責(zé)有明確認(rèn)識，也讓全體人員從心理意識上進入考核狀態(tài)，接受考核。不同的崗位有不同的考核指標(biāo)，這才能有效的進行績效考核和激勵。例如臨床住院的醫(yī)生有平均住院天數(shù)，病床使用率等考核指標(biāo)；門診醫(yī)生有就診人數(shù)、次均費用等考核指標(biāo)；醫(yī)技人員有設(shè)備價值率、操作滿意度等考核指標(biāo)。制定考核指標(biāo)要以醫(yī)院和科室的實際情況為基礎(chǔ)，要有一定的可行性，標(biāo)準(zhǔn)要規(guī)范一致。

（三）建立有效的溝通和反饋機制

績效考核是管理者和科室負(fù)責(zé)人以及員工之間就醫(yī)院整體的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)所達成共同承諾的過程，同時也是管理者和員工之間交流和溝通的過程，績效考核管理的四個環(huán)節(jié)都需要充分溝通方能順利實施。所以，建立有效的溝通和反饋機制成為績效實施中一個必要條件。例如：在制定績效目標(biāo)時，院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)和各科室及醫(yī)護人員進行有效溝通，使得大家充分認(rèn)識和理解并且需要支持所制定的目標(biāo)；在考核過程中，管理人員需要及時了解到醫(yī)護人員的需求和問題所在，使得考核結(jié)果公平公正；在績效反饋中，管理者需將考核結(jié)果、考核依據(jù)及時公布，并回答員工的各種疑問，避免醫(yī)護人員因誤解產(chǎn)生抵觸情緒影響其績效的執(zhí)行力等。醫(yī)院績效管理的目的不是為了獎懲員工，而是通過溝通有效的解決員工在日常工作中所存在的問題，從而提高醫(yī)院的整體績效。

（四）重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用

管理者應(yīng)當(dāng)充分將績效考核結(jié)果利用起來，這樣才能體現(xiàn)績效考核的重要性和嚴(yán)肅性。績效考核結(jié)果的用途包括以下幾點：一是可以利用績效考核結(jié)果改進績效目標(biāo)，找問題，并尋求解決辦法，努力提高醫(yī)院的整體績效；二是利用績效考核結(jié)果對部門和科室項目投資進行合理的規(guī)劃；三是利用績效考核結(jié)果進行針對性的培訓(xùn)，提高醫(yī)護人員的專業(yè)知識和工作效率，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時提高醫(yī)院的整體績效；四是利用績效考核的結(jié)果建立有效的激勵機制，實施多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，適當(dāng)?shù)睦_職工的績效獎金差距。

（五）績效考核重視信息化發(fā)展

傳統(tǒng)的績效考核都是以人工統(tǒng)計和分析為主，不僅工作量繁重，且無法充分利用各種數(shù)據(jù)全面的分析考核到各個指標(biāo)。在醫(yī)院的改革形勢下，需要將信息化的技術(shù)引入績效考核的過程中合理運用。信息系統(tǒng)能夠很好的將醫(yī)療系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、績效系統(tǒng)等各個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行全方面的運用與分析，讓績效考核從人工操作走向智能服務(wù)，這樣也讓績效考核更加全面和系統(tǒng)。計算機的合理運用可以減少人工所產(chǎn)生的成本，同時也可以建立起公平的民主制度，讓每個人都參與到績效管理中去，醫(yī)院的績效管理是一項精細(xì)且復(fù)雜的工作，需要每一個人都共同付出自己的努力和建議，這樣才有助于醫(yī)院的績效考核管理越來越有效，越來越完善，當(dāng)然也有利于醫(yī)院發(fā)展。

四、結(jié)論

績效考核是一把“雙刃劍”，運用得好，才能夠最大限度的激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作熱情，發(fā)掘出每個人的潛力，反之則會打擊努力工作人員的積極性。所以，公立醫(yī)院在新醫(yī)改的形式下，需要從各個方面考慮績效的創(chuàng)新，只有在正確認(rèn)識醫(yī)院績效管理概念的基礎(chǔ)上，建立健全完善的績效管理體系，明確績效管理目標(biāo)，建立合理、量化的績效考核指標(biāo)，加強績效管理實施過程中的溝通與反饋，重視績效考評結(jié)果的應(yīng)用，績效考核管理制度才能處理好公平和效益之間的權(quán)衡，才能讓公立醫(yī)院更好的回歸公益屬性，在改革、經(jīng)濟以及社會責(zé)任之間的關(guān)系中尋求一個平衡點。

參考文獻：

[1]許大國，羅芳，羅杰，等.醫(yī)院綜合績效考核體系的構(gòu)建與實施[J].中國醫(yī)院管理，2014（34）.

[2]陳芳.公立醫(yī)院績效工資分配制度改革的思考[J].醫(yī)院管理論壇，2012（06）.

[3]熊季霞.公立醫(yī)院績效評價體系分析及建議[J].中國衛(wèi)生事業(yè)管理，2014（02）.

[4]單文衛(wèi).新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院績效管理的研究[J].醫(yī)學(xué)與社會，2012（25）.

[5].簡析新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院的績效管理[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2016（13）.

[6]石建忠，黃燕芳.淺談新醫(yī)改背景下醫(yī)院的績效管理[J].人力資源管理，2011（05）.

篇3

“實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度”，這是2009年新醫(yī)改方案所提出的績效工資改革方案，成為指導(dǎo)眾多公立醫(yī)院推行激勵分配機制的指揮棒。

與之相比，山東省千佛山醫(yī)院（下稱“千佛山醫(yī)院”）卻早于此三四年就已推行了這種新型的績效分配制度。

在借鑒臺灣地區(qū)和美國同行業(yè)先進管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，千佛山醫(yī)院管理者們結(jié)合自身的情況進行了二次創(chuàng)新，形成了一種以工作量為基礎(chǔ)的綜合目標(biāo)績效管理體系。

概而言之，這套績效管理體系以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，以醫(yī)院不同職系部門的工作量為核算基礎(chǔ)，以質(zhì)量為控制重點，以綜合評價為手段，既能激勵醫(yī)務(wù)人員的積極性，又能充分考慮公立醫(yī)院公益性這一立院之本，力求經(jīng)濟效益和社會效益的完美平衡。

在歷經(jīng)多年的調(diào)試過后，這套二次創(chuàng)新的績效管理體系不僅在千佛山醫(yī)院日臻成熟，還不斷開枝散葉，受到國內(nèi)20多家醫(yī)療機構(gòu)的青睞。拿來主義

在千佛山醫(yī)院，這套新型績效管理體系的推行源于外科護士長的提議。

2006年以前，千佛山醫(yī)院與國內(nèi)眾多醫(yī)院一樣，采取的均是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式，節(jié)余以科室為單位，醫(yī)護不分家。

雖然內(nèi)外科的工作性質(zhì)存在差別，但是兩者的分配系數(shù)和提成比例卻保持一致，時間一長，矛盾也就日益凸顯。一些外科護士長對此提出意見：外科不但工作量大，工作強度高，風(fēng)險系數(shù)也很高，提成比例應(yīng)該高于內(nèi)科才比較合理。

醫(yī)院管理層很快接受了這個合理建議，然而，事情并未就此結(jié)束，反而掀起了一系列的連鎖反應(yīng)。

因為不僅內(nèi)外科之間存在差別，外科與外科之間、內(nèi)科與內(nèi)科之間也千差萬別。例如，無論勞動強度、風(fēng)險系數(shù)，神經(jīng)外科和心外科都要明顯強過其他外科，而從事介入手術(shù)的心內(nèi)科也明顯強過其他內(nèi)科。

如何賦予不同工作性質(zhì)、勞動強度、風(fēng)險程度的科室以不同的提成比例？參照標(biāo)準(zhǔn)是什么？一系列新問題頓時擺在了千佛山醫(yī)院管理者案前。

事實上，在不同科室提取不同提成比例的背后，折射出的乃是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式的困境。

除了無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項目技術(shù)和風(fēng)險上的差異之外（因為所有的醫(yī)療項目都提取固定的比例a%），這種全成本核算的分配方式還存在三大缺陷：難以反映實際的工作量和工作質(zhì)量；難以控制成本；片面強調(diào)總收入容易導(dǎo)致醫(yī)療費用高企。

“由于以科室為單位，以收入為主導(dǎo)，醫(yī)護合并在一個科室內(nèi)，采用相同的公式核算績效，醫(yī)生、護士的工作成果全都反映在科室的總收入上。但是，醫(yī)護工作性質(zhì)不同，簡單地以收入為核算指標(biāo)并不能反映醫(yī)護各自的工作量水平和服務(wù)質(zhì)量的變化。”作為千佛山醫(yī)院新式績效管理體系的重要設(shè)計者之一，張永征總會計師對于傳統(tǒng)的全成本核算績效分配模式的弊端洞若觀火。

“在全成本核算下，成本分為固定成本和變動成本，其中，變動成本隨著工作量的變化而變化，但像設(shè)備折舊、房屋折舊、人力工資這些固定成本，科室無法控制，將這些不可控的成本作為績效分配因素，不僅意義不大，還會激起科室反感?！睆堄勒鬟M一步補充。

在明晰了全成本核算分配模式的種種痼疾后，千佛山醫(yī)院開始尋求解決之道。2006年，醫(yī)院決定開始引入一家來自臺灣地區(qū)的醫(yī)院管理咨詢機構(gòu)作為改革外腦，充分發(fā)揮拿來主義的精神，醞釀新的績效管理變革。

改變原來以收入為主導(dǎo)的醫(yī)護合并核算為醫(yī)護分別核算，以各自工作量為核算基礎(chǔ)，引入醫(yī)師績效費率和護理時數(shù)到量化考核中，這是外腦給予千佛山醫(yī)院最大的啟發(fā)。以此為基礎(chǔ)，結(jié)合醫(yī)院開發(fā)的綜合目標(biāo)管理模式，千佛山醫(yī)院闖出了一條二次創(chuàng)新的新路子。

對于外腦所提出的“按工作量為核算基礎(chǔ)”，在召開績效管理變革討論會時，很多科主任都提出各自的擔(dān)心，這些擔(dān)心集中到了三點：科主任的權(quán)力弱化；成本控制不力；誘導(dǎo)醫(yī)生多開檢查、多做化驗，從而加重患者負(fù)擔(dān)。

“上述三大問題確實是新式績效分配模式所需要解決的核心問題，事實上，經(jīng)過合理的制度設(shè)計，三大問題均可迎刃而解?！弊鳛榍Х鹕结t(yī)院新式績效管理體系的重要設(shè)計者之一，張永征對此胸有成竹。

新式績效管理制度的核心設(shè)計點就在于，將工作量和綜合目標(biāo)管理方案綁定。

為了解除科主任的后顧之憂，綜合目標(biāo)管理方案明確規(guī)定，科主任是科室發(fā)展的第一責(zé)任人，科室的發(fā)展不只依靠工作量，還要兼顧眾多的質(zhì)量指標(biāo)、效率效益指標(biāo)、科室管理指標(biāo)和科研教學(xué)指標(biāo)等。這些指標(biāo)將于科主任的獎懲密切掛鉤，管理優(yōu)秀的科主任將可獲得科室管理獎金，其獎金金額為科室醫(yī)護平均獎的40%；而一旦科主任的綜合目標(biāo)管理得分連續(xù)兩年低于700分，將引咎辭職。

在控制成本問題上，新式的績效管理和績效分配方式主要考核變動成本的控制，并沒有將科室的不可控成本作為績效考核的范疇，這樣的設(shè)計無疑更為合理。

比如病房成本控制，其可變成本的主要對象是材料費用，這些材料一部分是可收費材料，一部分是不可收費材料。對于前者可采取二級庫的管理辦法，實耗實銷；對于后者則采取了定額成本的管理辦法。

控制可變成本的管理效果可稱得上立竿見影，從口罩、帽子這些不計費材料中就可以管窺一斑：以前，這些材料是管理盲區(qū)，現(xiàn)如今，醫(yī)生要想從護理部門拿到定額之外的口罩和帽子，難度明顯超過以前。

針對按工作量為核算基礎(chǔ)會刺激醫(yī)生加大不合理的工作量這一隱憂，綜合目標(biāo)管理就設(shè)置了眾多的約束性指標(biāo)，譬如人均費用控制、藥占比、抗生素使用情況等等。這些約束性指標(biāo)每個科室的內(nèi)容均不盡相同，每年的情況也會有所調(diào)整。

值得說明的是，為了避免一些高年資醫(yī)生熱衷于加大工作量而忽視對年輕醫(yī)生的指導(dǎo)，新式的績效管理和績效分配會激勵高年資醫(yī)生的帶教熱情，比如高年資醫(yī)生指導(dǎo)年輕醫(yī)生上手術(shù)，其帶教績效不低于年輕主刀醫(yī)生的績效。保證導(dǎo)向

如果缺乏導(dǎo)向，在現(xiàn)有的按項目收費的醫(yī)療體系下，單純的以工作量為考核目標(biāo)，那么這種考核將如一匹脫韁的野馬。在千佛山醫(yī)院，為這匹“野馬”套上轡頭的就是一套分值為1000分的綜合目標(biāo)管理方案。

這套綜合目標(biāo)管理方案以符合公立醫(yī)院改革要求為前提，以消除醫(yī)療質(zhì)量患者安全的隱患為目的，突出科室管理，強化科研教學(xué)工作，同時還追求工作效率效益的可持續(xù)增長。

該管理方案共設(shè)置了四大指標(biāo)體系，涵蓋了醫(yī)療質(zhì)量、經(jīng)濟效益效率、科研教學(xué)、科室管理4個維度，共計1000分。4個方面的分值每年均有適度的調(diào)整，比如2013年醫(yī)療質(zhì)量管理490分，經(jīng)濟效益效率管理300分，科研教學(xué)管理150分，科室管理60分。

“這是一個總方案，4個維度下設(shè)的指標(biāo)是可以動態(tài)調(diào)整的，每個科室結(jié)合自身的情況可以調(diào)整4個維度中的二級和三級指標(biāo)。”張永征進一步解釋說，“每年我們都會調(diào)整綜合目標(biāo)管理方案，作為醫(yī)院每年工作的目標(biāo)和導(dǎo)向。只有在這個前提下，工作量才是越多越好，偏離這個導(dǎo)向，做的多反而會受到懲罰?！?/p>

而為了保證這套精細(xì)化的綜合目標(biāo)管理方案能夠落地，醫(yī)院首先成立了綜合目標(biāo)管理委員會，由院長擔(dān)任主任，各分管副院長擔(dān)任副主任。該委員會的主要功能就是負(fù)責(zé)其管理和考核兩大任務(wù)。

其管理任務(wù)由各個分管副主任在其分管領(lǐng)域內(nèi)日?？己烁鱾€對應(yīng)的科室部門。分管醫(yī)療的副院長負(fù)責(zé)主管醫(yī)療質(zhì)量管理委員會的工作，該委員會下轄醫(yī)療質(zhì)量管理分會、器械質(zhì)量管理分會、護理管理質(zhì)量分會、門診質(zhì)量管理分會、醫(yī)保質(zhì)量管理分會、感染質(zhì)量管理分會等；分管科研教學(xué)的副院長負(fù)責(zé)主管科研教學(xué)管理委員會的工作，該委員會下轄科研教學(xué)管理分會，附設(shè)在科教處；分管行政后勤的副院長負(fù)責(zé)主管行政后勤委員會的工作，該委員會下轄行政后勤管理分會，附設(shè)在院務(wù)部；分管財務(wù)的副院長（總會計師）負(fù)責(zé)主管效率效益管理委員會，該委員會下轄效率效益分會，附設(shè)在規(guī)劃財務(wù)部。該四大委員會主要負(fù)責(zé)制定各自領(lǐng)域的考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)和賦分方法等。

在考核方面，由醫(yī)院院長擔(dān)任考核委員會主任，每年年底檢測時隨機組建內(nèi)科、外科、醫(yī)技、行政后勤四大考核組，根據(jù)每個考核組的實際情況進一步組建醫(yī)療質(zhì)量專業(yè)組、護理質(zhì)量專業(yè)組、醫(yī)保公費醫(yī)療組、行風(fēng)建設(shè)與滿意度專業(yè)組、科室管理專業(yè)組、科研教學(xué)專業(yè)組、感染管理專業(yè)組和效率效益指標(biāo)專業(yè)組等分小組。各分小組由分管主任牽頭，人員從各管理分會和全院專家中抽調(diào)，負(fù)責(zé)對各考核組的年終考核，而月度和季度考核則由各管理委員會分會，即各職能處室負(fù)責(zé)實施。

近年來，質(zhì)控辦在管理和考核中的作用日益重要，它對全院的質(zhì)量與安全工作實施全面監(jiān)管，每月都將科室綜合目標(biāo)的完成情況進行展評，分析其中存在的問題，幫助相關(guān)科室進行改進，從而將管理貫徹到科室的日常工作中去；同時也會定期組織院內(nèi)外專家對相關(guān)負(fù)責(zé)考核的職能處室的檢查結(jié)果進行督導(dǎo)，并匯總各個部門的檢查結(jié)果，匯報于績效科，與科室的績效獎金掛鉤。重構(gòu)績效模式

在千佛山醫(yī)院的績效管理和績效分配中，最大的創(chuàng)新莫過于在醫(yī)、護、技、行政后勤四大職系分開核算后，引入了績效費率和護理時數(shù)這兩個新穎的管理方法。

引入績效費率這一概念，某種程度上是受到美國RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對價值）付費方法的啟發(fā)。這種付費方法設(shè)計的原則和特點在于：必須是醫(yī)師親自操作的項目，藥品、材料、血液項目不計算為績效；單位工作量耗費人力價值多的項目，績效費率高，醫(yī)師只判讀不親自操作的項目，績效費率低；風(fēng)險性和技術(shù)含量高的項目，績效費率高，反之則低。

在傳統(tǒng)的全成本核算績效分配方式下，所有的收費項目幾乎都提取相同的比例a%，而一旦引入RBRVS的設(shè)計原則，不但可以統(tǒng)計醫(yī)務(wù)人員的工作量，醫(yī)務(wù)人員不同工作項目的技術(shù)難度、勞動復(fù)雜程度、風(fēng)險程度也可以加以區(qū)分，并可以得到不同績效費率的賦值。

在美國，RBRVS制定過程其實是一個定價過程，而在千佛山醫(yī)院，醫(yī)院管理者通過借鑒RBRVS的設(shè)計思想來進行一系列的績效費率設(shè)計工作。其具體的做法是，通過比較醫(yī)生服務(wù)中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務(wù)的相對值，并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費用總預(yù)算，算出每項診療（收費）服務(wù)項目的醫(yī)師績效費。

按照這種設(shè)計思路，千佛山醫(yī)院管理者對6000多項收費項目進行分類與整合，將其劃分為手術(shù)、影像、檢驗、化驗等幾種不同類型，每一類都確定一個績效費率，績效費率的取值區(qū)間為15%～30%。由于手術(shù)千差萬別，類型也比較復(fù)雜，因而被進一步劃分為四級手術(shù)，每級手術(shù)都被賦予了不同的績效費率。其宗旨就在于，客觀反映出不同手術(shù)的難度級別。

改革期間，千佛山醫(yī)院以2005、2006兩年的數(shù)據(jù)情況進行了多次模擬，最終形成了獨具千佛山醫(yī)院特色的績效費率模式。

導(dǎo)入績效費率后，千佛山醫(yī)院的績效獎金分配格局發(fā)生了巨大的變化。

在院內(nèi)一次分配環(huán)節(jié)，醫(yī)院將績效獎金總額控制在業(yè)務(wù)收入的6%，分別賦予醫(yī)師：護理：醫(yī)技=1：0.8：0.7的獎金分配權(quán)重，同時考慮對一些特殊科室如兒科進行適當(dāng)傾斜。行政后勤科室的績效獎金則規(guī)定為醫(yī)、護、技三大職系平均獎金的85%。

具體到醫(yī)師的績效獎金，可以通過這樣一組簡單的公式進行表達，醫(yī)師績效=（醫(yī)師工作量績效費可控成本）×綜合目標(biāo)管理考核分?jǐn)?shù)，而醫(yī)師工作績效費一績效費率×項目收費價格，項目收費價格依據(jù)國家和山東省醫(yī)療服務(wù)項目價格表。

在科室二次分配環(huán)節(jié)，醫(yī)師績效獎金中的門診獎金和手術(shù)獎金直接分配到個人，因為兩大獎金所涉及的診療項目大多可在醫(yī)療服務(wù)項目價格表中找到對應(yīng)項目，醫(yī)生只需匯總各個收費項目績效費率與項目收費價格乘積的結(jié)果就可以得出自己應(yīng)得的數(shù)額；至于醫(yī)師績效獎金中的病房獎金，由于其診療檢查項目無法再醫(yī)療服務(wù)項目價格表中找到對應(yīng)項，因而由科室分配到組，繼續(xù)保持傳統(tǒng)的職稱、年資的獎金分配辦法。

在醫(yī)師采取績效費率制時，護理部門也開始采取護理時數(shù)法，其背后的推動因素來自醫(yī)護分開核算。

“以前我們醫(yī)護人員處在同一個科室，院科兩級核算，收入減支出提取比例，分到科室后醫(yī)生和護士在一起按照職稱進行獎金分配，正高系數(shù)1.4，副高1.2，中級1.0，依次往下排?！痹谇Х鹕结t(yī)院護理部主任曹允芳看來，傳統(tǒng)的科室管理模式?jīng)]有考慮到醫(yī)護人員各自的工作特點。

“醫(yī)護分開核算后，雖然大家都還在一個屋檐下，共同為患者服務(wù)，但是畢竟和以前不一樣了?！辈茉史紝⑦@種新的格局比喻為“各走各的道”。

所謂的護理時數(shù)是指每名患者在24小時內(nèi)所需的直接護理和間接護理的工時。引入護理時數(shù)的主要目的是為了解決不同病區(qū)護理工作的可比性問題，以此可作為護理工作量的調(diào)整系數(shù)，從而體現(xiàn)不同病區(qū)護理工作的相對價值。

與醫(yī)師績效相似，護理績效也可以用一個公式進行表達，即病房護理績效=實際占床日×護理時數(shù)×床日單價+醫(yī)療收入×上年度可控成本率當(dāng)月領(lǐng)用可控成本）×綜合目標(biāo)管理考核得分。

其中，實際占用床日數(shù)與護理時數(shù)的乘積可被視為工作量指標(biāo)；床日單價可根據(jù)三年來護理系統(tǒng)的績效獎金發(fā)放情況和工作量情況測算得出；“醫(yī)療收入×上年度可控成本率當(dāng)月領(lǐng)用可控成本”這部分用以控制護理病區(qū)的耗材支出，上年度可控成本率這一指標(biāo)是指病區(qū)可控成本/同期病區(qū)醫(yī)療收入，反映的是病區(qū)在一段時間內(nèi)可控成本的平均支出水平。

護理績效這個院內(nèi)一次分配的模式改變后，相應(yīng)地護理部門的二次分配也隨之一變。

“針對護理個人，我們主要以職稱、年資、崗位、班次、出勤、護理工作質(zhì)量、患者滿意度、考核獎懲積分等指標(biāo)作為每月考核指標(biāo)，當(dāng)月兌現(xiàn)獎懲?！标P(guān)于護理部門的二次分配，曹允芳介紹說。

篇4

關(guān)鍵詞：成本核算 績效評價 成本管理

隨著我國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌步伐的加快，為了構(gòu)健和諧社會，切實解決群眾“看病難，看病貴”問題，深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革不斷深入。藥品價格體系采用“順加作價，差別差率”政策，差率明顯降低，醫(yī)療服務(wù)價格大幅調(diào)整，醫(yī)療行業(yè)競爭更加激烈。在嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)下，醫(yī)院作為醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)重要組成部分，應(yīng)主動順應(yīng)時代潮流，鑄造新的優(yōu)勢，加強醫(yī)院成本核算，做好績效評價和成本管理，成為提高自身競爭力的重要手段。

一、 醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀分析

加強醫(yī)院成本管理，實行成本核算，即用低廉的費用提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，擺正醫(yī)院，職工與患者之間的利益關(guān)系，處理好醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益的相互關(guān)系，把維護職工正當(dāng)、合理的經(jīng)濟利益建立在維護醫(yī)院利益和患者的基礎(chǔ)之上。當(dāng)前而言，醫(yī)院現(xiàn)行的成本管理尚未全方位、多層次地展開，成本核算只是財務(wù)核算的延伸，是以財務(wù)管理為依據(jù)的。在不增加過多改革成本的前提下搞好成本核算，來彌補當(dāng)前財務(wù)管理的不足。

出現(xiàn)上述狀況的原因在于：醫(yī)院管理層對成本管理的作用認(rèn)識不夠、成本意識不強；單純追求業(yè)務(wù)增長效益，曲解成本核算；我國仍未建立更高層次的醫(yī)院成本會計制度和醫(yī)療服務(wù)成本核算體系。具體說來，醫(yī)院成本管理存在的主要問題分別為：

（一）管理層重視不夠

目前大多數(shù)醫(yī)療單位仍處于傳統(tǒng)的經(jīng)驗型管理，領(lǐng)導(dǎo)者注重醫(yī)療業(yè)務(wù)的增長，注重醫(yī)療業(yè)績的增長，在工作中沒有成本控制的意識，缺乏嚴(yán)格的成本管理制度和科學(xué)的成本管理辦法。成本管理無章可循和有章不循的現(xiàn)象較為突出，會計成本控制制度的基礎(chǔ)十分薄弱。遇到具體的成本核算問題，也不按規(guī)定程序辦理，使成本控制制度失去了應(yīng)有的嚴(yán)肅性。即使建立了內(nèi)部控制制度，也只是制定些書面的文件，領(lǐng)導(dǎo)不重視，操作起來很難落實。加之組織機構(gòu)和人員素質(zhì)等控制環(huán)境方面的原因，造成了成本控制制度執(zhí)行起來力度不夠，在工作流程中產(chǎn)生漏洞，直接造成單位經(jīng)濟損失。

（二）對成本核算的認(rèn)識不全面

遇到具體的成本核算問題，多數(shù)人也只是停留時在財務(wù)核算層面，單純的以賬算帳，而沒有從管理上對成本進行控制。成本核算只是行政、業(yè)務(wù)管理在財務(wù)上的反映，基礎(chǔ)在于行政、業(yè)務(wù)管理管理水平。對行政、業(yè)務(wù)管理能夠進行科學(xué)的組織、合理的安排，成本核算的結(jié)果就低，反之就高。這就要求要有成本意識，要嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)費用和管理費用的增長。嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)費用和管理費用的增長，可以促使醫(yī)院加大內(nèi)部管理力度，提高市場競爭能力，使醫(yī)院全體員工真正樹立起成本意識、效益意識，可以充分挖掘醫(yī)院人、財、物的潛力，使醫(yī)院有限的資源得到最有效的利用。

（三）成本管理方法體系不規(guī)范

加強醫(yī)院成本管理，嚴(yán)格實行成本核算程序，可以避免決策失誤而給醫(yī)院帶來的損失，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益。但現(xiàn)在很多醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)還是很致力于追求經(jīng)營業(yè)績，往往忽視了對相應(yīng)的管理水平的提高和對后勤行政部門的監(jiān)管。造成醫(yī)療水平和經(jīng)營業(yè)績上去了，內(nèi)勤部分還是很嚴(yán)重的滯后，從而必然導(dǎo)致工作成本和財務(wù)成本的增加。醫(yī)院的采購、保管、服務(wù)、收入、財務(wù)等管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，幾乎都與成本管理方法體系不規(guī)范有關(guān)。于是，成本管理方法體系規(guī)范化，顯得尤為重要。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)核算人員，要從全行業(yè)或各個科室的管理方式、財務(wù)核算方法、物資及藥品的進貨渠道、醫(yī)院對醫(yī)務(wù)人員的工資管理方法等全方位入手。制定科學(xué)、合理的規(guī)章制度和嚴(yán)格的監(jiān)督制度。使醫(yī)院全體員工真正樹立起成本意識、效益意識，充分挖掘醫(yī)院人、財、物的潛力，使醫(yī)院有限的資源得到最有效的利用。

二、績效評估的方法與原則

（一）醫(yī)院績效評估的方法

醫(yī)院績效評估可以根據(jù)需要和可能采取多種方法， 及時地了解職工和部門的工作狀態(tài)情況，績效評估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的方法，以使醫(yī)院和員工能及時了解情況進展，得到有效反饋為原則，而且反饋越及時越好。實際工作中由于評估帶來的一定的評估成本，因此對一些簡單指標(biāo)可以采取圖標(biāo)進度法和職工自評的方法進行。從管理者的角度上醫(yī)院經(jīng)常采用的辦法有以下幾種，即調(diào)查法、問卷調(diào)查法、統(tǒng)計資料分析法和專家訪談咨詢法等研究方法?？冃гu價的基本內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、滿意度、經(jīng)濟效益、改進和創(chuàng)新等內(nèi)容?？冃гu估要考慮其相關(guān)因素，與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績期望值、標(biāo)準(zhǔn)化、合格的評估、公開交流及讓員工了解評價的結(jié)果。

（二）醫(yī)院績效評估的原則

1、開放性原則：讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等，提高透明度。

2、客觀性原則：績效管理要做到以事實為依據(jù)進行評價與考核，對員工和科室及部門的任何評價應(yīng)有事實根據(jù)，避免主管臆斷和個人情感因素的影響。

3、常規(guī)性原則：績效評估是管理者的日常工作，對下級做出正確的評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。

4、發(fā)展性原則：通過約束與競爭促進個人、科室和部門的發(fā)展，因此通過個體績效的改善，提高醫(yī)院的整體績效。

5、及時溝通原則：在整個績效評估過程中，考核者與被考核雙方要開誠布公地進行溝通與交流，評估結(jié)果要及時反饋給被評估者，肯定成績，解決被考評者工作中存在的問題和不足。

三、績效評估的開展要點及重要作用

績效是指工作所達到的結(jié)果，在追求該結(jié)果的過程中須進行管理即績效管理。而績效評估僅僅是績效管理過程中一個重要組成部分，它與績效目標(biāo)的確定、績效輔導(dǎo)、績效反饋和應(yīng)用等一同構(gòu)成績效管理系統(tǒng)的整個過程。

（一）績效評估的開展要點

1、評估方法要科學(xué)合理

醫(yī)院績效評估要取得理想的效果，就要有科學(xué)、合理的技術(shù)方法，因地制宜地采用適合醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員思想理念的評估方法。在改善醫(yī)院經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀人才、激勵員工等方面的重要性。要對個人、科室工作量的多少，工作水平的高低，以及工作后所得到的報酬和患者滿意度等方面進行全面系統(tǒng)的評估。只有建立全面、客觀、科學(xué)、公平、公正、公開的績效評估系統(tǒng)，才能使醫(yī)院步入科學(xué)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的軌道。

2、評估方法要符合本院的實際情況

醫(yī)院應(yīng)以各自情況確定績效評估系統(tǒng)，以提高醫(yī)療質(zhì)量、降低成本為核心。將醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、工作量及經(jīng)濟指標(biāo)、科研教學(xué)、患者滿意度、勞動紀(jì)律、環(huán)境衛(wèi)生等儲方面進行全面系統(tǒng)的考核評估。公開交流及讓職工了解評價的結(jié)果，評估結(jié)果與績效工資掛鉤。

（二）績效評估對成本管理和成本核算的促進作用

科學(xué)引進績效考核對增強醫(yī)院財經(jīng)精細(xì)管理水平提供輔助決策依據(jù)，對強化成本管理意識起到積極促進作用。

1、規(guī)范成本管理

成本核算是醫(yī)院在提供醫(yī)療服務(wù)過程中，將消耗的各種材料和勞動報酬，以及其他成本項目進行核算，真實地反映醫(yī)院發(fā)生成本。這就要求醫(yī)院建立規(guī)范的成本管理制度，按“醫(yī)院會計制度”、“醫(yī)院財務(wù)管理辦法”的有關(guān)規(guī)定和要求進行，全面、真實、序時地反映成本的實際情況。成本核算人員要有高度的責(zé)任感，對發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)要及時記錄、核算，對庫存物資定期盤點，完善各種原始記錄，健全驗收、領(lǐng)發(fā)、盤存制度。確保各種資產(chǎn)數(shù)據(jù)的真實，做到賬賬相符、賬證相符、賬實相符。

2、強化成本控制

醫(yī)院的成本控制是由醫(yī)院全體成員完成的，領(lǐng)導(dǎo)和員工要有強烈的成本控制意識，自覺加強經(jīng)濟管理，節(jié)約開支，減少浪費，主動遵守經(jīng)濟管理制度，積極挖掘潛力，降低成本，尋找新的經(jīng)濟增長點。對藥品、醫(yī)療設(shè)備、衛(wèi)生器材等采購公開招標(biāo)制，從而減低成本。

3、優(yōu)化成本確定

篇5

[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院；績效工資；問題與對策

[中圖分類號] R179.323 [文獻標(biāo)識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近幾年來，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步深入，國家新醫(yī)改方案的出臺，公立醫(yī)院為了增強的整體效能和塑造核心競爭力，相繼建立起新型的績效工資運行機制，把勞動報酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、服務(wù)質(zhì)量、勞動強度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實行了以崗定薪、崗變薪變的有責(zé)任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的綜合考核和績效工資分配制度，促進了公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是，加強綜合績效考核，如何確定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，如何平衡公平與效率的關(guān)系，如何通過薪酬績效體系的變革改變已習(xí)慣盈利模式的醫(yī)院，使之回歸公益，以取得良好的發(fā)展績效，已成為醫(yī)院科學(xué)化管理的必然趨勢。筆者結(jié)合本院績效工資改革的實際，提出對策建議加以探討。

1 問題

1.1 缺乏有效的績效工資考核機制

影響績效管理的原因，包括醫(yī)院文化、價值觀、高層的態(tài)度與決心、績效管理方案設(shè)計的科學(xué)性、各級人員的執(zhí)行力，管理技術(shù)水平等[1]。目前，醫(yī)院以績效工資替代獎金、津貼的現(xiàn)象普遍存在。一是現(xiàn)階段，由于醫(yī)院實行的仍然是職稱等級工資制，管理層認(rèn)為績效工資管理只是對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進和績效管理制度，將績效管理等同于單純的獎勵、獎金分配。二是基礎(chǔ)薪酬比重過大，績效薪酬部分過小，沒有充分體現(xiàn)按勞、按貢獻、按技術(shù)、按責(zé)任、按風(fēng)險、按管理要素分配的原則，起不到工資應(yīng)有的激勵作用，導(dǎo)致績效管理工作流于形式，從而使績效管理失去了激勵員工業(yè)績，持續(xù)改進并最終實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的效用。

1.2 綜合管理指標(biāo)量化困難，無法體現(xiàn)公正性

如何進行崗位考核，是一個全新的課題，醫(yī)院在績效指標(biāo)層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。一是醫(yī)院作為特殊行業(yè)，績效工資必須考慮社會公益性，但是其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等社會效益指標(biāo)沒有統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，每項服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價值，很難用簡單的成本收入進行衡量。二是在績效工資標(biāo)準(zhǔn)制訂上存在不均衡性，因為崗位工資制要求以崗位為基礎(chǔ)，實行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，缺乏全國統(tǒng)一的崗位工作規(guī)范，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質(zhì)、收入渠道差別較大，因此，如何統(tǒng)計很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。

1.3 重經(jīng)濟效益，輕社會效益

從醫(yī)院管理實踐看，由于政府對醫(yī)院的經(jīng)濟補償機制不合理，醫(yī)療服務(wù)的價值被低估，造成醫(yī)療服務(wù)價格在醫(yī)療費用中所占比例偏低。因此，醫(yī)院在績效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關(guān)注消耗成本、收支結(jié)余等財務(wù)指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量等結(jié)果指標(biāo)的核算和考核，因而忽略社會效益。尤其是在市場經(jīng)濟影響下，公立醫(yī)院的醫(yī)療費用的控制還相當(dāng)困難，目前，因為“趨利”行為比較明顯，硬性給臨床科室規(guī)定經(jīng)濟指標(biāo)，導(dǎo)致醫(yī)生“開大方、重復(fù)檢查”現(xiàn)象屢見不鮮，直接影響到公立醫(yī)院的社會形象。

1.4 科室間公平性難以把握

目前，公立醫(yī)院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎金兩部分，獎金作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，考核分配方案由醫(yī)院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎金差別較大，能賺錢的科室風(fēng)光無限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實際上還是“大鍋飯”，對關(guān)鍵崗位和突出貢獻的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵作用。在績效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績效考核為核心，把勞動報酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時俱進的。

2 對策

2.1 建立績效考核管理運行機制

醫(yī)院績效管理與激勵體系的構(gòu)建和運行是醫(yī)院實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟，合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關(guān)鍵因素。如何通過合理的績效考核實現(xiàn)薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個重要問題[2]。因此，公立醫(yī)院只有建立完善有效的績效管理和激勵體系，才能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平。

2.1.1 加強績效考核管理體系建設(shè)，績效管理體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理的基本要素和特征，是醫(yī)院績效管理的一個完整的系統(tǒng)工程。一是要逐步樹立勞動、資本、技術(shù)及管理等生產(chǎn)要素參與分配的理念，建立完善績效管理組織，明確醫(yī)院實行績效管理的實質(zhì)和相關(guān)部門職責(zé)權(quán)利。二是堅持提升兩個效益（社會效益、經(jīng)濟效益）、三個原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫(yī)院宏觀調(diào)控、比例調(diào)整的原則；開源節(jié)流、勤儉節(jié)約的增收節(jié)支原則）和質(zhì)量控制的綜合管理模式，使績效工資分配成為現(xiàn)實。

2.1.2 科學(xué)地制訂績效考核綜合指標(biāo)，建立以崗位責(zé)任、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級工資制，實行績效工資等級制。根據(jù)新醫(yī)改方案提出的“完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性?！钡囊?guī)定，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合實際，按照整體發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)來設(shè)定員工的激勵目標(biāo)和激勵側(cè)重點，并將激勵目標(biāo)分解為不同的績效評定項目和評定指標(biāo)，從而選擇核心績效指標(biāo)，然后再對每個評定項目和指標(biāo)確定權(quán)重和分值，由績效考核組的每位成員對每位員工進行評價，將各個指標(biāo)分值匯總比較，得出每位員工相應(yīng)的評定等級，再將績效等級變?yōu)橄鄳?yīng)的績效工資等級[3]。

2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學(xué)合理的薪酬分配制度是建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理模式的基礎(chǔ)，是醫(yī)院人力資源始終保持活力和競爭力的重要舉措。一是加強成本核算，使考核的各項指標(biāo)來源真實可靠。二是應(yīng)根據(jù)科室特點，制訂符合有利于科室實際情況的實施辦法和操作規(guī)程，要詳細(xì)具體，可操作性強，包括職工的崗位系數(shù)、分配方式等各項具體指標(biāo)。三是應(yīng)充分發(fā)揚民主，最大限度地調(diào)動廣大職工參與制訂方案的積極性，確?？冃ЧべY分配方案的公平公正性、科學(xué)性和合理性。四是堅持績效導(dǎo)向，績效工資總額核定的基本依據(jù)是醫(yī)院的綜合績效水平，因此，應(yīng)充分考慮不同科室的收入差距和社會影響面，進一步規(guī)范科室績效工資分配，以激發(fā)各科室創(chuàng)造活力，促進醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。

2.2 強化薪酬管理的激勵作用

薪酬是醫(yī)院員工最主要的經(jīng)濟來源，是他們職業(yè)生涯的催化劑，是他們生存和發(fā)展的重要保證和價值體現(xiàn)，是滿足他們需求和自我實現(xiàn)的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到很重要的作用[5]。一個醫(yī)院有了良好的業(yè)績評價系統(tǒng)，倘若不能和薪酬有效地結(jié)合是不會取得成效的，也不會有效地調(diào)動員工的積極性，因為薪酬可以從深層次上影響員工的行為，進而影響員工的業(yè)績，影響醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)[6]。

2.2.1 建立符合國家制訂的財經(jīng)紀(jì)律和規(guī)章的績效工資分配制度，實行職稱任職資格與實際工作能力相結(jié)合，檔案工資核定與績效工資考核分配相結(jié)合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標(biāo)準(zhǔn)，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發(fā)揮現(xiàn)代薪酬體系的激勵作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應(yīng)根據(jù)崗位技術(shù)含量、勞動強度、責(zé)任大小和所承擔(dān)的風(fēng)險程度確定相應(yīng)等級，做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室的主導(dǎo)拉動作用，按增收節(jié)支、效益增長、比例核算的制度進行分配。

2.2.3 建立院科兩級管理制度，明確責(zé)、權(quán)、利，堅持分類管理，按照科室特點，采取不同的管理分配模式，實行醫(yī)院對科室首次分配（注重宏觀綜合目標(biāo)和工作效益指標(biāo)、成本核算、考核評分制）、科室對員工再次分配（注重微觀業(yè)績與公平、公正、公開）的兩級分配，體現(xiàn)多勞多得與能力強、貢獻大、多受益的原則，切實做到績效與業(yè)績掛鉤，以達到實現(xiàn)業(yè)務(wù)技術(shù)提升、工作效率提高、服務(wù)項目拓寬、社會效益和經(jīng)濟效益增長的目的。

3 討論

績效管理是人力資源的核心，績效工資分配是醫(yī)院管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公立醫(yī)院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調(diào)動員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且能為醫(yī)院長期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊。本文結(jié)合醫(yī)院績效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績效管理和激勵機制，科學(xué)地制訂績效考核綜合指標(biāo)和公平合理的分配方案，做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績效考核和分配制度形成有效的激勵體制，實現(xiàn)員工與醫(yī)院績效的同步發(fā)展。

[參考文獻]

[1] 莊霞，尹愛田，任緒功，等.構(gòu)建綜合醫(yī)院績效評價關(guān)鍵指標(biāo)體系的研究[J].中華醫(yī)院管理雜志，2006，22（5）：341-344.

[2] 李萍.建立基于績效考核的醫(yī)院薪酬分配制度的思考[J].中國醫(yī)藥指南，2011，（15）：161-162.

[3] 段建麗.公立醫(yī)院績效工資改革的難點與對策[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2011， （1）：30-31.

[4] 王萍.黃石市公立醫(yī)院激勵性薪酬體系的構(gòu)建研究[J].黃石理工學(xué)院學(xué)報：人文社會科學(xué)版，2010，（2）：52-55.

[5] 苗志敏，田立啟，修海清，等.現(xiàn)代醫(yī)院管理的有效選擇[J].中華醫(yī)院管理雜志，2008，24（9）：591-593.

[6] 李在寶，苗志敏，田立啟，等.城市大型公立醫(yī)院薪酬改革研究[J].中華醫(yī)院管理雜志，2007，23（9）：591-592.

篇6

1.1忽視對績效管理技能的培訓(xùn)

績效管理是管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，是各項業(yè)務(wù)管理的有效手段。高效的績效管理促進業(yè)務(wù)管理的有效實施，進而推廣業(yè)務(wù)高速發(fā)展。Z醫(yī)院匱乏的績效管理手段不能滿足當(dāng)今的管理要求，管理技能不當(dāng)將導(dǎo)致全局工作停滯不前甚至倒退。醫(yī)院是否能夠推陳出新也要依靠管理手段的不斷完善，因此Z醫(yī)院必須重視績效管理的各項管理技能培訓(xùn)。院方不僅要對職員的業(yè)務(wù)能力開展培訓(xùn)，而且要針對績效管理組織操作培訓(xùn)，對其相關(guān)的管理手段、發(fā)展模式以及操作技能進行全面的學(xué)習(xí)，加強對考核指標(biāo)的認(rèn)識，完善標(biāo)準(zhǔn)的制定，嚴(yán)格政策的實施，真正做到有效高速的績效管理。

1.2溝通反饋機制不成熟

不成熟的溝通機制只會阻礙工作的整體和諧，醫(yī)院整體缺乏溝通與反饋是其不完善機制的表現(xiàn)。首先，績效考核前應(yīng)對全院全員展開動員大會，令其了解績效考核的相關(guān)條文要求，提高員工對績效的認(rèn)識，調(diào)動其主動性，發(fā)揮其積極性。但Z醫(yī)院往往忽視這一環(huán)節(jié)導(dǎo)致員工產(chǎn)生誤解，片面認(rèn)為績效管理就是績效考核，工作不能自然展開，出現(xiàn)矛盾，影響職員的專業(yè)能力提升。其次，績效考評是關(guān)乎員工的切身利益，但經(jīng)過調(diào)查，Z醫(yī)院80%以上的領(lǐng)導(dǎo)承認(rèn)平時由于工作忙碌，忽視了與員工的交流與反饋，未能及時了解并解決員工的困惑，甚至不公布績效管理流程，相關(guān)的評價方式、評價結(jié)果。再則，Z醫(yī)院管理辦法的實施未能夠從員工自身出發(fā)，對優(yōu)秀以及績效不佳者未能及時給予反饋，提出意見和建議，使得員工沒有從績效考核上獲得進步，甚至造成抵觸情緒，開始無視績效考核，走偏門獲得高效的績效。

2醫(yī)院實施績效管理體系的實踐與評價

績效管理體系對醫(yī)院的日常工作有著重要的影響，Z醫(yī)院相關(guān)管理人員經(jīng)過一系列的學(xué)習(xí)后，對績效管理有了新的認(rèn)識，并將績效管理視為醫(yī)院日常管理工作中的重中之重。Z醫(yī)院重要通過以下幾個方面建立健全績效管理體系及評價體系：

2.1完善管理機制，加強溝通與反饋

績效管理注重實效性，在管理過程中如果忽視溝通與反饋的及時性，則會怠慢措施項目的持續(xù)進行，導(dǎo)致員工不能有針對性的開展工作，不能及時調(diào)整工作任務(wù)與目標(biāo)，不能與上級組織發(fā)展理念保持一致，直接導(dǎo)致整個醫(yī)院的戰(zhàn)略停滯不前，發(fā)展鏈條脫節(jié)。要獲得發(fā)展必須完善管理機制，加強溝通與反饋。Z醫(yī)院主要從以下四個方面去完善其績效管理機制。①制定方案民主化。即在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候要注意與各科室以及各醫(yī)護人員進行溝通交流，民主決策，制定出最優(yōu)方案，減少因獨斷而產(chǎn)生不必要的資源浪費。②績效實施交流制?？冃轻槍︶t(yī)院整體而言，注重職員自身的發(fā)展，則在考核中，應(yīng)該主動跟相關(guān)的醫(yī)務(wù)人員溝通交流，在談話中掌握其狀態(tài)、困惑等，及時解決問題，及時反饋，使得考核結(jié)果更加符合客觀。③考核制度透明化。即每個季度的考核流程、考核項目、考核依據(jù)、考核評分以及最終結(jié)果向全院工作人員公示，并附有意見解釋權(quán)，力求讓每個員工都能清楚明白整個考核機制，增強績效管理的說服力以及信任度。④督促檢查嚴(yán)格化。有關(guān)績效改進或是溝通等管理機制必須由上至下環(huán)環(huán)相扣，每一個環(huán)節(jié)都應(yīng)該有相應(yīng)的工作人員跟進，切實落實每一個戰(zhàn)略部署的實施，嚴(yán)格督促管理人員的績效工作，及時采取應(yīng)對辦法使得整個管理有效按步進行，真正獲得持續(xù)發(fā)展。

2.2設(shè)立分類評價體制

績效管理是一項艱巨且復(fù)雜的工作，醫(yī)院通常設(shè)置多個不同的科室，其財務(wù)狀況及其所取得的成效也不盡相同，不同科室的人員，其工作內(nèi)容和工作性質(zhì)不同，績效管理工作涉及到諸多不同科室的人員，因此在進行評價時，不應(yīng)以恒定不變的標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有人，而應(yīng)設(shè)立不同的評價標(biāo)準(zhǔn)，建立分類評價體制。對此，Z醫(yī)院在績效管理工作中依據(jù)不同的科室、不同的工作等制定科學(xué)、合理的評分標(biāo)準(zhǔn)，實施分類考評，這樣可以更好地掌握醫(yī)院各個科室的工作情況及其工作效益，掌握各個科室的財務(wù)情況，以便更好地進行針對性地指導(dǎo)，提高醫(yī)院的整體水平。

2.3完善績效考評工作程序

Z醫(yī)院在績效管理工作中，不斷完善績效考評工作程序，并在醫(yī)院內(nèi)組建專門的考評領(lǐng)導(dǎo)小組，同時建立專門的考評工作室?？荚u領(lǐng)導(dǎo)小組及考評工作室里的成員不僅包括各個科室的醫(yī)生及護士，而且還包括醫(yī)院相關(guān)的財務(wù)人員、審計人員及后勤人員等。Z醫(yī)院績效考評工作程序的主要環(huán)節(jié)有考評準(zhǔn)備階段、考評設(shè)計階段、組織實施階段、評價總結(jié)階段及結(jié)果應(yīng)用階段等?？茖W(xué)規(guī)范的工作流程有效推動Z醫(yī)院績效管理評價工作的順利開展，提高Z醫(yī)院績效管理的整體水平。

2.4強化績效考評結(jié)果的應(yīng)用

績效考評結(jié)果是醫(yī)院績效管理工作的主要反映，對醫(yī)院日后的管理工作有著較強的指導(dǎo)性，對此醫(yī)院必須給予高度重視，并強化績效考評結(jié)果的應(yīng)用，致力于提升考評結(jié)果的應(yīng)用價值。對于績效考評結(jié)果，Z醫(yī)院主要有以下兩個方面的應(yīng)用：第一，設(shè)立院內(nèi)績效獎勵，考核的結(jié)果可作為編制預(yù)算時的重要參考條件，把績效考核成績與資金預(yù)算緊密聯(lián)系在一起，并且考核成績可調(diào)控下一個年度的預(yù)算，讓相關(guān)人員也能感受到績效考核帶來的益處。第二，增加績效考核成績的公平公正，將考評結(jié)果向大眾公示，并且對績效優(yōu)秀者進行嘉獎，同時敦促落后者。

3結(jié)語

篇7

關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理；成本；成本管理；作業(yè)成本法；成本管理模式

一、作業(yè)成本法及其在醫(yī)院成本管理中的應(yīng)用

作業(yè)成本法是現(xiàn)代企業(yè)成本管理辦法之一，其核心意義在于以成本動因為分配基礎(chǔ)，以單位作為和成本管理核心，通過作業(yè)成本庫建立完成成本歸集分配和間接費用核算。在作業(yè)成本管理辦法下，企業(yè)會首先根據(jù)日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中資源消耗的情況確定成本發(fā)生動因，并將實際發(fā)生的成本分配到完成一項作業(yè)的各個環(huán)節(jié)中不同的成本對象中去，從而對產(chǎn)品的成本進行核算與控制。作業(yè)成本法應(yīng)用與醫(yī)院成本核算與管理工作結(jié)合是現(xiàn)代醫(yī)療體系改革和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)市場化的結(jié)果。醫(yī)院的成本可以簡單地概括為醫(yī)院在經(jīng)營中醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)發(fā)生過程中各種資源和資金耗費情況的總和。在當(dāng)前醫(yī)院成本管理工作中，通過作業(yè)成本法可以將醫(yī)院日常服務(wù)和經(jīng)營過過程中的各項支出通過作業(yè)成本庫分解到醫(yī)院各個科室、醫(yī)療項目和服務(wù)項目中去，從而形成醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)項目成本。在作業(yè)成本管理辦法之下，醫(yī)院的人工工資、藥品成本、材料成本、醫(yī)療器械折舊成本、管理成本和其他成本可以更加科學(xué)、順利的分配到醫(yī)院的科室成本、項目成本和病種成本中去，從而為醫(yī)院開展全面、科學(xué)、規(guī)范的成本核算及控制工作提供可靠的依據(jù)，從而實現(xiàn)醫(yī)院成本質(zhì)量控制、經(jīng)濟效益控制和戰(zhàn)略發(fā)展控制的統(tǒng)一。

二、醫(yī)院成本管理模式現(xiàn)狀及主要問題

(一)醫(yī)院成本管理模式現(xiàn)狀

醫(yī)院的成本管理工作同一般企業(yè)成本管理工作相比有很大的不同。因此，目前大多數(shù)醫(yī)院的成本管理工作中都面臨著組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、成本控制力弱、成本核算項目設(shè)置不科學(xué)、成本核算對象太多導(dǎo)致的成本管理難題。隨著現(xiàn)代醫(yī)療衛(wèi)生技術(shù)的不斷進步與發(fā)展，醫(yī)院為了實現(xiàn)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下的發(fā)展，提高自身的成本控制與管理能力是發(fā)展過程中面臨的必然課題。然而，由于醫(yī)院傳統(tǒng)上松散的管理環(huán)境，成本控制管理中的許多問題無法得到有效的解決，造成了當(dāng)前醫(yī)院醫(yī)療成本急劇上漲，阻礙了社會醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展和國民生活水平的進一步提升。

(二)醫(yī)院成本管理中存在的主要問題

1.成本管理意識不強在傳統(tǒng)的醫(yī)院財務(wù)相關(guān)管理工作中，對成本控制與管理的工作的重視程度有著明顯的不足。成本管理的意識不強的主要是由醫(yī)院自身特點和傳統(tǒng)經(jīng)營特征造成的。一直以來，醫(yī)院的發(fā)展主要以醫(yī)療服務(wù)科室為主，醫(yī)院管理的核心在于醫(yī)療技術(shù)領(lǐng)域的研究突破等方面。而在成本管理方面，由于缺少必要的重視，醫(yī)院對科室醫(yī)務(wù)人員的職責(zé)劃分不明確，導(dǎo)致了醫(yī)院內(nèi)醫(yī)務(wù)人員對成本控制責(zé)任的意識不明，成本管理工作的開展更加困難。2.成本核算管理不科學(xué)醫(yī)院成本核算體系復(fù)雜、核算項目繁多是醫(yī)院成本核算管理工作的基本特點。在傳統(tǒng)的醫(yī)院成本核算過程中，管理者對成本核算結(jié)果的重視遠(yuǎn)大于成本核算過程，導(dǎo)致了成本發(fā)生的實際原因不去追究、成本核算分析工作力度不足、成本管理工作跟進不上等問題。這種情況導(dǎo)致了醫(yī)院的成本核算工作往往是對醫(yī)院成本的事后分析和管理，其核算結(jié)果的準(zhǔn)確性和有效性大大下降，不能給醫(yī)院成本控制與管理工作提供必要的科學(xué)依據(jù)。3.醫(yī)院成本管理體系松散目前，醫(yī)院的成本核算工作主要由醫(yī)院的財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而醫(yī)院的財務(wù)部門同一般醫(yī)療服務(wù)科室之間又缺少必要的溝通，導(dǎo)致了醫(yī)院成本管理工作中漏洞的出現(xiàn)。例如，在一些醫(yī)院的成本管理工作中，財務(wù)部門對成本管理的重點集中在對醫(yī)院收入和支出等項目的財務(wù)報表編制上，而忽視和醫(yī)院成本控制和服務(wù)質(zhì)量之間的平衡關(guān)系。這種管理模式，導(dǎo)致了醫(yī)院財務(wù)部門在管理中往往只重視醫(yī)院在藥品、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療衛(wèi)生材料等項目上的成本變動，卻沒有開展合理的醫(yī)院成本和醫(yī)院經(jīng)濟效益之間關(guān)系的分析、評價和驗證工作，醫(yī)院成本管理和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之間存在著極大的差異，成本管理工作效率不高，無法實現(xiàn)對醫(yī)院發(fā)展的促進作用。

三、基于作業(yè)成本法的醫(yī)院成本管理模式構(gòu)建

(一)基于作業(yè)成本法的醫(yī)院成本目標(biāo)的制定

采用作業(yè)成本法開展醫(yī)院成本管理工作首先要結(jié)合作業(yè)成本法成本核算管理需要進行醫(yī)院成本管理目標(biāo)的制定，解決傳統(tǒng)成本管理工作中責(zé)任不清、成本控制難以落實的問題。根據(jù)作業(yè)成本法，醫(yī)院在成本管理之處應(yīng)根據(jù)醫(yī)院作業(yè)所需的成本數(shù)量總和做好成本預(yù)算編制工作，對作業(yè)成本進行細(xì)分，在充分考慮醫(yī)療資源價值和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上做好成本預(yù)算編制工作，從而確定醫(yī)院成本管理的目標(biāo)。在實際的工作中，醫(yī)院根據(jù)成本預(yù)算編制原則和目標(biāo)在管理層進行商討和確定，并將作業(yè)成本管理目標(biāo)層層分解到醫(yī)院各個科室和醫(yī)療服務(wù)項目中去，再根據(jù)醫(yī)院的實際經(jīng)營狀況對作業(yè)成本逐級分解，進行調(diào)整和責(zé)任的明確，為后續(xù)成本管理工作奠定扎實的基礎(chǔ)。

(二)基于作業(yè)成本法的醫(yī)院成本核算體系構(gòu)建

成本核算是醫(yī)院成本管理工作中的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)2012年修訂的《醫(yī)院會計制度》中的內(nèi)容，醫(yī)院成本核算要以科室、診次和床日為核算對象，有條件的醫(yī)院可以開展醫(yī)療服務(wù)項目、病種成本核算工作。根據(jù)上述文件內(nèi)容，作業(yè)成本核算辦法在醫(yī)院成本核算中有了較強的適用性。根據(jù)作業(yè)成本法，醫(yī)院作業(yè)成本可以按照科室歸集直接成本并進行管理費用的分?jǐn)?，從而實現(xiàn)醫(yī)院完全成本的計算。因此，在作業(yè)成本法體系下的成本核算應(yīng)包括建立作業(yè)成本編碼庫、作業(yè)成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集、作業(yè)動因量和資源動因的確認(rèn)，并以此為基礎(chǔ)上計算出醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)項目的作業(yè)成本并進行成本報表的編制工作。

(三)基于作業(yè)成本法的醫(yī)院成本控制體系構(gòu)建

成本控制是醫(yī)院成本管理工作的關(guān)鍵。在作業(yè)成本法體系之下，醫(yī)院的成本控制應(yīng)根據(jù)成本預(yù)算和醫(yī)療服務(wù)項目中的成本形成因素進行監(jiān)督、控制和調(diào)節(jié)。對醫(yī)院實際發(fā)生的人力、資源和資金的消耗情況進行控制，并對醫(yī)院各個科室、醫(yī)療服務(wù)項目各級作業(yè)中發(fā)生的成本異常情況及時發(fā)現(xiàn)并采取有效的預(yù)防和偏差的糾正管理工作。通過有效的成本控制手段，醫(yī)院應(yīng)將作業(yè)成本控制在成本預(yù)算目標(biāo)范圍之內(nèi)，防止醫(yī)院資產(chǎn)浪費和資金使用效率低下等問題的發(fā)生。首先，在醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、固定資產(chǎn)和大型醫(yī)療設(shè)備購置過程中，根據(jù)醫(yī)院作業(yè)成本法數(shù)據(jù)庫內(nèi)容應(yīng)對資金項目支出的可行性進行充分的論證，防止醫(yī)院盲目進行項目投資導(dǎo)致資源浪費和資金緊張等問題。其次，人力資源是醫(yī)院經(jīng)營和發(fā)展中的重要資源，也是醫(yī)療服務(wù)項目開展的基礎(chǔ)，在作業(yè)成本法控制理念下，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)醫(yī)療服務(wù)項目的需求進行人員崗位的科學(xué)設(shè)置，充分發(fā)揮醫(yī)療服務(wù)人員的崗位作用，從而實現(xiàn)醫(yī)院人力資源成本的有效控制。再次，在醫(yī)院藥品和衛(wèi)生耗材等采購方面，醫(yī)院應(yīng)將成本控制同質(zhì)量控制結(jié)合起來，在保障醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)上，做好醫(yī)療耗材的成本控制與管理工作。

(四)基于作業(yè)成本法的醫(yī)院成本評估機制構(gòu)建

為了保障作業(yè)成本法體系下醫(yī)院成本控制與管理工作，醫(yī)院還應(yīng)結(jié)合作業(yè)成本法的管理辦法建立相應(yīng)的成本控制績效考核及評價機制。在醫(yī)務(wù)職員中形成物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合的績效管理辦法，采用設(shè)計科學(xué)、公平合理的績效考核評價指標(biāo)和績效管理辦法，從而提高全體醫(yī)務(wù)職員的工作積極性和在成本控制與管理工作中的主觀能動性和工作效率。

參考文獻：

[1]馬媛媛.實例分析公立醫(yī)院成本管理中作業(yè)成本法的應(yīng)用[J/OL].財會學(xué)習(xí)，2017(05)：69-72.

[2]施瓊嫻.作業(yè)成本法下的R醫(yī)院項目成本管理研究[D].華東理工大學(xué)，2016.

篇8

關(guān)鍵詞 新醫(yī)院 財務(wù)會計制度 成本管理工作

中D分類號：F830 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）03-000-01

于1998年頒布醫(yī)院財務(wù)會計制度，醫(yī)院實行成本核算工作是其主要的內(nèi)容，同時還提到進一步強化醫(yī)院收支管理工作的重要性，同時還要分別核算醫(yī)療服務(wù)以及藥品消耗，在上述的基礎(chǔ)上，已經(jīng)從根本上滿足市場經(jīng)濟要求，同時還促使醫(yī)院財務(wù)管理制度框架實現(xiàn)進一步完善化[1]。在分析其實際實施效果的基礎(chǔ)上得到，在規(guī)范醫(yī)院的財務(wù)治理工作以及會計核算質(zhì)量等方面，上述制度并沒有很好的起到規(guī)范作用，同時還逐漸暴露出不足之處。

一、新制度融入成本管理管理工作

（一）預(yù)算的編制

一般情況下，由上至下、自下而上以及上下結(jié)合是目前最為常見的制定方法。其中，最為合理的就是對前年度預(yù)算執(zhí)行情況進行參考整理等。在完成預(yù)算編制的過程中，需要實現(xiàn)分管職能部門的全院預(yù)算計劃的下達。同時還要實現(xiàn)每個業(yè)務(wù)科室的進一步分解，同時實現(xiàn)行政管理科室的進一步分解。這樣一來就可以促使科室在制定的過程中達成共識，在制定的過程中，就可以為實際預(yù)算制定提供有效的參考依據(jù)。在實際工作中，科室成本一般選擇完全成本法，其主要分為以下幾個部分，首先是不可控成本，其次是科室可控成本。在輔助預(yù)算管理的過程中，成本核算需要適當(dāng)?shù)囊胴?zé)任成本工作的重要性。責(zé)任成本主要指的是，在責(zé)任的范圍之內(nèi)，這部分成本可以實現(xiàn)確定以及控制?？剖业目煽爻杀臼遣皇前己说哪稠棾杀?，需要從根本上滿足以下三個方面的內(nèi)容：第一個條件是可以被計量；第二個條件是成本升降原因的掌握；第三個條件是可以被有效的調(diào)節(jié)。

在醫(yī)院制定預(yù)算計劃的過程中，需要在對應(yīng)的責(zé)任部門計入內(nèi)部可控因素，同時還要記錄內(nèi)部可控因素導(dǎo)致的不利預(yù)算差異，其是按照成因性質(zhì)計入的。在以此為基礎(chǔ)的前提下采取一系列有效的措施，并且將其差異得到明顯的解決。預(yù)算控制部門在分析實際內(nèi)容的基礎(chǔ)上，促使相關(guān)預(yù)算控制力度得到明顯的強化[2]。需要重視以及關(guān)注后續(xù)月度的考核指標(biāo)，在考核指標(biāo)分析的基礎(chǔ)上調(diào)整以及修正，促使月度預(yù)算得到完整化以及完善。在上述的基礎(chǔ)上促使產(chǎn)生的預(yù)算差異得到最有效的解決。促使預(yù)算管理辦法可以結(jié)合分級控制以及歸口管理兩個方面。這種預(yù)算管理辦法可以促使各種矛盾、問題以及沖突得到有效的消除以及減少。減少過期儲存、減少失效儲存、減少變質(zhì)儲存。同時還需要對資金的使用格外的重視以及關(guān)注。

（二）新制度融入績效管理

醫(yī)院的公益性以及醫(yī)院的社會效益是目前新醫(yī)療體制改革的重中之重。需要公立醫(yī)院回歸其公益性，同時還需要按照實際情況的需要完成績效考核體系的有效制定。醫(yī)院需要堅持醫(yī)院的公益性，同時還需要完成醫(yī)務(wù)人員工作積極性的有效調(diào)動，這就需要完成績效工資分配體系的完善，這種新型的績效工資分配機制可以促使醫(yī)務(wù)人員工作積極性得到明顯的改善?？冃Э己宿k法需要完善，需要保證考核工作量、工作效率等。在實際工作中，一部分醫(yī)院按照實際情況增加了患者滿意度等指標(biāo)以及比重，與此同時還增加了醫(yī)療質(zhì)量等維度，還實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)的考核，例如弱化收支節(jié)余等。但是隨著醫(yī)院運行模式的進一步發(fā)展，對于優(yōu)質(zhì)、低耗以及高效等方面，需要最大程度的結(jié)合成本核算工作以及分配核算工作。

二、結(jié)語

分析目前的實際情況得到，在設(shè)定科室考核指標(biāo)的過程中，需要靈活運用科室成本核算數(shù)據(jù)。在收支結(jié)余核算的過程中，需要有效的結(jié)合直接收入以及可控成本兩個方面。在實際工作中，還要有效的使用收支配比法以及加權(quán)平均法。對于控制醫(yī)療費用來說，在核算科室門診住院收入的基礎(chǔ)上，還要結(jié)合統(tǒng)計工作量。對于預(yù)算當(dāng)年存在的變化因素需要格外的重視，在實際基礎(chǔ)上促使科室的綜合考核得到進一強化。

隨著社會的發(fā)展，不斷出臺的新制度政策直接改變著社會上其他制度。對于醫(yī)院來說，需要進一步完善成本核算方法。在實際工作中，醫(yī)院需要在分析醫(yī)療工作數(shù)量以及工作質(zhì)量的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注指標(biāo)以及成本之間存在的聯(lián)系，同時還要實現(xiàn)成本管理體系的進一步優(yōu)化以及完善，最后發(fā)揮成本管理所存在的價值。

參考文獻：

[1] 張軍華.新《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)院會計制度》下的成本管理優(yōu)化[J].財會月刊，2011（32）：84-85.

篇9

關(guān)鍵詞：績效考核；績效分配；精神病?？漆t(yī)院；管理

中圖分類號：R197 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-0000-02

根據(jù)“2010年全國衛(wèi)生資源與醫(yī)療服務(wù)調(diào)查”和國家精神衛(wèi)生項目辦公室“2010年精神衛(wèi)生專業(yè)機構(gòu)調(diào)查”數(shù)據(jù)顯示，中國已有1億多名各類精神障礙患者，重癥約1600萬人，精神科床位數(shù)是每萬人1.58張（發(fā)達國家的精神科床位數(shù)是每萬人7.7張）?！耙淮搽y求”是重癥精神病人經(jīng)常面臨的難題，精神科醫(yī)療資源嚴(yán)重不足①。與此同時，因精神科醫(yī)務(wù)人員服務(wù)對象的特殊性，加上福利待遇低、受保護度不足、人員流失嚴(yán)重等現(xiàn)狀，也導(dǎo)致了精神病醫(yī)院的醫(yī)務(wù)人員嚴(yán)重不足。隨著2009年重性精神病管理納入國家基本公共衛(wèi)生服務(wù)，2013年《精神衛(wèi)生法》正式實施等，一系列出臺的政策要求給各地區(qū)精神病?？漆t(yī)院管理工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)，對醫(yī)院管理工作提出了更高的要求。2012 年以來，我院根據(jù)本地區(qū)公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資實施辦法等政策規(guī)定，結(jié)合醫(yī)院工作實際，進一步完善績效考核和績效分配辦法，提高?？菩跃癫♂t(yī)院的管理水平及服務(wù)能力，取得了比較好的成效。

一、健全績效考核工作管理體系，明確職責(zé)制度

分別成立績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，負(fù)責(zé)聽取各部門的評估意見和匯報。及時對出現(xiàn)的問題進行討論、調(diào)整，制定和完善績效考核相關(guān)流程、標(biāo)準(zhǔn)，制訂相關(guān)表格，對考核過程中出現(xiàn)的問題進行解釋或改進；收集、整理、匯總各部門績效考核結(jié)果。建立職工績效考核檔案，為職工的薪資計發(fā)、激勵、崗位的調(diào)整等提供依據(jù)；分析并總結(jié)績效考核結(jié)果，為下一期績效考核工作提出改進、完善意見和方案，推動績效管理的深入開展。

同時，為確?？冃Э己说目陀^和公正，專門設(shè)立了績效考核監(jiān)督小組，負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督績效考核工作執(zhí)行情況，提出改進意見，同時接受、調(diào)查處理職工有關(guān)績效考核的投訴。

績校考核由下至上分級進行，各科室根據(jù)工作實際成立科室的績效考核小組，成員由科主任（科長）、護士長、科室代表等3-5人組成，負(fù)責(zé)對本科室的人員進行績效考核。

二、把握原則，科學(xué)制定方案，確保績效考核客觀公正

依據(jù)經(jīng)濟學(xué)的基本原理，對指標(biāo)框架進行設(shè)計，各相關(guān)利益方通過績效考評這個工具，使各自的目標(biāo)得以實現(xiàn)。從醫(yī)院的年度管理運行目標(biāo)著手，按照衛(wèi)生部、市衛(wèi)計委完成各項醫(yī)療、護理質(zhì)量的要求 確定考核目標(biāo)，重點考評落實核心制度、醫(yī)療安全、病歷質(zhì)量、護理效果、患者滿意率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、執(zhí)行物價政策等指標(biāo)。依據(jù)不同崗位的業(yè)務(wù)內(nèi)容、技術(shù)水平、風(fēng)險程度、勞動強度等制定不同的考核內(nèi)容，科學(xué)合理地考核各崗位工作績效，考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)醫(yī)院制定的各崗位《績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)》進行考核。同時，在量化醫(yī)院的考核目標(biāo)和考核指標(biāo)的設(shè)計中，把考核指標(biāo)分解為多個維度進行全面考量：服務(wù)質(zhì)量及內(nèi)部管理維度、社會效益和病人滿意維度、科研教學(xué)能力維度、財務(wù)效率維度，每個維度都直接給出量化指標(biāo)和權(quán)重②。

在實施績效考核的過程中堅持“三原則：即公開透明原則，將考核程序、標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果的應(yīng)用在實施前向職工公開，讓職工了解自己的工作要求，了解醫(yī)院考核辦法，使職工更加明確自己的工作方向；客觀考核原則，實事求是，依據(jù)事實與數(shù)據(jù)，避免主觀推測或個人偏見，使考核結(jié)果客觀、公正；簡易操作原則，績效考核是為了評估工作績效，緊密結(jié)合工作實際進行考核，避免繁雜的操作程序。

三、分級考核，落實考核結(jié)果評定和應(yīng)用

實施分級考核制度，班子成員考核由醫(yī)院績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組按《院級領(lǐng)導(dǎo)績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)》進行考核；部門（科室）負(fù)責(zé)人考核由績效考核工作小組按相應(yīng)的《考核評分標(biāo)準(zhǔn)》進行考核；科室職工的考核由科室績效考核小組進行考核，考核結(jié)果報醫(yī)院績效考核工作小組審定，并報人事科匯總備案；如遇特殊情況，報績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組再次審議?？剖液歪t(yī)院績效考核小組每季度進行考核，將考核結(jié)果報人事科，由人事科對全院各崗位考核結(jié)果進行匯總統(tǒng)計，并報醫(yī)院績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組討論確定后進行公示。

考核結(jié)果分為四個等次：分值90分以上（含90分）為優(yōu)秀，89-70分為合格，69-60分為基本合格，60分以下為不合格?？冃Э己私Y(jié)果作為績效工資發(fā)放、職工聘用、續(xù)聘、解聘和辭聘、評選先進、職稱晉升、工資晉級的依據(jù)。

四、引入競爭激勵機制，合理實施績效分配

績效分配的實施堅持公開、平等、競爭的原則，將績效考核結(jié)果與工作人員收入待遇相結(jié)合，引入競爭激勵機制，逐步建立有激勵、有約束、充滿生機與活力的人事管理制度和分配制度。按崗定酬、崗變薪變，優(yōu)績優(yōu)酬，拉開分配差距，建立重技術(shù)、重實效、重貢獻的績效分配機制。根據(jù)績效考核結(jié)果，堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的原則；堅持按勞分配、按技術(shù)要素分配相結(jié)合的原則；堅持傾斜原則，重點向精神科病區(qū)及臨床一線工作任務(wù)的崗位傾斜，向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。

通過績效考核評定，以科室服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和效益為基礎(chǔ)，依據(jù)不同科室的業(yè)務(wù)內(nèi)容、技術(shù)水平、風(fēng)險程度、勞動強度等制定不同的績效分配系數(shù)，科學(xué)合理地實施績效分配。

五、成效與存在困難

在實施績效考核的過程中，醫(yī)院堅持把工作質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和工作效率作為落實績效管理考核的重點，為績效工資的分配提供了合理的依據(jù)，進一步激發(fā)了職工的工作積極性，實現(xiàn)了從“要”到“我要干”的轉(zhuǎn)變，全面推進了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)、整體服務(wù)水平“三提高”。通過實行績效分配核算，全院各科室和干部職工進一步明確醫(yī)院的目標(biāo)任務(wù)和要求，積極按績效考核標(biāo)準(zhǔn)開展工作和履行職責(zé)，工作效率明顯提升；同時促進了上下級溝通和各科室間的相互協(xié)作，管理水平和服務(wù)能力進一步提升；堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的原則和堅持傾斜的原則，使臨床一線的醫(yī)務(wù)人員工作積極性和創(chuàng)造性大大提高，穩(wěn)定了精神科專業(yè)技術(shù)人才隊伍，有效地推進了學(xué)科的建設(shè)與發(fā)展。通過近3年的實踐應(yīng)用證明，績效考核和績效分配對提升醫(yī)院綜合實力水平，提高醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益等具有重要的現(xiàn)實意義，是提高精神病?？漆t(yī)院管理水平的有效途徑。

但在實施過程中，也遇到一些困難與問題，如：精神病醫(yī)院的病人治愈率、好轉(zhuǎn)率等與綜合醫(yī)院相比較低，考慮醫(yī)院的?？铺攸c，績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定存在一定的片面性；個別科室如后勤部門人員的崗位系數(shù)較低，績效分配份額少，工作積極性不太高；目前醫(yī)院績效工資的總額由上級財政部門進行動態(tài)核定，但核定總額與醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展不相符，在一定程度上影響了職工的工作積極性。

參考文獻：

[1]羅力.中國精神?？漆t(yī)院面臨的住院服務(wù)壓力和病人分流建議[J].中國衛(wèi)生政策研究，2011，9：16-20.

[2]汪孔亮，等.公立綜合醫(yī)院戰(zhàn)略績效管理組織責(zé)任體系研究[J].醫(yī)學(xué)與社會，2010，7（21）：53-54，83.

[3]肖友生.精神病醫(yī)院職工績效工資改革應(yīng)解決的問題[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2011，6：11-12.

注釋：

篇10

[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院；工資管理；績效；信息化

近年來，我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的力度不斷加大，如何更好地激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的積極性，促進我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展，一直是社會關(guān)注的焦點。其中，建立科學(xué)合理的工資管理制度，最大化發(fā)揮出工資的激勵效應(yīng)，也成為公立醫(yī)院經(jīng)營管理的重頭戲。此外，由于公立醫(yī)院的崗位較多，工資分配存在復(fù)雜、多變的特點，工資管理質(zhì)量和效率也亟待提升。

1公立醫(yī)院加強工資管理的重要意義

工資管理歷來是公立醫(yī)院經(jīng)營管理的重點內(nèi)容，工資管理的水平高低直接關(guān)系到公立醫(yī)院的未來發(fā)展。通過有效的工資管理，能夠激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作的積極性，實現(xiàn)工資與能力、業(yè)績相匹配，幫助公立醫(yī)院吸引人才和留住人才，充分發(fā)揮人才效應(yīng)，提高公立醫(yī)院的市場競爭力。與此同時，加強工資管理是公立醫(yī)院實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的必然選擇。在國家工資制度改革政策的指引下，我國公立醫(yī)院需要發(fā)揮自主創(chuàng)造性，從自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和員工的切身利益出發(fā)，積極探索工資分配和績效考核的有效舉措，真正建立起既公平又有效率的工資管理制度。

2公立醫(yī)院工資管理制度存在的問題

2.1工資管理制度缺乏足夠的激勵性

我國公立醫(yī)院工資管理主要包括崗位工資、薪級工資、績效工資、津貼補貼等，其中崗位工資、薪級工資的靈活性不高，這與醫(yī)院人員的勞動條件、資歷以及工齡等因素有關(guān)。而績效工資在整個公立醫(yī)院工資管理中屬于“活”的一部分，公立醫(yī)院在國家相關(guān)政策指導(dǎo)下，可以進行自主分配，將績效與個人業(yè)績、能力掛鉤，進而激發(fā)員工的積極性。然而，一些公立醫(yī)院對于工資管理的認(rèn)識存在局限性，所制定的工資管理制度缺乏足夠的激勵性，導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員內(nèi)心產(chǎn)生不公平感，人際關(guān)系不和諧，工作效率降低。有的公立醫(yī)院還沿用傳統(tǒng)的管理辦法，沒有充分調(diào)查和了解廣大員工的意向和建議，在員工的崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補貼的核算與發(fā)放上完全照抄照搬，在自主分配上不夠合理，特別是獎勵性績效工資方面，還有待進一步的調(diào)整和改進。

2.2績效考核“走形式”的痕跡明顯

目前，我國多數(shù)公立醫(yī)院在設(shè)計工資管理制度時，崗位工資、薪級工資以及基礎(chǔ)性績效工資、獎勵性績效工資基本上都是以職稱、工齡以及學(xué)歷高低為參考，尤其是獎勵性績效工資的靈活性沒有發(fā)揮出來，每個職務(wù)的工資差距不大，特別是中級職稱以下的年輕員工，工作量大但工資偏低，獎勵性績效工資存在“走形式”情況。與此同時，一些公立醫(yī)院在工資管理制度的設(shè)計上，并沒有真正理解績效管理的概念，將績效工資劃入了獎金，沒有針對具體的部門或科室設(shè)計精細(xì)的績效評定和管理方法，績效工資的發(fā)放過于簡單。此外，許多公立醫(yī)院的績效考核存在平均化主義，對于同一個部門或科室的員工往往采用“一視同仁”的辦法，按照人數(shù)發(fā)放相等的績效工資，缺乏實效性、針對性的管理辦法。

2.3員工參與度及信息化管理水平低

許多公立醫(yī)院在制定和實施工資管理制定的過程中，多是由領(lǐng)導(dǎo)拍板或者管理層小范圍內(nèi)的討論決定，對于員工的意向和意見不了解，沒有進行深入的調(diào)查和宣傳，使得醫(yī)院員工對于工資的概念比較模糊，無法將工資與自己的崗位和業(yè)績緊密聯(lián)系起來，容易產(chǎn)生抱怨或消極情緒，給醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展造成隱患。與此同時，公立醫(yī)院的工資管理是一個比較繁瑣的過程，涉及到人員調(diào)動、崗位和職稱變更、臨時人員聘用、考勤、請假、轉(zhuǎn)正及退休等多種情況，僅僅依靠人員記錄很容易出現(xiàn)失誤，所以，工資管理制度的優(yōu)化不僅體現(xiàn)在工資的合理發(fā)放上，還需要引入先進的信息化管理技術(shù)，由專業(yè)的財會人才依靠現(xiàn)代化工資管理軟件來解決以往人工管理的各種弊端，進而推動公立醫(yī)院工資管理的現(xiàn)代化、規(guī)范化發(fā)展。

3公立醫(yī)院工資管理制度的優(yōu)化建議

3.1明確工資管理制度的設(shè)計目的和原則

公立醫(yī)院在設(shè)計工資管理制度時，緊密結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營特點以及市場環(huán)境，做到有的放矢。工資管理制度要與市場勞動力工資情況相吻合，在醫(yī)院自身盡可能承受的范圍內(nèi)，確保工資水平能夠吸引和留住優(yōu)秀人才。公立醫(yī)院工資管理制度應(yīng)該維持內(nèi)部平衡，既要打破平均主義，將工資分配與個人業(yè)績、能力聯(lián)系起來，還要兼顧公平，合理地拉開收入差距，防止收入兩級分化過重。立醫(yī)院工資管理制度的設(shè)計還需要堅持公平性原則、經(jīng)濟性原則、激勵性原則、人性化原則。①公平性原則并不是提倡平均主義，而是要打破“大鍋飯”，讓醫(yī)院員工能夠感受到公正性和公平感。公立醫(yī)院工資管理制度需要確保工資分配與工作崗位、工作質(zhì)量和效率相符合，體現(xiàn)出多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的思想，提升廣大員工對醫(yī)院工資管理制度的認(rèn)同感。②在設(shè)計工資管理制度時，應(yīng)該考慮醫(yī)院所能夠承擔(dān)的人力成本，做好工資預(yù)算和人力成本核算，將工資總額控制在醫(yī)院能夠承受的范圍內(nèi)，綜合分析財力、物力、人力以及利潤、成本等多項經(jīng)濟因素，避免出現(xiàn)不必要的人力成本支出浪費；再者，在醫(yī)院能夠承受的范圍內(nèi)，工資管理制度還應(yīng)該堅持激勵性原則，根據(jù)不同科室、不同崗位的工作性質(zhì)和特點以及員工的能力與業(yè)績適當(dāng)拉開收入差距，想方設(shè)法地調(diào)動員工的積極性。③在設(shè)計工資管理制度時，要以人為本，尊重人才，重視對人力資源的開發(fā)和運用，對于關(guān)鍵崗位與貢獻突出的人才應(yīng)加大傾斜力度，鼓勵員工積極創(chuàng)新、樂于付出，將自身的職業(yè)生涯規(guī)劃與醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展統(tǒng)一起來。

3.2完善績效工資考核辦法

公立醫(yī)院應(yīng)該完善績效工資考核辦法，適當(dāng)降低固定工資比例，提高績效工資總量，發(fā)揮績效工資的激勵作用?？梢哉f，績效工資管理是醫(yī)院工資管理最為重要的一環(huán)，也是醫(yī)院吸引和留住人才最為關(guān)鍵的一環(huán)。科學(xué)合理的績效工資考核有助于挖掘員工潛力，改進醫(yī)院管理狀況，所以，公立醫(yī)院需要轉(zhuǎn)變理念，重視績效工資考核，建立科學(xué)的考核指標(biāo)，設(shè)計公平的考核程序，力爭績效考核公正準(zhǔn)確。首先，公立醫(yī)院可以引入SMART原則，建立合理的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，實現(xiàn)績效考核的量化管理；其次，公立醫(yī)院還需要制定規(guī)范的績效考評程序，建立員工、科室與醫(yī)院共同參與的三級評價方案，推選公認(rèn)的專家或員工代表成立專門的考評小組，同時還要依托信息化辦公平臺，引導(dǎo)廣大醫(yī)院員工參與考核過程的監(jiān)督，時刻注意和了解員工的意向和建議，力爭考評過程公平、公開、公正；最后，公立醫(yī)院在工資管理制度里面還應(yīng)該引入監(jiān)督與反饋機制，利用信息化平臺對績效工資方案的制定、實施、考核結(jié)果、員工建議進行全過程監(jiān)督和反饋，根據(jù)考核結(jié)果及時兌現(xiàn)績效工資，真正發(fā)揮出績效工資的激勵作用。

3.3實現(xiàn)工資的動態(tài)化和信息化管理

工資管理是一個動態(tài)化的過程，應(yīng)該根據(jù)工資影響因素的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。目前，國家關(guān)于事業(yè)單位的工資政策在不斷變化，工資改革也一直是醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的一個重點，所以，公立醫(yī)院應(yīng)該設(shè)立動態(tài)化的工資管理模式，不斷優(yōu)化工資管理制度，對工資分配和工資結(jié)構(gòu)進行動態(tài)調(diào)整，確保工資管理的實效性。當(dāng)然，動態(tài)化管理并不是隨意調(diào)整或改變工資方案，而是根據(jù)國家政策、醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展以及員工的意向進行的合理調(diào)整，符合現(xiàn)代化管理理念。與此同時，有效的工資管理需要引入信息化管理技術(shù)，提高工資管理的質(zhì)量和效率。公立醫(yī)院應(yīng)該依托信息化技術(shù)建立工資管理系統(tǒng)，應(yīng)用先進的管理軟件，將工資管理與績效考核有機結(jié)合起來，實現(xiàn)對各項信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)一收集、分析、處理和存儲，還可以將工資管理的數(shù)據(jù)通過信息化平臺進行公開，讓醫(yī)院員工詳細(xì)了解自己的工資情況，促進工資管理現(xiàn)代化、規(guī)范化發(fā)展。

4結(jié)語

工資管理作為公立醫(yī)院管理的難點，關(guān)系到每一位醫(yī)院員工的切身利益。醫(yī)院提升核心競爭力的關(guān)鍵在人才，只有建立公正合理的工資管理制度，提高工資管理的質(zhì)量和效率，才能真正地吸引人才和留住人才，同時激發(fā)廣大醫(yī)院員工的積極性，增強醫(yī)院的凝聚力和競爭力。近年來，我國公立醫(yī)院在工資管理方面做了很大探索，本文也正是基于優(yōu)化公立醫(yī)院工資管理的角度展開的探究，希望能為我國公立醫(yī)院改進工資管理制度提供一定的理論和實踐參考依據(jù)。

[參考文獻]

[1]黃亞新,徐長江,丁強,等.建立公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員薪酬制度的研究[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理，2015，13(4)：22-25.

[2]王彤.公立醫(yī)院績效管理存在的問題及改進建議[J].醫(yī)院管理論壇，2018，33(2)：13-16，12.

[3]吳佳瑩.SMART原則在醫(yī)院崗位綜合目標(biāo)管理中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代醫(yī)院，2013，13(5)：1-3.

[4]陳嘉.芻議醫(yī)院工資管理信息化措施[J].中國管理信息化，2017(7)：57-58.