導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司管理與發(fā)展方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

那么國外著名的航空公司是如何解決這些問題的呢？接受記者采訪的HP-EDS亞太地區(qū)（包括日本）運輸業(yè)務(wù)副總裁Adam Roark說: “國外的經(jīng)驗是通過采購服務(wù)，提高自己的服務(wù)水平，降低IT系統(tǒng)建設(shè)與維護的成本?！?IT服務(wù)業(yè)的快速發(fā)展已經(jīng)是一大發(fā)展方向。從近幾年惠普的發(fā)展策略，就可以明顯地看出，惠普在重點發(fā)展IT服務(wù)業(yè)。在鞏固IT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位后，惠普通過收購，發(fā)展軟件產(chǎn)業(yè)，側(cè)重在管理自動化。隨后，它又通過收購發(fā)展IT服務(wù)業(yè)。EDS就是其在服務(wù)領(lǐng)域大展拳腳的一個重要砝碼。

一般而言，航空公司會采用傳統(tǒng)的IT系統(tǒng)建設(shè)方案，自己購買硬件和軟件，由系統(tǒng)集成公司完成系統(tǒng)的搭建，然后自己維護系統(tǒng)。面對系統(tǒng)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)的日益復(fù)雜化，航空公司有點不堪重負，其出路就是尋找服務(wù)。對于航空公司來說，HP EDS是世界領(lǐng)先的航空IT服務(wù)的提供者，其客戶包括貨運公司、客運公司、機場地面處理，以及旅行和商務(wù)接待公司。EDS在全球有超過9000名人員為300多個運輸客戶提供服務(wù)，具有成功管理和遞送復(fù)雜、大型應(yīng)用的歷史。EDS擁有從客戶體驗、航線管理、營收管理到企業(yè)管理等全方位的解決方案。

航空公司的另一種策略是采購租賃服務(wù)。與傳統(tǒng)IT應(yīng)用方式不同，HP提供了以租賃為主的應(yīng)用服務(wù)模式。用戶不用購買IT硬件和軟件，可以采用租賃服務(wù)提供商的IT系統(tǒng)，將老的IT系統(tǒng)順利遷移到服務(wù)商的新平臺上。相比傳統(tǒng)的應(yīng)用模式，IT軟硬件購置成本為零，還可以省掉系統(tǒng)的維護成本，既可以保留已經(jīng)運行多年的數(shù)據(jù)，而且也能給客戶帶來新的價值。Adam Roark說，采用EDS的航空公司客戶包括五大州的50多家公司。

惠普能為航空業(yè)者提供什么樣的IT服務(wù)呢？Adam Roark說，航空公司的業(yè)務(wù)其實主要分為幾個板塊: 商務(wù)（客運和貨運部分）、航務(wù)（飛行）、機務(wù)（飛機維修）、財務(wù)和內(nèi)務(wù)（內(nèi)部管理）。“航務(wù)”包括飛機、航班的控制和機組人員的控制等，屬于日常的運營系統(tǒng)。HP EDS可以為用戶提供這四個方面的服務(wù)?！吧虅?wù)”則包括新一代旅客服務(wù)系統(tǒng)（PPS）等。上一代旅客系統(tǒng)已經(jīng)使用了20多年，現(xiàn)在已經(jīng)無法支持新的商業(yè)模式。比如說，客戶想要購買什么，支付時非常困難，因為上一代的系統(tǒng)中除了名字什么都沒有。而EDS的新一代PSS則可以對新的商業(yè)模式給予支撐。

篇2

房地產(chǎn)總工述職報告范文一

各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同事：

首先我要感謝公司董事長、總經(jīng)理和公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員對我的信任和對我工作上的支持，也感謝各部門領(lǐng)導(dǎo)和全體員工對我工作上的支持和配合。

充滿機遇與挑戰(zhàn)的2011年已經(jīng)過去，隨著文化改革與文化產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的春風,新的一年即將到來?；仡欉^去的一年，在公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)下,在公司各部門領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的艱苦奮斗下，在汗水和智慧的投入中，各方面工作取得了新的進展，園區(qū)建設(shè)有了新的面貌。公司管理班子運作以來，作為公司聘任的第一個總工程師，我的職責是協(xié)助總經(jīng)理分管項目規(guī)劃、工程設(shè)計以及技術(shù)管理等工作。在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和同事的幫助下，我認真履行自己的職責，從認真熟悉園區(qū)總體規(guī)劃、控制規(guī)劃入手，深入理解公司對文化產(chǎn)業(yè)園總體發(fā)展的思路和園區(qū)各項建設(shè)的部署，以園區(qū)近期建設(shè)項目為主線，以服務(wù)招商引資、做好園區(qū)修建性控制規(guī)劃為重點，結(jié)合公司的實際情況，有計劃、有步驟的開展項目的前期規(guī)劃與設(shè)計工作，現(xiàn)將受聘公司總工程師以來的的主要工作情況述職報告如下：

一、注重學習，不斷提高自身素質(zhì)和綜合能力

---認真學習黨的十七屆六中全會精神，深刻領(lǐng)會和認識十七大以來我國文化建設(shè)取得的巨大成就，和加快文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的地位和作用;深刻理解中央對加強文化建設(shè)是推動文化產(chǎn)業(yè)科學發(fā)展的強大動力。給我們從事文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的企業(yè)注入了新的發(fā)展機遇;為我們扎實開展園區(qū)各項建設(shè)工作。倍增了新的信心和工作的動力。

---認真閱讀和熟悉園區(qū)建設(shè)總體規(guī)劃文件,以及xxx各級黨委和政府關(guān)于園區(qū)建設(shè)的相關(guān)文件，通過對《xxx文化產(chǎn)業(yè)園的項目可行性研究報告》、《xxx文化產(chǎn)業(yè)園控制規(guī)劃》等園區(qū)建設(shè)綱領(lǐng)性文件的深入理解和對公司文化產(chǎn)業(yè)園總體發(fā)展的思路和園區(qū)各項建設(shè)的部署，從技術(shù)層面不斷理解和熟悉了園區(qū)各項建設(shè)的發(fā)展目標和實施對策，為園區(qū)建設(shè)有計劃有步驟進行明確了自己的工作目標和方向。

---注重業(yè)務(wù)學習和調(diào)查研究，對文化產(chǎn)業(yè)開發(fā)行業(yè)來說我還是新進入的一個新兵，不斷學習和了解行業(yè)的發(fā)展，及時了解國際國內(nèi)文化產(chǎn)業(yè)建設(shè)和發(fā)展的新動向、是我在今后工作中是否能夠履行職責，是否能按照公司的要求，在園區(qū)整體項目的建設(shè)規(guī)劃與設(shè)計工作中是否能真正達到公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)。通過不斷學習以及對相關(guān)項目的考察、調(diào)研，結(jié)合地區(qū)相關(guān)建設(shè)以及公司項目發(fā)展與運作的實際情況，基本理順了工作思路，明確了工作目標和工作重心，為我在園區(qū)下一步的項目規(guī)劃與設(shè)計工作的實施打下了良好的基礎(chǔ)。

二、幾個月以來的工作回顧

我自受聘以來，通過較系統(tǒng)的學習和調(diào)研，按照公司園區(qū)總體建設(shè)發(fā)展的思路，對園區(qū)的建設(shè)規(guī)劃與項目設(shè)計工作業(yè)務(wù)的全面展開擬定了初步的安排。從細化園區(qū)修建性詳細規(guī)劃入手，重點以明年擬開工項目的修建性規(guī)劃與建筑設(shè)計編制為主、為明年的項目招商引資提供較完善的項目洽商依據(jù)，為園區(qū)整體建設(shè)與招商提供可行的規(guī)劃控制設(shè)計與實施依據(jù)，重點完成了以下工作：

---為順利完成xxx文化產(chǎn)業(yè)園的全面建設(shè)，根據(jù)園區(qū)規(guī)劃和建設(shè)的需要，編制了《xxx文化產(chǎn)業(yè)園規(guī)劃、設(shè)計與建設(shè)的專家、顧問名單》，組成了公司在園區(qū)規(guī)劃與設(shè)計、建設(shè)與管理的專家?guī)?，為今后園區(qū)的規(guī)劃、建筑設(shè)提供了強大的的技術(shù)支持。

---完成了園區(qū)景觀綠化工程規(guī)劃設(shè)計的技術(shù)評審;經(jīng)過三個設(shè)計單位提出的設(shè)計方案匯報，經(jīng)過組織專家會議的評審，初步確定了可以用于實施的設(shè)計方案，設(shè)計綠化規(guī)模達40公傾;

---編制了《xxx文化產(chǎn)業(yè)園文化產(chǎn)業(yè)孵化中心項目設(shè)計任務(wù)書》，組織了《xxx文化產(chǎn)業(yè)園文化產(chǎn)業(yè)孵化中心項目修建性建設(shè)規(guī)劃方案》的設(shè)計，經(jīng)過組織專家評審，并向規(guī)委匯報獲得通過，初步確定了中選設(shè)計方案，項目總占地:xxx公傾,總建設(shè)規(guī)模達xxx萬平方米,現(xiàn)項目的建筑方案設(shè)計的深化工作和建筑設(shè)計的工作已全面展開，為明年上半年工程的開工建設(shè)做好了技術(shù)上的準備。

---組織了設(shè)計單位對《xxx中心項目》的項目策劃方案的設(shè)計與論證，編制了《xxx文化產(chǎn)業(yè)園xxxx中心項目設(shè)計任務(wù)書》設(shè)計基礎(chǔ)文件，并邀請和組織了三個單位對該項目進行項目的《項目修建性規(guī)劃方案設(shè)計》競標，現(xiàn)設(shè)計工作進展順利，該項目經(jīng)公司批準，擬在2012年x月x日組織專家評審會進行技術(shù)評審。

---編制了《xxx文化產(chǎn)業(yè)園國際演繹組團中心項目設(shè)計任務(wù)書》設(shè)計基礎(chǔ)文件，整個項目占地：xx公傾，建筑規(guī)模達xxx萬平方米;選擇和邀請了x個設(shè)計單位對該項目進行項目的《修建性規(guī)劃方案設(shè)計》競標，現(xiàn)已發(fā)出x個設(shè)計單位的邀請函，已有x個設(shè)計單位應(yīng)邀進行設(shè)計方案的競標?！对O(shè)計任務(wù)書》也已相繼發(fā)出。

---根據(jù)公司園區(qū)經(jīng)營與發(fā)展的調(diào)整意見,組織了對園區(qū)控制性規(guī)劃xx-xx地塊的規(guī)劃調(diào)整方案。組織編制了《xxx文化產(chǎn)業(yè)園企業(yè)中心項目設(shè)計任務(wù)書》，經(jīng)過幾次修改和調(diào)整，委托設(shè)計單位完成了《xxx文化產(chǎn)業(yè)園企業(yè)中心項目規(guī)劃方案設(shè)計》文本，經(jīng)公司初步評審?fù)ㄟ^，該項目總占地約xx公傾，規(guī)劃總建筑面積達xxx萬平方米。本方案擬經(jīng)xx規(guī)委領(lǐng)導(dǎo)批準后即可進入詳細文本的編制和深化。

三、20xx年工作計劃

新的2012年即將到來，也是公司文化產(chǎn)業(yè)園的建設(shè)大發(fā)展的一年，各項建設(shè)都將按照公司整體發(fā)展的計劃有步驟的穩(wěn)步推進，首期文化建設(shè)項目即將全面開工實施，個項目的規(guī)劃、建筑設(shè)計、招商引資工作都將全面展開，作為公司總工程師，我深知自己的擔子和責任重大，因此，明年的工作重點將從以下方面展開：

一是加快公司技術(shù)團隊的組織與建立，打造一支技術(shù)管理實力較強的園區(qū)技術(shù)隊伍。

二是建立一套行之有效、完整有序的技術(shù)管理工作制度，使技術(shù)管理工作為園區(qū)的建設(shè)與管理同步發(fā)展、確保園區(qū)各項建設(shè)有條不紊的進行;

三是全力抓好擬開工建設(shè)項目的修建性規(guī)劃與建設(shè)工程的設(shè)計,重點是:

1、xxxx中心項目建筑群的建筑設(shè)計方案調(diào)整與施工圖的設(shè)計;

2、xxxx中心項目的修建性規(guī)劃方案設(shè)計及其設(shè)計方案評審、定稿,在方案通過報批后,組織好工程的全面施工圖設(shè)計;

3、xxxx項目設(shè)計方案評審定稿、報批;

4、xxxx中心項目的修建性規(guī)劃方案設(shè)計及其設(shè)計方案評審、定稿,在方案通過報批后,組織好工程的全面施工圖設(shè)計;

5、組織好相關(guān)項目的工程地質(zhì)勘查工作，確保建設(shè)項目的設(shè)計與工程施工的穩(wěn)步進行;

6、配合好公司各個項目的招商引資工作，及時完善招商引資工作所需的相關(guān)規(guī)劃設(shè)計文件與基礎(chǔ)建設(shè)資料;

四、工作感語

作為近耆年之人，在工作余年之時得到公司領(lǐng)導(dǎo)的知遇并委重任，再次萬分感激。四個月與各位同仁的并肩工作與學習，感到了團隊的和諧與力量，看到了公司領(lǐng)導(dǎo)對文化產(chǎn)業(yè)園建設(shè)與發(fā)展的堅強信念，看到了公司全員忘我的工作激情。雖然xxx文化產(chǎn)業(yè)園的建設(shè)剛剛開始就受到全國房地產(chǎn)經(jīng)融形勢的影響，在項目的開發(fā)、建設(shè)與招商引資上受到一定的影響和沖擊，但我堅信在《中央關(guān)于深化文化體制改革、推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮若干重大問題的決定》精神的指引下,在x、x、x三級政府的領(lǐng)導(dǎo)下、在x政府管委會籌建辦的指導(dǎo)和協(xié)助下，在公司領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的共同協(xié)作和努力下，我們文化產(chǎn)業(yè)園的建設(shè)一定會按照公司既定的發(fā)展目標和方向，順利到達成功的彼岸。

謝謝大家!

述職人：xxx

20xx年xx月xx日

房地產(chǎn)總工述職報告范文三

尊敬的總經(jīng)理：

感謝公司總經(jīng)理，以高瞻遠矚戰(zhàn)略發(fā)展的眼光設(shè)立了公司總工室;同時給了總工室一個巨大開拓探索的發(fā)展空間;也給了我本人一個對口的實現(xiàn)事業(yè)夢想的發(fā)展平臺;也使我深深地感覺到公司那份充分的信任和重托，也感覺到自己的責任重大、任重而道遠?？偣な胰〉玫拿恳稽c成績，感謝公司各部門全力配合支持理解，也是全體同仁共同辛勤努力的結(jié)果。

下面就總工室xx年工作情況向公司匯報，也誠請各位同仁提出寶貴批評指導(dǎo)意見，使總工室14年工作更加適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展。

20xx年主要工作成果

一、參預(yù)公司經(jīng)營管理方面：

總工室自13年6月開展工作半年時間以來，參預(yù)了公司各項經(jīng)營管理，為公司出謀劃策，開拓了一些全新的科學合理管理理念，探索了新的管理領(lǐng)域;以公司及總工室名義制作發(fā)出(對內(nèi)對外)各類文件、方案及探索性論文共計35篇。

使公司管理層對地產(chǎn)企業(yè)的管理理念，有了新的突破性認識，使公司的整體經(jīng)營管理技能，提高了一個適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的新檔次。

二、項目設(shè)計管理方面：

㈠深刻認識到設(shè)計產(chǎn)出無效成本管控的重要性：因為設(shè)計產(chǎn)出直接決定項目總造價85%以上;因為設(shè)計產(chǎn)出的無效成本，是無形中形成的;是滿足國家規(guī)范、法規(guī)以外的一種成本控制的探索研究。吸取知名公司成功設(shè)計管理精華，以經(jīng)濟性與合理性相結(jié)合的原則，合理管控、優(yōu)化設(shè)計避免無效成本是總工室的重要職責。也是一個通常被房地產(chǎn)管理人忽視，只有小數(shù)幾家獨占鰲頭的地產(chǎn)龍頭企業(yè)，有深入探索精細化設(shè)計管控的管理課題。

㈡設(shè)計優(yōu)化：A名邸項目根據(jù)方案設(shè)計總工室進行全面的，合理性、經(jīng)濟性分析可以優(yōu)化的內(nèi)容。利用本人注冊的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗交流平臺查閱了上百份,相關(guān)先進成功案例及規(guī)范文件,進行了大量的可行性分析探索;在初步設(shè)計前，向設(shè)計院下發(fā)書面優(yōu)化交底文件，確保設(shè)計各項要素、指標控制在管控范圍內(nèi)。

目前已分析完可優(yōu)化的內(nèi)容(超大地下室土建部份：停車率指標控制、負一層利用垂向高差敞開、建筑找坡改結(jié)構(gòu)放坡、垂向埋深優(yōu)化調(diào)整、結(jié)構(gòu)指標控制等)可為公司減少無效成本造價近6000萬元;也是一種僅需智力投資就能產(chǎn)生的利潤。不僅沒有降低產(chǎn)品功能效果，還提高了產(chǎn)品的實用性品質(zhì)功能，從而為小區(qū)增添了許多人性化而又獨特的美麗風景(碧水蕩樓影，綠草蓋欄橋)。

㈢設(shè)計模塊化：為滿足公司集團化精細化設(shè)計、模塊化控制管理、設(shè)計洽商日后類似項目提供借鑒，避免造成無效成本。

三、報建方面：

同政府關(guān)系處理原則是關(guān)系第一，程序第二。掌握程序是正確地做事，不能代表做正確的事。在開發(fā)中有土地如期到位及交地標準、政府性質(zhì)的收費等，這些標準及費用一般都有明文規(guī)定但也有不完善的因素，也有費用可以折減。靈活掌握政策法規(guī)中的可行性，和政府相關(guān)各部門搞好關(guān)系(不走彎路)，利用關(guān)系發(fā)揮智慧，用最少的錢辦成最多的事。

打破常規(guī)報建程序、抓住必要機遇。書香名邸項目在方案評審規(guī)會還沒有召開通過前。提前完成與政府人防、環(huán)保、水、電部門技術(shù)指標對接、辦理相關(guān)手續(xù)。

其中人防及水電對接，提前趕在懷化市新的政策及收費標準出臺前完成或利用法規(guī)打擦邊球的報建方案，為公司節(jié)約報建成本費用上千萬元。

四、土地儲備交地標準方面：

㈠交地標準：利用政府政策、法規(guī)、利用合同空隙與政府搞好關(guān)系的前題下，據(jù)理力爭力求土地發(fā)揮最大效益。使交地標準，符合三通一平相關(guān)二級開發(fā)用地標準，并要求雙方現(xiàn)場實地測量驗收。要求政府控規(guī)城市道路、管線、小區(qū)內(nèi)小溪河堤、橋涵、水井文物保護，臨時施工便道等，落實施工與交地同步。

㈡明確確定我方凈用地面積：不包括用地控規(guī)主次道路、水系、河堤及相關(guān)部門必要的維護防洪搶險通道;不包括紅線內(nèi)需要保護保留的古井及其它設(shè)施面積;不包括紅線與老城區(qū)交界，不能拆遷的建筑或阻礙物、無法利用的邊角拉直、矛盾爭議地塊的退讓用地。

㈢相關(guān)責任明確：明確因政府延期交地應(yīng)承擔我方土地款的資金利息;明確安置房等為政府代建項目因政府原因，不能按期開工或中途停工，應(yīng)承擔對我方造成的各項損失;明確由政府承擔因我方小區(qū)建設(shè)對紅線以外(條件改變：如日照、通風、道路、環(huán)境、各種管線等)造成權(quán)益影響或損害的用戶索賠;讓政府明確我方用地開發(fā)原則：整體規(guī)劃設(shè)計分期開發(fā)實施。要求政府第一期土地掛牌交地時第二期土地整個用地控規(guī)紅線必須確定并同步移交。以便我方整體規(guī)劃小區(qū)方案。

㈣效益：X陽用地170畝，第一期掛牌土地約67畝，其中有16畝由政府負責，我方只認可凈用地51.7畝;政府于10份已動工為我方第一期用地修筑(小區(qū)內(nèi))水系河堤，并埋設(shè)我方備用的排水管道?？蔀楣竟?jié)約開發(fā)成本數(shù)百萬元;安置房等為政府代建工程利用政府的違約因素，爭取了幾次價格調(diào)整，為公司增加了利潤空間;政府百雄堂用地土地款挽回利息損失1000多萬元。

對公司的建議

一、部門：

人員結(jié)構(gòu)存在專業(yè)不對口，崗位的匹配性不強影響部門整體戰(zhàn)斗力;部門管理方面授權(quán)與集權(quán)有待加強，做到權(quán)責對等，讓部門能有效發(fā)揮;工程預(yù)算部必須盡快建立，并能有效控制前期招投標發(fā)包價格、合同進度支付、竣工結(jié)算審核。

二、崗位：

應(yīng)配備專業(yè)人員，尤其是建筑專業(yè)有管理經(jīng)驗的綜合管理人員，各崗位職責和定位有待更清晰完善;避免職工工作迷茫、效率極其低下的作坊式管理;公司要完善崗位激勵淘汰制度體系，促使員工積極工件、開拓進取、勇于探索。

三、人才儲備：

建議公司提前考慮各項目發(fā)展需要，制訂切實可行的適應(yīng)公司長遠戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源配置計劃。進行兩種人才儲備，高專業(yè)素質(zhì)、管理經(jīng)驗豐富的復(fù)合形管理人員儲備;招聘建筑專業(yè)年輕力量，參透到項目各部門進行學習培養(yǎng)儲備。

避免招聘不對口的專業(yè)人員，因為房地產(chǎn)行業(yè)(項目全過程)專業(yè)性強，專業(yè)知識沒有通過系統(tǒng)學習的話難以適應(yīng)工作。

xx年主要工作職責、計劃

圍繞公司2014年經(jīng)營計劃目標穩(wěn)步推進，合理分解計劃目標，以科學合理嚴謹?shù)慕?jīng)營管理理念，制訂各項工作計劃、合理優(yōu)化利用配置各類資源、努力完善項目全過程各階段，各環(huán)節(jié)管控體系。

一、計劃目標管理：

A名邸項目：是公司在懷化，打造的第一個開端樓盤，也是公司地產(chǎn)融入懷化市場的標榜性品牌。嚴格按照公司總控目標計劃各節(jié)點時間，提前組織各部門討論分析，制定切實可行的實施計劃、管控方案，及時安排項目各階段工作有序進行;按計劃進行必要的跟蹤考核管理、糾偏調(diào)整措施。計劃在實施過程中得到不斷地完善,計劃在完善中不斷地引導(dǎo)實施。確保公司書香名邸計劃目標完成。

瀘陽項目：百雄堂用地170畝順利摘牌、用地手續(xù)到位;完成整體規(guī)劃方案設(shè)計、初步設(shè)計、第一期施工圖設(shè)計及報建報規(guī)審批同步。第一期政府安置房工程1#6#樓(6棟)，政府辦公樓工程，金塘路工程等全部完成竣工驗收及政府結(jié)算。

C名城目：百雄堂用地308畝順利摘牌、用地手續(xù)到位;完成整體規(guī)劃方案設(shè)計、初步設(shè)計及報建報規(guī)同步。荊坪第一期政府安置房工程60000，全部完成竣工驗收及政府結(jié)算。

二、設(shè)計優(yōu)化管理：

繼續(xù)完成名邸初步設(shè)計、施工圖設(shè)計，各專業(yè)工程設(shè)計管控優(yōu)化工作，確保設(shè)計質(zhì)量公司效益最大化;完成小區(qū)及名城土地到位審查工作、完成方案設(shè)計審查及優(yōu)化工作。

三、項目實體管理：

做好工程部各項組織管理、規(guī)章制度制訂工作;制訂工程現(xiàn)場實體質(zhì)量、進度、安全、成本、進場材料、組織管控(事前、事中、事后)完整管理體系及工作流程。

以合同控制為中心進行進度控制、資源控制、投資控制、質(zhì)量控制、安全文明施工控制。確保公司各項目實體推進工作保質(zhì)保量滿足年度目標。

重點控制，現(xiàn)場進場材料設(shè)備質(zhì)量、各施工驗收質(zhì)量;現(xiàn)場總包人、承包人、監(jiān)理人責任體系及施工方案可行性審核;各責任主體行為管控、合同履行質(zhì)量管控、支付、簽證管控。

做好工程部與施工總包單位項目部、項目監(jiān)理部協(xié)調(diào)管理工作。充分發(fā)揮合作單位施工管理特長、技術(shù)特長，主導(dǎo)職能管理、參預(yù)技術(shù)管理，使項目管控形成管理合力。使監(jiān)理對現(xiàn)場質(zhì)量敢抓敢管;使總包對分包工程質(zhì)量、進度、安全形成保證體系。

四、成本控制管理：

做好招投標組織管控工作，施工招標采用面積包干價發(fā)包，有利于公司成本控制管理，降低價格風險。要求預(yù)算部按項目總控節(jié)點，及時組織標段預(yù)算;進行詳細市場行情調(diào)查，結(jié)合分析后確定發(fā)包價格。設(shè)備、材料招標重在市場調(diào)查，貨比三家采用招標策略壓價。

完善合同各項支付約束，現(xiàn)場支付管理制度;完善現(xiàn)場簽證管理制度。嚴格控制現(xiàn)場支付及成本費用增加。

五、協(xié)調(diào)配合管理：

總工室與公司各部門充力合作，發(fā)揮各部門工作特長。主動指導(dǎo)工程部、預(yù)算部及與政府報批報建管理，有序開展各項工作、監(jiān)控工作結(jié)果;及時解決、審核現(xiàn)場各類技術(shù)、方案問題。配合參預(yù)公司其他部門各方案策劃制作審核、索賠管理工作、分析統(tǒng)計工作及營銷策劃工作。

20xx年總工室一定堅定信心、以飽滿的工作熱情,求真務(wù)實、勇于探索。增取超額完成20xx年公司總控目標，為公司創(chuàng)造奇跡。

篇3

濱海供電分公司是天津市電力公司所屬大型供電企業(yè)，是四個直轄市中唯一一家納入國家電網(wǎng)公司大型重點供電企業(yè)管理的區(qū)域供電公司。主要擔負著作為中國經(jīng)濟發(fā)展第三極―天津濱海新區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展提供電力保障的任務(wù)。服務(wù)范圍2270平方公里，服務(wù)人口200余萬。分公司現(xiàn)有110千伏變電站25座，35千伏變電站41座；35千伏及以上輸電線路1597.424公里，10千伏配電線路3854.7公里。

在“十二五”期間國家電網(wǎng)公司提出了“三集五大”的發(fā)展方式?！叭宕蟆敝福喝肆Y源、財務(wù)、物資集約化管理，大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷體系。實施兩個轉(zhuǎn)變：轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式，轉(zhuǎn)變電網(wǎng)發(fā)展方式。按照集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標準化建設(shè)（簡稱“四化”）要求，實施“三集五大”體系，實現(xiàn)公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變。2014年，國家電網(wǎng)公司要求建成職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”協(xié)同機制，就要重點解決職責不明、流程不順、管控不力的問題，使“三集”和“五大”緊密銜接，確保電網(wǎng)安全、人身安全、隊伍穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

濱海供電分公司是天津市電力公司所屬大型供電企業(yè)擁有的資產(chǎn)種類多，數(shù)量大，這樣的企業(yè)就更應(yīng)該做好“三集五大”及“五位一體”的建設(shè)。建設(shè)管理流程、技術(shù)規(guī)范和建設(shè)標準，強化建設(shè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，加強建設(shè)職能、工程項目和建設(shè)隊伍的專業(yè)化管理，提高電網(wǎng)建設(shè)安全質(zhì)量和工藝水平，提升建設(shè)管理效率和效益，實現(xiàn)電網(wǎng)建設(shè)“國際同行業(yè)領(lǐng)先、國內(nèi)各行業(yè)領(lǐng)先”目標。全面推進內(nèi)部控制體系建設(shè)，要根據(jù)公司制定的體系框架，優(yōu)化各項管理制度，完善企業(yè)標準，研究制定配電網(wǎng)建設(shè)的管理、工作和技術(shù)標準，逐步建立統(tǒng)一的制度標準體系；要注重開展全員培訓，使基建戰(zhàn)線員工掌握建設(shè)管理制度、技術(shù)規(guī)范。

二、電力企業(yè)資產(chǎn)保險內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

電力企業(yè)資產(chǎn)分為自有資產(chǎn)和國網(wǎng)公司總部委托資產(chǎn)兩個大類。電力企業(yè)又分為發(fā)電企業(yè)：主要是從事電能產(chǎn)品的初加工，把水、煤炭、石油、天然氣、核能、風能、太陽能等一次能源轉(zhuǎn)換成電能這種二次能源。輸電企業(yè)：主要從事電能輸送、傳輸活動的企業(yè)。供電企業(yè)：主要從事電能供應(yīng)、配售活動的企業(yè)，是直接面向用戶。電力建設(shè)企業(yè)：從事電力項目的施工建設(shè)、電力設(shè)施的安裝、調(diào)試等活動。如電力建設(shè)公司，電力安裝公司。電力修造企業(yè)：從事電力設(shè)備以及相關(guān)設(shè)施的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、維修服務(wù)等活動的企業(yè)。例如，電力設(shè)備制造公司、設(shè)計開發(fā)公司、檢修公司等。電力投資公司，電力咨詢公司。本公司為發(fā)電企業(yè)，下面我們就以發(fā)電企業(yè)為例對資產(chǎn)保險內(nèi)部控制的現(xiàn)狀進行分析。

發(fā)電企業(yè)的財產(chǎn)投保一般是以“一刀切”的形式進行綜合投保，財產(chǎn)綜合保險主要投保資產(chǎn)包括：輸電線路、變電設(shè)備、配電線路及設(shè)備、用電計量設(shè)備、通信線路及設(shè)備、自動化控制設(shè)備、信息設(shè)備及儀器儀表、發(fā)電及供熱設(shè)備、水工機械設(shè)備、制造及檢修維護設(shè)備、生產(chǎn)管理用工器具、輔助生產(chǎn)用設(shè)備及器具、房屋、建筑物、車輛等，這樣的投保形式就能夠涵蓋我公司固定資產(chǎn)的總額的90%以上，能夠達到資產(chǎn)保全的目的。

三、電力企業(yè)資產(chǎn)保險內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點完善建議

公司對固定資產(chǎn)的投保實行統(tǒng)一管理、分級負責專業(yè)服務(wù)的原則。

（一）資產(chǎn)投保

（1）控制點――保險經(jīng)濟公司的選擇。公司總部通過招標方式，根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定、企業(yè)相關(guān)制度對保險公司的經(jīng)營實力、管理水平、行業(yè)影響力、對電網(wǎng)業(yè)務(wù)的熟悉情況、為公司提供保險服務(wù)的歷史情況、保險業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作、公司整體發(fā)展情況等因素，在全國范圍內(nèi)統(tǒng)一選擇一定數(shù)量的保險公司為公司財產(chǎn)保險服務(wù)供應(yīng)商，招標工作由財產(chǎn)保險工作指導(dǎo)小組負責組織，總經(jīng)理負責確定保險經(jīng)濟公司。

（2）控制點――年度國網(wǎng)公司保險建議書和保險方案的制定及審核。保險經(jīng)濟公司制作《年度國網(wǎng)公司保險建議書和保險方案》經(jīng)省公司保險部門，報經(jīng)國網(wǎng)總部財產(chǎn)保險工作指導(dǎo)小組審批，確保保險方案經(jīng)濟合理，投保范圍符合下一年總體保險方案。透白范圍包括輸電線路、變電設(shè)備、配電線路及設(shè)備、用電計量設(shè)備、通信線路及設(shè)備、自動化控制設(shè)備、信息設(shè)備及儀器儀表、發(fā)電及供熱設(shè)備、水工機械設(shè)備、制造及檢修維護設(shè)備、生產(chǎn)管理用工器具、輔助生產(chǎn)用設(shè)備及器具、房屋、建筑物、車輛等。

（3）控制點――資產(chǎn)投保方案及合同合法合規(guī)性審核。國網(wǎng)公司法務(wù)部門依據(jù)審定的保險方案，確定次年固定資產(chǎn)投保范圍，擬定《保險合同》《投保資產(chǎn)清單》等，報經(jīng)本層級經(jīng)法部對保險方案和保險合同相關(guān)的法律文件進行審核，確保保險方案和保險合同附件完備，履行招標程序，合同條款規(guī)范合法，操作程序合法合規(guī)。

（4）控制點――投保方案合理性審批控制。國網(wǎng)公司財產(chǎn)保險工作指導(dǎo)小組審批省公司投保方案合理性控制，與保險經(jīng)紀公司簽訂委托合同，選定保險公司并依據(jù)國網(wǎng)總部審定的保險方案制定《省公司投保方案》，報經(jīng)省公司總會計師及國網(wǎng)總部財產(chǎn)保險工作指導(dǎo)小組審批，確保投保方案合理，符合國網(wǎng)公司審定方案；所選保險公司隸屬國網(wǎng)公司財產(chǎn)保險工作指導(dǎo)小組公布的保險公司列表范圍之內(nèi)；保險費率符合保險監(jiān)管規(guī)定和保險公司的精算定價要求；保險費率的確定結(jié)合費率歷史水平、保險保障范圍擴展情況、投保資產(chǎn)的優(yōu)化組合情況，符合市場化原則。

（二）資產(chǎn)索賠

（1）控制點――保險賠付協(xié)議合理性控制。財務(wù)部主任依據(jù)經(jīng)審核的《索賠申請書》，與保險公司協(xié)商簽訂《保險賠付協(xié)議》，審核資產(chǎn)主管提交的保險公司賠付意見，審核賠付金額是否合理，是否符合保險合同條款。下一步總會計師審批經(jīng)財務(wù)部主任審核后保險公司賠付意見，確認是否同意賠償意見，根據(jù)省自行設(shè)置審批權(quán)限，對于不同保險條款理賠或一定金額以上的保險理賠，還需要總經(jīng)理辦公會議審批，對于地市/縣公司，還需要省公司財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)審批。

（2）控制點――保險賠付金額性質(zhì)審批。依據(jù)經(jīng)審核的《索賠申請書》，與保險公司協(xié)商簽訂《保險賠付協(xié)議》，報經(jīng)本層級財務(wù)部主任審核，確保賠付金額合理，符合保險合同條款，如屬于重大索賠事項，需報經(jīng)本層級總會計師審批。

篇4

（一）確定稅務(wù)籌劃目標 企業(yè)在稅務(wù)籌劃前期應(yīng)首先確定籌劃的目標，以此為方向進一步指引整個稅務(wù)籌劃行動。稅務(wù)籌劃目標應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標來制定，加強同企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。

（二）進行內(nèi)外環(huán)境分析與診斷 這個階段的主要任務(wù)是指出環(huán)境中存在機會和風險，以及企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，并分析評價解決問題所需要的情報資料。

（三）制定稅務(wù)籌劃方案并進行評價與選擇 該階段的主要任務(wù)是制定解決問題的各種方案，評價這些方案，并選擇最佳方案。稅務(wù)籌劃方案應(yīng)當包括組織機構(gòu)、管理制度、資源計劃、財會政策等。

（四）稅務(wù)籌劃實施 該階段的主要任務(wù)是完善組織管理體制，合理分析、儲備企業(yè)的各項資源，適當?shù)刂贫?、?zhí)行計劃和政策。

（五）稅務(wù)籌劃監(jiān)控 該階段通過反饋，檢驗稅務(wù)籌劃方案是否科學，并采取必要的步驟使之正常的推行。

二、稅務(wù)籌劃目標選擇

（一）以總體稅負最小化為目標可能是最不恰當?shù)?早期的稅務(wù)籌劃被界定為“通過安排其經(jīng)營活動而使其納稅最小化”。這種傳統(tǒng)的稅務(wù)籌劃理論，只以納稅最小化即減輕稅負為目標，沒有考慮資金的時間價值，也沒有顧及稅務(wù)籌劃行為所需耗費的成本，還沒有考慮到稅務(wù)籌劃行為對企業(yè)收益或發(fā)展可能產(chǎn)生的影響。因此，以減輕稅負為目標進行稅務(wù)籌劃決策有可能是錯誤的，下面通過案例說明這個問題。

案例1：甲工業(yè)企業(yè)年不含稅應(yīng)征增值稅銷售額為40萬元，銷貨適用13%的增值稅稅率，現(xiàn)為小規(guī)模納稅人。由于甲企業(yè)會計核算制度比較健全，經(jīng)申請可成為一般納稅人，其不含稅可抵扣購進金額為20萬元，購貨適用17%的增值稅稅率，請對該企業(yè)的增值稅納稅人身份進行選擇。

方案一：選擇作為一般納稅人。

應(yīng)納增值稅額=40×13%-20×17%=1.8（萬元）。

方案二：選擇作為小規(guī)模納稅人。

應(yīng)納增值稅額=40×3%=1.2（萬元）。

由此可見，方案二比方案一可少繳稅0.6萬元（1.8-1.2）。

如果僅從納稅負擔看，應(yīng)當選擇作為小規(guī)模納稅人。但這樣決策有可能是錯誤的，因為選擇作為小規(guī)模納稅人會影響企業(yè)的成本、費用及收益，甚至影響企業(yè)的長遠發(fā)展，負面影響主要有以下幾個方面：

（1）由于小規(guī)模納稅人銷售貨物不可以向?qū)Ψ介_具增值稅專用發(fā)票（雖可申請稅務(wù)機關(guān)代開，但稅率很低，僅為3%），會對企業(yè)的銷售產(chǎn)生負面影響。

（2）企業(yè)的小規(guī)模納稅人身份會使部分消費者或客戶對其資信產(chǎn)生疑慮，進而影響業(yè)務(wù)的開展。

（3）由于小規(guī)模納稅人會計核算不健全等因素，在一定程度上會提高企業(yè)融資的難度或增加企業(yè)融資的成本，進而影響企業(yè)的進一步發(fā)展。

（二）以總體稅后利潤最大化為目標也可能是不恰當?shù)?以稅后利潤最大化作為稅務(wù)籌劃的目標，指的不是一事或某一年，而是一個較長的過程中稅后利潤最大，而且考慮資金的時間價值。即便如此，以稅后利潤最大化為目標進行稅務(wù)籌劃決策，也仍然可能是錯誤的。該目標存在以下幾個不足：

（1）稅務(wù)籌劃以稅后利潤最大化為目標，僅追求財務(wù)指標，忽視了企業(yè)與政府的關(guān)系、企業(yè)與消費者及客戶的關(guān)系、企業(yè)的學習與創(chuàng)新能力等的非財務(wù)指標，有可能對企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、持續(xù)的發(fā)展造成不利影響。

（2）沒有考慮稅務(wù)籌劃對企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營風險造成的影響，實施的稅務(wù)籌劃方案不同，企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營風險也就不同，也就進一步影響了企業(yè)未來的財務(wù)與經(jīng)營成本。稅后利潤最大化的稅務(wù)籌劃方案，有可能是財務(wù)風險增大的方案，不利于企業(yè)報酬與風險的均衡，從而不利公司價值的提高。

因此，以稅后利潤最大化為目標進行稅務(wù)籌劃決策有可能是錯誤的，下面通過案例說明這個問題。

案例2：A公司為一家股份有限公司，企業(yè)所得稅稅率為25%，假設(shè)其資本方案為兩個：方案一，共投資1000萬元，其中，股權(quán)融資500萬元（100萬股），長期債權(quán)融資500萬元，債權(quán)的年利率為10%，A公司投資的報酬率（投資息稅前利潤率）為20%；方案二，共投資1500萬元，其中，股權(quán)融資500萬元（100萬股），長期債權(quán)融資1000萬元，債權(quán)的年利率為10%，A公司投資的報酬率（投資息稅前利潤率）為20%。請從稅務(wù)籌劃的角度對以上方案進行選擇。

方案1：凈利潤=（1000×20%-500×10%）×（1-25%）=112.5萬元；每股收益=112.5÷100=1.125元/股。

方案2：凈利潤=（1500×20%-1000×10%）×（1-25%）=150萬元；每股收益=150÷100=1.5元/股。

從凈利潤和每股收益上看，應(yīng)該選擇方案2。原因是稅法規(guī)定公司負債利息允許在公司所得稅前扣除，因而負債融資對公司有節(jié)稅的杠桿效應(yīng)，又由于負債利率低于投資的報酬率，故選擇負債融資規(guī)模較大的方案2。

但上述決策有可能是錯誤的，采用方案2可能存在以下問題：一是方案2的凈利潤和每股收益雖增大，但公司的財務(wù)風險也在增大；二是由于公司風險加大，故籌資成本（出資人或債權(quán)人要求的回報）也會上升，其中，案例中債權(quán)融資年利率是否能保持在10%本身就存在疑問。由于上述兩個原因，采用方案2，公司的價值很可能會下降。所以說，以總體稅后利潤最大化為目標進行稅務(wù)籌劃決策也可能是不恰當?shù)摹?/p>

（三）以企業(yè)價值最大化為目標是較為科學的 稅務(wù)籌劃實際是企業(yè)財務(wù)管理的一個部分，所以其目標應(yīng)當和財務(wù)管理的目標一樣是“公司價值最大化”或“股東財富最大化”。以企業(yè)價值最大化為目標進行稅務(wù)籌劃，一般說來，也就是在報酬相同的情況下以企業(yè)綜合資本成本高低為依據(jù)進行稅務(wù)籌劃方案的選擇。

企業(yè)價值最大化為目標進行稅務(wù)籌劃有以下幾個優(yōu)點：一是考慮了資金時間價值的因素；二是不但考慮了各方案的凈收益，而且考慮了相關(guān)的風險因素，強調(diào)了風險與報酬的均衡，并將風險限制在公司可以承受的范圍之內(nèi)；三是考慮到了決策的非財務(wù)因素，因為企業(yè)價值這個指標實際內(nèi)涵是非常豐富的，企業(yè)價值不僅與企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)有關(guān)，也與企業(yè)的品牌、形象、公共關(guān)系等非財務(wù)數(shù)據(jù)有關(guān)，以企業(yè)價值最大化進行稅務(wù)籌劃使決策更加全面和科學；四是稅務(wù)籌劃實質(zhì)上同企業(yè)的財務(wù)管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合在了一起，加強了同財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理等的協(xié)調(diào)，有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)的長遠發(fā)展。

總之，企業(yè)的稅務(wù)籌劃應(yīng)同企業(yè)戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展，并最終增加企業(yè)的價值，為公司股東創(chuàng)造更多的財富。

參考文獻：

篇5

一、影響公司財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力的原因

（一）所建制度不科學、不合理

從眾多企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理實例來看，財務(wù)預(yù)算管理的目標方案的確定將直接會影響到公司財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力。就是由于財務(wù)預(yù)算管理所制定的不科學、不合理。表現(xiàn)之一：雖然企業(yè)財務(wù)的預(yù)算管理有著相應(yīng)的制定方案，但其方案的執(zhí)行與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略不相符，從而無法實現(xiàn)公司財務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一的效果。其主要原因就是財務(wù)在預(yù)算過程中，只考慮到了企業(yè)的短期利益，未能夠把企業(yè)的短期利益與長期的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，從而使得在公司財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行過程中，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算前期與后期的銜接性差，因而執(zhí)行起來比較困難。表現(xiàn)之二：財務(wù)預(yù)算管理缺少管理的彈性。對于一些業(yè)務(wù)量波動比較大，或者是企業(yè)的銷售價格、成本等會隨著外界的因素而變化較大的情況下，財務(wù)預(yù)算管理仍然采用一種靜態(tài)預(yù)算指標來進行考核與評價，從而使得財務(wù)預(yù)算管理具有一定的盲目性、滯后性以及缺乏彈性。

（二）環(huán)境與技術(shù)的影響

由于企業(yè)的決策層的領(lǐng)導(dǎo)一方面沒有認識到財務(wù)預(yù)算管理的統(tǒng)一性，并且其參與程度相對要低，使得財務(wù)預(yù)算管理缺乏了一定的權(quán)威性，因而在企業(yè)財務(wù)預(yù)算方面難以起到合理控制的作用。其次，就是財務(wù)預(yù)算管理的方法相對滯后，在核算過程中，仍然采用傳統(tǒng)的方法計算，并且沒有定期對財務(wù)工作人員進行新知識的學習培訓。另外，對于財務(wù)預(yù)算管理缺少了相應(yīng)的監(jiān)督與考核。如果沒有對公司財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行過程中監(jiān)督與結(jié)果的考核，就無法有效的保證公司財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行力，并且對公司的財務(wù)也起不到控制的效果，公司財務(wù)預(yù)算管理方案就如同虛設(shè)，這樣沒有一定的約束，公司財務(wù)預(yù)算管理自然執(zhí)行起來比較差。

二、加強企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力的方法

（一）健全和完善企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理制度

建立一個健全完善的財務(wù)預(yù)算管理制度，有助于其執(zhí)行過程中的實施，并且能夠有效的起到約束效果。在編制完善制度的過程中，應(yīng)當有效的把企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行以及控制、考核等都融入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中來，對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)由不同的部門員工來執(zhí)行，從而使得公司員工直接或者間接的來參與財務(wù)預(yù)算管理，在全公司員工執(zhí)行的過程中，實現(xiàn)了全員參與，并且有助于員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標。例如有著72年發(fā)展歷史的中央企業(yè)華潤集團，根據(jù)多年的發(fā)展經(jīng)驗，對于公司的預(yù)算采用了全新的6S管理體系，并且是運用非常成功的一個管理系統(tǒng)。公司所采用的6S管理體系，有著非常完善的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，并且結(jié)合華潤集團自身的特點，改進了預(yù)算的編制方法，通過把預(yù)算指標層層分解，有效的提高了財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行力，建立起一個完善的財務(wù)預(yù)算評價體系。使得公司的整個目標與局部目標相一致。

（二）正確運用財務(wù)預(yù)算管理的程序

企業(yè)的財務(wù)預(yù)算應(yīng)當是根據(jù)自身企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及長期規(guī)劃，結(jié)合一些國家政策、自然因素等，來進行編制財務(wù)預(yù)算管理方案，并且其所制定的方案能夠分解到企業(yè)的各個部門來進行執(zhí)行。為了避免在公司財務(wù)預(yù)算管理過程中出現(xiàn)一定的盲目性，我們在運用公司財務(wù)預(yù)算管理程序時，需要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為重要目標，然后把企業(yè)的短期利益與長遠發(fā)展有效的結(jié)合起來，從而制定出的公司財務(wù)預(yù)算管理程序才會是符合于企業(yè)自身發(fā)展過程中所需求的。財務(wù)預(yù)算管理并不單一的是做好企業(yè)的預(yù)測戰(zhàn)術(shù)與方法，而是需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向與目標，來確定財務(wù)預(yù)算管理的模式，以及重點，并且有效的結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)有資源，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從而選擇正確合適的財務(wù)預(yù)算管理程序。如浙江金鷹股份有限公司，在建立財務(wù)預(yù)算管理制度時，有效的結(jié)合了企業(yè)自身行業(yè)的特點以及發(fā)展的前景，實行了集中統(tǒng)一與分級管理的體制，有效的加強的內(nèi)部資金控制的同時，充分發(fā)揮了財務(wù)預(yù)算管理的作用。

（三）做好財務(wù)預(yù)算執(zhí)行與考核

篇6

做好戰(zhàn)略管理工作，對于提升建筑項目施工水平具有非常重要的作用。本文從項目發(fā)展戰(zhàn)略和項目職能戰(zhàn)略選擇兩個方面來進行了分析。其中，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理主要從近期戰(zhàn)略方案、中期戰(zhàn)略方案以及遠期戰(zhàn)略方案進行了探討。而企業(yè)職能戰(zhàn)略規(guī)劃主要從市場營銷戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略以及人才戰(zhàn)略三個方面進行了探討。最后得出，只有不斷的有效規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及提升職能戰(zhàn)略水平才能更加有效的提升建筑企業(yè)的競爭力，才能讓企業(yè)不斷的良性發(fā)展。

一、建筑項目施工發(fā)展戰(zhàn)略

選擇建筑項目施工發(fā)展戰(zhàn)略主要從近期，中期和遠期戰(zhàn)略來進行分析。

1.近期戰(zhàn)略

方案企業(yè)近期戰(zhàn)略的主要方向是由穩(wěn)定型向發(fā)展型過渡的戰(zhàn)略。對于當前國有建筑企業(yè)來說，其最重要的就是集中經(jīng)營增長的戰(zhàn)略方案。另外，集中經(jīng)營增長戰(zhàn)略目前仍是建筑企業(yè)的主要戰(zhàn)略方案，此方案指導(dǎo)企業(yè)仍然集中建設(shè)建筑產(chǎn)品和提供建筑服務(wù)。

2.中期戰(zhàn)略

方案建筑企業(yè)的中期戰(zhàn)略方案必須要求在一定的時間內(nèi)完成，讓企業(yè)盡快能夠得到效益，保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，中期戰(zhàn)略方案必須集中優(yōu)勢資源，完成公司相關(guān)經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)型，維持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，讓企業(yè)經(jīng)營上能夠穩(wěn)步快速發(fā)展。

3.長期戰(zhàn)略

方案建筑企業(yè)長遠期的戰(zhàn)略方案是將眾多的市場機會與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢結(jié)合起來，采取發(fā)展型的戰(zhàn)略。主要包括集中化戰(zhàn)略，市場發(fā)展戰(zhàn)略，市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略。建筑企業(yè)長期戰(zhàn)略方案必須立足長遠，根據(jù)公司的長遠目標而進行制定，方案的制定必須符合公司的發(fā)展，有利于促進公司的快速發(fā)展，有利于保持公司長久的競爭力，保障公司在同行業(yè)內(nèi)處于較好的優(yōu)勢。

二、施工企業(yè)職能戰(zhàn)略

選擇企業(yè)職能戰(zhàn)略選擇對于企業(yè)戰(zhàn)略管理來說也非常重要。做好職能戰(zhàn)略規(guī)劃對于提升企業(yè)的項目發(fā)展，提升企業(yè)的核心競爭力具有非常重要的意義。要想做好企業(yè)職能戰(zhàn)略選擇工作，就要從市場營銷戰(zhàn)略，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，人才戰(zhàn)略三個方面進行分析。

1.市場營銷戰(zhàn)略

建筑企業(yè)要想做好職能戰(zhàn)略規(guī)劃，市場營銷戰(zhàn)略是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要想做好市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃工作，就要從軟硬件兩方面做好工作。對于企業(yè)要建立信息網(wǎng)絡(luò)，利用計算機技術(shù)對于各類信息進行有效的傳播。其次，建筑企業(yè)要加強與國外工程公司的合作，提升自己的市場營銷能力，贏得相應(yīng)行業(yè)的口碑，將企業(yè)做大做強。另外，企業(yè)要不斷的占領(lǐng)新市場，擴大市場領(lǐng)域。最后，市場營銷要想做好，必須通過各種途徑有效的提升市場營銷人員的積極性，通過獎勵等措施來提升市場營銷人員的積極性，不斷的包攬更多的項目。

2.技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是提升建筑企業(yè)技術(shù)含量的最有效措施。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃得當，可以不斷的提升企業(yè)的技術(shù)水平，技術(shù)能力提升了才能讓企業(yè)更加有競爭力。為此，作為建筑企業(yè)，必須從以下幾個方面做好技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略工作。首先，要通過完善各項職能，配備相應(yīng)的技術(shù)人才，來完善科技創(chuàng)新體系。其次，要不斷的引進新技術(shù)，新工藝，與建筑行業(yè)的技術(shù)部門進行合作，保障企業(yè)引進更加有效的工藝和技術(shù)。另外，企業(yè)做好科技創(chuàng)新激勵工作，定期開展技術(shù)交流會議，鼓勵企業(yè)的技術(shù)人員以及生產(chǎn)人員，從工作中不斷的創(chuàng)新，通過獎勵，評比等方式來有效的促進員工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力。

3.人才戰(zhàn)略

人才戰(zhàn)略要從企業(yè)培養(yǎng)高效人才以及建立優(yōu)秀的企業(yè)文化來進行分析。對于企業(yè)來說，要想不斷的保持競爭力，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的人才是非常關(guān)鍵的。人是項目的執(zhí)行者，人的能力高低直接決定著項目實施的順利程度。為此，作為企業(yè)，必須從多個方面來培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。首先，要對企業(yè)人員進行針對性的培訓，比如技術(shù)人員要定期進行技術(shù)知識的培訓，可以聘請建筑行業(yè)的專家來企業(yè)對員工進行專門的培訓，促使員工通過學習來提升自身能力。另外，企業(yè)要對員工進行定期考核，通過考核的辦法來督促員工不斷的進行學習。通過自身學習，來運用于企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)帶來效益的員工進行一定的獎勵。這樣可以有效的促進員工的積極性。優(yōu)秀的企業(yè)文化也是為了給員工工作一個良好的工作氛圍。所以企業(yè)要重視企業(yè)文化的建設(shè)?！耙匀藶楸尽笔切纬善髽I(yè)凝聚力的根本，他體現(xiàn)在很具體和很小的、關(guān)系到員工切身利益的小事上，其判斷標準就是企業(yè)的凝聚力。

三、總結(jié)

篇7

論文關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵方案，上市房地產(chǎn)企業(yè)，設(shè)計要素

公司的股權(quán)激勵，是指激勵的主體授予激勵對象以股份形式的現(xiàn)實權(quán)益或是潛在權(quán)益，目的在于激勵經(jīng)營者或是員工的工作，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化和股東利益最大化。作為重要的激勵和約束工具，股權(quán)激勵是公司員工全面薪酬體系中的重要組成部分，良好的股權(quán)激勵機制有助于公司所有者與經(jīng)營者形成利益共同體，目標趨于一致。

我國實施股權(quán)激勵的上市公司中，房地產(chǎn)企業(yè)所占的比例較大，從近幾年我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展來看，房地產(chǎn)行業(yè)的市場風險較大、市場化程度高、人才競爭激烈，所以這些企業(yè)較多采用股權(quán)激勵方案。由于股權(quán)激勵機制一般都是要經(jīng)過一年以上的封鎖期后激勵對象方可獲得股票，而且還必須在滿足考核條件的基礎(chǔ)上才能行權(quán)獲得收益，所以房地產(chǎn)上市公司采取股權(quán)激勵方式也是為了穩(wěn)定經(jīng)營團隊、留住和吸引優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，保障公司的持續(xù)經(jīng)營。

一、股權(quán)激勵方案的核心設(shè)計要素分析

股權(quán)激勵能否真正激勵經(jīng)營者為提高企業(yè)的績效努力工作，實現(xiàn)其目標，關(guān)鍵在于股權(quán)激勵方案各個要素設(shè)計的合理性。

1．激勵對象

通常來說企業(yè)管理論文，股權(quán)激勵計劃的激勵對象是對企業(yè)未來發(fā)展有著重要作用的公司雇員，包括公司的高層經(jīng)理人員和其他對公司發(fā)展有著直接影響的關(guān)鍵員工，如核心技術(shù)人員，營銷骨干。

2．激勵方式

國際上最常見的激勵方式為股票期權(quán)，股改后我國《上市公司股權(quán)激勵管理辦法(試行)》規(guī)定，上市公司實行股權(quán)激勵的基本模式，應(yīng)當“以限制性股票、股票期權(quán)及法律、行政法規(guī)允許的其他方式實行”。

3．行權(quán)價格

限制性股票的價格一般較低或者為零，行權(quán)價格的制定沒有特定的標準。上市公司可以根據(jù)股票期權(quán)激勵機制規(guī)定，股票期權(quán)持有者可以在規(guī)定的時期內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價格購買或賣出本公司股票。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒有任何的現(xiàn)金權(quán)益，行權(quán)過后，其個人收益為行權(quán)價與行權(quán)日市場價之間的差價。

4．行權(quán)的績效條件

通常使用的股票期權(quán)注重股價與會計收益的直接掛鉤。倘若激勵對象的收益完全由股價來決定，其操縱股價的動機就會增強。為減少股價提高帶來的收益的不合理性，應(yīng)更多地使用會計指標衡量經(jīng)營者的業(yè)績?，F(xiàn)在，上市公司設(shè)立的行權(quán)指標多以財務(wù)指標為主。上市公司也可采用更為嚴格的財務(wù)指標和非財務(wù)指標設(shè)定成適合于其本身的績效考核指標。

5．激勵期限

激勵期限是激勵計劃所涉及的有效時間長度，通常由公司在規(guī)則之內(nèi)自主設(shè)置。一般來說，行權(quán)期越長，激勵強度越弱，但有利于激勵高級管理人員為企業(yè)的長遠發(fā)展考慮；行權(quán)期越短，激勵強度越大，容易引致激勵對象的短期行為。為了兼顧長短期激勵效果，公司通常選擇分批行權(quán)的安排，同時，可因受益人的具體身份及情況而有所不同。經(jīng)理人員一般在受聘、升職和每年業(yè)績評定后授予股票期權(quán)論文開題報告范文。

6．授予數(shù)量及比例

在制定股權(quán)激勵計劃時，非常重要的問題之一是要考慮公司究竟應(yīng)該向激勵對象提供多少數(shù)量的股票。股票授予數(shù)量直接關(guān)系到激勵對象的未來收益，直接體現(xiàn)股權(quán)激勵計劃的激勵效果，而且，過多或過少的數(shù)量均對企業(yè)不利。

二、我國房地產(chǎn)行業(yè)股權(quán)激勵實踐

1．數(shù)據(jù)來源與樣本選取

滬深兩市的數(shù)據(jù)全部來自巨潮咨詢網(wǎng)。由于上市公司行業(yè)分類不時會發(fā)生變動，本文參照了證監(jiān)會2011年4月15日中國上市公司行業(yè)分類表，選擇的屬于房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營行業(yè)的企業(yè)。

在證監(jiān)會2011年4月15日的中國上市公司行業(yè)分類表中，屬于房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營行業(yè)的企業(yè)一共有143家，其中在股權(quán)分置改革之后詳細披露股權(quán)激勵方案的房地產(chǎn)企業(yè)有17家。綜上企業(yè)管理論文，本文共研究17家房地產(chǎn)企業(yè)的17個股權(quán)激勵方案。這17家企業(yè)是：萬科A、榮盛發(fā)展、泛海建設(shè)、名流置業(yè)、福星股份、中糧地產(chǎn)、深長城、廣宇集團、陽光城、新湖中寶、華業(yè)地產(chǎn)、金地集團、蘇寧環(huán)球、南國置業(yè)、中國寶安、臥龍地產(chǎn)、萬業(yè)企業(yè)。

2．房地產(chǎn)企業(yè)股權(quán)激勵各要素設(shè)計情況

（1）激勵對象

表1 房地產(chǎn)企業(yè)激勵對象

激勵對象

數(shù)量

比例

董事、高級管理人員

監(jiān)事

中層管理人員

業(yè)務(wù)骨干

17

5

6

15

100.00%

29.41%

35.29%

88.24%

合計

17

100.00%

由表1可以看出，我國上市的房地產(chǎn)企業(yè)確定的激勵對象集中在董事、高級管理人員和業(yè)務(wù)骨干。樣本的所有企業(yè)都把董事和高級管理人員列入激勵范圍，因為他們是影響公司業(yè)績的主要因素。董事不包括獨立董事，目的是保證獨立董事判斷和決策的獨立性。17家企業(yè)中有15家對業(yè)務(wù)骨干進行激勵，占樣本數(shù)的88.24%。其中有5家企業(yè)（在2006年或者2008年初出臺方案）把監(jiān)事作為股權(quán)激勵的激勵對象。在2008年3月證監(jiān)會出臺的《股權(quán)激勵有關(guān)事項備忘錄2號》中明確規(guī)定：為確保上市公司監(jiān)事獨立性，充分發(fā)揮其監(jiān)督作用，上市公司監(jiān)事不得成為股權(quán)激勵對象，所以此之后的股權(quán)激勵方案中激勵對象不包含監(jiān)事。

（2）激勵方式

17家公司中，15家采用了股票期權(quán)這一激勵方式，占總樣本數(shù)的88.24%，采取限制性股票的兩家企業(yè)分別是萬科A和萬業(yè)企業(yè)。股票期權(quán)是國際上廣泛采用的激勵方式，在我國股權(quán)激勵的發(fā)展中，這一方式已經(jīng)逐漸被認同并被越來越多的企業(yè)采納。多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)采取這一種先進的方式，表現(xiàn)了這些企業(yè)追求先進的理念。

（3）行權(quán)價格

采取股票期權(quán)的15家房地產(chǎn)企業(yè)中有14家行權(quán)價格定為下列價格的較高者：（一）股權(quán)激勵計劃草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價；（二）股權(quán)激勵計劃草案摘要公布前30個交易日內(nèi)的公司標的股票平均收盤價，占總樣本數(shù)的82.35%。只有華業(yè)地產(chǎn)一家企業(yè)的行權(quán)價格是上述兩者的較高者上浮10%的比例。由于期權(quán)激勵在我國尚不成熟，各公司為保守起見，都選擇證監(jiān)會上述規(guī)定中最低要求作為公司期權(quán)激勵的行權(quán)價格。

（4）激勵的績效條件

表2 行權(quán)績效指標

行權(quán)績效指標

數(shù)量

比例

凈利潤（凈利潤增長率）

凈資產(chǎn)收益率

主營業(yè)務(wù)利潤增長率

每股收益增長率（萬科A）

銷售收入增長率（金地集團）

股價（萬業(yè)企業(yè)）

14

15

1

1

1

1

82.35%

88.24%

5.88%

5.88%

5.88%

5.88%

合計

17

由表2可見，實施股權(quán)激勵的17家房地產(chǎn)企業(yè)中，有15家以凈資產(chǎn)收益率為評價績效的指標，占比88.24%；有14家以凈利潤（凈利潤增長率）為評價業(yè)績的指標，占比82.35%。凈利潤和凈資產(chǎn)收益率是衡量企業(yè)業(yè)績的重要指標。凈利潤指標是必不可缺衡量績效的因素。在其他條件不變的情況下，凈利潤總額越大，凈資產(chǎn)收益率和每股凈利潤也越高，由于公司經(jīng)營規(guī)模的擴大伴隨著經(jīng)營成本的增加，在經(jīng)營成本上升較快的情況下，可能發(fā)生凈利潤總額增加而凈資產(chǎn)收益率或每股凈利潤降低的現(xiàn)象。為了更全面地反應(yīng)經(jīng)營者的經(jīng)營管理水平，需要考慮凈資產(chǎn)收益率之類的相對指標。

萬業(yè)企業(yè)僅將股價作為評價績效的指標。深長城設(shè)計方案時，考慮了主營業(yè)務(wù)利潤增長率這一指標。主營業(yè)務(wù)利潤是凈利潤的重要組成部分，一個企業(yè)只有做好自身的主營業(yè)務(wù)，它的發(fā)展才沒有偏離方向。另外，15家企業(yè)都采用了多重業(yè)績標準，占比88.24%企業(yè)管理論文，說明復(fù)合式的考核指標在我國上市房地產(chǎn)企業(yè)的股權(quán)激勵方案中得到較好的應(yīng)用。這種考核能更全面地反映企業(yè)的經(jīng)營情況，同時減少激勵對象操縱財務(wù)業(yè)績指標的可能性。同時，各個公司都設(shè)計了各自的股權(quán)激勵計劃績效考核標準，對激勵對象個人進行其他方面的考核，體現(xiàn)了考核的全面性。

（5）激勵期限

表3 房地產(chǎn)企業(yè)股權(quán)激勵方案的期限

激勵期限

數(shù)量

比例

3年

4年

5年

6年

7年

8年

1

4

7

3

1

1

5.88%

23.53%

41.18%

17.65%

5.88%

5.88%

合計

17

100.00%

經(jīng)過計算，17家企業(yè)股權(quán)激勵方案的加權(quán)平均期限為5.12年，如表3所示。香港主板上市的102個H股與紅籌股股票期權(quán)方案中75%的方案期限為10年，相對而言，激勵期限短的問題比較明顯。這也是我國A股上市公司共有的問題。雖然有效期設(shè)定過長，激勵對象可能會有懈怠心理，但是如果有效期設(shè)定過短，往往起不到促使激勵對象制定長遠發(fā)展規(guī)劃的目的，激勵對象可能會產(chǎn)生為了及時行權(quán)而采取短視行為的動機。

（6）授予數(shù)量及比例

17家房地產(chǎn)企業(yè)中，授予數(shù)量從308.64萬股（中糧地產(chǎn)）到29，985萬股（新湖中寶）不等，所占各個公司總股本的比例從1.24%（南國置業(yè)）到9.96%（泛海建設(shè)）不等，平均值為3.73%，均符合證監(jiān)會的要求。在考慮股權(quán)激勵計劃授予數(shù)量的合理性時，還要考慮其與行權(quán)價格之間的關(guān)系，若提供同等的激勵，行權(quán)價格定得越高就需要贈予激勵對象越多的股票期權(quán)。盡管一些公司授予的股票數(shù)量相對值沒有超過10%，但是絕對數(shù)量很大，并且其行權(quán)價格已遠遠低于現(xiàn)在的市場價值，激勵對象一旦行權(quán)可以從中獲得很大的收益。

三、上市房地產(chǎn)企業(yè)股權(quán)激勵方案效果分析

由于17家上市的房地產(chǎn)企業(yè)披露和實施股權(quán)激勵方案的進程不同，所以將這些企業(yè)分為三類進行比較和分析論文開題報告范文。

1．終止或暫停股權(quán)激勵方案企業(yè)

表4 終止或暫停股權(quán)激勵方案的企業(yè)

代碼

企業(yè)名稱

期限

披露方案日期

后續(xù)進展

000031

中糧地產(chǎn)

5年

2007-12-20

2008年終止

000042

深長城

5年

2008-01-29

2008-12撤銷計劃

002133

廣宇集團

5年

2008-01

2008-07-09中止

600641

萬業(yè)企業(yè)

5年

2008-01-30

2008-10-29撤銷

在披露方案的17家房地產(chǎn)企業(yè)中，已經(jīng)有中糧地產(chǎn)、深長城、廣宇集團、萬業(yè)企業(yè)等4家企業(yè)撤銷了股權(quán)激勵計劃，占比23.53%，如表4所示。通過各家企業(yè)的公告和相關(guān)媒體的報道能夠了解到各家企業(yè)終止或暫停方案的原因。

以上四家企業(yè)的股權(quán)激勵計劃方案都是在2008年終止的，這與2008年房地產(chǎn)市場的低迷狀態(tài)不無關(guān)聯(lián)，有的企業(yè)是由于沒能達到股權(quán)激勵方案規(guī)定的績效標準而無法行權(quán)，有的是因為公司的管理層出現(xiàn)了重大的變化，且舊的方案無法適應(yīng)新的規(guī)定或準則的要求，還有的是未能通過證監(jiān)會的批準?？梢娺@些企業(yè)在制定股權(quán)激勵方案之前并沒有根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境深入地研究、考察股權(quán)激勵方案的可行性，或者是沒有從公司長遠發(fā)展的角度制定，當遇到特殊事件的時候，不得不放棄，導(dǎo)致了方案的流產(chǎn)。

2．實施股權(quán)激勵方案企業(yè)的績效分析

表5 較早實施股權(quán)激勵方案的企業(yè)

代碼

企業(yè)名稱

期限

披露方案日期

后續(xù)進展

000002

萬科A

3年以上

2006-04-28

2006年實施

000046

泛海建設(shè)

4年

2006-09-28

實施

000926

福星股份

4年

2006-09-22

2006-12-11實施

000667

名流置業(yè)

8年

2008-04-11

2009-07-18實施

通過表5企業(yè)管理論文，較早實施股權(quán)激勵方案的企業(yè)中萬科A、泛海建設(shè)和福星股份都是在2006年實施的，為了使數(shù)據(jù)的可比性更強，選取這三家企業(yè)來分析實施股權(quán)激勵的效果。

表6 三家企業(yè)凈資產(chǎn)收益率變化表

企業(yè)簡稱

2007年

2006年

增長率

萬科A

23.75%

23.51%

0.24%

泛海建設(shè)

17.78%

20.12%

-2.34%

福星股份

16.37%

20.21%

-3.84%

表7 三家企業(yè)凈利潤變化表

企業(yè)簡稱

2007年

2006年

增長率

萬科A

4，790，833，311.17

2，067，878，243.0

131.68%

泛海建設(shè)

651，705，002.11

248，136，241.65

162.64%

福星股份

317，489，256.27

258，192，689.50

22.97%

三家企業(yè)在制定股權(quán)激勵計劃時都設(shè)定了行權(quán)的業(yè)績標準。以對2007年的要求為例，萬科A：（1）凈利潤年平均增長率大于15%。（2）全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率大于12%。福星股份：（1）2007年的凈利潤不低于26，140.97萬元。（2）加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于10%。泛海建設(shè)：加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于10%。上述凈利潤都是扣除非經(jīng)常性損益前的凈利潤和扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤中的低者。

由表6，三家房地產(chǎn)企業(yè)中，只有萬科A的凈資產(chǎn)收益率增長了，增長率為0.24%，其他兩家企業(yè)都有小幅度的降低。但是降低后的數(shù)值仍在績效考核標準10%以上。由表7，三家企業(yè)的凈利潤有不同程度的增長，都達到了股權(quán)激勵方案的標準。

3．近期披露股權(quán)激勵方案的企業(yè)

表8 披露方案時間較短的企業(yè)

代碼

企業(yè)名稱

期限

披露方案日期

后續(xù)進展

002146

榮盛發(fā)展

5年

2009-11-05

2010-07-12修改

000671

陽光城

6年

2011-01-12

監(jiān)事會通過

600208

新湖中寶

4年

2010-12-21

2010-12-29實施

600240

華業(yè)地產(chǎn)

6年

2011-01-21

監(jiān)事會通過

600383

金地集團

7年

2010-01-15

2010-03-19實施

000718

蘇寧環(huán)球

5年

2010-12-28

監(jiān)事會通過

002305

南國置業(yè)

5年

2011-02

監(jiān)事會通過

000009

中國寶安

不超過6年

2011-01-29

2011-03-15實施

600173

臥龍地產(chǎn)

4年

2010-03-09

股東大會通過

從表8可以看出，有9家企業(yè)都是在去年或今年年初披露或修改了股權(quán)激勵方案，占樣本數(shù)的52.94%。這些企業(yè)正在不斷地嘗試和探索當中。表現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)對股權(quán)計劃的信心，預(yù)示著房地產(chǎn)企業(yè)在股權(quán)激勵計劃的披露、實施中會有更成熟的發(fā)展。

綜合以上數(shù)據(jù)，我們可以看出，從2006年起公布股權(quán)激勵方案的17家上市房地產(chǎn)企業(yè)中，有23.53%的企業(yè)的股權(quán)激勵計劃終止。實施股權(quán)激勵方案較早的三家企業(yè)里，只有萬科A的業(yè)績有大幅度的提高，其他兩家稍有不足，但是這兩家的業(yè)績水平都達到了激勵計劃的要求，可見股權(quán)激勵計劃起到了穩(wěn)定和提高業(yè)績的作用。

參考文獻

[1]沈紅波，曹軍，高新梓.全流通時代的上市公司股權(quán)激勵契約研究[J].財貿(mào)經(jīng)濟，2010(9).

[2]巨潮咨詢網(wǎng)cninfo.com.cn/

[3]中證指數(shù)有限公司.xsindex.com.cn

[4]徐斌.酬福利設(shè)計與管理[M].中國勞動社會保障出版社，2006.

篇8

摘要：本文從電網(wǎng)公司財務(wù)集約化管理的理論著手，分析其實施的基本情況，并就財務(wù)集約化管理模式下的會計機構(gòu)及其職能設(shè)置進行簡要介紹。

關(guān)鍵詞 ：財務(wù)管理；電網(wǎng)；會計；職能；資金

一、會計機構(gòu)與職能設(shè)置

電網(wǎng)公司財務(wù)管理在集中管控模式下，必須重視預(yù)算管理、資金管理、債務(wù)管理、會計集中核算的內(nèi)容，借鑒國內(nèi)外成功的經(jīng)驗，加強財務(wù)部門的機構(gòu)和職能調(diào)整設(shè)置，打造集中化管控平臺，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

1.投資中心及其職能

投資中心與集團企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過良好的財務(wù)預(yù)算管理控制各類投資活動的現(xiàn)金流量。任何一個投資決策都會對集團公司發(fā)展產(chǎn)生巨大影響，必須掌握充分的數(shù)據(jù)資料，做出科學的投資決策。投資中心的職能是：負責公司投資項目的立項、審批、控制、檢查以及監(jiān)督工作，負責制定各項工作流程、規(guī)章制度等的制定、修正以及優(yōu)化。匯編投資項目的現(xiàn)金流量預(yù)算，并參與重大投資項目方案的制定。監(jiān)督投資項目的進程，了解其中涉及到的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的使用、變動等情況。配合發(fā)展部門做好對外投資決策方案。

2.融資中心及其職能

在集約化財務(wù)管理模式下，集團公司下屬的分公司不得擅自吸收外部資本、對外舉債，總公司財務(wù)部集中管理融資工作。設(shè)置一個融資中心專門負責集團公司的融資工作非常必要，該會計機構(gòu)的職能為：發(fā)行債券、股票等，吸收外部資本，完成重大融資任務(wù)；加強資產(chǎn)負債率以及借款的風險管理，盡量降低企業(yè)經(jīng)營風險；制定擔保管理辦法，做好融資工作；審核在自己職權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算；匯編融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，并負責調(diào)整和優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)。

3.資金監(jiān)控中心及其職能

集約化的財務(wù)管理對資金實行集中存儲、統(tǒng)一調(diào)配、集中審核，構(gòu)建統(tǒng)一的資金池，提高資金利用率，降低資金存量，縮短資金運轉(zhuǎn)周期，優(yōu)化貸款結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)營風險。在滿足企業(yè)各項經(jīng)營活動需求的基礎(chǔ)上，降低貨幣資金存量和貸款余額，從而有效降低融資成本，起到良好的成本控制效果。因此，設(shè)立資金監(jiān)控中心勢在必行，全面負責監(jiān)控企業(yè)資金運行過程，其主要職能有：擬定資產(chǎn)重組方案，審批資產(chǎn)處置方案，制定稅后利潤分配方案，落實資金保值增值責任，審批稅后利潤分配方案，對資本的運行進行全過程跟蹤監(jiān)控管理。

4.預(yù)算管理中心及其職能

預(yù)算管理中心的職能是：負責預(yù)算編制的規(guī)程，并指導(dǎo)各分公司的相關(guān)責任人按照規(guī)程做好預(yù)算編制等工作，匯總企業(yè)的預(yù)算方案。檢查和監(jiān)督預(yù)算方案的執(zhí)行情況，并對出現(xiàn)偏差的提出指導(dǎo)性意見，要求相關(guān)負責人落實預(yù)算，充分發(fā)揮預(yù)算在成本控制上的重要作用。考核預(yù)算執(zhí)行情況，并提交相應(yīng)的考核報告。

二、構(gòu)建新的會計機構(gòu)及職能的措施

1.統(tǒng)一財務(wù)制度

電網(wǎng)公司財務(wù)集中管控模式下的財務(wù)管理實行統(tǒng)一的財務(wù)制度，總公司對分公司的財務(wù)管理實行有效控制，通過嚴格的財務(wù)控制制度明確集團公司的決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、管理部門等的各級財權(quán)，從制度上加強對財務(wù)活動的管控和監(jiān)督，實現(xiàn)對各級下屬單位的權(quán)限控制、組織控制和人員控制。

2.樹立新財務(wù)管理理念

傳統(tǒng)財務(wù)管理重視財務(wù)核算，新型集約化財務(wù)管理既重視財務(wù)核算，更重視財務(wù)監(jiān)督和服務(wù)，通過企業(yè)文化、培訓教育等幫助員工樹立新的財務(wù)管理理念。

3.信息化財務(wù)管理

信息技術(shù)的發(fā)展為電網(wǎng)公司的集約化財務(wù)管理提供技術(shù)條件。財務(wù)管理人員利用集約化財務(wù)管理軟件和網(wǎng)絡(luò)實時了解各分公司的財務(wù)狀況，加強財務(wù)監(jiān)督，為做出科學的財務(wù)決策提供信息服務(wù)。

三、電網(wǎng)公司財務(wù)集中管控需要解決的問題

1.組織結(jié)構(gòu)方面

電網(wǎng)公司的財務(wù)集中管理采取了金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，并設(shè)立了相應(yīng)的財務(wù)核算中心，雖然這種組織結(jié)構(gòu)有利于財務(wù)管理的集中，然而，為了控制風險，就會減低其效率，從而降低了對市場信息的反應(yīng)能力。另外，電網(wǎng)公司基層沒有配備足額的高素質(zhì)的財務(wù)人員，這就影響了公司的財務(wù)集中管理的實際效果。

2.會計核算方面

在對會計核算進行統(tǒng)一管理之后，進一步增加了對其進行監(jiān)管的難度，會計有了獨立監(jiān)督的條件，但是卻因為不了解業(yè)務(wù)的真實情況而很難實施有效的監(jiān)督。同時，在進行財務(wù)集中管理之后，電網(wǎng)公司的會計業(yè)務(wù)和財務(wù)活動分離，這就使得會計核算中心往往會對會計集中核算過于強調(diào)，而忽視其會計管理的職能。另外，各子公司在實行財務(wù)集中管理之后的工作積極性大大降低。

四、電網(wǎng)公司財務(wù)集約化管理的實施

1.資金集中管理

資金集中管理是電網(wǎng)公司財務(wù)集約化管理的基礎(chǔ)，精簡賬戶數(shù)量，優(yōu)化賬戶劃分歸集的路徑，盡量降低各公司業(yè)務(wù)之間的資金結(jié)算費用，杜絕資金的冗余沉淀。在電費管理上，公司與銀行簽訂相關(guān)協(xié)議，在基層供電公司實行“支票倒掛結(jié)算電費”、“銀行企業(yè)網(wǎng)上銀行結(jié)算電費”等手段，合理歸集電費。資金的集中管理有助于電網(wǎng)公司形成一個資金池，保證資金安全，發(fā)揮規(guī)模效益。

2.預(yù)算全程監(jiān)控管理

運用財務(wù)管控理論實現(xiàn)資金預(yù)算與企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的集成，完成預(yù)算的編制、上報、匯總、平衡、下達、執(zhí)行、考核等工作，按照編制好的預(yù)算方案做好企業(yè)各項經(jīng)濟活動的支出管理，實現(xiàn)對預(yù)算的全程在線監(jiān)控。在預(yù)算的調(diào)控、執(zhí)行、精益化等方面下功夫，實現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展目標的調(diào)控、增強預(yù)算在財務(wù)管理中的主導(dǎo)作用，擴大其覆蓋面，規(guī)范企業(yè)各項支出標準，細化預(yù)算項目，加強預(yù)算的全程監(jiān)控。

3.信息化技術(shù)加強內(nèi)部資金運轉(zhuǎn)

以財務(wù)信息軟件、財務(wù)管控理論、網(wǎng)上認證、網(wǎng)上銀行、住房公積金管理系統(tǒng)等實現(xiàn)財務(wù)管理與企業(yè)業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展，加強各項業(yè)務(wù)之間的銜接，實現(xiàn)信息流、資金流、物流的集中管理和共享。以集約化財務(wù)管理為核心，構(gòu)建覆蓋全企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)，加強資金的動態(tài)監(jiān)控、調(diào)度管理。

電網(wǎng)公司的集約化財務(wù)管理是其改革發(fā)展的重要方面，也是增強其發(fā)展活力、動力的重要舉措，能有效降低成本，降低財務(wù)風險，提高資金使用效率，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]溫慶海.淺析公司財務(wù)集約化管理———以電網(wǎng)公司為例[J].商業(yè)經(jīng)濟，2011(12)：47-48.

篇9

前瞻觀點：規(guī)范化運作是管理咨詢業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是未來咨詢業(yè)進一步發(fā)展的關(guān)鍵。規(guī)范化的運作包括外部規(guī)范化和內(nèi)部規(guī)范化兩個方面。

目前，我國管理咨詢業(yè)歷經(jīng)十余年的發(fā)展，形成了一批具有相當規(guī)模和影響力的咨詢公司，打造了一支具有較高管理水平的咨詢師隊伍。伴隨著行業(yè)的迅猛發(fā)展，還存在一些問題：咨詢公司市場拓展陷入惡性競爭；咨詢業(yè)務(wù)缺乏規(guī)范管理；對咨詢師的激勵機制和職業(yè)生涯規(guī)劃尚未明確化；咨詢項目運作和成果質(zhì)量控制需要進一步提高等。

本土咨詢的問題，就是運作不規(guī)范。因此，規(guī)范化運作是未來咨詢業(yè)進一步發(fā)展的關(guān)鍵。規(guī)范化的運作包括外部規(guī)范化和內(nèi)部規(guī)范化兩個方面，北大縱橫在規(guī)范化運作方面做了很多積極的嘗試和努力。

外部規(guī)范化需要進入行業(yè)規(guī)范化管理，行業(yè)管理需要對咨詢師的資質(zhì)、項目運作程序、收費標準等方面給出指導(dǎo)意見和要求。北大縱橫，在行業(yè)缺少規(guī)范標準的情況下，根據(jù)公司內(nèi)部的情況制定了咨詢師職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對咨詢師的培訓、晉升、績效激勵進行了系統(tǒng)化地設(shè)計，并且和項目運作進行了有效結(jié)合。

外部規(guī)范化需要市場拓展方式進行規(guī)范，目前運作的項目大多要走招標程序，幾家實力相當?shù)淖稍児緸榱四孟露▎危撠熗卣沟臉I(yè)務(wù)負責人競相殺價，為了保證利潤，減少項目運作時間和咨詢師數(shù)量，項目方案質(zhì)量不能得到充分地保證，直接或間接損害了客戶的利益。北大縱橫在進入招標程序的情況下，會充分發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，按照公司的項目收費要求根據(jù)客戶的實際情況提出自身的解決方案，以傷害客戶的利益為代價來獲取項目是明確不被允許的。

內(nèi)部規(guī)范化至關(guān)重要的一點，就是要規(guī)范咨詢公司的內(nèi)部管理機制，很多企業(yè)一直規(guī)模很小，業(yè)務(wù)量也很小，是因為在成長過程中缺少有效的內(nèi)部管理機制來促進企業(yè)的發(fā)展。北大縱橫目前40多位合伙人，200多名專職顧問的規(guī)模，作為本土規(guī)模最大的咨詢公司，在發(fā)展的十年中，先后經(jīng)歷了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制到現(xiàn)在的以客戶為核心的網(wǎng)絡(luò)型組織架構(gòu)，在網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)下，一切活動圍繞客戶展開：合伙人團隊直接面對客戶，提出方案、推動實施；顧問團隊通過駐場服務(wù)和后續(xù)跟蹤，為客戶提供解決方案；縱橫商學院為客戶提供公開課、企業(yè)內(nèi)訓和管理沙龍等服務(wù)；縱橫研究院則為項目組和客戶提供信息、工具、方法等支持；辦事處通過一系列市場和品牌推廣活動，促進客戶和公司之間的合作。

內(nèi)部規(guī)范化的另一個重點是項目運作質(zhì)量控制體系，很多公司缺少完善的質(zhì)量控制體系：方案質(zhì)量完全靠核心人員的個人對項目的理解和與客戶老板的溝通。北大縱橫建立了項目經(jīng)理、主管合伙人以及項目管理委員會三級項目質(zhì)量控制體系，在項目過程中對運作方案、復(fù)雜環(huán)節(jié)、項目階段成果、項目主要觀點的形成進行不同層面的研討和質(zhì)詢，力求提供的方案切實地解決客戶遇到的管理問題；項目后續(xù)的跟蹤回訪和深度服務(wù)也明確了相關(guān)人員的責任，充分體現(xiàn)了公司以服務(wù)客戶為核心的宗旨。

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篇10

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；設(shè)計管理；質(zhì)量管理；產(chǎn)業(yè)化經(jīng)濟

經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們的生活水平有了很大的提高，人們的思想意識也發(fā)生了很大的改變，在這種情況下，人們對社會基礎(chǔ)建設(shè)的要求也越來越高。近年來，人們對住宅產(chǎn)品的質(zhì)量、功能以及安全問題非常重視，建筑行業(yè)在發(fā)展過程中，數(shù)量在不斷增加，因此，很多的項目開發(fā)商和項目參建單位對項目設(shè)計管理非常重視，在設(shè)計、施工以及管理方面都取得了很大的成績。但是，隨著產(chǎn)業(yè)化的不斷發(fā)展，市場競爭更加的激烈，因此，人們對住宅商品的功能需求也在不斷增加。房地產(chǎn)開發(fā)商在發(fā)展過程中如果一直處于原地不前的狀態(tài)會導(dǎo)致企業(yè)的競爭能力出現(xiàn)下降的情況，同時，對人們的生活也將帶來很大的影響，因此，國家對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)非常重視，加強房產(chǎn)項目的設(shè)計管理具有非常大的指導(dǎo)意義和實用價值。

1 房產(chǎn)項目設(shè)計管理的指導(dǎo)意義與重要價值

建筑項目設(shè)計階段的管理具有非常重要的意義和價值，建筑設(shè)計的專業(yè)人員是建筑設(shè)計的執(zhí)行者，建筑設(shè)計成品中集結(jié)著專業(yè)工程設(shè)計人員的智慧結(jié)晶，這樣使建筑項目會更加具有實用價值，能夠更好的滿足人們的需求。房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目設(shè)計人員在項目規(guī)劃和設(shè)計中起到的作用十分大，能夠更好的實現(xiàn)多方的溝通和協(xié)調(diào)，對項目以后的規(guī)范施工具有非常重大的意義。在項目設(shè)計階段，房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的設(shè)計人員要對整個項目設(shè)計階段進行很好的控制，這樣能夠更好的帶動內(nèi)部的資源，充分發(fā)揮項目設(shè)計人員的能動性，促進項目設(shè)計向著更好的方向發(fā)展。

房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目設(shè)計過程分為兩個階段，分別是方案的設(shè)計階段和施工圖紙設(shè)計階段。方案設(shè)計最終形成的產(chǎn)品是方案報建文本，施工圖紙設(shè)計最終的產(chǎn)品是施工圖。這兩個階段的成果都是要報送相關(guān)的政府部門進行審批的，在審批合格以后進行工程項目施工。建設(shè)項目設(shè)計過程的項目管理根據(jù)方案設(shè)計以及施工圖紙設(shè)計階段的成果展開，這兩個設(shè)計階段所承擔的目標和任務(wù)不同，因此，項目管理執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)以及相關(guān)的管理都存在著很大的差異。在項目管理中主要包括人力資源管理、時間管理、溝通管理、風險管理以及質(zhì)量管理，不同的階段，針對這些管理存在著不同的側(cè)重點。方案設(shè)計階段的重要性得到了房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重視，在方案設(shè)計階段，要先擬定招投標任務(wù)書，對招標的方案進行確定，接下來對方案進行定案，最后得出方案報建文本，最好進行方案的報建。很多的房地產(chǎn)開發(fā)公司在方案設(shè)計階段，通常會投入大量的內(nèi)部資源和外部資源，在方案設(shè)計方面能夠更好的滿足市場需求。

2 強化質(zhì)量管理

工程項目的方案擬定設(shè)計階段分為方案投標階段和方案定案階段。通常情況下，房地產(chǎn)項目的開發(fā)企業(yè)采用招投標的方式來確定項目方案，或者委托中介設(shè)計組織對設(shè)計方案進行確定。這兩種項目方案的確定方式都有一定的好處，但是，也存在著一定的壞處。房地產(chǎn)企業(yè)在中標以后會針對項目開展市場調(diào)研，然后結(jié)合項目的實際情況作出基本的策劃，這樣能夠明確項目設(shè)計目標和投資方向。房地產(chǎn)企業(yè)對項目本身也會對項目進行內(nèi)部的方案設(shè)定，然后進行分析和探討，能夠?qū)走M行權(quán)衡，對具體的設(shè)計和投資方向進行確定。在開展項目初期調(diào)研的時候，要對項目設(shè)計組織機構(gòu)的實力進行分析，這也是保證項目設(shè)計可行性的重要手段。

在項目設(shè)計確定階段，無論是采用的招標形式，還是采用的第三方委托設(shè)計的方式，都要對行業(yè)信息以及相關(guān)的信息進行了解，這樣能夠?qū)υO(shè)計企業(yè)的情況作出客觀的評價，對不同設(shè)計類別的公司要進行更為嚴謹?shù)牧私?。對項目的基本設(shè)計方案確定的時候要進行反復(fù)的推敲，然后進行反復(fù)的研究，這樣能夠更好的對最終方案進行確定。這個過程中，房地產(chǎn)企業(yè)可以使用專業(yè)項目設(shè)計人員對重大的問題進行分析，對周邊的交通以及空間布局情況要進行很好的分析，例如，對項目空間的部分的設(shè)計，建筑結(jié)構(gòu)的規(guī)劃以及綠化景觀的規(guī)劃設(shè)計，對建筑住宅的戶型風格以及位置也要進行分析，滿足更多人的建筑需求。

與此同時，在項目方案規(guī)劃設(shè)計階段，與項目方案設(shè)計同樣重要的協(xié)調(diào)管理也非常重要。即項目協(xié)調(diào)管理主要起到溝通、交流、協(xié)調(diào)的作用。一方面，適當且及時的溝通交流能夠促進項目方案設(shè)計奔向正確、滿足實際需求的基本方向發(fā)展。另一方面，協(xié)調(diào)管理需要溝通多個參建單位與部門，其中有著設(shè)計公司、政府機關(guān)單位、以及監(jiān)理單位等。因此，如果全面發(fā)揮協(xié)調(diào)管理的作用與職能，勢必會促進這些參建單位積極性與規(guī)范性的按照設(shè)計方案要求所需進行各項作業(yè)。

除此之外，在項目方案設(shè)計過程中，還要對建筑項目進行有效的風險評估。而具體做法多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)公司都是通過人員業(yè)績考核形式來降低風險。即通過施工作業(yè)進度目標、部門業(yè)績目標等形式來約束自身部門或單位工作人員的日常工作行為，從而使各項目標作業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)，降低不必要的風險。但值得指出的是，不少公司往往為了高額效益而故意與法制、政策打球，這種做法其實也是一種風險做法。另外，如果對設(shè)計公司不能進行有效的深入了解，同樣也會制造較大的行業(yè)風險，導(dǎo)致最終實際成果與目標出入程度較大。所以，這些與項目風險有關(guān)的事項，對房產(chǎn)項目開發(fā)公司而言也應(yīng)當謹慎、細致考慮。

3 做好協(xié)調(diào)管理

一般而言，一旦項目設(shè)計方案已經(jīng)確立，項目設(shè)計管理階段的重點就是能夠為項目在今后的組織管理、質(zhì)量控制、資源分配、進度管理等作業(yè)環(huán)節(jié)做出重要鋪墊。為此，這就需要在這幾個環(huán)節(jié)中做好協(xié)調(diào)管理工作，以此才能保證最為重要的進度控制與質(zhì)量控制環(huán)節(jié)工作做好。首先，當項目擬定好設(shè)計單位后，首要做的工作就是對項目設(shè)計負責人進行資質(zhì)審核，具體內(nèi)容可以結(jié)合施工設(shè)計圖紙、關(guān)鍵作業(yè)工序、作業(yè)工藝等內(nèi)容進行衡量，同時還要結(jié)合設(shè)計公司對項目的具體進度安排進行有效評估，以此才能控制圖紙設(shè)計質(zhì)量不足引起的大量整改問題發(fā)生，把遺漏、錯漏控制在可控范疇內(nèi)，保證工程進度控制目標與質(zhì)量控制目標得以順利實現(xiàn)。其次，還要重點審查圖紙與實際施工情況的出入程度。也就是說，要對圖紙的特殊標注、以及施工現(xiàn)場的交叉工作環(huán)節(jié)要予以詳細的交流探討，確保施工質(zhì)量控制得意有序進行，圖紙的規(guī)范、要求都要結(jié)合現(xiàn)行施工單位建設(shè)方的各個專業(yè)技術(shù)部門做進一步審計，如果審計中核查出圖紙與實際施工情況不符，要及時調(diào)整，避免延誤施工周期，從而使管理協(xié)調(diào)工作更有效率。