導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)模式的定義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

白酒定制從來不是什么新鮮事，但定制酒一般門檻不低——茅臺的最低起訂量便是20件（120瓶）。

這也不奇怪。一直都有人在研究柔性生產(chǎn)，個性化生產(chǎn)，但都因為違背了工業(yè)革命以來的規(guī)模效應(yīng)而沒有翻出多大浪花，直到3D打印技術(shù)出現(xiàn)，才又重新熱起來。

白酒業(yè)跟3D技術(shù)搭不上什么關(guān)系，但是卻有人想把定制酒的門檻推向地板。定制一瓶目前肯定是虧本的，但是并不意味著“一瓶也能定制”的商業(yè)模式走不通。

最難的不是技術(shù)

從事白酒銷售、設(shè)計、策劃、包裝采購行業(yè)十多年的屈毅一直在研究白酒個人定制（即小批量生產(chǎn)）技術(shù)問題及流程。

“酒廠只要投入不超過80萬元設(shè)備投資（基礎(chǔ)型20萬、標準型35萬元、完善型80萬元），以及15位工人，即可形成價值大約1500萬元的定制化白酒包裝生產(chǎn)能力?！?/p>

屈毅最初打算像以前賣白酒包裝一樣，把技術(shù)解決方案賣給酒廠就OK。不過他發(fā)現(xiàn)，白酒企業(yè)缺少的不僅僅是技術(shù)。以前開發(fā)新產(chǎn)品、砸廣告、招攬經(jīng)銷商的招商模式，或者派業(yè)務(wù)團隊在地面做渠道的精耕模式，都不適合于用來操作個性化要求強、溝通成本高、批量小的個人定制業(yè)務(wù)。

于是作為和君咨詢酒水事業(yè)部合伙人的他，又成立了一家名為“蓋斯特（Guest）創(chuàng)意工作站”的企業(yè)，“我們要為酒企建立定制酒體系，不僅僅是生產(chǎn)解決方案，也提供營銷運作解決方案。”

經(jīng)過了多年的嘗試，屈毅慢慢琢磨出了一套個人定制酒的運營體系：如何找到客戶，如何說服客戶，以及用什么樣的營銷組織，最終實現(xiàn)最低一瓶即可定制、確認訂單后十天內(nèi)就能到貨。

客戶在哪里？

屈毅發(fā)現(xiàn)，婚壽喜宴一類的紀念性宴席用酒對個性化定制的需求最為明顯，尤其是婚宴。用喜慶的紅色酒盒、印上新郎新娘的照片及簽名，再加上“百年好合”之類的祝福語結(jié)合出來的婚宴定制酒，在婚宴市場頗具吸引力。“當(dāng)我們把定制的婚宴用酒與市場上同價位的其他白酒擺放在一起時，新人們基本上都會選擇定制酒。”

做過婚宴類酒的都知道，主人家往往到結(jié)束后才知道一場宴席到底用了多少瓶酒，所以他們一般會要求提供酒水的酒商將足夠的產(chǎn)品配送到宴席現(xiàn)場，結(jié)束后再將剩余的退回，雙方按實際的消費量結(jié)算——也就是說，婚宴市場會多一道服務(wù)成本。

然而，婚宴如果是用定制酒就不會有存在這種情況——沒喝掉的酒會成為紀念品，送給參加宴席的親朋好友。

“婚宴定制酒不光能喝，還會被用來紀念收藏，所以同樣規(guī)模的婚宴如果用定制酒的話會消費得更多?！?/p>

挖出婚宴消費的方法之一是與婚紗影樓合作。

實際上不少婚紗影樓也嘗試過向準新郎新娘們推薦白酒，不過屈毅提供的產(chǎn)品與合作模式無疑更具有吸引力：酒企免費提供兩瓶定制酒送給影樓，包裝上印有客戶自選的一張婚紗照；影樓將這兩瓶定制酒作為贈品送給客戶。

除此之外，影樓如果促成客戶訂單，還可以賺一筆可觀的利潤。“客戶看到印有自己婚紗照的定制酒一般都很驚喜，影樓通常不需要花多少口舌就可以促成客戶使用定制酒作為婚宴用酒?！?/p>

婚宴類消費同時也會有一種“窗口效應(yīng)”：“婚宴的傳播效果非常好。我們做一次婚宴后，通常會有七八家準備要結(jié)婚的也跑過來咨詢怎么定制自己的婚宴用酒。”這種口碑傳播則是另一種發(fā)現(xiàn)目標客戶的方法。

與婚宴定制酒規(guī)模相當(dāng)?shù)氖袌龅案馐瞧髽I(yè)定制酒或私營企業(yè)主的個人定制酒。有所不同的是，屈毅更偏愛決策靈活的中小企業(yè)，而不是財大氣粗的大型企業(yè)?！捌髽I(yè)不怕小，七八個人的小公司也可以定制，只要他們有招待客戶的需求?！边@類企業(yè)的定制酒一般由老板親自決定，沒有太多的決策流程，也不需要涉及灰色操作，“這樣的銷售更簡單?！?/p>

這類客戶一般有個很明顯的特征：老板本人會喝酒，尤其是喜歡喝酒?！袄习遄约合矚g喝酒，接待客戶時消費的白酒自然要多些?！币业秸l喜歡喝酒誰不能喝酒，最好辦法就是在酒桌上認識他們。

如何搞定客戶

找到目標客戶之后，接下來要做的就是如何有效率地促成訂單。

屈毅認為，“一瓶定制”對客戶頗具吸引力，他如果拒絕定制酒，最大的可能就是價格問題?！叭绻麑Ψ狡綍r都是喝100元一瓶的酒，你非得給他推300元一瓶的定制酒，成功概率會很低?！?/p>

那客戶愿為個人定制多付多少錢呢？

屈毅的答案是20%左右。如果客戶平時的消費檔次是100元/瓶左右，那他一般能接受價格在120元/瓶左右的定制酒。“如果價格再高一些，他就會很猶豫。”這樣顯然不利于“有效率”地促成訂單。

實際上，“企業(yè)的需求檔位很簡單，基本上就是在80元、120元、160元幾個檔次，200元以上的很少。”

屈毅發(fā)現(xiàn)定制酒還有一個無形的價格天花板：“如果是普通的白酒品牌做定制酒的話，價格最好不要超過200元?！眰€性定制雖然能體現(xiàn)個人情感，但是在某些需要“面子消費”的場合，還是需要大家都知道價格的名酒來撐場面。

另一個提高成交概率的方法是，繞過中間層，直接找到最終決策者?！拔覀兊臉I(yè)務(wù)人員先為目標客戶（私營企業(yè)老板）做出一瓶他個人的定制酒，直接給他送過去?！币驗槭呛屠习鍌€人直接相關(guān)，這類中小型企業(yè)的前臺或辦公室主任自然不敢代替老板做決定，只能讓業(yè)務(wù)人員直接與老板面對面溝通。

“老板們大多是看一眼就被吸引住，畢竟是和自己相關(guān)的產(chǎn)品，有自己喜歡和要求的元素在上面?！彪m然理論上一瓶都可定制，但即使最謹慎的客戶第一次也會定個三五箱。

不過也有人會對定制酒的包裝設(shè)計有自己的想法?！叭绻蛻粲幸庖?，那就說明他已經(jīng)有興趣了。讓他提意見，我們就按他的意見修改?！?/p>

完全個性化的設(shè)計是一件非常耗費精力的事，如何減少反復(fù)修改？

屈毅設(shè)計了一套訂單表格，讓客戶做“選擇題”而不是主觀題：瓶型有固定的幾種樣式；盒型也有若干種規(guī)格；彩面（盒子外面）也有幾套方案，客戶只需要按自己的想法搭配組合即可?！斑@樣客戶不需要自己去做太多的創(chuàng)意，我們后臺設(shè)計也會更簡單。”

讓客戶提高滿意度的一個技巧是盡量加入客戶個性化的元素?！氨热缈蛻糇约旱恼掌蛘吆灻Ｓ械目蛻魫酆脮?，那就讓他寫首詩印上去；有的愛好攝影，就把他得意的作品印上去。”有自己喜歡的元素在包裝上，客戶就更難以拒絕。

有些定制產(chǎn)品設(shè)計出來之后，在專業(yè)審美上未必很好，是不是應(yīng)該讓設(shè)計師再修改美化一下？

“我們的原則是，出錢的人做最終的決定，我們不要用專業(yè)角度去評價，不要冒充專家。”屈毅的態(tài)度非常務(wù)實：“有的客戶說我就要最普通的瓶子，但里面一定要給我灌好酒；也有的說我不需要這些設(shè)計，盒子給我純白色的，印上倆字就行。每個人的審美其實是不一樣的，只要他喜歡就行?！?/p>

按屈毅的經(jīng)驗，基本一次拜訪就能確認訂單；設(shè)計的成稿率也非常高——按客戶的要求設(shè)計出的稿件，70%～80%以上的不需要再次修改。

“與其花很大的精力開發(fā)大型國企或者500強企業(yè)，不如做好花費精力少、流程簡單的中小企業(yè)和個人?！?/p>

營銷渠道“短平快”

盡管屈毅樂觀地預(yù)計，未來定制酒將占到白酒30%以上的市場份額，但至少目前的銷量還不足以支撐廠家用現(xiàn)有的經(jīng)銷體系進行分銷。而個性化定制也要求中間環(huán)節(jié)要盡可能短，實現(xiàn)訂單確認后十天內(nèi)就能到貨。

在白酒行業(yè)現(xiàn)有的渠道組織架構(gòu)上無法實現(xiàn)個性化定制酒的銷售，屈毅在與酒企的合作中設(shè)計了“短平快”的新模式。

以瀘州老窖為例，定制酒從酒廠到消費者中間只有兩級：區(qū)域經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)團隊。酒廠負責(zé)包材的小批量生產(chǎn)、罐裝，設(shè)計、客服外包，物流配送外包，業(yè)務(wù)團隊則直接與客戶溝通。一方面渠道層級減少，另一方面生產(chǎn)成本并沒有增加多少，則意味著中間的利潤率比較可觀。用利潤率來彌補銷量的不足，適合定制酒這類尚處于培育期的產(chǎn)品類型。

業(yè)務(wù)團隊也并不需要有太多的銷售經(jīng)驗，反而是人脈圈與工作激情更為重要。所以屈毅一般招聘剛畢業(yè)的大學(xué)生或者是有房貸等生活壓力的人群作為微創(chuàng)業(yè)經(jīng)銷商，這類人工作比較有激情；同時最好是本地人，自己或者父母有一定人脈圈。

廠家則將銷售流程盡量標準化，比如總結(jié)出“客戶一百問”之類的手冊，并對業(yè)務(wù)團隊進行培訓(xùn)，讓銷售盡量“傻瓜化”。

客戶愿為個人定制多付多少錢呢？20%左右。

篇2

【關(guān)鍵詞】商業(yè)模式；戰(zhàn)略；價值創(chuàng)造；競爭優(yōu)勢

隨著國內(nèi)外對商業(yè)模式研究的深入，商業(yè)模式與競爭戰(zhàn)略的關(guān)系問題日益突出（李東，2010）。二者關(guān)系的模糊，使管理者在經(jīng)營管理中對使用戰(zhàn)略還是使用商業(yè)模式感到困惑。有的管理者撇開戰(zhàn)略，在沒有任何戰(zhàn)略意圖的情況下單獨使用商業(yè)模式，這給企業(yè)經(jīng)營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關(guān)系變得非常重要。對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關(guān)系的深刻揭示也有助于對商業(yè)模式本質(zhì)及其相關(guān)理論的理解。文章借助已有的理論或研究結(jié)論，在對商業(yè)模式形成過程進行案例說明的基礎(chǔ)上，分析和揭示了商業(yè)模式與戰(zhàn)略的具體關(guān)系。

一、文獻回顧與總結(jié)

（一）商業(yè)模式的概念

Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業(yè)模式定義的歸納，認為，商業(yè)模式的定義可分為三個層面：經(jīng)濟（盈利）層面、運營層面、戰(zhàn)略層面。經(jīng)濟層定義將商業(yè)模式描述為企業(yè)的經(jīng)濟模式或盈利模式，其本質(zhì)內(nèi)涵為企業(yè)獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業(yè)模式描述為企業(yè)的運營結(jié)構(gòu)，重點說明企業(yè)通過何種內(nèi)部流程和基本構(gòu)造設(shè)計來創(chuàng)造價值；戰(zhàn)略層定義把商業(yè)模式描述為對不同企業(yè)戰(zhàn)略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性等。模式應(yīng)該揭示經(jīng)營系統(tǒng)如何協(xié)調(diào)凝聚起來的本質(zhì)，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業(yè)模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業(yè)如何對企業(yè)戰(zhàn)略、運營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結(jié)構(gòu)的描述應(yīng)從內(nèi)部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結(jié)構(gòu)改稱為“運營邏輯”。從戰(zhàn)略層面的定義和變量可以看出，戰(zhàn)略層包含了運營邏輯甚至經(jīng)濟邏輯。為了避免內(nèi)容的重復(fù)，本文用“戰(zhàn)略方向”來表達戰(zhàn)略層面的內(nèi)容，并規(guī)定它僅包含戰(zhàn)略原則（包括使命、戰(zhàn)略目標、定位、競爭戰(zhàn)略、核心競爭力等），這并不影響商業(yè)模式概念及構(gòu)成要素的完整性。所以，商業(yè)模式包括三個層面的邏輯，即經(jīng)濟邏輯、運營邏輯、戰(zhàn)略方向。

（二）戰(zhàn)略的概念

希特等（2009）認為，戰(zhàn)略就是設(shè)計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。

（三）商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關(guān)系

研究商業(yè)模式與戰(zhàn)略關(guān)系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關(guān)系本質(zhì)和結(jié)構(gòu)進行深入揭示。

1.商業(yè)模式與戰(zhàn)略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統(tǒng)分析中國本土企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新及路徑選擇，指出商業(yè)模式是對戰(zhàn)略的具體化，兩者高度一致。

2.商業(yè)模式和戰(zhàn)略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業(yè)模式與戰(zhàn)略非常接近，但戰(zhàn)略的很多內(nèi)容是商業(yè)模式所缺少的，兩者必須結(jié)合使用。商業(yè)模式描寫價值創(chuàng)造的邏輯，而戰(zhàn)略內(nèi)容中也包含了對價值的創(chuàng)造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創(chuàng)造過程的描述，同時他們認為戰(zhàn)略的資源基礎(chǔ)觀點也非常接近于商業(yè)模式的概念，資源基礎(chǔ)觀點認為企業(yè)通過內(nèi)部資源和能力創(chuàng)造價值并獲得競爭優(yōu)勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發(fā)現(xiàn)，在簡單的競爭環(huán)境中，戰(zhàn)略和商業(yè)模式是一一對應(yīng)和難以區(qū)分的概念，環(huán)境變化時，變革戰(zhàn)略是商業(yè)模式所不具備的。

二、商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關(guān)系研究

很多文獻在研究商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關(guān)系時，將戰(zhàn)略理論等同于戰(zhàn)略內(nèi)容，或?qū)?zhàn)略原則等同于全部戰(zhàn)略內(nèi)容，與商業(yè)模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結(jié)論。所以，有必要將戰(zhàn)略理論和戰(zhàn)略內(nèi)容區(qū)分開，本文也將從理論和內(nèi)容兩個層次上對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關(guān)系進行研究。

（一）案例說明與模型構(gòu)建

本部分，首先通過案例說明商業(yè)模式的形成過程，由此提出商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關(guān)系，并構(gòu)建關(guān)系模型。在商業(yè)模式概念出現(xiàn)之前，企業(yè)主要依據(jù)戰(zhàn)略安排所有的價值活動。當(dāng)商業(yè)模式概念出現(xiàn)后，研究人員開始對成功企業(yè)的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業(yè)模式。具體商業(yè)模式形成過程通過圖1和案例來說明。

從圖1可以看出，首先，企業(yè)按照戰(zhàn)略理論制定出具體戰(zhàn)略內(nèi)容；然后，研究者通過對企業(yè)已實施的戰(zhàn)略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業(yè)模式（只針對前六家企業(yè)），即商業(yè)模式A、B、C。

圖1商業(yè)模式形成過程

在商業(yè)模式概念尚未應(yīng)用于企業(yè)管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業(yè)模式，而國美自身也從未依據(jù)商業(yè)模式構(gòu)建自己的價值活動，它只是運用戰(zhàn)略工具規(guī)劃、安排自己的活動?？梢詫徱曇幌聡赖膽?zhàn)略制定過程。第一步，制定戰(zhàn)略目標，即國美在家電銷售零售行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位以及為利益相關(guān)者帶來的預(yù)期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰(zhàn)略定位，認為中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發(fā)現(xiàn)了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰(zhàn)略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務(wù)者。第三步，選擇業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略。通過對家電產(chǎn)品特點的分析，發(fā)現(xiàn)家電產(chǎn)品的差異性很小，零售經(jīng)營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經(jīng)營成本比百貨大樓低，所以業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略必須采取低成本戰(zhàn)略。第四步，對價值鏈進行分析，發(fā)現(xiàn)核心競爭力來源，并構(gòu)建競爭優(yōu)勢。國美認識到零售行業(yè)最大的競爭優(yōu)勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優(yōu)勢，使其在價值鏈中處于主導(dǎo)地位。第五步，圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢構(gòu)建具體的職能戰(zhàn)略。采購和供應(yīng)上，它采用信息化和整合的供應(yīng)鏈，與外部利益相關(guān)者合作，這些都降低了經(jīng)營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務(wù)；財務(wù)上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產(chǎn)增值等，并高效利用對供應(yīng)商的延遲付款帶來的財務(wù)資源（案例來源：根據(jù)作者長期對零售業(yè)的考察并結(jié)合參考文獻[7]整理而成）。以上戰(zhàn)略措施經(jīng)過實施，構(gòu)成了國美電器價值活動方式。當(dāng)國美發(fā)展成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時，人們開始關(guān)注國美的經(jīng)營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰(zhàn)略措施體系，歸納出其所包含的經(jīng)濟邏輯、運營邏輯及其所體現(xiàn)的戰(zhàn)略方向等，并把這些內(nèi)容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰(zhàn)略措施稱為國美模式。

因為只有（職能）戰(zhàn)略措施直接表現(xiàn)為企業(yè)的價值活動方式，使命、戰(zhàn)略目標、定位、競爭戰(zhàn)略、核心競爭力等只是指導(dǎo)戰(zhàn)略措施的構(gòu)建，并不直接表現(xiàn)為價值活動方式，所以，本文將這些戰(zhàn)略內(nèi)容歸為戰(zhàn)略原則。因此，戰(zhàn)略內(nèi)容包括戰(zhàn)略原則和戰(zhàn)略措施體系兩部分。

圖2 商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關(guān)系模型

（二）商業(yè)模式與戰(zhàn)略的聯(lián)

1．商業(yè)模式與戰(zhàn)略具有相同的本質(zhì)。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業(yè)模式與戰(zhàn)略是不同的，它們的區(qū)別主要在于，商業(yè)模式是“價值創(chuàng)造”導(dǎo)向，戰(zhàn)略是“建立競爭優(yōu)勢”導(dǎo)向。然而，從商業(yè)模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導(dǎo)向應(yīng)是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經(jīng)濟層面到運營層面再到戰(zhàn)略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業(yè)模式的定義大部分屬于戰(zhàn)略層面（原磊，2007）。

“價值創(chuàng)造”導(dǎo)向是基于經(jīng)濟層面和運營層面的定義而對商業(yè)模式的定位，其中經(jīng)濟層面描述的是對企業(yè)價值的創(chuàng)造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創(chuàng)造。這兩個層面的定義未強調(diào)所創(chuàng)造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續(xù)的，這樣的商業(yè)模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業(yè)模式的概念進一步發(fā)展，出現(xiàn)了戰(zhàn)略層面的商業(yè)模式定義，即商業(yè)模式是符合以上三個特點的價值創(chuàng)造邏輯，能為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。可見，戰(zhàn)略層面的商業(yè)模式的本質(zhì)，是對能夠獲得競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的描述（經(jīng)濟邏輯、運營邏輯、戰(zhàn)略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰(zhàn)略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰(zhàn)略層定義實質(zhì)是相同的，只是在內(nèi)容描述上顯得更飽滿些。戰(zhàn)略是通過對企業(yè)行為的謀劃獲取競爭優(yōu)勢（希特，2009），而競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)價值鏈的某些環(huán)節(jié)（波特，1985），這些環(huán)節(jié)能夠創(chuàng)造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過對符合以上三個特點的價值創(chuàng)造活動的規(guī)劃，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。由以上分析可知，商業(yè)模式和戰(zhàn)略的本質(zhì)是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的規(guī)劃或設(shè)計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的描述。

2．商業(yè)模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述，與戰(zhàn)略在內(nèi)容上高度一致。商業(yè)模式的內(nèi)容可以通過其構(gòu)成要素或三個邏輯層面來描述，構(gòu)成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。

（1）商業(yè)模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的內(nèi)容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創(chuàng)造過程中所有的價值活動、結(jié)構(gòu)及價值璉中的伙伴關(guān)系。首先，經(jīng)濟邏輯和運營邏輯是對戰(zhàn)略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環(huán)節(jié)由企業(yè)的各種職能構(gòu)成，職能戰(zhàn)略是對價值鏈上所有價值活動的具體規(guī)劃，實施后的（職能）戰(zhàn)略措施體系直接表現(xiàn)為企業(yè)價值璉上的價值活動方式。根據(jù)商業(yè)模式的定義，運營邏輯和經(jīng)濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰(zhàn)略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經(jīng)濟邏輯是從已實施的戰(zhàn)略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰(zhàn)略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經(jīng)濟邏輯描述了企業(yè)在價值璉環(huán)節(jié)上的盈利方式，而盈利實際上是對企業(yè)價值的體現(xiàn)或回報，所以經(jīng)濟邏輯可以看做是對企業(yè)價值的創(chuàng)造過程。經(jīng)濟邏輯和運營邏輯包含了企業(yè)價值和顧客價值創(chuàng)造方式，是對戰(zhàn)略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業(yè)模式中的）戰(zhàn)略方向描述了戰(zhàn)略原則。因為商業(yè)模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業(yè)模式中的戰(zhàn)略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰(zhàn)略措施體系的直接體現(xiàn)，但企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、核心競爭力又體現(xiàn)在戰(zhàn)略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰(zhàn)略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰(zhàn)略原則，但這并不影響戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略原則的高度一致性。

（2）商業(yè)模式和戰(zhàn)略在內(nèi)容上高度一致。因為商業(yè)模式是對戰(zhàn)略的描述，兩者在內(nèi)容上必然一致。下面結(jié)合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經(jīng)過對19個文獻中提到的商業(yè)模式構(gòu)成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容、目標顧客、基本市場競爭戰(zhàn)略）；價值創(chuàng)造和傳遞系統(tǒng)（資源和能力、價值創(chuàng)造過程、價值鏈中的定位）；價值獲?。ㄊ杖雭碓?、企業(yè)經(jīng)濟）。根據(jù)前面的案例，國美電器的采購、供應(yīng)、銷售、人力資源管理等職能戰(zhàn)略措施，都屬于價值活動方式，它們構(gòu)成了“價值創(chuàng)造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據(jù)價值鏈中的主導(dǎo)地位；“產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容、目標顧客、基本市場競爭戰(zhàn)略、資源和能力”等要素可在國美的戰(zhàn)略定位、低成本戰(zhàn)略、核心競爭力等戰(zhàn)略內(nèi)容中完全體現(xiàn)；“收入來源、企業(yè)經(jīng)濟”指國美在財務(wù)上的收入和運作方式?？梢钥闯?，商業(yè)模式的構(gòu)成要素與戰(zhàn)略內(nèi)容一一對應(yīng)且高度一致。

3．商業(yè)模式理論屬于戰(zhàn)略理論范疇。既然商業(yè)模式與戰(zhàn)略在本質(zhì)和內(nèi)容上是一致的，商業(yè)模式理論必然屬于戰(zhàn)略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰(zhàn)略理論歸為十大學(xué)派。其中學(xué)習(xí)學(xué)派將戰(zhàn)略視為一種模式，模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述。學(xué)習(xí)學(xué)派認為戰(zhàn)略無法提前設(shè)計，只有根據(jù)變化的環(huán)境及不斷的試錯，即經(jīng)歷持續(xù)的學(xué)習(xí)過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業(yè)模式理論與學(xué)習(xí)學(xué)派聯(lián)系了起來。由于競爭的強化和新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，新的商業(yè)模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業(yè)模式，不斷的試錯或?qū)W習(xí)也是不可避免的。然而，隨著商業(yè)模式理論的發(fā)展，更多的戰(zhàn)略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設(shè)計具有競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式的需要，在直觀的經(jīng)濟邏輯、運營邏輯基礎(chǔ)上增加的。這使得商業(yè)模式理論與設(shè)計和定位學(xué)派等更多的學(xué)派產(chǎn)生了聯(lián)系，并逐漸顯示出與這些學(xué)派的理論的趨同?？傊?，所有商業(yè)模式理論內(nèi)容均可從戰(zhàn)略理論中尋蹤溯源。

（三）商業(yè)模式與戰(zhàn)略的區(qū)別

1．商業(yè)模式理論與戰(zhàn)略理論研究的側(cè)重點不同。由于新技術(shù)（如互聯(lián)網(wǎng)）、新觀念（如價值網(wǎng)絡(luò)）的不斷涌現(xiàn)，企業(yè)在制定戰(zhàn)略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰(zhàn)略措施體系出現(xiàn)了。這引起了人們對戰(zhàn)略措施體系及其所呈現(xiàn)的商業(yè)模式的研究的興趣，商業(yè)模式理論的主要研究對象或側(cè)重點就是這些別具特色的戰(zhàn)略措施體系。從圖1可以看出，商業(yè)模式理論從戰(zhàn)略制定的結(jié)果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業(yè)的）戰(zhàn)略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內(nèi)在邏輯特別是價值創(chuàng)造邏輯，不同的邏輯呈現(xiàn)出不同的商業(yè)模式。商業(yè)模式所包含的邏輯關(guān)系對企業(yè)構(gòu)建具體的戰(zhàn)略措施具有很好的指導(dǎo)作用，這是戰(zhàn)略理論所欠缺的。戰(zhàn)略理論從戰(zhàn)略制定的源頭開始研究，主要研究戰(zhàn)略制定方法及形成過程，缺少對具體戰(zhàn)略措施的研究。因為戰(zhàn)略理論缺少對具體戰(zhàn)略措施體系內(nèi)在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經(jīng)濟邏輯是戰(zhàn)略措施體系本身所包含或應(yīng)該包含的，所以往往認為商業(yè)模式和戰(zhàn)略是兩回事。

2．商業(yè)模式和戰(zhàn)略在概念表述上不同。由于理論研究的側(cè)重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業(yè)模式從戰(zhàn)略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰(zhàn)略方向，還包含從戰(zhàn)略措施體系中得到的經(jīng)濟、運營邏輯，這與戰(zhàn)略的概念表述區(qū)別很大。特別是經(jīng)濟層面或運營層面的商業(yè)模式定義，不包含戰(zhàn)略方向，讓人覺得商業(yè)模式無任何戰(zhàn)略意圖。

3．商業(yè)模式理論擁有戰(zhàn)略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業(yè)模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業(yè)模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業(yè)模式理論對管理者更具指導(dǎo)性，更易于接受和產(chǎn)生興趣。企業(yè)可以借鑒這些具體的模式來構(gòu)建自己的戰(zhàn)略措施。另外，由于商業(yè)模式的直觀性，基于對商業(yè)模式的分析和創(chuàng)新可以更好地尋找企業(yè)核心競爭力來源。

4．戰(zhàn)略理論的很多重要內(nèi)容是商業(yè)模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現(xiàn)在商業(yè)模式理論中，另外很多戰(zhàn)略學(xué)派的重要戰(zhàn)略理論或觀點也是商業(yè)模式理論所未涉足的。由于以上區(qū)別，戰(zhàn)略制定過程中，應(yīng)將商業(yè)模式理論與戰(zhàn)略理論相結(jié)合。理論側(cè)重點的不同，并不影響商業(yè)模式與戰(zhàn)略在內(nèi)容上的一致，只是內(nèi)容的形成方法不同而已。

本文使用理論研究方法并結(jié)合案例對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關(guān)系進行了深入揭示，所形成的各種結(jié)論或觀點對于戰(zhàn)略理論和商業(yè)模式理論的發(fā)展具有重要的啟發(fā)作用。盡管本文是以商業(yè)模式的最初形成過程為基礎(chǔ)展開的論述，但所得結(jié)論在商業(yè)模式重塑或創(chuàng)新情況下也是適用的。這是因為，商業(yè)模式的重塑或創(chuàng)新可以視為新的戰(zhàn)略措施體系的構(gòu)建，這基本重復(fù)了商業(yè)模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰(zhàn)略措施體系的構(gòu)建需要商業(yè)模式理論與戰(zhàn)略理論相結(jié)合，但這并不影響本文中所得出的各種結(jié)論。

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篇3

互聯(lián)網(wǎng)的急速發(fā)展，為人們網(wǎng)絡(luò)購物生活帶來了的極大便利。OTO作為新興的商業(yè)模式，取得了不俗的成績。原材料，租金，勞動力成本的上漲對服裝企業(yè)帶來了全面的沖擊，傳統(tǒng)商業(yè)模式的服裝企業(yè)舉步維艱，多家國內(nèi)的服裝生產(chǎn)商面臨著生存困境。與時俱進的調(diào)整商業(yè)模式，提高企業(yè)自身的競爭力是破解這一難題的辦法。

商業(yè)模式的定義

根據(jù)學(xué)者研究得出，商業(yè)模式的定義總體可以分為三類：一是經(jīng)濟定義，將商業(yè)模式歸結(jié)為企業(yè)獲取利潤（租金）的商業(yè)邏輯。二是管理定義，從戰(zhàn)略和運營的角度進行界定。三是系統(tǒng)定義，將前兩者結(jié)合起來，認為商業(yè)模式是企業(yè)或組織擁有明確的戰(zhàn)略方向，內(nèi)部擁有關(guān)鍵要素或結(jié)構(gòu)模型進行支撐，擁有短期和長期的利潤評價機制。

商業(yè)模式創(chuàng)新的基本原則

1.客戶利益最大化原則

一個商業(yè)模式能否持續(xù)盈利，與該模式能否使客戶利益最大化有著必然的聯(lián)系。一個不能滿足客戶利益的商業(yè)模式，即使贏利也是短暫的，不具有可持續(xù)性的。反之，一個能使客戶利益最大化的商業(yè)模式，即使暫時不盈利，最終會收益的。因此，應(yīng)該把客戶利益的實現(xiàn)與滿足，當(dāng)做企業(yè)追求的價值觀。

2.持續(xù)收益原則

企業(yè)能否持續(xù)收益是判斷商業(yè)模式是否成功的外在標準。因此，在設(shè)計新型商業(yè)模式時，盈利成為首要原則。持續(xù)受益是指具有可持續(xù)發(fā)展性，即要有發(fā)展的后動力。

3.資源整合原則

資源整合是通過組織協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部與外部擁有共同的使命卻相互獨立的經(jīng)濟利益合作伙伴整合成為一個客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取得最佳收益效果。

4.組織管理高效率原則

按照現(xiàn)代管理學(xué)理論來看，一個企業(yè)要想高效地運行，首先要解決的是企業(yè)的愿景，使命和核心價值觀，這是企業(yè)生存、成長的內(nèi)動力，也是員工積極的理由。尤其是有一套科學(xué)的實用的經(jīng)營和管理系統(tǒng)，解決系統(tǒng)協(xié)同，計劃，組織和約束問題。最后還要有科學(xué)的績效考核和獎勵方案，解決的是如何讓員工分享企業(yè)的成長成果問題。

商業(yè)模式創(chuàng)新的基本形式

商業(yè)模式創(chuàng)新的實施，其重點在于對實施過程的探討。一些學(xué)者在研究實施過程時借鑒了戰(zhàn)略規(guī)劃，組織變革和業(yè)務(wù)流程重組研究的部分思路和成果，形成了基于戰(zhàn)略規(guī)劃，持續(xù)改進和IT變革視角研究商業(yè)模式創(chuàng)新事實施問題的不同思路。

1.基于戰(zhàn)略規(guī)劃的商業(yè)模式創(chuàng)新

客戶主要考慮企業(yè)新的價值主張是否可以顯著的提高客戶的滿意程度或是創(chuàng)造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應(yīng)新的價值主張。現(xiàn)有的基于戰(zhàn)略規(guī)劃的商業(yè)模式創(chuàng)新實施較為清晰，容易理解。對企業(yè)如何分析市場的機會，挖掘和執(zhí)行新型商業(yè)模式等問題也進行了比較詳細的闡述。但是戰(zhàn)略規(guī)劃只是從宏觀上去剖析，并未闡明如何避免或減少企業(yè)再轉(zhuǎn)型過程中遭遇到的風(fēng)險。

2.持續(xù)改進的商業(yè)模式創(chuàng)新實施研究。

為了降低風(fēng)險，或者受到資源的限制，許多企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中往往采取持續(xù)改進的方式。這種商業(yè)模式的實施風(fēng)險較小，適用范圍也比較廣。這方面的研究明確了判斷不同層次商業(yè)模式的標準以及相互之間的區(qū)別，但沒有具體介紹從一個層次向另一個層次轉(zhuǎn)變的方式。

3.基于IT變革的商業(yè)模式創(chuàng)新實施研究。

隨著信息化的發(fā)展，IT系統(tǒng)已經(jīng)成為眾多企業(yè)正常運營的重要組成部分。很多學(xué)者都談到了IT系統(tǒng)在商業(yè)模式創(chuàng)新中的作用， 并強調(diào)IT系統(tǒng)建設(shè)要與商業(yè)模式創(chuàng)新相匹配?；贗T變革的商業(yè)模式創(chuàng)新并不是一個完整的研究視角，但由于這種方式往往能夠得到IT企業(yè)產(chǎn)品的支持，反而具有較強的可行性。

商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性

隨著市場環(huán)境發(fā)生變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)時代的到來引起了市場環(huán)境劇變，企業(yè)應(yīng)注重商業(yè)模式的創(chuàng)新。服裝企業(yè)尤其是傳統(tǒng)服裝企業(yè)應(yīng)將商業(yè)模式創(chuàng)新放在首要位置，具體原因：

1. 服裝成本不斷攀升。以擁有門店運營的服裝企業(yè)為例，服裝成本主要包括產(chǎn)品成本、管理成本和銷售成本。其中產(chǎn)品成本包括服裝面輔料成本；管理成本包括勞動力成本，營業(yè)費用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪租金成本。隨著國內(nèi)PMI，CPI指數(shù)不斷上升，服裝生產(chǎn)中的這些一般性成本也在不斷增長，導(dǎo)致最終的服裝價格不斷上升。

2. 消費者需求不斷的變化。消費者對潮流趨勢和品牌的需求在不斷變化，必然要求服裝在各方面具有強大的吸引力，以提高消費者的消費熱情。因此，在時尚、品質(zhì)、外觀等一系列要素一定的情況下，價格成為服裝企業(yè)競爭的關(guān)鍵。

3. 企業(yè)競爭同質(zhì)化。由于我國國內(nèi)服裝行業(yè)缺乏核心技術(shù)的研發(fā)能力和創(chuàng)新競爭思維，服裝企業(yè)常出現(xiàn)對成功相互模仿的“趨同”現(xiàn)象，很多服裝企業(yè)提供類似的產(chǎn)品，爭奪消費者，營銷手段基本靠價格戰(zhàn)，導(dǎo)致競爭尤為激烈。

結(jié)語

篇4

企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)涵

（一）現(xiàn)有文獻對商業(yè)模式的界定不統(tǒng)一

商業(yè)模式的內(nèi)涵一直缺乏系統(tǒng)的、一貫的理論框架，Morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了這一現(xiàn)象。Michale Morris（2003）通過對30多個商業(yè)模式定義的關(guān)鍵詞進行內(nèi)容分析發(fā)現(xiàn)，不同定義中包含的要素數(shù)量有3-8個不等。經(jīng)過統(tǒng)計，共有25個不同概念作為模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如價值（12次）、經(jīng)濟模式（11次）、顧客界面/關(guān)系（9次）、伙伴關(guān)系（7次）、內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施/活動（7次），另外目標市場、資源/能力、產(chǎn)品、收入來源等要素也一再被提及。Morris通過這些研究認為，商業(yè)模式定義可以分為三類：經(jīng)濟類（將商業(yè)模式看成是企業(yè)的經(jīng)濟模式，用以揭示企業(yè)“賺錢”的根本原因即利潤的邏輯）、運營類（關(guān)注企業(yè)內(nèi)部流程及構(gòu)造問題）和戰(zhàn)略類（涉及企業(yè)的市場定位、組織邊界、競爭優(yōu)勢及其可持續(xù)發(fā)展性）。原磊（2007）在類似的研究中也發(fā)現(xiàn)在所考察的22種商業(yè)模式中，一共提到了24個不同的因素，其中有15個因素被不同的研究者重復(fù)提到。其中，提到最多的是價值提供/主張（12次），然后依次是經(jīng)濟模式（10次）、顧客界面/關(guān)系（8次）、伙伴網(wǎng)絡(luò)/角色（7次）、內(nèi)部結(jié)構(gòu)/關(guān)聯(lián)行為（6次）和目標市場（5次）。

商業(yè)模式缺乏收斂的、良好定義的理論構(gòu)建造成對企業(yè)績效和組織變革研究的非連續(xù)性（George & Bock，2011），結(jié)合相關(guān)的文獻，本文認為主要有以下原因：

一是商業(yè)模式的概念及其相關(guān)研究時間還比較短，商業(yè)模式的概念在學(xué)術(shù)研究期刊中也只是近年來才出現(xiàn)（Osterwalder等，2005）。

二是商業(yè)模式的概念來源于不同學(xué)科，如電子商務(wù)、信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略、商業(yè)管理、電子經(jīng)濟學(xué)和技術(shù)等（Pateli & Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理論基礎(chǔ)包括資源基礎(chǔ)觀（Resource Based View）、創(chuàng)造性破壞（Creative Destruction）、交易成本經(jīng)濟學(xué)（Transaction Cost Economics）、委托理論（Agency theory）、自我效能（Self-efficacy）、價值鏈（Value Chain）、動態(tài)能力（Dynamic Capabilities）、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)（strategic network），這些只是列舉的一些而不是全部。比如創(chuàng)造性破壞通常用來解釋企業(yè)為何會從創(chuàng)新模式中獲益（Morris等，2006）；戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論用來解釋創(chuàng)造附加值的互補品以何種商業(yè)模式的類型聯(lián)系在一起（比如零售商如何為在線銷售和實體銷售提供商品；Amit & Zott，2001）。

三是商業(yè)模式概念作為一個全新的研究視角，目前還是一個正在形成和不斷發(fā)展中的理論和操作體系，許多概念和內(nèi)容的新穎部分尚在不斷被挖掘。

四是商業(yè)模式涵蓋內(nèi)容寬泛，幾乎包括從資源獲取、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品營銷、售后服務(wù)到合作伙伴、隔絕機制、收入模式、成本管理等幾乎一切經(jīng)營活動，學(xué)者大多從自己熟悉的領(lǐng)域研究商業(yè)模式。盡管研究者對商業(yè)模式缺乏統(tǒng)一的定義，但都知道這個概念對企業(yè)生存、績效和機會利用都非常重要（George & Bock，2011）。

（二）筆者對商業(yè)模式的界定

Zott & Amit的相關(guān)理論在一些頂尖的雜志上發(fā)表（如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》）并有一些實際案例的支持，已成為這一課題研究的前沿代表，因此本文亦采用其商業(yè)模式內(nèi)涵及理論建構(gòu)體系來深入分析企業(yè)的商業(yè)模式。Zott & Amit認為商業(yè)模式是在利用商業(yè)機會的過程中，為了創(chuàng)造價值和獲取價值而進行的交易內(nèi)容、交易結(jié)構(gòu)和交易治理的組合，其框架描述了如何通過公司、供應(yīng)商、渠道和顧客的網(wǎng)絡(luò)協(xié)作來實現(xiàn)交易。通過案例的反復(fù)比較研究，Zott & Amit（2010）認為商業(yè)模式有四種類型：新穎型、效率型、鎖定型和互補型；這四種類型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它們有可能在給定的商業(yè)模式中同時出現(xiàn)。其中新穎導(dǎo)向型商業(yè)模式指的是在不同參與者之間采用新的經(jīng)濟交換方式，比如連接以前沒有連接的部分，以新的方式連接交易參與人或者設(shè)計新的交易機制；效率導(dǎo)向型商業(yè)模式則是在于降低所有交易參與者的交易費用；鎖定型商業(yè)模式來自于活動系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容和治理的轉(zhuǎn)換成本或外部效應(yīng)；互補型商業(yè)模式指的是將一個系統(tǒng)中不同活動捆綁（bundling）在一起以提供比單個活動更多的價值。

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑

（一）企業(yè)重新定義產(chǎn)品/服務(wù)推動商業(yè)模式創(chuàng)新

這種模式的創(chuàng)新主要是聯(lián)合更多的參與者和更多的產(chǎn)品/服務(wù)為顧客提供更多的溢價。新技術(shù)發(fā)展、收入水平的提高引致消費者多維的需求，企業(yè)現(xiàn)在越來越愿意基于共同顧客群提供組合產(chǎn)品（Timmer，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。不同的產(chǎn)品或服務(wù)組合成的產(chǎn)品能提供單一產(chǎn)品或服務(wù)無法比擬的價值，可以使得企業(yè)有更大的定價靈活性。在產(chǎn)品組合中，傳統(tǒng)的觀點認為大多發(fā)生在互補品中，典型的如吉列“剃須刀+刀片”。但實際上可以擴展到更為廣泛的產(chǎn)品系列，只要面對的目標顧客群重疊就可以組合。比如2004年蘋果公司的itune與百事可樂飲料組合成“喝百事，聽音樂”產(chǎn)品束，消費者只要買到瓶蓋上印有itune下載信息的飲料，就可以到itune音樂商店網(wǎng)免費下載MP3音樂，通過這樣的活動，itune音樂商店在2004年2月至4月共出售了5000萬首歌曲，并且每周以250首歌曲下載量繼續(xù)成長。需要注意的是，在選擇組合產(chǎn)品的合作伙伴時候，一定要重視合作伙伴的選擇和治理，防止因合作伙伴產(chǎn)品質(zhì)量或聲譽對自身產(chǎn)品價值造成負面影響。在產(chǎn)品/服務(wù)或組合產(chǎn)品/服務(wù)確定后，還要根據(jù)的消費行為設(shè)計產(chǎn)品/服務(wù)的規(guī)格、產(chǎn)品/服務(wù)的使用標準和使用規(guī)范、消費流程、消費仲裁糾紛規(guī)定以及索賠程序和金額等。

（二）企業(yè)構(gòu)建新的收入方式推動商業(yè)模式創(chuàng)新

隨著市場的發(fā)展，收入模式的來源呈現(xiàn)多樣化，不再是傳統(tǒng)的“誰消費，誰付費”單一來源格局。主要收入模式有：一是從主產(chǎn)品收費到主產(chǎn)品免費、附加產(chǎn)品收費。電子商務(wù)企業(yè)比較流行這種模式，比如QQ以免費的及時溝通軟件吸引1億多用戶形成巨量的用戶群，然后圍繞這些客戶群提供QQ秀、游戲、網(wǎng)上支付、發(fā)行Q幣、廣告等獲得收益，其相關(guān)收入在2010年已達到196.46億元人民幣。二是從單主體收費到多主體收費。大型的零售連鎖超市就是采用這種收入模式，從以前單一的買方收費到現(xiàn)在的一方面向買方收費，另一方面也向賣方收取進場費、促銷費、堆頭費、通道費、店慶費、貨架費等各種費用提高贏利點。以蘇寧為例，銷售規(guī)模從2008年498.97億元、2009年583億、2010年755億到2011年939.9億元。其收益除了銷售差價，還有從上游制造商獲得的低采購價格、返利和通道費用；還有一個隱蔽的收益來源即是延期供應(yīng)商的貨款，使得賬面上存有大量的浮存現(xiàn)金，并形成“規(guī)模擴張—銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金—占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴張或轉(zhuǎn)作他用—進一步規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金—進一步規(guī)模擴張零售渠道價值帶來更多的賬面浮存現(xiàn)金”的體系循環(huán)，這大大降低了蘇寧電器擴張的資金成本，無形當(dāng)中提高了蘇寧的收益。

（三）挑選合適的價值活動執(zhí)行者推動商業(yè)模式創(chuàng)新

Zott&Amit（2010）認為這涉及到由誰來執(zhí)行價值活動，不同的主體執(zhí)行價值活動也會帶來商業(yè)模式的創(chuàng)新。比如格萊珉銀行的治理創(chuàng)新，相比較傳統(tǒng)的銀行，該銀行在設(shè)計活動時將貸款人評估和選擇、貸款額度等活動都交給“五人小組制”來決定，不僅減少了銀行的成本和風(fēng)險，而且還增強了每個還款人的自理能力。憑借這樣的治理創(chuàng)新，格萊珉銀行2005年的盈利達1521萬美元，累積放貸53億美元，貸款還款率高達98.89%。這暗含著一個假設(shè)：誰來挑選這些價值活動執(zhí)行者？商業(yè)模式創(chuàng)新需要運營、工程、市場、銷售和財務(wù)等各個部分的參與與交互，而且商業(yè)模式創(chuàng)新可能會涉及到部分部門或全部部門職責(zé)和利益再調(diào)整，因此組織中職能型領(lǐng)導(dǎo)是無法挑選合適的價值活動執(zhí)行者，他們?nèi)狈Ρ匾臋?quán)威。公司的CEO非常適合于這個任務(wù)，然而依靠CEO挑選合適的價值活動執(zhí)行者也存在一定的困難。特別是家族型企業(yè)在選人時，不是按照德才來挑選而是與CEO親疏關(guān)系，這將會大大影響企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新績效。

結(jié)論

不斷創(chuàng)新商業(yè)模式以試圖從傳統(tǒng)被束縛的價值體系中尋找全新的價值，因為按照郎咸平（2009）研究商業(yè)模式強則競爭力強，模式弱則陷入被動、無序和惡性競爭。主動改良或者創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式將會得較好的利潤并有可能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；而對商業(yè)模式不關(guān)心的企業(yè)遲早會陷入跟隨盲目競爭的狀態(tài)，成為其它模式的一個棋子。因此，企業(yè)若想保持持久的競爭力，必須從交易內(nèi)容、交易結(jié)構(gòu)和交易機制方面尋求創(chuàng)新的可能。新的商業(yè)模式或現(xiàn)有模式的修改，通常會導(dǎo)致低成本或為顧客增加價值；如果不容易被競爭對手所復(fù)制，它們可以為先驅(qū)者提供更高回報的機會，直至他們創(chuàng)新的特性被復(fù)制。在這一點沃爾瑪特別值得借鑒，它從各個方面構(gòu)筑商業(yè)模式的模仿壁壘，在選址的時候?qū)⑸痰觊_在眾人忽視的小鎮(zhèn)，因為選擇的小城鎮(zhèn)太小以至于不能支持類似規(guī)模的商店；隨后通過大量的折扣、創(chuàng)新和精益的采購以及IT系統(tǒng)發(fā)展成為全國性大品牌，使得其商業(yè)模式很難被模仿。

參考文獻：

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3.Amit & Zott.Value creation in E-business[J].Strategic Management Journal，2001（22）

篇5

本文詳細地闡述了商業(yè)模式創(chuàng)新的諸多因素，重點介紹了商業(yè)模式的基本概念，并且結(jié)合典型的案例探討了如何構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式。文中可貴之處在于，作者結(jié)合其供職的集團公司下屬單位在商業(yè)模式創(chuàng)新中的新建樹進行了剖析，提出了一些極具實戰(zhàn)效能的新思想和新方法，不但從客戶細分和多樣化研究商業(yè)模式創(chuàng)新，還從成本外轉(zhuǎn)的層面來研究和定位商業(yè)模式創(chuàng)新，確實很有借鑒意義。

林左鳴

2013年1月

商業(yè)模式已成為當(dāng)今學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注和討論的熱點。在全球化浪潮沖擊、技術(shù)變革加快以及商業(yè)環(huán)境更具不確定性的時代，人們越來越認識到?jīng)Q定企業(yè)成敗最重要的因素，不是技術(shù)，而是它的商業(yè)模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言：“當(dāng)今企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”研究和實踐也表明，無論新興產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)不同的結(jié)局。如果說戰(zhàn)略決定企業(yè)的定位和為客戶提供價值，商業(yè)模式則決定如何實現(xiàn)企業(yè)定位、傳遞期望的價值。本文重點介紹商業(yè)模式基本概念、商業(yè)模式創(chuàng)新動力機制，并結(jié)合典型案例，探討如何構(gòu)建和創(chuàng)新商業(yè)模式。

商業(yè)模式的概念

實際上，早在20世紀50年代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到20世紀90年代隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，商業(yè)模式才流行起來。許多學(xué)者對商業(yè)模式進行過定義，但追溯近十多年間的眾多商業(yè)模式定義，我們可以發(fā)現(xiàn)無論國內(nèi)還是國外，無論是企業(yè)界還是學(xué)術(shù)界，都沒有形成一個統(tǒng)一的定義。比較有影響力的商業(yè)模式論述如下：

（1）商業(yè)模式是企業(yè)能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述（Stewartal.2000）

（2）商業(yè)模式是企業(yè)與其產(chǎn)品/服務(wù)之間的商務(wù)關(guān)系，是一種構(gòu)造各種成本和收入流的方式，通過產(chǎn)生收入而使企業(yè)變得可生存（Hawkins，2001）

（3）商業(yè)模式是在一個公司的消費者、聯(lián)盟、供應(yīng)商之間識別產(chǎn)品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關(guān)系（Weiland Vital，2002）

（4）商業(yè)模式是一種簡單的陳述，說明了企業(yè)如何通過對戰(zhàn)略方向、運營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟邏輯的一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性（interrelated）的變量進行定位和整合，以便能夠在特定的市場中建立競爭優(yōu)勢（Morrisetal，2003）

（5）商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素以及他們之間關(guān)系之上的，用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具（Osterwalder，2004）

（6）商業(yè)模式有三個層次，一是戰(zhàn)略層面，二是運營層面，三是經(jīng)濟層面。對于商業(yè)模式的把握需要問六個問題：怎樣創(chuàng)造價值；為誰創(chuàng)造價值；競爭力和優(yōu)勢來源；與競爭對手的差異；怎么賺錢；時間、空間和規(guī)模的目標等（Richardson and Allen，2006）

（7）為了實現(xiàn)客戶價值最大化，將能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提品和服務(wù)，達成持續(xù)盈利目標的組織設(shè)計的整體解決方案（李振勇，2006）

（8）商業(yè)模式本質(zhì)上就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)（魏煒、朱武祥，2009）

綜上所述，商業(yè)模式概念大致可以從幾個方面來歸納：從系統(tǒng)方面，認為商業(yè)模式是由相互關(guān)聯(lián)的要素組成的系統(tǒng)，這些要素組成了企業(yè)體系框架，強調(diào)了商業(yè)模式的綜合性。從盈利方面，認為商業(yè)模式核心是一個企業(yè)如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。從運作模式方面，認為商業(yè)模式是企業(yè)的運作模式，是企業(yè)如何使用環(huán)境變化合理配置內(nèi)外部資源獲取利潤的方式。從價值創(chuàng)造論方面，認為商業(yè)模式是企業(yè)價值的決定性來源。

如何認識商業(yè)模式創(chuàng)新

創(chuàng)新是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的主題。商業(yè)模式創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的一種新的創(chuàng)新類型，在成功的創(chuàng)新中有60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新。一項新技術(shù)的經(jīng)濟價值僅僅是潛在的，它必須以某種形式商業(yè)化后才能具體表現(xiàn)出來；同樣一項技術(shù)，采用不同的商業(yè)模式它給企業(yè)帶來的收入也是不同的。創(chuàng)新并設(shè)計出好的商業(yè)模式已經(jīng)成為商業(yè)界關(guān)注的新焦點，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶來戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢，是新時期企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵能力，例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內(nèi)外知名企業(yè)正是依靠獨特的商業(yè)模式進行創(chuàng)業(yè)，獲得了巨大成功。

同樣，創(chuàng)新也是商業(yè)模式與生俱來的本質(zhì)。由于商業(yè)模式建立在對外部環(huán)境、自身資源、能力的假設(shè)之上，因此沒有一個商業(yè)模式適用于任何企業(yè)，也沒有一個商業(yè)模式永不過時。特別是在當(dāng)今信息化時代，宏觀、微觀的環(huán)境瞬息萬變，技術(shù)發(fā)展革新飛速，給企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展帶來了極大的挑戰(zhàn)，原有的商業(yè)模式在經(jīng)歷了一個相對穩(wěn)定的階段后，正面臨著質(zhì)的改變，甚至“創(chuàng)造性破壞”。在這種機會和挑戰(zhàn)并存的情況下，企業(yè)要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新就顯得尤為重要。

相對于這些傳統(tǒng)的創(chuàng)新類型，商業(yè)模式創(chuàng)新有幾個明顯的特點：第一，商業(yè)模式創(chuàng)新更注重從客戶的角度，從根本上思考設(shè)計企業(yè)的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業(yè)經(jīng)濟方面的因素。商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點，是如何從根本上為客戶創(chuàng)造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據(jù)客戶的需求考慮如何有效地滿足它，這點明顯不同于許多技術(shù)創(chuàng)新。一種技術(shù)可能有多種用途。技術(shù)創(chuàng)新的視角，常是從技術(shù)特性與功能出發(fā)，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業(yè)模式創(chuàng)新即使涉及技術(shù)，也多是和技術(shù)的經(jīng)濟方面的因素，技術(shù)所蘊涵的經(jīng)濟價值及經(jīng)濟可行性有關(guān)，而不是純粹的技術(shù)特性。第二，商業(yè)模式創(chuàng)新表現(xiàn)得更為系統(tǒng)和根本，它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業(yè)模式多個要素的大變化，需要企業(yè)組織的較大戰(zhàn)略調(diào)整，是一種集成創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往伴隨技術(shù)突破、產(chǎn)品或工藝的創(chuàng)新；反之，則未必。第三，從績效表現(xiàn)看，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全新的產(chǎn)品或服務(wù)，那么它可能開創(chuàng)了一個全新的可贏利的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，即便提供已有的產(chǎn)品或服務(wù)，也更能給企業(yè)帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優(yōu)勢。經(jīng)驗表明，商業(yè)模式創(chuàng)新所創(chuàng)造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現(xiàn)的價值，超出了通過企業(yè)間戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)形成所實現(xiàn)的價值，也超出了通過對企業(yè)特定核心能力的利用所實現(xiàn)的價值。

商業(yè)模式創(chuàng)新的動力機制

商業(yè)模式創(chuàng)新的動力是企業(yè)選擇創(chuàng)新商業(yè)模式的時機和途徑的前提。綜合國內(nèi)外有關(guān)研究，商業(yè)模式創(chuàng)新的動力機制大致可以歸納為技術(shù)推動、需求拉動、競爭逼迫、企業(yè)高管等四個方面。

（1）技術(shù)推動。技術(shù)對商業(yè)模式創(chuàng)新的推動在多個領(lǐng)域得到了證實。以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力，一批基于它的新型企業(yè)應(yīng)運而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短幾年時間，就取得巨大發(fā)展，并成功上市，許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁，產(chǎn)生了強力的示范效應(yīng)。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)的變化推動了美國、歐洲國家和日本的相關(guān)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，而且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也證實，企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的提升是推動生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力之一?？梢?，很多的商業(yè)模式創(chuàng)新是受到技術(shù)創(chuàng)新的激發(fā)而產(chǎn)生的，商業(yè)模式創(chuàng)新通過與技術(shù)創(chuàng)新的互動而提高了效率。

（2）需求拉動。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)擴展到更多的領(lǐng)域，實踐表明商業(yè)模式創(chuàng)新并不僅是由技術(shù)推動的，有些商業(yè)模式創(chuàng)新根本就沒有利用新的技術(shù)，而只是提供了能滿足客戶需求的新產(chǎn)品或新服務(wù)。德勤咨詢公司（Deloitte Research，2002）在對15家企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新進行研究后發(fā)現(xiàn)，推動商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力并不是大家通常認為的技術(shù)、法規(guī)和社會經(jīng)濟變化，而是企業(yè)為了滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進行的努力。比如，美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務(wù)，星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所。

（3）競爭逼迫。市場競爭與經(jīng)營危機壓力是迫使企業(yè)尋求創(chuàng)新機會的一個重要原動力，也是逼迫企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅(qū)動因素。IBM（2006）對世界范圍內(nèi)765個CEO或公司高管進行了調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大約40%的CEO或公司高管擔(dān)心競爭對手的商業(yè)模式創(chuàng)新有可能從根本上改變行業(yè)前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創(chuàng)新。最近幾年流行的所謂“藍海戰(zhàn)略”與商業(yè)模式創(chuàng)新，其根源即在于國內(nèi)企業(yè)競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業(yè)開拓新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，更新產(chǎn)品價值。實際上，這是一種企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業(yè)。此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業(yè)的天花板，比亞迪于2003年進軍汽車行業(yè)。至2009年，比亞迪已經(jīng)與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產(chǎn)業(yè)，大有后來居上之勢。

（4）企業(yè)家精神。企業(yè)核心競爭力從某種意義上講，也是企業(yè)家精神的一個反映或擴展，企業(yè)家精神本身就要求企業(yè)的經(jīng)營者不斷尋找新的商業(yè)機會，不斷開拓新的商業(yè)模式。企業(yè)家精神為企業(yè)家成功實施創(chuàng)新、成就事業(yè)提供了強大的精神動力。當(dāng)談到成功企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新時，往往會與這些企業(yè)家及企業(yè)家精神緊密聯(lián)系在一起：當(dāng)談到阿里巴巴的商業(yè)模式時，就會想到馬云；談到蘋果的商業(yè)模式，就會想到喬布斯；談到電腦直銷商業(yè)模式，就會想到戴爾；談到eBay時，就會想到惠特曼。同時，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，因此必須在企業(yè)高管的支持下才能實現(xiàn)，企業(yè)高管是推動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。Linder和Cantrell（2000）對70名企業(yè)高管的訪談和對二手資料的整理表明，被訪談的高管平均將30%左右的創(chuàng)新努力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新上， 有些甚至把商業(yè)模式創(chuàng)新放在傳統(tǒng)創(chuàng)新之前。

如何創(chuàng)新商業(yè)模式

商業(yè)模式的創(chuàng)新不是僅僅就某一個環(huán)節(jié)進行改良的企業(yè)改革，而是貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、生產(chǎn)方式、營銷體系、流通體系等企業(yè)經(jīng)營的整個過程，是一項系統(tǒng)工程。因此，創(chuàng)新商業(yè)模式要從商業(yè)模式構(gòu)成要素著手布局。

由于對商業(yè)模式概念理解的不一致，造成了業(yè)界對商業(yè)模式體系構(gòu)成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業(yè)應(yīng)用的適用性等因素，商業(yè)模式構(gòu)成要素主要包括：定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利能力、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值六個方面（圖1）。其中，定位為商業(yè)模式的起點，中間是業(yè)務(wù)系統(tǒng)（也是商業(yè)模式的核心）、關(guān)鍵資源能力、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，企業(yè)投資價值是歸宿，是判斷商業(yè)模式優(yōu)劣的標準。六個方面的關(guān)系是：企業(yè)的定位影響企業(yè)的成長空間，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力影響企業(yè)的成長和效率，加上盈利模式，就會影響企業(yè)的自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，即影響企業(yè)的投資規(guī)模、運營成本和收益持續(xù)成長能力和速度，進而影響到企業(yè)的投資價值以及企業(yè)價值實現(xiàn)的效率和速度。下面將從這六個方面及相互關(guān)系來探討如何創(chuàng)新商業(yè)模式。

（一）商業(yè)模式定位

企業(yè)定位是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，也是構(gòu)建一個企業(yè)優(yōu)秀商業(yè)模式的起點。定位需要回答3個問題：（1）企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？（2）目標客戶是誰？（3）應(yīng)該為他們提供具有什么特征的產(chǎn)品或服務(wù)？

對企業(yè)的業(yè)務(wù)進行定義是創(chuàng)造一個杰出定位的最重要一步。業(yè)務(wù)定義通過對企業(yè)所獲取的信息資源進行分類過濾，為決策層提供哪些機會應(yīng)該抓住，哪些應(yīng)該放棄。通過業(yè)務(wù)定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴，應(yīng)該擁有什么樣的資源能力。業(yè)務(wù)定義常見的方法有：一是按照企業(yè)所生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品或服務(wù)來定義自己的業(yè)務(wù)，如一汽、上汽處于汽車制造行業(yè)，國航、南航處于航空服務(wù)業(yè)；第二種方法強調(diào)針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業(yè)的業(yè)務(wù)，如中航地產(chǎn)在地產(chǎn)開發(fā)中的整體解決方案提供商定位，中航航空裝備有限責(zé)任公司的航空裝備供應(yīng)商定位等。第三種方法是依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)確定其業(yè)務(wù)，例如品牌 、供應(yīng)商、零售商等；第四種方法是按照企業(yè)關(guān)鍵資源能力及其組合來定義業(yè)務(wù)，如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權(quán)。

商業(yè)模式定位要解決的第二個問題是鎖定目標客戶，識別和確定企業(yè)的目標客戶，就意味著企業(yè)必須考慮服務(wù)于哪個地理區(qū)域和細分客戶。客戶群有許多劃分方法，我們必須創(chuàng)造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發(fā)現(xiàn)別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質(zhì)疑現(xiàn)有的關(guān)于誰是客戶的思維定勢，要向“我們產(chǎn)品滿足的客戶的什么需求”并探索企業(yè)現(xiàn)在沒有服務(wù)但有類似需求的客戶來達到，這必須要超越目前已有產(chǎn)品或服務(wù)去思考，識別產(chǎn)品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標準，其次就是用這個標準識別誰是目標客戶，最后就是通過向“我們應(yīng)該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業(yè)的目標客戶。第三種方法是要根據(jù)企業(yè)的資源和能力來選擇客戶，而這種方法成功的關(guān)鍵要找到需求和企業(yè)獨特資源能力相匹配的客戶。

商業(yè)模式定位要解決的第三個問題是企業(yè)應(yīng)該向目標客戶提供什么樣特征的產(chǎn)品和服務(wù)。世上沒有哪一家企業(yè)能夠把所有客戶作為自己的服務(wù)對象，也不可能向一個客戶提供所有的產(chǎn)品和服務(wù)。而定位需要解決的是在企業(yè)所有提供的產(chǎn)品或服務(wù)中，應(yīng)該選什么為重點。

（二）商業(yè)模式的業(yè)務(wù)系統(tǒng)

一個好的商業(yè)模式定位，必須要有一套好的相應(yīng)的運行機制來實現(xiàn)。這套運行機制包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，其中業(yè)務(wù)系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心元素，商業(yè)模式的差異往往通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的差異體現(xiàn)出來。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)反映的是企業(yè)與其內(nèi)外各種利益相關(guān)者之間的交易關(guān)系。所以，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建首先需要確定的就是企業(yè)與其利益相關(guān)者各自分別應(yīng)該占據(jù)和從事價值鏈中哪些業(yè)務(wù)活動，這就要先確定企業(yè)與不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系。這些關(guān)系由純粹的市場關(guān)系到完全所有權(quán)關(guān)系構(gòu)成的頻譜組成，包括簡單的市場關(guān)系，一定時間和約束下的契約關(guān)系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)時就是針對不同的利益相關(guān)者確定關(guān)系的種類以及相應(yīng)的交易內(nèi)容和方法。

一個高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要根據(jù)企業(yè)的定位識別相關(guān)的活動并將其整合為一個系統(tǒng)，然后再根據(jù)企業(yè)的資源能力分配利益相關(guān)者角色，確定與企業(yè)相關(guān)價值鏈活動的關(guān)系和結(jié)構(gòu)。這樣按照企業(yè)定位建立起來的一個內(nèi)外部各方相互合作的業(yè)務(wù)系統(tǒng)將形成一個價值網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)明確了客戶、供應(yīng)商和其他合作伙伴在影響企業(yè)通過商業(yè)模式而獲得價值的過程中扮演的角色。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建立關(guān)鍵在于要對行業(yè)周邊環(huán)境和相互作用的經(jīng)濟主體做全面分析。對于打算進入某個行業(yè)的新企業(yè)，必須反復(fù)討論來確定我們企業(yè)的利益相關(guān)者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業(yè)務(wù)活動。第二，行業(yè)周邊環(huán)境可以為我提供哪些業(yè)務(wù)活動。第三，我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四，從共贏的角度，我應(yīng)該怎么去做才能將這些業(yè)務(wù)活動形成一個有機的價值網(wǎng)絡(luò)，同時又讓其他利益相關(guān)者得到他們想要的利益?！安恢\萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域”。業(yè)務(wù)系統(tǒng)就是要從全局的角度來設(shè)計布置自己與利益相關(guān)者的關(guān)系，不計一城一地的得失，而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業(yè)貴陽電機“我搭臺，你唱戲，變成本為利潤”的商業(yè)模式創(chuàng)新案例。

【案例】貴陽電機通過與民營企業(yè)的合作，實現(xiàn)了公司壓鑄產(chǎn)業(yè)的做大做強。十年間，由成立初期50萬元的小公司，完成了由內(nèi)向外，由小變大，由行業(yè)內(nèi)到向全國市場配套的華麗轉(zhuǎn)身，經(jīng)營規(guī)模實現(xiàn)了從300多萬元到年產(chǎn)值接近3億元的重大跨越，公司凈資產(chǎn)達3000多萬元。探究其成功的關(guān)鍵因素就是從利益相關(guān)者的角度看問題，根據(jù)企業(yè)的資源能力分配利益相關(guān)者角色，構(gòu)建出合作共贏的交易結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)變成本為利潤。以壓鑄的機加環(huán)節(jié)為例，隨著市場擴大，貴陽電機的機加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統(tǒng)方式一樣，立即投入技改，以滿足機加生產(chǎn)能力。而是向外放出風(fēng)聲說，公司有十幾億元的機加活兒需要干，愿意投資的請進來。合作的條件：“我搭臺，你唱戲”。指的是廠房由公司修，市場由公司統(tǒng)，銷路由公司賣，技術(shù)由公司支持，利潤由他人賺，而設(shè)備由投資方出。如此的合作模式，對于貴陽電機而言，減少了2個億的投資資金，且充分利用了廠房、技術(shù)、市場等資源優(yōu)勢；對于投資方而言，因為有贏利點，可謂一呼百應(yīng)。貴陽電機通過搭建合作共贏模式，將機加環(huán)節(jié)成功外包，把成本轉(zhuǎn)化為利潤，與其說是機制的轉(zhuǎn)變，不如說是通過建立高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，創(chuàng)新了商業(yè)模式。

（三）商業(yè)模式的關(guān)鍵資源能力

資源就是企業(yè)所擁有控制的，能夠使企業(yè)構(gòu)思和設(shè)計好的戰(zhàn)略得以實施，從而提高企業(yè)經(jīng)營效果和效率的特性，包括全部財產(chǎn)、能力、競爭力、組織程序、企業(yè)特性、信息、知識等。企業(yè)資源主要有如下幾類：金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關(guān)系、公司網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略不動產(chǎn)。

能力是企業(yè)協(xié)作和利用其他資源能力的內(nèi)部特性，由一系列活動構(gòu)成。能力可能出現(xiàn)在特色的業(yè)務(wù)職能中，也可能與特色技術(shù)或產(chǎn)品設(shè)計相聯(lián)系。而特殊能力與核心能力這些術(shù)語的價值在于它們聚焦于競爭優(yōu)勢這個問題，關(guān)注的并不是每個公司的能力，而是與其他公司相比之下的能力。企業(yè)能力可以劃分為：組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。

而關(guān)鍵資源能力就是指讓商業(yè)模式運轉(zhuǎn)所需要的相對重要的資源和能力。商業(yè)模式中關(guān)鍵資源能力的確定方法有兩類：一是根據(jù)商業(yè)模式的其他要素的要求確定，例如不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要的關(guān)鍵資源能力就是不相同的，不同的盈利模式的關(guān)鍵資源能力也不一樣。二是以關(guān)鍵資源能力為核心構(gòu)建整個商業(yè)模式，常見做法有：以企業(yè)內(nèi)部的單個能力要素為中心，尋找、構(gòu)造能與該能力要素相結(jié)合的其他利益相關(guān)者。

對企業(yè)內(nèi)部價值鏈上能力要素進行有效整合，以創(chuàng)造更具競爭力的價值鏈產(chǎn)業(yè)。由于每個企業(yè)的資源能力都是有限的，它不可能擁有世界上所有的資源，所以，如何分析整個自身擁有的資源，分清各種資源能力的主從關(guān)系和不同地位，這是每個企業(yè)必須面對的問題。只有這樣，才算是真正理解了關(guān)鍵資源能力，才能找到適合自己企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式。不同的商業(yè)模式所需要的重要資源能力一般是不同的，但這些成功的企業(yè)都具備自己的關(guān)鍵資源能力，而且用這些關(guān)鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如，Google公司強大的“低成本計算能力”是其免費搜索商業(yè)模式的核心資源能力，如家作為經(jīng)濟型酒店的關(guān)鍵資源能力是連鎖的標準化和統(tǒng)一化；超強的IT系統(tǒng)能力是亞馬遜由最早提供在線零售業(yè)務(wù)到面向中小企業(yè)和開發(fā)者提供Web服務(wù)的核心資源能力。

（四）盈利模式

企業(yè)商業(yè)模式的定位確定后，你發(fā)現(xiàn)了令人興奮的客戶群，也找到了怎樣為他們提供獨特價值的方式，構(gòu)建了好的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，設(shè)計了好的利益分配機制，聚合了關(guān)鍵資源能力。但是我們作為一個企業(yè)，必須獲取利潤，而盈利模式就是要解決這個問題。

盈利模式就是企業(yè)獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益？誰可能分配投資或支付成本；相同行業(yè)的企業(yè)，定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同，企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)即盈利模式也不同，即使定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相同的企業(yè)，盈利模式也是多樣的。

我們企業(yè)管理者長期以來都關(guān)注收入增長和市場份額，認為利潤就會隨之而來，而忽視了如何盈利，也許我們會想，我生產(chǎn)出顧客喜歡的產(chǎn)品，提供了這么好的服務(wù)，把它賣掉后，扣除成本，就是我們的利潤，這里要注意的是，這種盈利模式會導(dǎo)致你的企業(yè)越來越難過。

為什么呢？因為這種盈利模式的收入來源比較單調(diào)，依賴于主營業(yè)務(wù)的直接銷售獲取收入，主要由自己支付成本，承擔(dān)費用。由于同行企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)和功能、投資模式、成本結(jié)構(gòu)以及營銷模式同質(zhì)化，盈利模式基本無差異；又隨著行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍擴大規(guī)模產(chǎn)能、競爭加劇，相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰(zhàn)下來，只是企業(yè)利潤越來越薄，直至虧本，凈資產(chǎn)收益率和投資價值遞減。如家電行業(yè)，經(jīng)過多輪競爭剩下幾家規(guī)模大的品牌企業(yè)的主業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率普遍低下。如何構(gòu)建好的盈利模式，我們可以設(shè)定成本支付和收入來源兩個維度、橫坐標表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客?？v坐標表示成本來源，即成本誰支付，可以分為來自企業(yè)、企業(yè)和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產(chǎn)生了12個區(qū)域。如圖2所示。

如圖2可以看出，盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業(yè)務(wù)而可能是第三方或其他利益相關(guān)者。成本和費用也不一定是企業(yè)自己承擔(dān)，可以轉(zhuǎn)移到其他利益相關(guān)者。前面談?wù)摰馁F陽電機從盈利角度看也是根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)梳理，把成本和費用轉(zhuǎn)移到其他利益相關(guān)者，這里再共享成都成發(fā)汽車發(fā)動機有限公司（成發(fā)汽發(fā)）的案例。

【案例】成發(fā)汽發(fā)抓住“總裝”，把涉及到的零部件基本全部外包外協(xié)，通過這種盈利模式他們200多人實現(xiàn)了近4億元的年銷售收入， 2800萬元的年利潤，人均收入達到200多萬元。

（五）自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)與企業(yè)價值

確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，設(shè)計了業(yè)務(wù)系統(tǒng)、聚合了關(guān)鍵資源能力，構(gòu)建了自己的盈利模式，我們接下來就要分析企業(yè)的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。

商業(yè)模式的起點是定位，中間是分系統(tǒng)，關(guān)鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。因為投資者關(guān)注的是企業(yè)的投資價值，為什么一些企業(yè)當(dāng)前資產(chǎn)很少，銷售收入不高，利潤不多，但股票市值很高？例如金風(fēng)科技的案例。

【案例】金風(fēng)科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以當(dāng)天收盤價計算，股票市值達655億元。而2006年，金風(fēng)科技營業(yè)額只有15.3億元，凈利潤3.2億元。而聯(lián)想2006年營業(yè)額1080億元，利潤15億元，按2007年12月21日收盤價計算市值623.43億元，金風(fēng)科技員工數(shù)量只有聯(lián)想的4%，股票市值/銷售額為42.8倍，而聯(lián)想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。（注：聯(lián)想營業(yè)額、市值的貨幣單位應(yīng)是港元，但2007年人民幣港幣匯率基本為持平，所以不影響比值的計算。）

從自由現(xiàn)金流角度看，提升企業(yè)的投資價值以及投資價值的實現(xiàn)效率和轉(zhuǎn)化速度，無非就是從減少自身投資規(guī)模、降低運營成本、增強自由現(xiàn)金流的持續(xù)成長能力三個方面著手。商業(yè)模式好的企業(yè)，往往能夠以更少的投資、更低的成本，獲取更多的利益，并且能夠高效率持續(xù)成長。例如金風(fēng)科技以很少的資產(chǎn)實現(xiàn)了高股票市值，一方面歸功于行業(yè)市場空間，另一方面，則是金風(fēng)科技整合制造能力的輕資產(chǎn)商業(yè)模式和多年來行業(yè)技術(shù)積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到，近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業(yè)。例如，住房中介服務(wù)、餐飲、經(jīng)濟型酒店等連鎖渠道，健康、教育培訓(xùn)等服務(wù)業(yè)。而從資本市場投資價值看，任何市場規(guī)模大的行業(yè)和具有持續(xù)成長能力的企業(yè)，都可能受到資本市場的追捧。因此，企業(yè)投資價值規(guī)模小、價值實現(xiàn)效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業(yè)傳統(tǒng)，而是商業(yè)模式落后。

特別要提到的是輕資產(chǎn)商業(yè)模式，這樣的企業(yè)往往能夠有效的利用三個杠桿：（1）善于利用和整合存量關(guān)鍵資源能力，即資產(chǎn)/資源/能力杠桿，所以自身投入少，業(yè)務(wù)系統(tǒng)輕資產(chǎn)，包括直接資產(chǎn)輕，或者舉重若輕或化重為輕。（2）庫存低，應(yīng)收賬款少，自身負債少而有效利用負債杠桿，運營效率高，風(fēng)險低，運營資本消耗少，甚至為負。（3）投入資本收益高，成長速度快，成長價值和價值實現(xiàn)效率高，能夠促使獲得資本青睞，有效利用杠桿價值，如耐克、阿迪達斯、可口可樂等都屬輕資產(chǎn)商業(yè)模式，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是要使企業(yè)在經(jīng)營中獲取最佳的元寶曲線①，使企業(yè)價值最大化。

綜合六個構(gòu)成要素，可以看出，當(dāng)前對于我們多數(shù)產(chǎn)業(yè)而言，商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵著力點都要放在對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的再梳理，要在明確關(guān)鍵資源能力的基礎(chǔ)上，放手、放膽、放量地設(shè)計合作共贏的模式，與其他企業(yè)合作時可以不拘泥于合作的形式，要嘗試輕資產(chǎn)的運作方式，將企業(yè)的優(yōu)良口碑轉(zhuǎn)化為發(fā)展資本，把成本點變成贏利點，與利益相關(guān)者共同把產(chǎn)業(yè)做強做大。

商業(yè)世界是快速變化的世界，商業(yè)模式也有局限性、有生命周期、有環(huán)境適應(yīng)性。任何商業(yè)模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認為最優(yōu)秀的商業(yè)模式也是如此。因此，企業(yè)要與時俱進、要根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化不斷對原有模式評估和診斷，利用六要素等方法主動變革商業(yè)模式，牢牢把握產(chǎn)業(yè)趨勢和市場商機，這樣才能使企業(yè)基業(yè)長青。

1. 亞歷山大·奧斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商業(yè)模式新生代. 機械工業(yè)出版社，2011

2. 克里斯 · 安德森.免費：商業(yè)的未來.中信出版社，2009

3. 彭志強，劉捷，胥英杰. 商業(yè)模式的力量. 機械工業(yè)出版社，2009

4. 魏煒，朱武祥. 發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式. 機械工業(yè)出版社，2012

5. 趙忠東，楊慶豐等 .“魔”式為王贏在移動互聯(lián)網(wǎng)時代. 電子工業(yè)出版社，2012

6. 魏江，劉洋，應(yīng)瑛.商業(yè)模式內(nèi)涵與研究框架構(gòu)建. 科研管理. 2012 .5

篇6

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向；商業(yè)模式；企業(yè)績效；框架設(shè)計

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）20-0018-04

引言

隨著技術(shù)的進步和競爭的加劇，能否在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中獲取關(guān)鍵資源，滿足快速變化的顧客需求，是關(guān)系到企業(yè)生存的重要問題。面對諸多挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向逐漸被企業(yè)所采用，以此不斷創(chuàng)新，增強自身承擔(dān)風(fēng)險的能力，并能采取超前行動，打敗競爭對手，從而在行業(yè)競爭中取得優(yōu)勢[1]。從創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向戰(zhàn)略實施到績效得到提升，受到多種類型變量的影響。在此過程中，企業(yè)根據(jù)價值主張進行價值創(chuàng)造，最終實現(xiàn)價值獲取。而這一路徑轉(zhuǎn)化機制如何運行，正屬于商業(yè)模式構(gòu)念的解釋范疇。

商業(yè)模式是基于價值鏈的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)[2]，是企業(yè)以資源和能力投入為基礎(chǔ)，通過構(gòu)建其所處的價值鏈和外部網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)價值創(chuàng)造和價值獲取的方式，能夠解釋企業(yè)如何獲得長期競爭優(yōu)勢的構(gòu)念[3]。在之前關(guān)于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與企業(yè)績效關(guān)系的研究中可以看出，學(xué)者們的研究焦點已經(jīng)由二者的直接關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)閮烧咧g的轉(zhuǎn)換機制[4]。學(xué)者們試圖打開這一轉(zhuǎn)化機制黑箱，挖掘其作用機理。商業(yè)模式與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向密切相關(guān)，同時在很大程度上影響著企業(yè)的績效。因此，本文將嘗試引入商業(yè)模式，設(shè)計關(guān)于“創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效”關(guān)系的研究框架，進而探討創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與企業(yè)績效的關(guān)系。

一、文獻回顧

1.商業(yè)模式

電子商務(wù)的興起，使人們意識到存在著新的創(chuàng)造價值的方式，商業(yè)模式概念也逐漸流行起來。最初的商業(yè)模式研究主要集中于電子商務(wù)領(lǐng)域，之后越來越多的學(xué)者開始論證商業(yè)模式的普適性，并試圖將這一概念的研究成果推廣至傳統(tǒng)行業(yè)。雖然商業(yè)模式概念持續(xù)受到效度關(guān)注者的質(zhì)疑，因為其經(jīng)驗研究的結(jié)論并不統(tǒng)一，構(gòu)成要素之間的關(guān)系復(fù)雜混亂，但商業(yè)模式解釋了企業(yè)創(chuàng)造價值的新方式，并且已經(jīng)經(jīng)歷了大傘構(gòu)念生命周期的“初始時的興奮”和“效度受到質(zhì)疑”這兩個階段，逐漸走向成熟。

商業(yè)模式在被概念化的過程中，曾出現(xiàn)過多種定義，國外學(xué)者Morris對其中的主要觀點進行了歸納，并劃分為經(jīng)濟類、運營類和戰(zhàn)略類[5]（見表1）。經(jīng)濟類視角將商業(yè)模式定義為盈利模式，解釋企業(yè)如何賺錢的問題。運營類視角則更加關(guān)注公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外界要素的互動轉(zhuǎn)化，將商業(yè)模式視為連接公司內(nèi)外要素的運作系統(tǒng)。戰(zhàn)略類視角將“價值”概念納入商業(yè)模式范疇，把商業(yè)模式描述為組織通過價值創(chuàng)造與價值獲取，以獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的方式。

通過對商業(yè)模式主要定義的梳理與歸納，不難發(fā)現(xiàn)，雖然學(xué)者們關(guān)于商業(yè)模式概念本身并未達成一致的觀點，但關(guān)注的焦點均為商業(yè)模式中的價值問題[6]，并且認為，商業(yè)模式具有系統(tǒng)性[7]。因此，本文傾向于將商業(yè)模式理解為企業(yè)為滿足客戶價值主張進行價值創(chuàng)造，并最終獲取價值的一系列活動模式，包括客戶價值、內(nèi)部價值與合作價值三個維度。

2.創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與企業(yè)績效

在創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向研究早期，Miller認為創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型企業(yè)會采取積極主動的措施來打擊競爭者，在此過程中，需要開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場，能夠主動預(yù)測環(huán)境變化情況并率先采取行動與之相適應(yīng)，承擔(dān)可能因此帶來的財務(wù)風(fēng)險[8]。因此，他認為創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向應(yīng)該從創(chuàng)新性、風(fēng)險承擔(dān)性和先動性三個方面進行測量。之后，很多學(xué)者沿用了Miller提出的概念，并據(jù)此進行研究。之后，Lumpkin與Dess在前人研究的基礎(chǔ)上，加入了自治性和競爭主動性，認為創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向包含創(chuàng)新性、風(fēng)險承擔(dān)性、先動性、自治性和競爭主動性這五個相對獨立的維度，這五個維度在特定的情境下是不相關(guān)且沒有相互作用的[1]。這種定義方式和維度設(shè)計目前得到了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向研究者的普遍認可。

在早期的研究中，學(xué)者們致力于直接考察創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與績效的關(guān)系。例如，Zahra和Covin對3個樣本進行了長期的觀察，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與企業(yè)績效正向相關(guān)，且關(guān)系強度隨著時間的推移而變得明顯[9]。Wiklund以瑞士小企業(yè)為目標，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向有助于促進績效的提升，并且創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向戰(zhàn)略實施時間越長，這種促進作用越強[10]。

中介變量的引入，是學(xué)者們關(guān)注公司創(chuàng)業(yè)過程的結(jié)果。研究的重點已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向能否促進企業(yè)績效提升，轉(zhuǎn)移到創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向通過何種方式或途徑促進績效[9]。學(xué)者們開始探究創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與績效的中間轉(zhuǎn)化機制，試圖通過中介變量挖掘這一“轉(zhuǎn)化黑箱”的作用機理。Barrett和Weinstein提出，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向在向績效轉(zhuǎn)化的過程中，市場導(dǎo)向發(fā)揮了中介作用[11]。Matsuno的研究證實了這一觀點，并搭建了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與企業(yè)績效之間的橋梁[4]。張玉利對185家位于渤海地區(qū)的企業(yè)進行了研究，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新性、先動性通過機會探索能力和開發(fā)能力的中介作用提升企業(yè)績效[12]。對中介變量的研究，豐富了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的理論體系，從新的角度解釋了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型企業(yè)是如何獲得競爭優(yōu)勢的。

3.商業(yè)模式、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和企業(yè)績效

通過對商業(yè)模式、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和企業(yè)績效的文獻回顧，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向可以直接促進或者通過某些中介因素間接促進企業(yè)績效的提升。而商業(yè)模式解釋了公司內(nèi)外價值轉(zhuǎn)化的作用機理。因此，商業(yè)模式有可能是創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為績效的“黑箱”。但關(guān)于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與商業(yè)模式直接關(guān)系的研究還很少，只有少數(shù)學(xué)者從側(cè)面提及創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與商業(yè)模式的關(guān)系。比如，崔楠和江彥若在實證研究中，將商業(yè)模式分為市場驅(qū)動型和驅(qū)動市場型。其研究表明，與顧客導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向相匹配的市場驅(qū)動型商業(yè)模式，有助于績效的提升；驅(qū)動市場型商業(yè)模式則更加需要與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的高度匹配，來幫助企業(yè)獲得高績效水平[13]。夏勤偉在其論文中分析了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和新創(chuàng)企業(yè)績效之間的關(guān)系，提出了商業(yè)模式創(chuàng)新在其中起到中介作用的觀點[14]。

二、研究框架設(shè)計

通過上述分析，關(guān)于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效之間，還有許多問題值得深入研究。為了繼續(xù)探討其中的作用機理，本文將嘗試構(gòu)建研究框架，幫助解決研究目的、研究內(nèi)容及研究方法等方面的問題。

1.研究目的

本文旨在探究創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效之間的關(guān)系，將從理論方面、方法方面和實踐方面對研究目的做出解釋。

在理論方面，通過研讀、分析現(xiàn)有文獻，構(gòu)建創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效的關(guān)系模型，并證明將商業(yè)模式嵌入創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與企業(yè)績效轉(zhuǎn)化黑箱的可行性，分析商業(yè)模式對二者關(guān)系產(chǎn)生影響的方式，為企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整及商業(yè)模式創(chuàng)新提供理論依據(jù)。

在方法方面，根據(jù)上述構(gòu)建的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效關(guān)系模型，選擇合適的量表，分別測量三者維度，并對其關(guān)系進行實證研究，最終得出結(jié)論。

在實踐方面，厘清創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效的關(guān)系，解釋三者運行方式，并為企業(yè)發(fā)展提出切實可行的建議。

2.研究內(nèi)容

為了實現(xiàn)上述研究目的，此研究框架應(yīng)包括四部分內(nèi)容，即創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與企業(yè)績效的關(guān)系，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與商業(yè)模式的關(guān)系，商業(yè)模式與企業(yè)績效的關(guān)系，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效之間關(guān)系驗證。為了驗證商業(yè)模式是否是影響創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向及其發(fā)揮作用的結(jié)構(gòu)性權(quán)變因素，進而進一步探究創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向影響績效的轉(zhuǎn)化機制，關(guān)于三者關(guān)系的研究內(nèi)容可以通過以下思路開展：第一，進一步對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效的文獻進行研究，建立三者關(guān)系模型。第二，設(shè)計關(guān)于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效三方面的量表，分別確定維度，進行小規(guī)模發(fā)放，并通過Cronbach的內(nèi)部一致性系數(shù)進行信度檢驗，以保證量表的穩(wěn)定性和一致性，同時要從區(qū)別效度和收斂效度兩個方面來考慮問卷的效度問題，以保證其有效性。第三，驗證在創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與企業(yè)績效之間，商業(yè)模式發(fā)揮何種作用、如何發(fā)揮作用，建立轉(zhuǎn)化機制模型，同時考慮引入環(huán)境調(diào)節(jié)變量與組織調(diào)節(jié)變量。需要說明的是，由于實施創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向戰(zhàn)略需要消耗企業(yè)資源，因此企業(yè)從中受益將是長期過程，需要進行長期的追蹤研究，以保證研究的準確性，從而解釋創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效之間的關(guān)系。第四，根據(jù)研究結(jié)果，為企業(yè)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向戰(zhàn)略決策的實施，以及商業(yè)模式變革提出合理建議，確保企業(yè)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與商業(yè)模式的高度匹配，從而使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢。

3.研究方法

根據(jù)以上研究目的及研究內(nèi)容，關(guān)于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效三者的研究框架，本文將采用如下方法進行設(shè)計。第一，繼續(xù)研讀相關(guān)文獻，厘清創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與企業(yè)績效、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與商業(yè)模式、商業(yè)模式與企業(yè)績效之間的關(guān)系，為研究框架的設(shè)計提供理論支撐。同時，結(jié)合案例分析，實地調(diào)研，為調(diào)查問卷設(shè)計和研究假設(shè)的提出提供基礎(chǔ)。第二，通過整理文獻，深入了解創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效的相關(guān)維度，總結(jié)和設(shè)計《關(guān)于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效關(guān)系的調(diào)查問卷》，來進行數(shù)據(jù)收集工作。第三，根據(jù)結(jié)構(gòu)方程模型，并結(jié)合文獻研究方法，分別分析創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與企業(yè)績效、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與商業(yè)模式、商業(yè)模式與企業(yè)績效之間的關(guān)系。第四，驗證創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效三者之間的關(guān)系。根據(jù)實證結(jié)果與三者之間關(guān)系的分析，著重探討商業(yè)模式在創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與績效轉(zhuǎn)化機制中的作用。第五，根據(jù)上述研究結(jié)果，結(jié)合企業(yè)實際情況，采用系統(tǒng)動力學(xué)研究方法，對企業(yè)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效的運作情況進行仿真模擬，為企業(yè)提供相關(guān)對策建議。

綜合上述分析，建立關(guān)于“創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效之間關(guān)系”的研究框架（見圖1）。

三、結(jié)論

根據(jù)之前學(xué)者的研究，本文嘗試性地提出了一個關(guān)于“創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、商業(yè)模式與企業(yè)績效之間關(guān)系”的研究框架。這一框架旨在研究三者之間的關(guān)系，并提出商業(yè)模式在創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與績效之間發(fā)揮的作用，進一步打開創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為企業(yè)績效的作用“黑箱”。該框架的設(shè)計主要包括研究目的、研究內(nèi)容及研究方法三個方面，為后續(xù)相關(guān)研究提供了思路。

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篇7

摘要：文章在分析營運資金管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，從企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的視角，結(jié)合渠道管理理論，以小米科技公司為例，分析了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新對營運資金管理的影響，以期為提高企業(yè)營運資金管理水平提供借鑒。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式 營運資金管理 渠道

隨著經(jīng)濟新常態(tài)時期的到來，我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級，經(jīng)濟發(fā)展動力從原先的要素驅(qū)動和投資驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動逐漸過渡。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，企業(yè)如何正確認識新常態(tài)，適應(yīng)新變化，抓住新機遇，對企業(yè)的健康發(fā)展尤為重要。目前，我國企業(yè)普遍面臨著營運資金短缺的問題。營運資金作為企業(yè)日常流動性較大、周轉(zhuǎn)時間較短的資金，其管理水平?jīng)Q定了企業(yè)一定期間內(nèi)的盈利能力高低。營運資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，其研究的不斷深入和發(fā)展，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著關(guān)鍵作用。

一、營運資金管理研究現(xiàn)狀

營運資金，也被稱為營運資本。廣義的營運資金即總營運資本，具體包括貨幣資金、應(yīng)收賬款、存貨等占用的資金，是指企業(yè)投放在流動資產(chǎn)上的資金總和。狹義的營運資金也被稱為凈營運資金，是從會計的角度定義的營運資金，是指某時點內(nèi)企業(yè)的流動資產(chǎn)總額減去企業(yè)的流動負債總額。流動資產(chǎn)和流動負債是構(gòu)成營運資金的兩個重要方面，營運資金不僅是兩者的差額，更是兩者關(guān)系的反映，強調(diào)從流動資產(chǎn)和流動負債兩個方面進行營運資金的管理。

2009 年8月8日，由中國會計學(xué)會和中國海洋大學(xué)共同發(fā)起創(chuàng)建了“中國企業(yè)營運資金管理研究中心”，該中心匯集多名專家學(xué)者及研究人員，定期開展相關(guān)的學(xué)術(shù)研究會議，深入探討研究營運資金管理的相關(guān)問題，開創(chuàng)了營運資金管理研究的新時代。

王竹泉、徐金泉（2010）基于農(nóng)林牧漁業(yè)四家龍頭企業(yè)的供應(yīng)鏈運作，分析其績效提升的業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式和品牌價值及其影響力，認為將營運資金管理與渠道管理和供應(yīng)鏈管理相結(jié)合已成為提高其管理績效的一種新的發(fā)展趨勢。該模式下，渠道管理以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，融合、協(xié)同提升企業(yè)的營運資金管理績效。杜媛、姚連軍（2014）通過計算分析發(fā)現(xiàn)，營銷渠道是企業(yè)經(jīng)營性營運資金的主要投放領(lǐng)域，而企業(yè)管理重心卻都是生產(chǎn)渠道和采購渠道，并對如何確定營運資金的管理重心提供了一種新思路。

二、商業(yè)模式的研究現(xiàn)狀

對于商業(yè)模式，業(yè)界沒有統(tǒng)一的定義，類似商業(yè)模式概念的提出可以追溯到上世紀九十年代，商業(yè)模式最早被著名管理W大師彼得?德魯克稱為經(jīng)營理論（Business Theory）。

Morris（2003）通過歸納前人所做的研究，提出應(yīng)整合經(jīng)濟視角、運營視角、戰(zhàn)略視角，以更完整的視角定義商業(yè)模式：“商業(yè)模式是一種簡單的陳述，旨在確定如何定位和整合企業(yè)戰(zhàn)略方向、運營結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量，以在特定的市場中建立競爭優(yōu)勢?！?/p>

在前人研究的基礎(chǔ)上，Osterwalde提出了商業(yè)模式的一個更全面的定義：“商業(yè)模式是一個概念性的工具，包括一組元素及其關(guān)系，并可以表示公司的獲利邏輯；商業(yè)模式是以創(chuàng)造利潤和保證維持生存的收入流為目的，并致力于價值和關(guān)系資本的創(chuàng)造、營銷和服務(wù)的體系結(jié)構(gòu)，這個體系結(jié)構(gòu)由公司及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)所組成，可以提供一個或者若干客戶群的價值。

國內(nèi)一些學(xué)者也對商業(yè)模式的概念做出了界定。盧丹（2008）指出，商業(yè)模式是企業(yè)保持其持續(xù)經(jīng)營的一系列決策和執(zhí)行，根據(jù)行業(yè)環(huán)境和競爭狀況，實現(xiàn)源源不斷的利潤和現(xiàn)金流入。通過獨特的價值主張，建立完善的營銷方案渠道，合理組織資金的有效運作，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，最終實現(xiàn)投資回報，獲取利潤。羅珉（2009）則將商業(yè)模式定義為一個集合，這個集合包括企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織體系和制度安排。在這個集合里，企業(yè)能夠清楚地認知外部條件和內(nèi)部資源及能力。企業(yè)自身、客戶、供應(yīng)鏈上下游合作伙伴、員工以及其他利益相關(guān)者都在這個集合里進行整合，從而為企業(yè)創(chuàng)造出超額利潤。

如今，在互聯(lián)網(wǎng)的時代背景下，商業(yè)模式涵蓋了運營視角、經(jīng)濟視角和戰(zhàn)略視角下的管理機制。在經(jīng)濟層面，互聯(lián)網(wǎng)衍生的大數(shù)據(jù)能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，使得企業(yè)不僅可以以較少投入獲得較多產(chǎn)出，還可以提高產(chǎn)品和服務(wù)增加值。在運營層面，通過對網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)的有效利用，可以提高運營效率，優(yōu)化運營流程，降低運營成本，實現(xiàn)信息共享，增加信息透明度，最終降低交易成本。在戰(zhàn)略層面，為滿足客戶需求，大數(shù)據(jù)的分析對客戶細分、市場地位、差異化優(yōu)勢等起到積極作用，為提升企業(yè)競爭力創(chuàng)造了條件。時代的發(fā)展正是商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的動力之源。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新對營運資金管理的影響機制分析

目前，很多學(xué)者都認同商業(yè)模式是用來闡述一個企業(yè)的價值觀、收入渠道、盈利渠道和企業(yè)的管理機制。筆者認為，商業(yè)模式可以理解為企業(yè)為維持其持續(xù)經(jīng)營以及獲取利潤的一系列機制，或者是企業(yè)維持其穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤流的經(jīng)營模式。王竹泉教授等學(xué)者的研究表明，營運資金的管理與渠道管理相融合成為一種新趨勢。企業(yè)的商業(yè)模式各不相同，但基本上可以歸結(jié)為企業(yè)與顧客、供應(yīng)商、合作伙伴相聯(lián)系的產(chǎn)品、服務(wù)、信息、資金等要素的集合。商業(yè)模式的創(chuàng)新一般是以其價值實現(xiàn)流程為切入點，著手從各個業(yè)務(wù)流程進行創(chuàng)新。結(jié)合渠道管理思想，本文將從以下三個角度，即采購渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道分析商業(yè)模式創(chuàng)新對營運資金管理的影響。

（一）采購渠道對營運資金管理的影響。影響采購渠道中營運資金管理的主要項目包括材料存貨、預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款等。采購渠道是企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動開始的基礎(chǔ)，供應(yīng)商和采購模式的選擇成為采購渠道營運資金管理的重要影響因素。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)營狀況，選擇合適的供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系，維持良好的商業(yè)信譽，降低營運資金周轉(zhuǎn)期，提高營運資金管理績效。

（二）生產(chǎn)渠道對營運資金管理的影響。生產(chǎn)活動中的營運資金主要受到在產(chǎn)品存貨、其他應(yīng)收款、應(yīng)付職工薪酬和其他應(yīng)付款等的影響。企業(yè)生產(chǎn)活動過程期間發(fā)生的各項費用支出都歸結(jié)到生產(chǎn)成本進行核算，要降低生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期，產(chǎn)品生產(chǎn)模式的選擇、企業(yè)內(nèi)部流程的優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)鏈的整合顯得尤為重要。

（三）營銷渠道對營運資金管理的影響。營銷渠道中涉及營運資金管理的項目主要有產(chǎn)成品存貨、應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費等。營銷渠道的創(chuàng)新主要表現(xiàn)為由傳統(tǒng)的線下銷售逐步開始依靠互聯(lián)網(wǎng)線上銷售渠道，線下渠道由分銷為主直銷為輔轉(zhuǎn)變?yōu)橹变N為主分銷為輔，線上渠道和線下渠道結(jié)合，銷售推動生產(chǎn)，顧客滿意度提高，產(chǎn)品庫存減少，營運資金管理績效提升。

四、小米商業(yè)模式創(chuàng)新對其營運資金管理的影響

小米科技公司成立于2010年，作為一家智能手機、互聯(lián)網(wǎng)電視和智能家居技術(shù)的創(chuàng)新型企業(yè)，躋身中國產(chǎn)品市場。小米的商業(yè)模式創(chuàng)新主要表現(xiàn)在以下三個方面：

（一）小米采用“自主設(shè)計、生產(chǎn)外包”的生產(chǎn)制造模式。小米以“為發(fā)燒而生”為開發(fā)理念，以“高配置低價格”的產(chǎn)品定位，自主研發(fā)出的產(chǎn)品顛覆了傳統(tǒng)手機市場。同時作為新創(chuàng)企業(yè)，小米營運資金不足，生產(chǎn)外包，借用現(xiàn)已成熟的手機供應(yīng)鏈，不僅降低了研l(wèi)和制造成本，也實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)。“生產(chǎn)外包”的運作模式不僅降低了企業(yè)自身的生產(chǎn)成本，也促進了合作伙伴的協(xié)同發(fā)展，形成合作雙方的互利共贏。

（二）小米采用B2C的電商模式和“輕資產(chǎn)”相結(jié)合的運營模式。B2C電子商務(wù)模式使企業(yè)直接面對消費者，更加及時地了解消費者需求與反饋，同時縮減中間渠道成本，可以從根本上決定商品價格，提高消費者滿意度。小米采用線上預(yù)訂的銷售方式，先收款，后生產(chǎn)發(fā)貨，不僅可以和上游供應(yīng)商進行談判，具有供應(yīng)鏈議價的優(yōu)勢，還緩解了資金壓力，降低了存貨成本，提高了營運資金管理績效。

（三）小米采用饑餓營銷和網(wǎng)絡(luò)營銷為主的營銷方式。小米手機每次都是限量發(fā)售，造成一種需求大于供給的假象，再者可以對批量產(chǎn)品的質(zhì)量實施控制和反饋，避免后續(xù)產(chǎn)品出現(xiàn)問題。小米通過微博營銷、口碑營銷、網(wǎng)站營銷等方式降低銷售成本，提高其品牌知名度，與線下渠道相結(jié)合，堅持服務(wù)營銷，提高服務(wù)質(zhì)量，形成品牌效應(yīng)，擴大其市場份額。

基于渠道管理理論，小米商業(yè)模式的創(chuàng)新有效地提高了采購、生產(chǎn)、營銷渠道的營運資金管理績效：小米的“生產(chǎn)外包”和“輕資產(chǎn)”模式有助于降低成本，具體包括企業(yè)的制造成本和存貨成本，優(yōu)化采購和生產(chǎn)渠道的營運資金管理；小米的網(wǎng)絡(luò)營銷方式能夠有效降低銷售成本，提高了營運資金管理效率。因此，企業(yè)資金管理除了有效的管理和合理利用營運資金各渠道涉及的存貨、應(yīng)收賬款等，還應(yīng)與企業(yè)商業(yè)模式及業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新相關(guān)聯(lián)，從整體性和系統(tǒng)性的角度進行營運資金的管理，從而創(chuàng)造利潤，保證維持生存的資金流相對穩(wěn)定，以提高企業(yè)營運資金管理效率。X

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篇8

在商業(yè)模式的魅力與迷惑

商業(yè)模式作為獨立概念成為中國商界顯學(xué)，風(fēng)險投資（VC）與新經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)潮的推動是關(guān)鍵。在《贏在中國》賽場上，當(dāng)馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。

喬布斯在創(chuàng)造iPod時，沒有考慮這么復(fù)雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當(dāng)時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時發(fā)明了誠信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時就有的商業(yè)模式。

提示這個被人忽略的現(xiàn)象，是想說明以下與商業(yè)模式有關(guān)的錯誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競爭決勝的關(guān)鍵要素；3.好的商業(yè)計劃書是獲得風(fēng)投青睞的法寶。

當(dāng)年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復(fù)制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創(chuàng)辦的團寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業(yè)模式?jīng)]有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業(yè)模式認知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個成功企業(yè)里能夠分析總結(jié)出一個商業(yè)模式，但并不能依靠一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)，這兩者完全不是對等的邏輯關(guān)系。

不是有個好的商業(yè)模式，還有好的團隊（即VC所謂的關(guān)鍵是投人），公司就一定會成功，關(guān)鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關(guān)鍵成功要素里的因素之一。

累計虧損近5億美金的Groupon能實現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因為兩者商業(yè)模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經(jīng)營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業(yè)模式復(fù)制型企業(yè)，美國的資本市場已經(jīng)失去興趣，一個業(yè)績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現(xiàn)實是，創(chuàng)新性的企業(yè)實踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預(yù)估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會帶動企業(yè)的進步，甚至是不可思議的進步。

除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

我們也不能因為市場波動，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學(xué)，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實現(xiàn)個人出版，內(nèi)容的創(chuàng)新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現(xiàn)硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學(xué)，由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡(luò)文學(xué)，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持，加上錯誤的產(chǎn)品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關(guān)系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導(dǎo)的SAAS（軟件即服務(wù)）模式已風(fēng)行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學(xué)、務(wù)實的角度解剖商業(yè)模式這個“魔方”究竟與企業(yè)是一個怎樣的關(guān)系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進步的關(guān)系。

商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動企業(yè)增長的關(guān)鍵要素

商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關(guān)者動態(tài)合約結(jié)構(gòu)（魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實現(xiàn)客戶價值的整體解決方案――企業(yè)經(jīng)營要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業(yè)模式新時代》）等。

這些商業(yè)模式觀點都有自己的邏輯結(jié)構(gòu)，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業(yè)模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。

企業(yè)成敗絕不能簡單地歸結(jié)為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競爭的終極武器，企業(yè)成功及競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是一種多要素的動態(tài)組合。每個成功企業(yè)的組合結(jié)構(gòu)、要素優(yōu)先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業(yè)是制勝關(guān)鍵，對B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。

我們認為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對經(jīng)營價值鏈的整合。在這個概念框架內(nèi)，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及費效比。3.實現(xiàn)收入的關(guān)鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)對勘后產(chǎn)生的贏利結(jié)構(gòu)。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場、競爭環(huán)境下的可持續(xù)性。

企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應(yīng)放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業(yè)收入的實現(xiàn)邏輯。

我們認為，企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對這個問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點，而企業(yè)管理、治理結(jié)構(gòu)、營銷管理等在這個問題面前，都是優(yōu)先級略后的運營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關(guān)者關(guān)系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯，精確地說，是實現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，推動企業(yè)與時俱進地達成收入目標。

2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網(wǎng)購消費者“門店看貨、網(wǎng)上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導(dǎo)致門店消費者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結(jié)為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運營商應(yīng)該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。

筆者在《強勢渠道商的電子商務(wù)戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。

2011年蘇寧易購實現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對蘇寧的這次轉(zhuǎn)型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風(fēng)險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現(xiàn)業(yè)績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結(jié)論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導(dǎo)致大量無效SKU及產(chǎn)品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。

我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門店經(jīng)營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現(xiàn)在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺建設(shè)、財務(wù)組織優(yōu)化、人力資源培訓(xùn)、會員服務(wù)、倉儲配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購電商中也經(jīng)受了考驗。

蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，圍繞這個商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結(jié)構(gòu)、門店運營、電商運營、供應(yīng)鏈管理、配送服務(wù)等層面實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設(shè)計能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉(zhuǎn)型的問題。

商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)增長的主要途徑

當(dāng)我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理的關(guān)系確定后，就能避免過于復(fù)雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅(qū)動企業(yè)增長、進步乃至進化的現(xiàn)實路徑：企業(yè)收入實現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營邏輯是設(shè)計并制造一項產(chǎn)品或服務(wù)，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的市場價值――典型4P的運作模式。新經(jīng)濟催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯：一個企業(yè)的價值是可以“提前”被資本預(yù)支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入及贏利沒有比例關(guān)系，而是取決于對未來的預(yù)期。

這種新經(jīng)濟帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：

免費模式：流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、1號店等C2C、B2C服務(wù)網(wǎng)站等。

收入變形模式：不賣產(chǎn)品賣服務(wù)的收入模式，如租車、開心農(nóng)場DIY種菜、綠化植物租賃等；關(guān)聯(lián)銷售，如動漫等；線下線上聯(lián)動，如網(wǎng)游等。

第三方收入模式：如維絡(luò)城電子優(yōu)惠券、團購模式等。

服務(wù)外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營（管理價值鏈）外包商，如客戶關(guān)系管理云服務(wù)提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓(xùn)外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務(wù)）等。

以“收入實現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進行大膽解構(gòu)、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗田，是商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)進步的現(xiàn)實路徑。

商業(yè)模式創(chuàng)新方法論

商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度來設(shè)計經(jīng)營模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設(shè)計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結(jié)了一個商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構(gòu)（見下頁圖1），為中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：

1.開放性經(jīng)營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開放性經(jīng)營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構(gòu)不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內(nèi)容供應(yīng)不足、以盜版圖書為主的混亂現(xiàn)實。盛大文學(xué)的網(wǎng)絡(luò)出版，以小說為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。

3.開放性贏利模式：動漫產(chǎn)業(yè)是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權(quán)、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產(chǎn)品設(shè)計、制作的主要贏利來源。

4.省略）

篇9

長江商學(xué)院與北大縱橫管理咨詢集團的全程參與……

國內(nèi)外40位權(quán)威專家學(xué)者的鼎力支持……

2005～2006年度最佳商業(yè)模式隆重推出。

評選使命

商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的成敗，這一理念越來越多地得到企業(yè)家與專家的認可。在經(jīng)歷了要素驅(qū)動與投資驅(qū)動兩個階段之后，中國的企業(yè)需要向更高的境界邁進，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。能否打造出色的商業(yè)模式，是中國企業(yè)決勝未來的關(guān)鍵所在。

以研究中國本土經(jīng)濟，推動企業(yè)管理實踐為宗旨的《商界?中國商業(yè)評論》，一直大力倡導(dǎo)商業(yè)模式的理念，2005年3月就推出了首度評選。而今年的第二屆評選準備的時間更加充分，聚集的力量更加強大，評選力求更加科學(xué)、嚴謹、深入，讓更多出色的商業(yè)模式創(chuàng)新實踐浮出水面，剖析其創(chuàng)造價值的核心邏輯與成長動力，供更多的企業(yè)借鑒與啟發(fā)思路。

同時，我們也力圖引導(dǎo)企業(yè)把競爭目標定為“打造最優(yōu)商業(yè)模式”而不是“打垮對手”，這對整個商業(yè)秩序會有很大的積極作用。相信一屆又一屆的評選，層出不窮的創(chuàng)新商業(yè)模式必將創(chuàng)造中國企業(yè)傲視群雄的全球競爭力!

何為商業(yè)模式

在當(dāng)下的中國，給商業(yè)模式下定義是一件困難的事。因為，一方面商業(yè)模式是從全新的角度來考察企業(yè)，是一個正在形成和發(fā)展中的新理論和操作體系，很多概念和內(nèi)容尚未有定論；另一方面，商業(yè)模式涵蓋了企業(yè)從資源獲取、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品營銷、售后服務(wù)到研究開發(fā)、合作伙伴、客戶關(guān)系、收入方式等幾乎一切活動。當(dāng)然，這也使得我們做這樣的探索更有意義。

從第一次評選開始，我們就不斷地在厘清商業(yè)模式的概念。而這一次評選，在與專家、企業(yè)家們的交流撞碰下，商業(yè)模式的概念也在不斷明晰、成型。

我們給商業(yè)模式確定的定義就是：企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯。

要強調(diào)的是上面提到的價值不僅僅是為股東創(chuàng)造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴乃至整個社會提供的價值。商業(yè)模式既然是創(chuàng)造價值的流程，判斷其優(yōu)劣的標準就應(yīng)該是創(chuàng)造價值的效率。具備優(yōu)秀商業(yè)模式的企業(yè)為社會提供一定的產(chǎn)品和服務(wù)，占用(消耗)的資源就較少。商業(yè)模式也是戰(zhàn)略執(zhí)行力的集中體現(xiàn)。如果一個企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行力相脫節(jié)，其商業(yè)模式也難稱得上優(yōu)秀。

事實上，企業(yè)好比是一個黑匣子：一端輸入資源、另一端輸出產(chǎn)品。價值在企業(yè)內(nèi)部的流動方式往往不為人知。我們推出最佳商業(yè)模式就是希望將這一黑匣子破解。

評選流程

1．模式征集階段(2006年1～3月)。由組委會的專家學(xué)者以及支持網(wǎng)絡(luò)(新浪、網(wǎng)易、慧聰、和訊、管理傳播網(wǎng)等)推薦產(chǎn)生候選模式，一共65個。

2．案例調(diào)研階段(2006年3～5月)。對參選的模式進行深度研究。分析每個商業(yè)模式創(chuàng)造價值的核心邏輯；繪制明晰的模式路徑圖；對每個模式的各項考評指標進行分析，在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生了20個入圍企業(yè)。

3．評審階段(2006年5～6月)。由評委嚴格按照評選規(guī)則的各項指標對候選企業(yè)進行篩選后產(chǎn)生10個年度最佳商業(yè)模式。這次，我們還評選了10個商業(yè)模式的未來之星，它們的模式已經(jīng)構(gòu)建成型，競爭力逐步顯現(xiàn)，但還未有大的突破，留待時間來檢驗。

入選企業(yè)特征

空中網(wǎng)、聯(lián)想、神舟電腦等IT企業(yè)表現(xiàn)突出，在入圍企業(yè)當(dāng)中占據(jù)了352的席位，為數(shù)最多。這與IT企業(yè)的商業(yè)模式定位明晰，模式在競爭中起到的作用更加明顯有關(guān)。當(dāng)然，海螺水泥、晉億螺絲、濰柴動力等基于傳統(tǒng)行業(yè)的模式創(chuàng)新也精彩紛呈，而分眾、天娛、太和麥田等傳媒企業(yè)也來勢兇猛。

由于不同企業(yè)在模式選擇上的不同側(cè)重，呈現(xiàn)出多種獨特模式。有的偏重于資源整合，有的偏重于營銷，有的偏重于資本。我們可以把它們分成這些的類別：

1．資源管理模式：對流入企業(yè)或者說被企業(yè)占用的資源進行管理。主要是取得并維護企業(yè)賴以生存和發(fā)展的核心資源(資本、核心團隊及無形資產(chǎn)等)，以公司的核心競爭力為賣點向資本市場融資。例如大連萬達、無錫尚德、永樂電器等。

2．戰(zhàn)略規(guī)劃模式：相當(dāng)于企業(yè)的神經(jīng)中樞。在充分把握行業(yè)發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上根據(jù)可運用的資源，制訂企業(yè)中長期戰(zhàn)略的規(guī)劃及相應(yīng)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。例如分眾傳媒、聯(lián)想、濰柴動力、中星微等。

3．專業(yè)化模式：把企業(yè)掌握的核心資源轉(zhuǎn)化或配置成一個專業(yè)化體系，使企業(yè)具備向市場提品或服務(wù)的能力，同時盡可能地控制成本。例如神舟電腦、晉億螺絲、海螺水泥等。

4．價值創(chuàng)造模式：運用專業(yè)化體系為社會提品(有形產(chǎn)品及科研成果、文學(xué)、藝術(shù))和服務(wù)，同時盡可能地提高勞動生產(chǎn)率及產(chǎn)品質(zhì)量，是企業(yè)為社會創(chuàng)造價值的核心。例如空中網(wǎng)、雅昌集團、華旗資訊等。

5．市場營銷模式：向市場推介公司的產(chǎn)品或服務(wù)；維護與客戶的關(guān)系并收集市場信息；企業(yè)的營業(yè)收入在這個模塊實現(xiàn)，回籠資金，取得利潤，還獲取市場占有率、客觀忠誠度、品牌影響力等無形的“資產(chǎn)”。例如超級女聲、杉杉西服、太合麥田等。

評選目標

通過本次評選，我們希望達到以下目標：

第一，廣泛而深入地傳播“商業(yè)模式”的基本理念，引發(fā)企業(yè)和公眾對商業(yè)模式的重視和思考；

第二，通過對參選企業(yè)的調(diào)研和對入選企業(yè)的案例研究，較為全面和深入地剖析和總結(jié)中國企業(yè)在商業(yè)模式上的最佳實踐行為的成就和問題；

篇10

商業(yè)模式已經(jīng)成為掛在創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險投資者嘴邊的一個名詞 。幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業(yè)模式，成功就有了一半的保證。

商業(yè)模式是什么？用最直白的話告訴大家 ：商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢？簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網(wǎng)絡(luò)公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平臺和倉儲來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業(yè)模式存在。

泰莫斯定義商業(yè)模式是指一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式。在分析商業(yè)模式過程中，主要關(guān)注一類企業(yè)在市場中與用戶、供應(yīng)商、其他合作辦的關(guān)系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。

商業(yè)模式是一個整體的、系統(tǒng)的概念，而不僅僅是一個單一的組成因素。如收入模式(廣告收入、注冊費、服務(wù)費)，向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質(zhì)量上競爭)，組織架構(gòu)(自成體系的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力)等，這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，而并非全部。商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關(guān)聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。

商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式比技術(shù)創(chuàng)新更重要。日益稀薄的利潤，已經(jīng)使眾多企業(yè)紛紛開始尋找新的出路，而到底技術(shù)創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新，在實際范圍內(nèi)都存在很大爭議。而在中國，商業(yè)模式的創(chuàng)新，顯然比技術(shù)創(chuàng)新更為重要。

其根本原因，在于中國存在一個龐大而低端的消費市場，而且這個市場在絕對意義上說，遠遠沒有飽和，無數(shù)商品還沒有被尋常消費者享受到，商業(yè)并沒有得到更廣泛普及。而在短期內(nèi)，國民的收入不會發(fā)生大的變化，這也導(dǎo)致中國對高端消費的抑制，這個時候，發(fā)現(xiàn)新的需求，并且創(chuàng)造出新的需求模式，顯得尤其重要。

成功者總是令人羨慕。但是，成功不能復(fù)制，成功者往往是最不可學(xué)的。在2005年的西湖論劍時，很多人對阿里巴巴并購雅虎中國表示羨慕，幾年之前，阿里巴巴不過是一個嬰兒，幾年后，即成為IT界的巨子。

當(dāng)年大家都搞互聯(lián)網(wǎng)的時候，只有搜狐，新浪等門戶網(wǎng)站賺了大錢；等到大家都去搞門戶的時候，互聯(lián)網(wǎng)卻遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴賺錢了；等大家都去做電子商務(wù)的時候，沒有想到出來個陳天橋，人家搞游戲就發(fā)財了，那些發(fā)財?shù)娜?，都是走的與別人不一樣的道路。新的商業(yè)模式不僅僅表現(xiàn)在IT行業(yè)，在其它的各個領(lǐng)域，也出現(xiàn)了新的商業(yè)模式，如家改變傳統(tǒng)酒店模式，以連鎖和簡化酒店功能的新型商業(yè)模式，獲得了商務(wù)人士的廣泛推崇，分眾傳媒，“發(fā)現(xiàn)”了樓宇廣告，并且開創(chuàng)了戶外媒介傳播的新方式。發(fā)現(xiàn)新的需求，并且對各種商業(yè)元素進行融合，將導(dǎo)致商業(yè)模式的普遍改變。

同時，新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，很大程度上在于未來的不可預(yù)知。那些具有異常商業(yè)嗅覺的人，才能夠把握商機，迅速崛起，這就是為什么新的商業(yè)模式往往由新勢力創(chuàng)造，而非相近領(lǐng)域的傳統(tǒng)強大勢力所創(chuàng)造的原因。在日益激烈的競爭中，新的商業(yè)模式也會層出不窮，而這也正是商業(yè)社會的魅力之所在。也許某一天，從一個不知名的角落里，崛起一個巨大的商業(yè)帝國。

商業(yè)模式本質(zhì)

商業(yè)模式的概念是上世紀90年代后期才開始流行起來的，有人認為這是與IT和通信行業(yè)的服務(wù)價格迅速降低相聯(lián)系的。這種假設(shè)建立在交易成本學(xué)說上。因為在戰(zhàn)略單元中加工、儲存和共享信息變得越來越便宜，使得公司在經(jīng)營方式上有了更多的選擇：價值鏈被分拆并重組；眾多新型的產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn)；新的分銷渠道的出現(xiàn)；更廣泛的客戶群體。最終導(dǎo)致了全球化的出現(xiàn)并且?guī)砹烁蛹ち业母偁帲瑫r也帶來了許多新的經(jīng)營方式。換言之，今天的公司在面對做什么、怎么做、為誰做這些問題的時候有了更多的選擇。

這意味著對于經(jīng)理人來說，他們擁有了一系列全新的方式來規(guī)劃自己的企業(yè)，在每個行業(yè)都產(chǎn)生了許多新型的商業(yè)模式。以前，因為所有公司的商業(yè)模式都大同小異，只要確定一個行業(yè)就知道自己該干什么了。但是今天，僅僅選擇一個有利可圖的行業(yè)是不夠的，你需要設(shè)計一個具有競爭力的商業(yè)模式。此外，日益激烈的競爭和成功商業(yè)模式的快速復(fù)制迫使所有公司必須不斷的進行商業(yè)模式創(chuàng)新以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。作為一個公司，必須深入了解公司的商業(yè)模式和組成商業(yè)元素的不同元素之間的關(guān)系，才能在自己的商業(yè)模式被復(fù)制前重新審視并再次創(chuàng)新。

商業(yè)模式看似復(fù)雜，其實，最核心的東西是很簡單的。

一、沃爾瑪商業(yè)模式：節(jié)省

沃爾瑪所從事的傳統(tǒng)零售業(yè)，從交易形式上看沒有什么特別之處。但沃爾瑪為什么能將傳統(tǒng)的零售業(yè)做到全世界，沃爾瑪家族為什么能成為世界首富。成功之道在于為顧客節(jié)省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品。

提到沃爾瑪，我們自然會想到中國的亞細亞。亞細亞也是做百貨零售，基本情況與沃爾瑪大同小異。亞細亞也曾在全國建立過十多家連鎖店，結(jié)果形成巨額虧損而關(guān)門。

亞細亞為什么失??？失敗的原因與沃爾瑪成功的原因剛好相反。如果說沃爾瑪成功的原因在于為顧客節(jié)省每一分錢，亞細亞失敗的原因在于讓顧客盡量多花錢。首先，亞細亞追求豪華的裝修，這一點從亞細亞所投資的鄭州五彩購物廣場就很清楚，恨不得用五星級酒店的裝修來做商場。其次各種人員花銷也是大手大腳。亞細亞每天搞升旗儀式，有專業(yè)歌唱和表演隊伍，養(yǎng)了一批閑人。三看廣告，亞細亞作為鄭州的一個零售商場天天在中央電視臺做廣告，單從商業(yè)目的來看，其中大部分是浪費。

商業(yè)本身并不創(chuàng)造價值，商業(yè)中的一切花費，最終都要由消費者買單。亞細亞的上述各種排場，最終都要通過商品的價格攤銷。因此，亞細亞的商品價格普遍高于其他商場。同樣的東西，消費者為什么要到更貴的商場去買呢？這就是亞細亞失敗的根本原因。

而沃爾瑪同樣是一個零售企業(yè)，則處處精打細算：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時又是倉庫，經(jīng)理們經(jīng)常站著開會；所有的文件紙都是兩面都用；通過信息技術(shù)和物流優(yōu)化，盡可能降低物流成本；通過大批量采購，千方百計地壓低采購成本。正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便宜；正因為東西便宜，更多的人都愿意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪就能更大批量地采購，其價格則更便宜。

二、阿里巴巴商業(yè)模式：誠信

阿里巴巴是全球企業(yè)間（B2B）電子商務(wù)的著名品牌，是目前全球最大的網(wǎng)上交易市場和商務(wù)交流社區(qū)。阿里巴巴創(chuàng)建于1998年年底，總部設(shè)在杭州，并在海外設(shè)立美國硅谷、倫敦等分支機構(gòu)。阿里巴巴是全球企業(yè)間(B2B)電子商務(wù)的著名品牌，是目前全球最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場。良好的定位，穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀的服務(wù)使阿里巴巴成為全球首家擁有211萬商人的電子商務(wù)網(wǎng)站，成為全球商人網(wǎng)絡(luò)推廣的首選網(wǎng)站，被商人們評為"最受歡迎的B2B網(wǎng)站"。

最近，關(guān)于阿里巴巴對淘寶商城政策調(diào)整引起的爭議，在社會上搞得沸沸揚揚。無獨有偶，幾乎每一次阿里巴巴對淘寶網(wǎng)制度的調(diào)整和修改，都是引起騷亂：輕則部分淘寶賣家"攻擊淘寶"，到淘寶網(wǎng)杭州總部聚眾抗議，重則空買后再退貨，人為制造事端，踐踏商業(yè)誠信。

有分析人士指出，淘寶網(wǎng)規(guī)則調(diào)整，引起以往極少數(shù)游走在規(guī)則邊緣依靠打"擦邊球"生存的賣家"離奇憤怒"。在原有規(guī)則的不完善的前提下，他們成為了最大的獲利群體，并串聯(lián)成一個黑色利益鏈條，在這個利益鏈條上，各種網(wǎng)購黑勢力不斷滋生。新規(guī)出臺后，這些行徑就無立足可能，就會"急跳墻"。

2010年曾被淘寶定義為"消費者年"。換而言之，淘寶希望億萬消費者能夠和淘寶的立場一致。對躲在背后的網(wǎng)絡(luò)黑色產(chǎn)業(yè)鏈人，馬云態(tài)度強硬，"我們從來不會因為利益而改變自己，我們更不會因為壓力而放棄自己的原則！我們將會面對任何挑戰(zhàn)。我們寧可關(guān)掉自己的公司也不會放棄自己的原則！假如我們的調(diào)整政策違背了開放、透明、分享、責(zé)任的原則，我們一定會認真傾聽而修改，否則我們將會猶如捍衛(wèi)生命那樣捍衛(wèi)我們的使命"！