導(dǎo)語：如何才能寫好一篇采購計劃現(xiàn)狀，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：石油煉化企業(yè)；物資采購；成本控制

我國目前擁有 688 個油氣田，24 個油氣生產(chǎn)基地，油田所需的采購物資多達 60大類。近些年，我國石油煉化企業(yè)高溫、高壓、易燃、易爆的特點使得石油煉化企業(yè)的物資采購成本逐年攀升，與國外石油煉化企業(yè)相比，成本的逐年攀升致使我國石油煉化企業(yè)的競爭力不斷下降，分析石油煉化企業(yè)的物資采購現(xiàn)狀并采取一定的成本控制對策，顯得尤為重要和急迫?；诖?，本文將就這一問題進行研究。

一、企業(yè)物資采購成本的涵義

從直觀上來看，企業(yè)物資采購成本是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中采購物資所發(fā)生的一切費用。其主要包括物品成本、管理成本和儲存成本。

二、當前我國石油煉化企業(yè)物資采購現(xiàn)狀

目前我國石油煉化企業(yè)物資采購工作在不斷市場化的基礎(chǔ)上取得了一定的成績，采購流程不斷優(yōu)化，采購組織不斷完善，然而，大部分石油煉化企業(yè)的物資采購還僅是為滿足和保障油田的生產(chǎn)需求，并未真正考慮物資采購成本與物資供應(yīng)的可持續(xù)關(guān)系，我國石油煉化企業(yè)的物資采購還存在一定的問題，表現(xiàn)為：

現(xiàn)狀一：高的采購成本

庫存積壓是當前造成我國石油煉化企業(yè)物資采購成本不斷增長的主要因素。導(dǎo)致庫存積壓的原因一方面是為防止突況的出現(xiàn)，保障油田生產(chǎn)的接續(xù)穩(wěn)定進行而需要每年儲備戰(zhàn)略物資；另一方面是有些石油煉化企業(yè)的采購計劃不完善，存在物資多報情況。庫存積壓不僅會增加成本，還有可能造成”呆料”，甚至報廢。

現(xiàn)狀二：低的采購效率

低的采購效率也是造成物資采購成本增長的一個重要因素。表現(xiàn)為：一方面過于繁瑣的采購計劃審批程序，在浪費時間的同時使得采購效率大打折扣，甚至?xí)捎谀骋画h(huán)節(jié)”卡殼”而導(dǎo)致采購計劃”流產(chǎn)”；另一方面大部分石油煉化企業(yè)物資采購部門未建立與供應(yīng)商長期”互利共贏”的”生動局面”，大把時間浪費與磋商和合同談判中，大大降低了采購效率，增加了采購成本。

現(xiàn)狀三：不”給力”的供應(yīng)商管理局面

我國大部分石油煉化企業(yè)的供應(yīng)商管理局面也很不”給力”，造成采購成本的攀升。表現(xiàn)為：一方面管理供應(yīng)商的方法單一，大部分石油煉化企業(yè)未建立針對供應(yīng)商特點和自身采購特點的”針對性采購管理辦法”，對供應(yīng)商管理的方法實行”一刀切”，一個模式。另一方面缺乏有效的供應(yīng)商控制和監(jiān)督機制。我國大部分石油煉化企業(yè)未建立供應(yīng)商績效評價體系和針對供應(yīng)商生產(chǎn)能力等的反饋機制，即使有的企業(yè)建立了評價體系，但評價指標也不完善， 內(nèi)容簡單粗獷，反饋不及時，大大削弱了供應(yīng)商績效評價體系的作用，一定程度上助力了采購成本的增長。

三、石油煉化企業(yè)物資采購成本控制對策

針對我國石油煉化企業(yè)上述的物資采購現(xiàn)狀，本文針對性地提出一些有利于控制和降低石油煉化企業(yè)物資采購成本的對策建議：

對策一：轉(zhuǎn)變物資采購觀念，盡量減少庫存

具體操作上：一要嚴格落實物資計劃管理辦法，科學(xué)合理編制月份物資需求計劃，以全面提高物資計劃的及時率和準確率； 二要分析近三年的物資采購計劃，根據(jù)物資種類實行差異化采購策略：對于重要的戰(zhàn)略性物質(zhì)可以與供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略框架協(xié)議，按照協(xié)議規(guī)定的價格、交貨期和產(chǎn)品采購以保證性價比；而對于一般、大宗物資如鋼鐵，配件，管材等物資的采購可以采取繼續(xù)深化集中采購模式，繼續(xù)通過批量采購取得價格優(yōu)勢；對于小規(guī)模的采購則采取靈活選擇采購模式，從采購的各個環(huán)節(jié)把關(guān)，運用”閉環(huán)”采購模式，做好前期調(diào)研，實際采購談判，以及后期對市場和企業(yè)的跟蹤。對于專利特殊物資等，要提前與專業(yè)供應(yīng)商溝通協(xié)商，商定技術(shù)指標和價格體系；三要爭取實現(xiàn)”零庫存”管理，其前提是儲存成本大于突發(fā)事件發(fā)生的購貨成本和停工損失成本，此外，也可以與供應(yīng)商商定將采購物資暫存于其倉庫，當需要時取回以降低倉儲成本。

對策二：明確采購權(quán)限，加強采購監(jiān)督管理

具體操作上：一方面石油煉化企業(yè)內(nèi)部要在明確物資采購權(quán)限的基礎(chǔ)上，盡量簡化采購審批程序，總部采購和下屬企業(yè)采購的物資權(quán)限要分開，減少各環(huán)節(jié)的同時要保障計劃、采購、生產(chǎn)和財務(wù)等部門的默契配合，做到計劃處理的日清、日結(jié)，確保計劃審核準確率、及時率達到100%。以減少權(quán)限成本，加強監(jiān)督，進而降低采購成本；另一方面石油煉化企業(yè)應(yīng)該與各供應(yīng)商互利共贏，通過開展聯(lián)誼、參觀和討論等活動取得彼此的信任，以減少由于合同磋商帶來的不必要的成本增加。

對策三：加強供應(yīng)商管理

具體操作上：一方面要在保證物資采購供應(yīng)商數(shù)量不超過3-4家的基礎(chǔ)上，采用不同的供應(yīng)商選擇方式，包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購四種，在獲取供應(yīng)商途徑的方式上要注重多種招標采購方式的組合應(yīng)用，以提高采購效率，控制采購成本。另一方面要加強與供應(yīng)商信息溝通，通過建立合作信息系統(tǒng)，實現(xiàn)供應(yīng)商信息包括生產(chǎn)能力、資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)的共享，在此基礎(chǔ)上，供應(yīng)商建立”資源共享、風(fēng)險共擔(dān)”的友好合作關(guān)系。此外，還要重視對供應(yīng)商的監(jiān)督控制，進行供應(yīng)商績效評價與管理信息系統(tǒng)，通過各種指標包括供貨時間、質(zhì)量、、售后服務(wù)、支付方式等評級供應(yīng)商，對評級較高的供應(yīng)商給予相應(yīng)的獎勵措施，如優(yōu)先采購權(quán)等，而對于評級較低的供應(yīng)商要給予相應(yīng)的懲罰措施，如降低采購價格或剔除”出局”等，通過此來保障雙方合作的方向健康有序。還要注重供應(yīng)商的動態(tài)淘汰機制，要根據(jù)市場價格、服務(wù)等市場化信息，盡量保障穩(wěn)定的基礎(chǔ)上建立供應(yīng)商的淘汰機制，以保證石油煉化企業(yè)的采購成本。

綜上所述，石油煉化企業(yè)的物資采購成本的降低不可能一撮而就，需要石油煉化企業(yè)從細處著手，從各個環(huán)節(jié)控制成本，石油煉化企業(yè)只有在不斷摸索中才能獲得最佳的物資采購成本策略，從而使石油煉化企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢，取得更大的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]鞠頌東；徐杰.采購管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2005（1）

[2]孫劍峰.油田物資采購價格趨勢分析探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010（8）

[3]馮小琴.企業(yè)物資采購過程中降低成本的對策[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2010（6）

[4]羅福林.淺析企業(yè)物資采購成本的控制[J].中國市場，2011，（23）.

[5]崔民選.中國能源發(fā)展報告[M].社會科學(xué)文獻出版社，2012

[6]楊官杰；李曉強；許建忠；滿繼鵬.芻議如何控制石油企業(yè)物資采購成本[J].管理創(chuàng)新，2013（29）

篇2

為解決目前采購存在的問題，實現(xiàn)高質(zhì)量、低成本的采購，本文在深入分析原有采購管理模式的基礎(chǔ)上，對采購管理方式進行了全面優(yōu)化，增加了采購計劃功能，梳理了采購申請審批流程，并通過我所實驗室管理系統(tǒng)開發(fā)平臺，以JAVA為開發(fā)語言，對設(shè)計并優(yōu)化的功能全部進行代碼實現(xiàn)，實踐證明優(yōu)化后的采購流程提高了我所采購效率，滿足了實際應(yīng)用需求。

［關(guān)鍵詞］

采購管理；流程優(yōu)化；實驗室管理系統(tǒng)

1研究問題的提出

當前企業(yè)信息化程度日益提高，我所內(nèi)部已經(jīng)運行實驗室管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)的設(shè)備采購模塊集成了采購申請的審批、詢價比價單審批、合同的審批、付款的審批。但是采購計劃的填報與、供應(yīng)商管理等功能未實現(xiàn)集成，信息化建設(shè)還需要加強。另一方面，計量課題的研究周期越來越短，往常5年的研究周期，現(xiàn)如今一個課題項目從立項到驗收，通常為2～3年的時間，因此采購周期也進行了縮短。同樣，航天產(chǎn)品研發(fā)速度越來越快，以往十幾年研發(fā)一型產(chǎn)品，現(xiàn)在研發(fā)周期也大大縮短。由于研制周期的降低，有時甚至要求采購周期縮短為原來周期的十分之一。我所采購流程中的采購申請審批環(huán)節(jié)通常審批時間較長，效率較低，無法滿足采購周期急劇縮短的現(xiàn)狀。

2存在的主要問題

2．1采購作業(yè)信息化覆蓋面不全

隨著對采購管理要求的提高，采購作業(yè)規(guī)范性要求也越來越高。原有的采購模塊沒有采購計劃填報和詢價比價單功能，實際工作中的采購計劃填報和比價詢價審批環(huán)節(jié)仍然通過紙質(zhì)或電子表格形式進行處理，這就存在管控不規(guī)范、可能出現(xiàn)采購填報信息不準確、審批過程緩慢、有效信息無法保存和重復(fù)利用等問題。

2．2采購審批時間過長

我所采購流程中的采購申請審批環(huán)節(jié)通常審批時間較長，而且不區(qū)分是計劃內(nèi)采購還是計劃外采購。該采購審批是對申請部門提交的采購信息進行初審，主要考查的是采購需求是否已經(jīng)列入了年度采購計劃，采購信息的內(nèi)容是否符合計劃要求，比如采購需求是否是在項目中列支的，預(yù)算是否在項目的規(guī)定經(jīng)費中，填報的型號是否符合項目要求，采購人員進行初步詢價和采購需求的核對。

3設(shè)備采購管理流程的優(yōu)化措施

針對采購管理中存在的兩個主要問題，對其產(chǎn)生的成因進行分析，我們給出了以下解決方案，促進采購管理水平不斷提升。

3．1加強采購全過程的信息化和規(guī)范化

3．1．1采購全過程信息化和規(guī)范化設(shè)計

原有的采購模塊沒有采購計劃管理功能，這就存在管控不規(guī)范、可能出現(xiàn)采購填報信息不準確、審批過程緩慢的問題，針對這些問題，我們在實驗室管理平臺上新增了采購計劃填報、采購計劃功能。

3．1．2采購模塊信息化和規(guī)范化設(shè)計效果

首先，在實驗室管理系統(tǒng)的采購流程中增加采購計劃填報和采購計劃表單。將采購計劃的填報實現(xiàn)網(wǎng)上填報，流程審批結(jié)束后由采購管理員進行初步匯總。最終確定年度的采購計劃。有助于企業(yè)內(nèi)控及資產(chǎn)的合理利用，降低成本。采購計劃的填報在準確性、統(tǒng)一性、及時性都有很大的提高，增加了歸口部門的職責(zé)，對采購計劃的填報進行了初審，大大提高了采購計劃的準時性及準確性，為后續(xù)采購工作的開展打下了堅實的基礎(chǔ)。其次，增加了計劃內(nèi)采購備選庫對后續(xù)的采購申請流程優(yōu)化提供了數(shù)據(jù)來源基礎(chǔ)，不需要重復(fù)錄入。

3．2優(yōu)化采購申請流程

3．2．1采購申請流程設(shè)計

采購申請中約80％以上的申請是計劃內(nèi)采購，其他是計劃外采購。因此我們把原采購流程區(qū)分為計劃內(nèi)和計劃外兩種類型。對于計劃內(nèi)采購流程步驟重新設(shè)計，精簡冗雜的審批過程，縮短審批時間，同時計劃外采購審批流程不變。由程序根據(jù)申請人選擇的計劃類型來判斷后續(xù)流程步驟。

3．2．2優(yōu)化后的采購申請流程的效果

通過此流程的優(yōu)化，可減少審批的環(huán)節(jié)，避免了領(lǐng)導(dǎo)因工作忙碌或不在，而導(dǎo)致無法及時審批通過的情況發(fā)生，以及重復(fù)審批的過程，使采購申請平均審批周期縮短30％以上，大幅加快了審批速度。另外，對可以并行審批的部門實現(xiàn)會簽，節(jié)省審批時間，縮短了串行審批的時間，縮短采購管理周期，提高采購效率。

4結(jié)語

本文在深入分析原有采購流程的基礎(chǔ)上，增加了采購計劃填報、采購計劃、計劃內(nèi)采購備選庫，同時優(yōu)化了原有采購申請流程，把采購申請流程區(qū)分為計劃內(nèi)采購和計劃外采購，并精簡了計劃內(nèi)采購流程。實踐證明優(yōu)化后的采購管理方式使我所的采購業(yè)務(wù)工作流程更加科學(xué)、更加規(guī)范，并且大大縮短了審批時間，提高了我所采購效率和規(guī)范化，滿足了實際應(yīng)用需求。

作者：郭根 琚小琳 單位：北京無線電計量測試技術(shù)研究所

主要參考文獻

［1］中央企業(yè)管理提升活動領(lǐng)導(dǎo)小組．企業(yè)采購管理輔導(dǎo)手冊［M］．北京：北京教育出版社，2012．

［2］徐杰，鞠頌東．采購管理［M］．北京：機械工業(yè)出版社，2009．

篇3

關(guān)鍵詞：煤化工企業(yè)；進口設(shè)備；采購管理

近幾年，受可持續(xù)發(fā)展觀念的影響，煤化工企業(yè)由粗放型經(jīng)營轉(zhuǎn)向節(jié)約化經(jīng)營，設(shè)備采購成為企業(yè)管理的核心工作，對于提高經(jīng)濟效益具有重要意義。煤化工企業(yè)在采購進口設(shè)備時需要參與到國際市場的發(fā)展與變化中，如果采購工作沒有嚴謹?shù)挠媱潱粌H會影響設(shè)備的質(zhì)量，還會損害企業(yè)甚至國家在國際市場中的形象。

一、煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購管理問題

1.缺乏采購計劃

在眾多的煤化工企業(yè)中，對進口設(shè)備的需求在一定成度上具有一致性。但是煤化工企業(yè)在采購進口設(shè)備時，缺乏相對統(tǒng)一的采購計劃，無法形成較大的設(shè)備采購規(guī)模，這樣的現(xiàn)象會無形中提高進口設(shè)備的價格，增加企業(yè)的支出成本。部分煤化工企業(yè)在制定進口設(shè)備采購計劃時，將“保生產(chǎn)”作為主要的目標，未兼顧企業(yè)庫存以及供需之間的關(guān)系，致使煤化工企業(yè)在進口設(shè)備采購中存在不合理的現(xiàn)象。另外，管理部門、采購部門沒有充分的調(diào)查市場現(xiàn)狀、僅僅依據(jù)以往的采購經(jīng)驗制定計劃，導(dǎo)致計劃與市場現(xiàn)狀不符，制約煤化工企業(yè)的發(fā)展。

2.缺乏專業(yè)采購人員

煤化工企業(yè)采購進口設(shè)備的工作程序較為復(fù)雜，特別是清關(guān)環(huán)節(jié)，需要采購人員具有豐富的工作經(jīng)驗以及報關(guān)知識。但是，大部分從事進口設(shè)備采購的工作人員為商務(wù)出身，欠缺專業(yè)的報關(guān)知識，同時不了解企業(yè)所需設(shè)備的性能，因此無法保障進口設(shè)備的質(zhì)量。另外，部分煤化工企業(yè)為了節(jié)約支出成本，減少對進口設(shè)備采購部門的資金投入，并減少該部門的工作人員，增加工作人員的負擔(dān)，無法在采購工作中做到“貨比三家”，導(dǎo)致進口設(shè)備的采購存在質(zhì)量差、價格高的問題。

3.信息化程度較低

近幾年，煤化工企業(yè)在發(fā)展中將信息化技術(shù)應(yīng)用在管理工作中，實現(xiàn)物資信息共享，在一定程度上提高采購的效率。但是，對信息系統(tǒng)的開發(fā)處于初級階段，無法通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)整個采購過程的操作與管理。因此，很多企業(yè)依然使用紙質(zhì)的出庫單、采購合同、采購計劃，然后再由工作人員將相關(guān)的信息、文件錄入系統(tǒng)之中，浪費了大量的人力、物力以及時間，降低煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購管理的工作質(zhì)量與效率[1]。

二、煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購管理措施

1.制定采購計劃

通過制定科學(xué)、合理的采購計劃，能夠了解煤化工企業(yè)在生產(chǎn)中所需要設(shè)備的型號、性能、數(shù)量以及使用時間，從而使設(shè)備滿足企業(yè)發(fā)展的需求，避免大量采購造成資金的浪費，或者采購工作不到位制約企業(yè)的發(fā)展。通常情況下，進口設(shè)備采購就有以下特點：（1）煤化工企業(yè)做需要的進口設(shè)備類型較豐富，所以需要初步分析項目發(fā)展所需設(shè)備的特點、類別，結(jié)合國際市場中相關(guān)設(shè)備供需情況、生產(chǎn)周期等，從而制定詳細的計劃。（2）進口設(shè)備需要大量的資金支持，因此企業(yè)的經(jīng)營者需要結(jié)合生產(chǎn)、經(jīng)營的實際情況以及國際市場的價格波動，給予采購部門充足的資金。（3）制約因素較多，包括國際政策、匯率波動、市場季節(jié)性變化等，所以在制定采購計劃時要充分調(diào)查、掌握、分析國際市場的變化，從全局角度出發(fā)，制定行之有效的采購計劃。

2.培養(yǎng)采購人員

隨著煤化工企業(yè)的發(fā)展，逐漸提高對進口設(shè)備采購人員的要求，因此企業(yè)需要聘請高素質(zhì)、高水平的工作人員，建立高質(zhì)量的采購隊伍。具體可以從以幾方面著手：（1）重視員工入職培訓(xùn)。進口設(shè)備采購工作相對復(fù)雜，不僅要求采購人員具有專業(yè)的進口采購知識，還需要工作人員了解、掌握企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)與模式，從而采購符合企業(yè)需求的進口設(shè)備。因此，在開展員工入職培訓(xùn)的內(nèi)容要涉及制度規(guī)定、工作流程、業(yè)務(wù)類型、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化等方面，保障每一位新員工都能了解企業(yè)的現(xiàn)狀，為今后進口設(shè)備的采購工作奠定基礎(chǔ)。為了保障企業(yè)入職培訓(xùn)的有效性，在結(jié)束培訓(xùn)之后，可以進行工作考核、實習(xí)，只有達到企業(yè)對采購人員的要求，才能真正的進入煤化工企業(yè)從事進口設(shè)備采購工作。（2）加強業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)。一名優(yōu)秀的進口設(shè)備采購人員，首先要具備專業(yè)的商務(wù)英語能力，能夠準確的表達自己所需，看懂外文合同，保障采購工作順利進行；其次，需要工作人員具有供應(yīng)鏈相關(guān)知識，分析、解決進口設(shè)備采購中存在的風(fēng)險，避免造成較大的經(jīng)濟損失。（3）運用談判技巧。受法律、商業(yè)規(guī)則、語言以及文化的影響，國際市場相對復(fù)雜，不經(jīng)意間就有可能造成進口設(shè)備采購失敗。因此，參與進口設(shè)備采購的工作人員需要市場談判原則，不能僅僅使用價格方式開展采購業(yè)務(wù)。另外，采購人員要了解國際市場中設(shè)備價格的變化，從而以合理的價格完成進口設(shè)備的采購工作，不僅能夠降低企業(yè)的支出成本，還能給予賣方恰當?shù)睦麧?，實現(xiàn)買賣雙方共贏[2]。

3.提高信息化水平

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，煤化工企業(yè)要緊跟時代的步伐，將ERP系統(tǒng)應(yīng)用在進口設(shè)備采購管理中，該系統(tǒng)集財務(wù)、分銷、生產(chǎn)與制造環(huán)節(jié)于一身。應(yīng)用ERP系統(tǒng)之后，能夠最短的之間內(nèi)將與進口設(shè)備采購相關(guān)的信息傳遞給采購人員、生產(chǎn)部門以及管理部門，能夠?qū)崿F(xiàn)采購信息共享。同時，還能夠?qū)崿F(xiàn)煤化工企業(yè)采購部門與國際市場的連接與溝通，規(guī)范進口設(shè)備采購的環(huán)節(jié)，簡化信息傳遞的流程，減少紙質(zhì)版文件的使用，節(jié)約成本，減少采購人員的工作負擔(dān)，提高煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購管理的信息化水平。

三、結(jié)語

綜上所述，進口設(shè)備的采購管理工作是煤化工企業(yè)能力與發(fā)展戰(zhàn)略的一種體現(xiàn)，與企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營多個方面有著密切的聯(lián)系，需要管理部門予以重視。以此為基礎(chǔ)，采購人員能夠保障進口設(shè)備的質(zhì)量，降低企業(yè)的支出成本與工作人員的工作負擔(dān)，實現(xiàn)買賣雙方共贏的目標。所以，煤化工企業(yè)可以將文中采購進口設(shè)備的措施應(yīng)用在實際中，促進企業(yè)健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻

[1]姚潔.煤化工項目進口物資采購管理存在的問題與策略[J].中國集體經(jīng)濟，2015，（30）：77-79.

篇4

華威集團（注：此為化名）是一家系統(tǒng)集成企業(yè)。作為首批進入系統(tǒng)集成行業(yè)的本土企業(yè)，華威集團見證、參與了行業(yè)的發(fā)展全過程，已成長為擁有行業(yè)整體解決方案的國內(nèi)一流高級系統(tǒng)集成服務(wù)提供商。華威集團在過去的幾年里取得了輝煌的成績，但是近來遭遇到了發(fā)展后勁不足、持續(xù)增長缺乏發(fā)動機的瓶頸。特別是現(xiàn)階段，采購成本的持續(xù)上漲使得企業(yè)凈利潤率有所下降。如何突破這個瓶頸，是華威集團目前面臨的關(guān)鍵問題。而采購成本作為公司最大的支出，如何做好采購管理？華威集團面臨很多具體的問題：

 如何提高和大品牌供應(yīng)商的議價能力？

 同樣的采購品，為什么每次采購的價格都不一樣，而且差別還很大？

 不同事業(yè)部采購相同的設(shè)備，為什么價格差異很大？

 單一產(chǎn)品每年的采購量都很大，但是單次采購量都不大，如何提高自身的價格談判能力？

 領(lǐng)導(dǎo)們都覺得采購成本有下降空間，但是具體在哪里可以降？

 領(lǐng)導(dǎo)在審批時總是聽到很多由業(yè)主指定的采購信息，但信息無據(jù)可尋，只能看著企業(yè)花高價進行采購。

以上問題的出現(xiàn)，反映了華威集團在二次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)型階段對采購管理的完善和提升的內(nèi)在需求。它所反映的問題在成長型企業(yè)中具有一定的普遍性：

管理基礎(chǔ)弱：項目計劃性差，領(lǐng)導(dǎo)忙于救火；跨部門扯皮多、各事業(yè)部間協(xié)同難；依靠習(xí)慣、經(jīng)驗和個人關(guān)系做事，好的經(jīng)驗沒有積累，重復(fù)犯已經(jīng)犯過的錯誤，如投標和結(jié)算相同的錯誤頻繁出現(xiàn)。供應(yīng)商信息分散在各個事業(yè)部，導(dǎo)致供應(yīng)商信息無法在公司層面得到共享，公司對供應(yīng)商也無法進行統(tǒng)一的全生命周期管理。目前的采購模式仍是傳統(tǒng)的采購模式，關(guān)注采購的直接成本。

IT難支撐：現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫無法滿足不斷增長的采購品信息管理需求，采購品信息在系統(tǒng)中標準不統(tǒng)一，數(shù)量單價不準確，導(dǎo)致各事業(yè)部之間的采購信息難以共享，采購分析無法實現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的關(guān)鍵指標看不到。

業(yè)務(wù)難突破：如何降低采購成本是本次項目的核心點。以往公司層面集中采購，后因各個事業(yè)部的發(fā)展，現(xiàn)在采購職能已分散到各個事業(yè)部中，公司只對采購合同和已發(fā)生采購關(guān)系的供應(yīng)商進行統(tǒng)一管理。隨著公司業(yè)務(wù)的擴大，采購成本不斷上升，已經(jīng)占到公司營業(yè)收入的50%以上，而企業(yè)的利潤率卻在不斷地走低，凈利潤已經(jīng)處于行業(yè)的中下游水平，大不如前幾年。如何控制成本、提高華威集團的利潤率和競爭力成為本次項目的出發(fā)點。

解決方案

本次項目的總體解決思路

針對華威集團的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和采購現(xiàn)狀，AMT項目組建議，把華威集團現(xiàn)有的傳統(tǒng)采購方式轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略采購方式，通過企業(yè)內(nèi)部和外部兩個維度找到采購成本節(jié)約點。

企業(yè)要節(jié)約采購成本，最終都是要與供應(yīng)商進行談判才能實現(xiàn)。從對外的維度講，項目組通過多種方法，如研究采購品策略、研究供應(yīng)市場、與供應(yīng)商談判、與供應(yīng)商進行戰(zhàn)略合作等，實現(xiàn)成本節(jié)約。從企業(yè)內(nèi)部來看，通過對項目業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，找出項目各階段中影響采購成本的因素，識別成本的關(guān)鍵控制點，并通過企業(yè)內(nèi)部機制管理實現(xiàn)各部門之間的協(xié)調(diào)和關(guān)鍵點的控制，實現(xiàn)采購成本的節(jié)約。

整個項目經(jīng)歷了現(xiàn)狀調(diào)研、采購策略分析、典型項目分析和機制建設(shè)四個階段。

從傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)變

戰(zhàn)略采購是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃，重點關(guān)注“最低總成本”。它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求，以確認內(nèi)部和外部機會，從而減少采購的總成本。其好處在于能夠充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。

為了使該企業(yè)從傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購過渡，聯(lián)合項目組主要采取了三種方式：一是進行五大類采購品采購策略研究，通過集中采購、整合企業(yè)內(nèi)部需求、供應(yīng)商談判等策略，見證戰(zhàn)略采購在對成本節(jié)約的快速見效作用。二是流程機制建設(shè)，實現(xiàn)各部門之間的協(xié)調(diào)，從關(guān)注直接采購成本到關(guān)注總成本的轉(zhuǎn)變。最后是建立供應(yīng)商庫和采購品庫，以期鞏固企業(yè)的資源整合能力。

戰(zhàn)略采購的開展能為企業(yè)贏得競爭的優(yōu)勢，從而擴大企業(yè)利潤。首先，戰(zhàn)略采購將采購業(yè)務(wù)定位擴展到整條供應(yīng)鏈，旨在贏得整條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。其次，戰(zhàn)略采購有明顯的面向企業(yè)外部的特征，它能整合企業(yè)發(fā)展所需的整條供應(yīng)鏈上的資源，分析市場中的新機遇，對企業(yè)本身所處環(huán)境與供應(yīng)商所處行業(yè)環(huán)境有深入分析判斷，可以增加供應(yīng)鏈之間的競爭。再次，戰(zhàn)略采購能有效控制成本，最大限度發(fā)揮采購量優(yōu)勢以贏得采購價格優(yōu)勢，同時保證相對穩(wěn)定的質(zhì)量。戰(zhàn)略采購能提升供應(yīng)商的利潤，實現(xiàn)供需雙方的共贏。最后，戰(zhàn)略采購能加強控制。戰(zhàn)略采購談判次數(shù)較傳統(tǒng)采購少得多，戰(zhàn)略采購的質(zhì)量與到貨可采取事中控制。由于對外與供應(yīng)商緊密配合，對內(nèi)與各部門協(xié)調(diào)執(zhí)行，共同負責(zé)，戰(zhàn)略采購對于采購品質(zhì)量的控制可以做到事前與事中的有效控制。

采購成本分析

首先基于對業(yè)務(wù)過程的理解，構(gòu)建采購成本模型。把采購成本分為采購管理成本、采購執(zhí)行成本和采購直接成本。采購管理成本包括供應(yīng)市場研究成本、采購品管理和供應(yīng)商管理成本等三部分。采購直接成本主要包括采購價格、運輸成本、保險成本、倉儲成本、安裝配套成本、質(zhì)?？头M用及報關(guān)費用等。采購執(zhí)行成本包括從訂貨、到最后的售后服務(wù)等過程中發(fā)生的一系列執(zhí)行費用。成本與業(yè)務(wù)的關(guān)系通過結(jié)構(gòu)圖來呈現(xiàn)。

其次是找到影響關(guān)鍵成本的影響因素，這是成本節(jié)約與控制的基礎(chǔ)。

最后，識別影響成本的關(guān)鍵因素，并設(shè)計出應(yīng)對的策略，這是快速控制成本的緊急措施。經(jīng)對影響成本的因素的總結(jié)分析后，最后都歸結(jié)于加強需求管理、采購計劃、供應(yīng)商管理、內(nèi)控建設(shè)、付款管理和信息化管理。

項目過程

現(xiàn)狀調(diào)研

通過歷時達5周的調(diào)研訪談、問卷調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，訪談對象包括公司的采購人員、營銷人員、投標人員、技術(shù)人員、設(shè)計人員、項目工程人員、財務(wù)人員、各事業(yè)部中高層、集團職能部門經(jīng)理和總裁，主要就采購策略、采購品分類管理、供應(yīng)商管理、采購制度流程、采購組織管理等5個方面的情況進行了自下而上的共22次訪談，了解了企業(yè)的采購現(xiàn)狀。通過問卷調(diào)研了解了企業(yè)員工對采購目標策略、供應(yīng)商管理、采購流程、組織績效和采購信息化管理的理解程度和想法。通過對各事業(yè)部采購成本支出比例的分析、各事業(yè)部同類采購品價格分析、公司采購品各品類總成本分析等數(shù)據(jù)分析，了解了該企業(yè)的采購信息化現(xiàn)狀和采購支出情況。

通過以上三種方式的現(xiàn)狀調(diào)研，我們分析華威集團主要存在以下4大類問題：

從采購目標上講，缺乏戰(zhàn)略目標指導(dǎo)長期的采購規(guī)劃，經(jīng)營計劃對采購業(yè)務(wù)的指向性不足；

從采購策略上講，現(xiàn)有采購品分類無法有效支持采購策略的制定，采購需求研究缺失造成行業(yè)定位不夠聚焦；

從業(yè)務(wù)模式上講，計劃管理薄弱，供應(yīng)商管理不足，缺乏集中采購，采購品數(shù)據(jù)管理不力，業(yè)務(wù)流程流失，采購資源管理與采購執(zhí)行未分離，存在操作風(fēng)險，采購績效指標不完善。

采購信息化方面，ERP系統(tǒng)不能提供必要的數(shù)據(jù)資料。ERP中物品和供應(yīng)商信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范性差，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以承接。

通過現(xiàn)狀調(diào)研，形成采購業(yè)務(wù)全景圖（如下圖所示）和華威集團現(xiàn)有的業(yè)務(wù)全景圖，從整體上了解到華威集團現(xiàn)在需要發(fā)展的采購模塊。采購業(yè)務(wù)全景圖總包括7個模塊，紅色部分代表該企業(yè)仍需大力提升和完善的采購模塊職能。

采購品研究

首先，建立采購類別，選擇華威集團具有代表性的采購品。

統(tǒng)一的采購品分類 統(tǒng)一的采購品是確保公司層面供應(yīng)資源管理整合、進行集中采購、提升與供應(yīng)商博弈能力的基礎(chǔ)。公司缺乏統(tǒng)一的采購品分類，采購品管理也不規(guī)范，導(dǎo)致很多同樣的采購品因為命名不同而無法形成對比。經(jīng)重新梳理后，把采購品統(tǒng)一分成6大類，41個品類。

以五類采購品策略研究作為典型，引導(dǎo)戰(zhàn)略采購工作的開展。在選取采購品時，遵循采購量大、各事業(yè)部通用、獲取渠道不同的原則選擇五大具有代表性的產(chǎn)品。

供應(yīng)市場研究 通過波特五力模型分析供應(yīng)市場，了解供應(yīng)市場中的競爭格局、影響供應(yīng)商議價能力的因素、供應(yīng)商產(chǎn)品的成本構(gòu)成情況及主要供應(yīng)商情況。通俗的講法就是在供應(yīng)市場研究過程中，要盡量了解供應(yīng)商的底牌信息，所謂知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。

其次，收集采購品的供應(yīng)商信息。供應(yīng)商信息主要來自于各個事業(yè)部已采購的供應(yīng)商以及各事業(yè)部推薦的潛在供應(yīng)商。收集供應(yīng)商信息，包括供應(yīng)商的資質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營產(chǎn)品和信用。收集信息的主要方式還是在供應(yīng)商的第一輪談判時，通過了解供應(yīng)商帶來公司資料、報價信息和談判過程中的訪談交流來獲得。

第三，制定采購策略。根據(jù)華威集團與供應(yīng)商的博弈能力，決定是制定改變我方需求的性質(zhì)還是尋求與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢，或利用供應(yīng)商之間的競爭，還是全方位的管理開支，來選擇降低采購成本的策略或方法。在五大品類的采購策略研究中，我們運用了核心成本分析、構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的報價體體系、需求整合、供應(yīng)商整合、長期框架協(xié)議、優(yōu)化付款條件、引入供應(yīng)商競爭機制和產(chǎn)品標準化等十幾個采購策略。這些采購策略的實施，是在短期內(nèi)節(jié)約成本的有效方法。如通過實施需求整合策略，華威集團整合四個事業(yè)部的其中一種原材料，使得這項原材料的采購量驟增，就有了與國內(nèi)頂尖供應(yīng)商談判的基礎(chǔ)和本錢，采購價格相應(yīng)就會優(yōu)化。

第四，選擇實施路徑。在選擇供應(yīng)商之前，可以通過對之前供應(yīng)商的篩選，選擇相應(yīng)供應(yīng)商進行到談判環(huán)節(jié)。如果當前公司的供應(yīng)商庫無法滿足企業(yè)需求時，也可以通過發(fā)展新的供應(yīng)商，進入下一輪談判。

第五，供應(yīng)商談判與選擇。供應(yīng)商談判建立在雙贏基礎(chǔ)上（不突破對方底線、突出為對方帶來的利益），以數(shù)據(jù)分析與事實為基礎(chǔ)，進行有限的信息互通，做有條件的承諾。

聯(lián)合項目組成員一起與供應(yīng)商談判。談判共分為三輪：第一輪談判是合作確定，了解到供應(yīng)商的基本情況，包括供應(yīng)市場分析、歷史合作分析、采購品類貢獻定位、標準化報價，配送方式確立。在第一輪談判結(jié)束后，形成訪談紀要，并收到客戶的詢價單，對報價進行分析，為下一次商務(wù)談判做好準備。經(jīng)過第一輪談判，篩選出合適的供應(yīng)商，就長期合作情況進行第二輪談判。第三輪談判是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。這需要有企業(yè)高層的參與。項目組主要是參與第一和第二輪談判。

在談判前，AMT與聯(lián)合項目組同事一起制訂訪談計劃，進行華威集團與供應(yīng)商的優(yōu)劣勢分析，訪談準備收集資料清單發(fā)給聯(lián)合項目組同事后，大家商討得出談判策略，并對合作條件進行談判，就折扣、返點和賬期等細節(jié)進行溝通確認。在AMT項目組撤離華威集團后，所有研究的采購品由華威集團各產(chǎn)品經(jīng)理或?qū)T來接手繼續(xù)研究和供應(yīng)商談判，并有AMT顧問輔導(dǎo)進行。

典型項目分析

項目分析的目的是從項目管理的角度找出影響采購成本的因素。首先，從戰(zhàn)略采購的角度分析華威集團項目的采購成本；其次，是從信息完整性和有效性分析部門協(xié)調(diào)和配合的程度；另外，從成本缺陷和決算的影響因素識別成本控制點；最后，從過程中成本降低和利潤貢獻分析關(guān)鍵職能。

從各階段利潤率波動大情況、項目金額等維度挑選了各部門已經(jīng)結(jié)算的3個典型項目，根據(jù)分析項目利潤的變化情況，經(jīng)過對與項目中所有有關(guān)的人員，包括營銷人員、項目經(jīng)理、工程主管、采購人員、設(shè)計人員、結(jié)算人員等進行訪談，找到從投標、深化設(shè)計階段、采購階段到最后結(jié)算四個階段中影響項目利潤的因素，包括投標漏項、投標失誤，深化設(shè)計過程中采購的參與程度，業(yè)主指定，到貨計劃，到貨確認，設(shè)備在項目過程中的變更，決算時間和決算正確率等。

機制建設(shè)

采購流程機制建設(shè)，在項目分析階段，已經(jīng)找出影響采購成本的關(guān)鍵流程及流程節(jié)點。在項目中，總共梳理了10個對采購成本有著重要影響的關(guān)鍵流程，即投標管理流程、深化設(shè)計流程、請購流程、采購管理流程、到貨驗收流程和結(jié)算流程。通過關(guān)鍵流程優(yōu)化、標準和制度的建設(shè)，打通部門協(xié)調(diào)障礙，強化盈利能力。在流程設(shè)計出來后，通過跨部門流程研討會，讓銷售部、設(shè)計部、工程部、采購中心、結(jié)算中心、事業(yè)部經(jīng)理、副總都參與到這個流程研討會中，驗證針對于管控點的方案可操作性，補充完善崗位間協(xié)作的輸入和輸出物，輸出一個銷售清單和結(jié)算清單的最后對應(yīng)表，為高層展現(xiàn)了項目從最開始的投標銷售，到深化設(shè)計，到采購階段和到最后結(jié)算階段采購品的實時變化情況，如采購數(shù)量變化，或采購品替換，原投標時的采購品，后來因深化設(shè)計而改為其它品牌或類型的采購品，因此而導(dǎo)致項目利潤的變化情況也會從這張表上看出。這樣，項目中的任何變動都變得有據(jù)可行，項目過程都在高層的可控范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)數(shù)據(jù)的變化情況來決定采取相對應(yīng)的行動。

供應(yīng)商管理 針對供應(yīng)商目前數(shù)量多、信息分散不共享、供應(yīng)商日常執(zhí)行信息記錄不完備、潛在供應(yīng)商尋找處于被動狀態(tài)和供應(yīng)商評價過于依靠主觀判斷以及難以支撐供應(yīng)商發(fā)展等問題，建立供應(yīng)商統(tǒng)一的信息平臺，有權(quán)限地對公司不同級別的人開放，實現(xiàn)供應(yīng)商信息共享。同時公司精減供應(yīng)商數(shù)量、讓各相關(guān)采購人員配合供應(yīng)商管理員對供應(yīng)商進行分類分級和全生命周期管理。

產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)置 為加強采購品和供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫等核心能力建設(shè)，建議設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理職位。產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)置，能整合通用的采購品量、統(tǒng)一供應(yīng)商管理。專崗專人進行采購品策略研究，控制采購直接成本，掌握行業(yè)核心產(chǎn)品的利潤貢獻率；指導(dǎo)和監(jiān)督設(shè)備變更和新增的利潤要求，避免大量的資金占用；產(chǎn)品經(jīng)理崗位的設(shè)置能從總成本的角度協(xié)調(diào)項目過程的不同部門和崗位；開發(fā)長期合作供應(yīng)商，統(tǒng)一公司整體的返點和折扣；開發(fā)戰(zhàn)略的供應(yīng)商、合作伙伴

可預(yù)期的成果

短期采購成本節(jié)約：經(jīng)過對5個品類的采購策略研究，短期可以使原來的利潤率提高15%，5大品類的采購金額占華威集團年均總采購量的10%。如果對全部采購品都進行采購策略研究，可以使華威集團的凈利潤實現(xiàn)翻倍。

長期成本節(jié)約：此次采購項目，是通過管理+IT的方法得以實現(xiàn)的。通過IT手段把咨詢成果固化。產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)置和AMT顧問的持續(xù)輔導(dǎo)，企業(yè)內(nèi)部機制的建立，都能為華威集團實現(xiàn)采購成本的持續(xù)優(yōu)化。

權(quán)威統(tǒng)計測算，由傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)型，在國際先進國家平均節(jié)約采購總成本10-15%，在中國平均節(jié)約采購總成本15-25%，針對華威集團，我們以5類采購品的采購策略分析，短期即可以實現(xiàn)6%的采購成本節(jié)約。

篇5

[關(guān)鍵詞]化工企業(yè) 零備件庫存現(xiàn)狀 零備件庫存管理

中圖分類號：D922.21 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0108-01

一、 化工企業(yè)設(shè)備及零備件庫存管理現(xiàn)狀

就目前工廠情況而言，我國大型化工企業(yè)均為老廠，在各個方面都比較落后，尤其是在組織結(jié)構(gòu)、設(shè)備、系統(tǒng)信息等方面。這樣就導(dǎo)致其在技術(shù)采購和庫存管理方面，還處在比較落后的階段，直接影響生產(chǎn)企業(yè)維修成本的上升，企業(yè)競爭能力的下降。

（一） 采購管理的現(xiàn)狀

單從采購計劃的方面看來，企業(yè)的采購計劃制定都是根據(jù)當前消耗量與消耗系數(shù)的乘積得出的，很多方面都是憑借著經(jīng)驗來制定的，所以這樣的采購計劃不精確也不經(jīng)濟。其次從供應(yīng)商的選擇看來，很多大型化工企業(yè)都沒有對供應(yīng)商做出詳細的評估，也沒有考慮到其會長期進行合作，其合作上的關(guān)系也沒有確定為長期合作伙伴等，這些也都導(dǎo)致了采購管理的失誤。再次，從供應(yīng)商的管理方面看來，沒有和供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，也就造成了和供應(yīng)商之間沒有進行良好的信息溝通，雙方都是因為短期合作所以沒有盡心盡力[1]。

（二） 庫存管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)目前，我國大型的化工企業(yè)在庫存管理方面存在的問題較多，主要在于：首先，目前的大型化工企業(yè)在庫存的管理方面都沒有較為科學(xué)的訂貨模型，在很多方面都是靠個人的經(jīng)驗來訂貨，沒有采用全面有效的信息技術(shù)。其次，很多的大型化工企業(yè)還沒有建立起比較詳細的庫存報表和相應(yīng)的評估系統(tǒng)。因為化工企業(yè)有著比較長時間的發(fā)展，在庫存報表這一方面仍然使用著比較原始的庫存量報表，其評估系統(tǒng)的方面也比較欠缺。第三，一些化工企業(yè)的需求放大效應(yīng)較為明顯，尤其是在技術(shù)物資倉庫中更是如此。最后，企業(yè)和供應(yīng)商之間并沒有建立有效的庫存共享體系，也沒有和供應(yīng)商進行較為融洽的交流，雙方仍然是價格對比的關(guān)系。

（三） 傳統(tǒng)采購和管理所存在的問題

長時間以來，化工企業(yè)的高層疏于對技術(shù)設(shè)備的庫存管理的重視，對于系統(tǒng)的管理在客觀上也造成了難度。當前國內(nèi)的化工企業(yè)多為老廠，而其中的工作人員、信息系統(tǒng)的投資、組織結(jié)構(gòu)都是相對落后的。在這樣的情況下進行的操作都會直接影響生產(chǎn)維護成本的上升，同樣也會影響生產(chǎn)的效率，對企業(yè)競爭力的提升影響極大。

化工企業(yè)的原始采購重視在交易過程中貨源的價格，選擇價格較低的供應(yīng)商作為合作伙伴，需要和供應(yīng)商之間進行多次的價格談判，這是一種非常典型的非信息對策的競爭過程。即便是企業(yè)內(nèi)部也是各思其政，達不成共識，物流的成本偏大，造成較大的浪費資源。假設(shè)雙方都有兩個選擇方案，那么雙方會為了自身利益選擇隱瞞，恰好這樣不信任的談判會帶來交易成本的增加，沒有辦法達到信息共享的效果，造成資源的嚴重浪費[2]。

二、 目前我國大型化工企業(yè)設(shè)備及零備件庫存管理的現(xiàn)狀和原因

企業(yè)設(shè)備庫存的管理和控制都是由很多條件所影響的。在眾多條件中，影響著控制的水平，決定著企業(yè)的成敗。而這樣的原因主要有：（一）需求的不確定性。根據(jù)統(tǒng)計的表明，化工設(shè)備儲備中大約有85%的物料的使用是預(yù)測不到的，這樣的特殊性是源于化工機器故障所引起的。（二）訂貨的周期性也完全不確定。因為出差、聯(lián)系不到或者其他的原因，達不到訂貨的要求也是避免不了的。（三）運輸貨物的不確定因素也會影響庫存管理?，F(xiàn)在大型化工企業(yè)需要的設(shè)備多半是進口設(shè)備，而相輔相成的很多零備件也是需要進口的。進口貨物的運輸程序復(fù)雜，路途遙遠，時間會更長，訂貨的周期性也會隨著更久，運輸?shù)牟淮_定性也就更大。（四）資金的短缺。資金的制約也會造成控制水平的影響。有時候的資金運轉(zhuǎn)不周，也會打亂開始制定好的計劃。（五）管理層的管理方式不當仍然影響庫存管理，控制水平達不到要求，庫存控制基本不能實現(xiàn)。

針對于我國現(xiàn)目前傳統(tǒng)的化工企業(yè)在采購和庫存方面的缺點，我們認為，我國化工企業(yè)應(yīng)該采取先進的供應(yīng)鏈管理理念，提高采購和庫存的管理水平，進而提高企業(yè)的競爭力，集中采購和供應(yīng)鏈的庫存管理模式是當下比較流行的，因此值得被廣泛的推廣使用。

三、 新的庫存管理模式

（一） 新的采購模式

庫存的定義在于在生產(chǎn)的過程中留以儲備的原材料、零部件及成品或者半成品等的數(shù)量或價值。庫存控制是用于提供原材料或者是其他的供應(yīng)物資、成品和半成品貨物的存貨，以小成本謀取大利益的一種技術(shù)。

因為大型化工企業(yè)的規(guī)模較大，底下的工廠采購都要成立單獨的采購部門來完成，所以，對于此種采購方式，我們推薦企業(yè)選用集中采購方式。集中采購是指企業(yè)在材料和方面都是采用統(tǒng)一采購的方式，在各個領(lǐng)域都有著自己的集中采購平臺，為下屬的各個公司服務(wù)，形成采購的共享，體現(xiàn)統(tǒng)籌的安排。

集中采購的優(yōu)勢體現(xiàn)在：（1）降低采購的人力成本和物力成本，在多方面節(jié)約資源。由采購組織進行處理需求，減少重復(fù)的供應(yīng)商報價和其他費用。方便減少成本。（2）方便需求量的整合。大多下屬分公司都有著相同的需求，采購的物資也差不多一致。集中采購也利于整合需求量。提高企業(yè)效率。（3）對產(chǎn)品的標準化也是有好處的。技術(shù)設(shè)別的品種不一樣，生產(chǎn)的產(chǎn)品便會不一樣，影響產(chǎn)品的營銷。市場上出現(xiàn)各類的產(chǎn)品，若不進行集中采購，就會在物資品種方面不一樣。這樣經(jīng)過整合，對于產(chǎn)品的營銷也相對標準化。

（二） 新的庫存管理模式

根據(jù)以上所述，總結(jié)庫存管理的現(xiàn)狀和所存在的問題有以下幾個方面：

（1） 因為企業(yè)多為老廠的原因，在訂貨的時候往往只是靠經(jīng)驗，并沒有科學(xué)系統(tǒng)的訂貨模式。信息技術(shù)也沒有全面有效的運用。

（2）庫存報表沒有及時更新，依然是傳統(tǒng)的庫存量報告。

（3）沒有庫存共享的體系，與供應(yīng)商缺乏交流。

針對于這些問題，我們對庫存管理的模式提出了改革。

庫存的管理隨著MRP、JITH和VMI等等方法的發(fā)展和成熟產(chǎn)生了巨大的改變。但是好多企業(yè)仍然采用較為傳統(tǒng)的采購模式，以傳統(tǒng)的方法進行著存貨管理。所以進行科學(xué)的庫存管理還是非常必要的。大型化工企業(yè)在庫存管理的方面可以采用給予供應(yīng)鏈的庫存管理模式，具體包括：對于供應(yīng)鏈的改造，包含了完善現(xiàn)目前的采購程序、對不同供應(yīng)商進行有效的管理、溝通和聯(lián)合采購的具體方案。有計劃的采購，庫存的采購計劃應(yīng)該按照以往的采購數(shù)量來計劃，并制定詳細的采購計劃方案，得到領(lǐng)導(dǎo)的審批，落實到各個員工。與此同時，要采取不同的方案避免成本的上升。對供應(yīng)商進行有效的管理，選擇與可靠的供應(yīng)商建立長期合作的關(guān)系，完善客戶預(yù)算的準確度。通過信息技術(shù)，建立信息管理系統(tǒng)，對企業(yè)的各個方面進行信息化的管理，是企業(yè)走向現(xiàn)代化管理道理的重要途徑[3]。

結(jié)束語

在大型化工企業(yè)運行的成本中，化工企業(yè)的設(shè)備及其零配件的庫存管理占著很大的比率，降低成本，提高服務(wù)水平在這一領(lǐng)域中是非常必要的。在生產(chǎn)原材料的提供中，運用先進的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗和技術(shù)，在技術(shù)設(shè)備供應(yīng)的領(lǐng)域上加強管理、開發(fā)合作，這對企業(yè)運營的前景會是非常好的。

參考文獻

[1]馮海艦. 大型化工企業(yè)設(shè)備及零備件庫存管理研究[J]. 化學(xué)工程與裝備，2007，05：36-38+35

篇6

關(guān)鍵詞：采購管理 制度建設(shè) 監(jiān)管制度 評估體系

一、前言

所謂企業(yè)采購管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)以最低的成本獲得最大化的物料或服務(wù)而展開的關(guān)于采購活動中的計劃、組織、協(xié)調(diào)以及控制等的全過程。具體而言，采購管理的內(nèi)容主要有：采購管理組織、采購計劃、采購評價以及采購的監(jiān)控等。采購管理是建立在采購活動基礎(chǔ)上的，站在企業(yè)整個的層面上的管理活動，與企業(yè)各個部門產(chǎn)生聯(lián)系，而不是只僅限于某個部門。

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)管理水平也越來越高，伴隨著市場競爭的不斷激烈化，企業(yè)越來越重視采購方面的管理；同時，科學(xué)的采購管理對企業(yè)的經(jīng)營和管理也有著十分重要的作用。首先，科學(xué)的采購管理對整個企業(yè)產(chǎn)生良好的杠桿效應(yīng)，加強企業(yè)各部門之間的協(xié)作，有效的降低企業(yè)的采購成本。其次，科學(xué)的采購管理對提升企業(yè)的市場應(yīng)變能力具有重要意義，科學(xué)的采購管理不僅能提高企業(yè)利潤，對企業(yè)在供應(yīng)商的選擇和合作方面形成一定優(yōu)勢，密切與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，縮短交貨周期，減少庫存，降低成本，進而提升企業(yè)應(yīng)對市場的能力。

二、當前我國企業(yè)采購管理存在的問題

（一）企業(yè)采購管理缺乏有效溝通

從我國目前企業(yè)采購管理現(xiàn)狀分析來看，很多企業(yè)采用傳統(tǒng)的采購管理方法，其采購部門通常是獨立的實行采購職責(zé)，采購部門在采購中往往只重視采購供應(yīng)商和價格，在企業(yè)中大多扮演著中介的角色，與企業(yè)其他部門之間的聯(lián)系和溝通不夠密切，使得企業(yè)銷售和供應(yīng)商之間信息不夠暢通，容易造成企業(yè)在物資上供需失衡，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）企業(yè)采購管理組織結(jié)構(gòu)不合理

我國企業(yè)在采購管理中主要存在著以下幾個方面的問題，一方面，企業(yè)往往頻繁更換采購部門人員，采購部門人員調(diào)動頻繁，工作穩(wěn)定性差；另一方面，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中過度的設(shè)置對采購的監(jiān)督，使得采購部門權(quán)限受控嚴重。同時，由于企業(yè)各部門之間的責(zé)權(quán)不明，導(dǎo)致企業(yè)沒有形成統(tǒng)一的管理體系。

（三）企業(yè)采購管理評估不健全

一方面，我國企業(yè)對采購管理部門尚不夠重視，在對于采購部門人員的績效考評上，沒有長期的、完善的考核指標和計劃，也沒有形成完善的員工培訓(xùn)，使得企業(yè)采購人員整體素質(zhì)偏低，業(yè)務(wù)能力有待提高。另一方面，企業(yè)在采購管理方面沒有一個綜合的評價體系，無法從多角度對企業(yè)采購管理進行比較，導(dǎo)致一些問題很難被及時發(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)經(jīng)營管理。

三、 企業(yè)強化采購管理對策

企業(yè)強化采購管理，應(yīng)該充分結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際來合理有效的進行。針對上述企業(yè)采購管理的現(xiàn)狀及問題，對于如何強化企業(yè)采購管理，給出以下幾點建議。

（一）加強企業(yè)各部門之間的溝通和交流

在企業(yè)采購管理中，采購部門不僅要根據(jù)企業(yè)需求將所需物資采購回來，還要在適當?shù)臅r間，適量，適用的采購最經(jīng)濟的物資，這就要求企業(yè)采購人員在采購過程中加強對企業(yè)其他部門之間的溝通，了解企業(yè)各部門的采購需求和計劃，并注重企業(yè)在物資采購方面的個性化需求；同時，在進行物資采購時，充分了解采購商品的市場行情，時刻掌握市場信息，充分對比市場價格，并及時反饋有效信息，充分利用供應(yīng)商實現(xiàn)利益的最大化。

（二）完善組織結(jié)構(gòu)，健全監(jiān)管制度

完善組織結(jié)構(gòu)，就要求企業(yè)重視采購部門，穩(wěn)定采購人員工作，健全監(jiān)管制度。企業(yè)的采購監(jiān)管制度應(yīng)該涵括到整個企業(yè)管理的各項環(huán)節(jié)中，主要分為物資采購前、物資采購中、物資采購后等幾個階段，包括采購計劃、采購活動的實施以及采購管理的績效考核等。同時，對于企業(yè)各部門的需求，應(yīng)該給出詳細的明細表，優(yōu)化各部門資源，有針對性的進行采購，確保采購人員和各部門之間的聯(lián)系，避免暗箱操作。

（三）重視采購管理評估，增強企業(yè)競爭力

一方面，針對目前企業(yè)采購管理評估存在的問題，應(yīng)該建立完善的評估體系，量化評估指標，制定合理的短期和長期評估計劃；另一方面，加強對采購人員的培訓(xùn)，重視對采購人員在業(yè)務(wù)技能上的培訓(xùn)和教育，在綜合素質(zhì)上不斷提高。與此同時，鼓勵采用科學(xué)的采購方式，提高企業(yè)采購的議價能力，降低企業(yè)單位采購成本，優(yōu)化資源配置，提高采購效率，提升企業(yè)競爭力。

參考文獻：

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[2]Ballou， Ronald. 企業(yè)物流管理， 供應(yīng)鏈的規(guī)劃、組織與控制[M].王曉東，胡瑞娟，譯.北京：機械工業(yè)出版社， 2002，11

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[4]紀燕萍，王亞慧，李小鵬.中外采購管理案例[M].北京：人民郵電出版社，2002，08

篇7

關(guān)鍵詞：C/S；B/S；物資采購；平臺

中圖分類號：TP311.52

隨著企業(yè)全面深化體制機制改革的發(fā)展，物資采購從原來的分散采購轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一采購，將原來分散在不同部門的物資采購職能統(tǒng)一到一起，成立獨立的物資采購中心。按照集中采購模式，集中管控供應(yīng)商、采購價格與庫存情況，降低采購成本。信息化手段做為提升企業(yè)經(jīng)營和管理不可或缺的輔助工具，在物資采購信息管理平臺的建設(shè)上以“數(shù)字采購、協(xié)同采購”為目標，從采購需求、采購計劃入手，通過訂單管理、采購檢驗入庫與訂單結(jié)算等業(yè)務(wù)審批流程控制與痕跡化管理，規(guī)范采購流程；同時，積極推進采購管理向上游供應(yīng)商的延伸，建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)協(xié)作采購模式，引入供應(yīng)商管理庫存（VMI）與準時生產(chǎn)（JIT）等理念，通過供應(yīng)商選取、與供應(yīng)商的全面協(xié)作，考核評估等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)集成與流轉(zhuǎn)，使得整個物資采購環(huán)節(jié)型成一個PDCA閉環(huán)，切實做到通過信息化來提升采購力。

1 企業(yè)信息化現(xiàn)狀

在企業(yè)成立物資采購中心之前，已經(jīng)建設(shè)有ERP、MES、財務(wù)管理、物流信息系統(tǒng)（LIS）、主數(shù)據(jù)管理平臺、數(shù)據(jù)交換平臺等系統(tǒng)。新建設(shè)的物資采購信息管理平臺考慮保護既有投資，避免重復(fù)建設(shè)，將企業(yè)已建系統(tǒng)中的一些相關(guān)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)集中到一起，通過業(yè)務(wù)協(xié)同，數(shù)出一門，實現(xiàn)采購管理、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)協(xié)作、供應(yīng)商管理等功能。

2 現(xiàn)行物資采購業(yè)務(wù)管理存在的問題

（1）當采購的物資是新物資時，采用電話、傳真或電子郵件的方式進行詢價，雖然可以完成詢價工作，但收集的數(shù)據(jù)分散、表現(xiàn)形式多樣，不利于詢價工作的統(tǒng)一管理和統(tǒng)計分析；（2）與供應(yīng)商的采購訂單確認采用傳真方式，該方式雖然保證了采購訂單蓋章確認的合法性，但當訂單需要多次調(diào)整確認時，無法做出快速的調(diào)整和反饋；（3）需要了解供應(yīng)商的庫存情況，一般采用電話、傳真或電子郵件的方式進行咨詢，無法實現(xiàn)對供應(yīng)商庫存數(shù)據(jù)的實時、動態(tài)了解。

3 系統(tǒng)設(shè)計

3.1 系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計

物資采購信息管理平臺的系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計遵守高內(nèi)聚、低耦合的原則，C/S部分采用PowerBuilder+Oracle模式開發(fā)，B/S部分采用基于J2EE多層架構(gòu)和組件開發(fā)技術(shù)，進行系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計和系統(tǒng)開發(fā)。

3.1.1 采用C/S與B/S模式相結(jié)合。根據(jù)企業(yè)信息化實際情況，物資采購在企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理部分，業(yè)務(wù)量大且內(nèi)容相對復(fù)雜，對業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)安全、響應(yīng)速度的要求高，如計劃管理、訂單管理、采購合同、到貨登記、質(zhì)量檢驗、入庫管理等。對于這部分內(nèi)容，采用C/S模式來實現(xiàn)。利用C/S模式，方便個性化流程設(shè)計，減少對服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)資源的占用，更好對數(shù)據(jù)進行安全保護。同時，還可以利用企業(yè)原有的數(shù)據(jù)資源和數(shù)據(jù)分發(fā)機制，實現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。

針對企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量多，地域分散等特點，采用B/S模式，開發(fā)面向互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商業(yè)務(wù)互動部分的內(nèi)容，很好地解決了系統(tǒng)的使用與維護管理問題。

3.1.2 系統(tǒng)集成方面。（1）確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)唯一性。為保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)出處的唯一性，物資采購信息管理平臺所用到的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一從企業(yè)主數(shù)據(jù)管理平臺獲取，如供應(yīng)商編碼、材料編碼，備件編碼、計量單位編碼、人員編碼、組織機構(gòu)編碼等；（2）業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成與交互。物資采購信息管理平臺需要與ERP、MES、OA、財務(wù)管理、物流信息系統(tǒng)（LIS）等業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行信息交互。接口設(shè)計要求遵循企業(yè)現(xiàn)行的標準規(guī)范，同時要考慮盡量減少對暨有系統(tǒng)的改造。

3.2 系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能設(shè)計

3.2.1 采購計劃管理。根據(jù)不同物資類別需求計劃為編制依據(jù)，實現(xiàn)采購月計劃和采購月調(diào)整計劃的錄入、修改、查詢功能。

3.2.2 采購合同管理。實現(xiàn)采購合同按采物資類別分類進行管理，并將采購合同與采購計劃、采購訂單建立關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的追蹤。

3.2.3 訂單管理。采購訂單按物資類別進行分類，依據(jù)采購月計劃和采購月調(diào)整計劃編制，實現(xiàn)與采購計劃、采購合同建立關(guān)聯(lián)和業(yè)務(wù)追蹤。

3.2.4 訂單確認。采購方和供貨方通過網(wǎng)上交互，進行網(wǎng)上協(xié)作，解決了紙制單據(jù)傳遞和電話溝通中存在信息中斷問題。

3.2.5 發(fā)貨單管理。該功能實現(xiàn)供應(yīng)商發(fā)貨情況的管理。在發(fā)貨單管理中，一份發(fā)貨單僅記錄一次發(fā)貨的情況，是采購訂單的一個子集。通過發(fā)貨單銜接了采購訂單和到貨登記，使采購業(yè)務(wù)的信息流變得完整、順暢。

3.2.6 到貨登記管理。實現(xiàn)對物資貨物的暫存管理。通過與發(fā)貨單的關(guān)聯(lián)查詢和到貨登記單據(jù)的自動生成，在管理上控制和避免了供應(yīng)商發(fā)出的物品與實際采購的物品有差異的問題，減少了庫管員錄入的工作量和錄入錯誤。

3.2.7 質(zhì)量檢驗申請管理。依據(jù)到貨登記編制質(zhì)量檢驗申請，通過質(zhì)量檢驗申請和到貨登記一對一的關(guān)系，實現(xiàn)質(zhì)量檢驗申請單據(jù)的自動生成，并與到貨登記、質(zhì)量檢驗單建立關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)采購信息的跟蹤。

3.2.8 質(zhì)量檢驗管理。通過設(shè)置提交、提交、已審核、作廢四個狀態(tài)，現(xiàn)質(zhì)量檢驗單據(jù)的生成、錄入、修改、查詢等管理功能。并通過聯(lián)查功能，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)追蹤信息的追蹤。

3.2.9 入庫管理。實現(xiàn)已檢驗合格的物資貨物的入庫管理業(yè)務(wù)。依據(jù)到貨登記編制暫估入庫單，并在入庫管理中實現(xiàn)暫估入庫單的錄入、修改、查詢、暫估入庫單單據(jù)據(jù)聯(lián)查功能。

3.2.10 供應(yīng)商管理。該功能實現(xiàn)供應(yīng)商基本信息管理。供應(yīng)商基本信息是供應(yīng)商的基礎(chǔ)信息資料，包括供應(yīng)商代碼、名稱、地址、聯(lián)系人等信息。

3.2.11 供應(yīng)商評價管理。實現(xiàn)對供應(yīng)商綜合評價信息的管理。根據(jù)供應(yīng)商到貨執(zhí)行率、到貨質(zhì)量、到貨的及時性等信息，給供應(yīng)商進行綜合評定，并將信息反饋回給供應(yīng)商。

3.2.12 統(tǒng)計分析。實現(xiàn)采購計劃執(zhí)行情況的統(tǒng)計和分析。內(nèi)容主要包括物品月度計劃量、訂單下達量、截至當前日期的發(fā)貨量、截至當前日期的到貨量、截至當前日期的入庫量、當前庫存量及相關(guān)比率等信息。

3.2.13 消息提醒。該模塊采用DWR消息推送，實現(xiàn)供應(yīng)商與采購業(yè)務(wù)員之間消息互動，及時提醒供應(yīng)商與采購業(yè)務(wù)員協(xié)同業(yè)務(wù)處理。當采購業(yè)務(wù)員發(fā)出報價單和采購訂單后，系統(tǒng)會自動發(fā)送消息提醒供應(yīng)商及時填寫報價單和進行訂單確認。同時采購業(yè)務(wù)員與供應(yīng)商可以在線或離線狀態(tài)下互相發(fā)送消息。

3.2.14 權(quán)限管理。物資采購信息管理平臺權(quán)限管理作為系統(tǒng)的安全保障機制，要求靈活可配置。

物資采購信息管理平臺的用戶既有企業(yè)員工，也有供應(yīng)商方人員。因此，對權(quán)限管理有系統(tǒng)和全面的規(guī)劃要求很高，具體到功能級和數(shù)據(jù)級的權(quán)限配置和管理。權(quán)限管理分為兩個部分，分別是在C/S模式下實現(xiàn)的功能權(quán)限管理和在B/S模式下實現(xiàn)的功能權(quán)限管理。

4 結(jié)束語

通過建立統(tǒng)一的物資采購信息管理平臺，實現(xiàn)了采購集中化、業(yè)務(wù)流程標準化、管理過程效率化的管理要求，可以滿足公司集中采購模式下多種管理模式的采購業(yè)務(wù)管理，規(guī)范采購行為，有效降低公司采購成本、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、大大提高公司集中采購的運作效率。

參考文獻：

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[3]劉春杰.基于ESB的物資采購管理信息系統(tǒng)集成研究[J].石油規(guī)劃設(shè)計，2012.

篇8

關(guān)鍵詞 采購 供應(yīng)鏈 企業(yè)管理

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A

采購供應(yīng)鏈是一種提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和在過程中達到優(yōu)質(zhì)服務(wù)的實體策略方法。具體來講就是先確定采購產(chǎn)品，然后采用定價和定點這一規(guī)范的二維系統(tǒng)流程將產(chǎn)品供應(yīng)商與產(chǎn)品需求方聯(lián)系起來，使之達成一種協(xié)作關(guān)系，同時運用一些方法做到降低成本。企業(yè)外部資源和內(nèi)部資源通過采購供應(yīng)鏈相互聯(lián)系有利于恰當?shù)乜刂谱∑髽I(yè)的整個外部資源市場。所以，我們必須要重視采購供應(yīng)鏈在管理上的工作，以保證各家企業(yè)協(xié)同相處。

一、采購供應(yīng)鏈的管理及需求

（一）企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的定義與目標。

采購供應(yīng)鏈管理事實上就是經(jīng)營這一供應(yīng)鏈，最終達到成本低廉，產(chǎn)品高質(zhì)量，服務(wù)優(yōu)質(zhì)的目的。具體來講是通過限制定點，定價以及訂貨的規(guī)范流程，使得產(chǎn)品供應(yīng)商與產(chǎn)品需求方建立起相應(yīng)的業(yè)務(wù)關(guān)系并使之不斷優(yōu)化，形成較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈。采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)是為了達到多方共贏而設(shè)計，它通過制定各類的計劃標準來嚴格規(guī)范各個環(huán)節(jié)的流程，從而建立和優(yōu)化外部配件供應(yīng)商和內(nèi)部各個企業(yè)部門之間的屬性聯(lián)系，而且通過保證各家公司的集中采購的順利進行，在實踐中達到強化采購規(guī)范，提升供應(yīng)商團體，共享采購信息，監(jiān)督采購流程，降低采購成本，加速采購信息流通減少資金壓力和庫存壓力，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

（二）采購供應(yīng)鏈的需求。

我們應(yīng)該明白的一點就是任何一家公司，無論它的規(guī)模和潛力怎樣，都有生存的權(quán)利和自身獨特的優(yōu)點。我們需要根據(jù)不同廠商的實際特點，針對生產(chǎn)重點的需求，做好內(nèi)部管理規(guī)劃。具有協(xié)作關(guān)系的企業(yè)屬于一種互惠互利的的伙伴關(guān)系，這種伙伴關(guān)系不僅僅可以使得雙方所共享的資源數(shù)據(jù)量降低，避免了不必要的麻煩。這樣還有利于企業(yè)之間的信息共享，計劃互通，更好地進行信息交流，對于產(chǎn)業(yè)鏈的整體性具有較大的優(yōu)勢，企業(yè)間的協(xié)商和談判所帶來的耗時耗力的成本就會明顯下降，所以伙伴關(guān)系的建立就形成了低風(fēng)險、低成本和低庫存量的情況，那樣供應(yīng)鏈的競爭力自然就上去了。這樣還有利于穩(wěn)定資金流，保證充足的流動資金量。

二、未來企業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展展望

（一）以客戶需求為導(dǎo)向加強產(chǎn)業(yè)優(yōu)化。

供應(yīng)鏈管理以客戶為上帝，最終關(guān)注的是消費者獲得使用價值最大化，而這種最大化的實現(xiàn)方式反過來又依靠于這種最大化的滿足效率，也就是在時間，地點，方式，價格四個元素的合理域度內(nèi)，將最為適合的商品銷售給用戶，建立長期的銷售循環(huán)。供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)管理的效率注重的是其系統(tǒng)內(nèi)部各個節(jié)點企業(yè)的之間的交互協(xié)同效率，而非簡單的每個節(jié)點企業(yè)內(nèi)部效率的簡單相加，雖即節(jié)點企業(yè)的自身效率對于系統(tǒng)的整體效率有著至關(guān)重要的作用。用系統(tǒng)論的觀點來說，這種效率 取決于整體流程的升級程度，而非是單個企業(yè)的流程升級程度。因此，供應(yīng)鏈條的管理經(jīng)營必須以各企業(yè)之間的商業(yè)流程升級的實現(xiàn)為基本策略。

（二）計劃制定的重要性。

制定合理、合適的計劃是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容，我們將消費者需求信息，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)提供能力以及協(xié)同伙伴的產(chǎn)品生產(chǎn)提供能力三者進行匹配，并且通過媒體傳遞企業(yè)的供需計劃以及向合作伙伴發(fā)出信息來作出自身的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，而這一計劃反過來講，又是對消費者需求的應(yīng)用和反饋。不停的運用計劃的方式制定出最適合企業(yè)發(fā)展的規(guī)范，另外通過調(diào)整計劃來促進企業(yè)更好發(fā)展，并且能夠帶領(lǐng)企業(yè)走向更加輝煌的明天。

（三）計劃制定的加強。

物資采購計劃是企業(yè)在計劃期內(nèi)，為保證生產(chǎn)任務(wù)的完成，確定各種物資需要量而編制的計劃，是企業(yè)進行訂貨采購工作和組織廠內(nèi)物資供應(yīng)工作的依據(jù)，是促進生產(chǎn)發(fā)展，作好物資管理工作的重要手段。綜合平衡，留有余地。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃要求，按照技術(shù)資料定額數(shù)據(jù)，對已有材料資源綜合平衡后，提出物資采購計劃，并下達物資采購命令單。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃要求，也就是明確不同時期出產(chǎn)的產(chǎn)品型號以及數(shù)量。各個時期出產(chǎn)的產(chǎn)品需要各種各樣的原材料，物資計劃必須滿足生產(chǎn)進度用料，滿足生產(chǎn)中各個時間節(jié)點對材料的要求，這是物資計劃的首要任務(wù)。明確了材料需求的時間，就要按照技術(shù)資料和定額來匯總材料需求數(shù)量，扣除已有材料資源，綜合平衡后，按一定系數(shù)留有余地，最后得出材料實際需求量，按照不同項目的不同出產(chǎn)時間分別下達采購命令單，同時對材料的特殊技術(shù)要求要在采購命令單中給予明確。

三、總結(jié)

企業(yè)管理中的供應(yīng)鏈管理已然成為了價值增值的關(guān)鍵并且經(jīng)歷優(yōu)化后的采購供應(yīng)鏈流程，上升到了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度。同時，信息技術(shù)的不斷純熟也促使著傳統(tǒng)的采購在模式上向電子商務(wù)信息，信息技術(shù)管理以及戰(zhàn)略聯(lián)盟等模式靠攏，這就向商家拋出了一項巨大的挑戰(zhàn)。因為供應(yīng)鏈管理處于企業(yè)經(jīng)營的中心環(huán)節(jié)，為企業(yè)帶來了絕大部分的利潤，已經(jīng)成為經(jīng)營企業(yè)管理中的重中之重，成為了企業(yè)的核心部分。

（作者：現(xiàn)就業(yè)于東方電氣集團東方鍋爐股份有限公司，職稱經(jīng)濟師，1989畢業(yè)于四川財大，研究方向：物資管理計劃）

參考文獻：

[1]劉樹海，齊二石.流程管理模式下的營運資金管理研究[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2008（10）.

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[關(guān)鍵詞]企業(yè)物資 采購風(fēng)險 控制

一、企業(yè)物資采購的現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，物資采購方面在企業(yè)中占有著重要的作用，從市場經(jīng)濟的角度出發(fā)大多企業(yè)把工作的重心放在業(yè)務(wù)發(fā)展上，忽略了物資采購上的工作。從而物資采購方面暴露出了一些問題。

1.在物資采購中，物資采購部門與采購中心的職能與職責(zé)分配不明。在企業(yè)進行物資采購的過程中，不論是內(nèi)部的工作人員，還是外部的屋子供應(yīng)商，都會把物資采購部門和物資采購中心弄混，這就給石油企業(yè)的物資采購工作帶來了不少困難。事實上，企業(yè)的物資采購管理部門是統(tǒng)一的歸口管理，而物資采購中心是物資采購的具體的執(zhí)行部門。一旦在石油企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)這兩者之間的職責(zé)分配不明，就會導(dǎo)致在問題出現(xiàn)時兩者相互推脫責(zé)任，最終導(dǎo)致物資采購工作被推遲。

2.企業(yè)的總部于分公司在物資采購問題上實行“一刀切”的體制。由于分公司多數(shù)都在其他地區(qū)，而總部對于分公司的實際情況不是很了解，為了在物資采購上面獲得最大的優(yōu)勢，總部只是根據(jù)自己主觀的判斷來實施物資采購計劃。在我國的許多國企中，一般總部在執(zhí)行采購計劃時都是以一種命令的態(tài)度執(zhí)行的，直接要求下屬部門按照規(guī)定的計劃來進行企業(yè)的物資采購工作，完全忽略了下屬部門的實際情況，對于這種現(xiàn)象企業(yè)也同樣如此。企業(yè)的總部在制定物資采購計劃的時候，只是單純的把各個地區(qū)的分公司的需求進行統(tǒng)計累加，然后就做出物資采購的計劃方案，不能把各個地區(qū)的實際情況和現(xiàn)狀聯(lián)系起來。

3.企業(yè)把采購權(quán)都下放給內(nèi)部用料單位，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部分散采購現(xiàn)象頻繁發(fā)生。企業(yè)為了把自己企業(yè)的物資采購體制改革創(chuàng)新，就把采購權(quán)都下放到各個內(nèi)部的用料單位，這就使得各個層次和部門都形成了自成體系，而且各個部門在物資采購商都擅自做主，沒有與沒有與其他相關(guān)部門協(xié)調(diào)購買哪些物資，使得采購回來的物資多數(shù)是企業(yè)不需要的，浪費了企業(yè)的流動資金，造成企業(yè)大量物資堆壓。

4.企業(yè)的采購部門比較多，而且采購人員比較復(fù)雜。根據(jù)相關(guān)調(diào)查統(tǒng)計，中國的天然氣集團公司一共有20多家物資采購企業(yè)，下屬地方的供應(yīng)站有200多個，在一線城市還有10個物資供應(yīng)的公司，比如說在上海、北京、鄭州等地，目前員工已經(jīng)達到2萬多人。但是由于石油企業(yè)的工作量嚴重的不足，導(dǎo)致大量的工作人員剩余以及生產(chǎn)能力過剩，最終導(dǎo)致采購單位長期處于經(jīng)營虧損的狀態(tài)。

二、正確認識企業(yè)物資采購風(fēng)險

首先應(yīng)該樹立好企業(yè)的物資采購的業(yè)務(wù)流程。應(yīng)該確定各個流程的控制點，確定相應(yīng)的風(fēng)險點和風(fēng)險源，在進行識別和篩選，最后確定是否為物資采購的風(fēng)險，并根據(jù)產(chǎn)生的風(fēng)險建立企業(yè)的物資采購風(fēng)險庫以及風(fēng)險管理體系。一般物資采購的風(fēng)險分為質(zhì)量風(fēng)險、價格風(fēng)險、進度風(fēng)險以及積壓風(fēng)險。從石油企業(yè)物資采購的流程可以發(fā)現(xiàn)多個風(fēng)險點，這些風(fēng)險點分別是：由需求計劃的不及時、不準確和不標準引起的計劃風(fēng)險，由供應(yīng)商的質(zhì)量控制不到位，造成物資質(zhì)量不符合要求的質(zhì)量風(fēng)險等。

三、企業(yè)對風(fēng)險控制策略和防范的措施

我們根據(jù)對企業(yè)物資采購的風(fēng)險評估結(jié)果可知，對于物資采購的風(fēng)險硬挨有針對性的采取解決措施，還要針對不同類型的風(fēng)險進行責(zé)任的明確，保證防控工作順利進行。

1.提高企業(yè)公園的風(fēng)險管理意識，保證物資采購的管理措施順利進行。如果企業(yè)想要實現(xiàn)風(fēng)險管理的目標，就必須提高企業(yè)員工的風(fēng)險意識。企業(yè)應(yīng)該建立物資采購的風(fēng)險管理機制，保證采購風(fēng)險管理落實到企業(yè)進行的每一個項目中，嚴格杜絕物資采購風(fēng)險的出現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部積極培養(yǎng)良好的風(fēng)險管理意識，讓每一個員工樹立正確的風(fēng)險管理理念，保證企業(yè)的風(fēng)險管理體系貫穿到物資采購的每一個環(huán)節(jié)，不斷的提高企業(yè)物資的管理水平。

2.企業(yè)應(yīng)該制定年度的采購計劃，預(yù)防采購各類的風(fēng)險發(fā)生。對于不同種類的物資，企業(yè)應(yīng)該集中審計來確定下一年度的采購計劃，詳細的對企業(yè)的采購方式、物資質(zhì)量控制以及價格控制進行全面的監(jiān)督檢查，從本質(zhì)上杜絕價格風(fēng)險的發(fā)生，通過建立監(jiān)督管理機制，進一步規(guī)范供應(yīng)商與采購方之間的合作管理，促進雙方利益的發(fā)展。

3.　企業(yè)應(yīng)該加強對物資采購過程中的控制監(jiān)督。企業(yè)應(yīng)該加強對物資的需求統(tǒng)計，然后在進行詢價、招標、付款等環(huán)節(jié)的監(jiān)督。一般就是對采購計劃的編寫、合同的簽訂、質(zhì)量驗收以及結(jié)帳付款等四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督，防止弄虛作假行為的出現(xiàn)，保證石油企業(yè)的物資采購工作的合理合法的進行，保證對物資采購過程的監(jiān)督控制工作的順利進行。

4.企業(yè)應(yīng)該嚴格審核物資供應(yīng)商的資格，保證從源頭上控制風(fēng)險。一般供應(yīng)商帶來的風(fēng)險就是企業(yè)在物資采購過程中面臨的最重要的風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)該通過建立供應(yīng)商的資格審核機制，在簽約前對物資的供應(yīng)商進行風(fēng)險評估，保證供應(yīng)商各個方面的安全性。企業(yè)還應(yīng)該定期對供應(yīng)商的質(zhì)量管理制度和供應(yīng)商的財務(wù)狀況進行調(diào)查，最后通過一定的考核來決定供應(yīng)商的去留。只有做到這樣，才能從源頭上杜絕物資采購風(fēng)險的發(fā)生。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；物資管理；問題；措施

企業(yè)物資管理，是指科學(xué)合理地規(guī)劃、分配及使用各種物資，從而將這些物資的效用發(fā)揮到最佳。然而，許多企業(yè)在管理物資時存在明顯的不足，本文筆者指出了這些不足，并給出了相應(yīng)的解決措施，以期為有關(guān)企業(yè)提供借鑒。

1.企業(yè)物資管理的內(nèi)容

1.1企業(yè)物資的規(guī)劃

規(guī)劃企業(yè)物資，是企業(yè)物資管理的基礎(chǔ)，其在企業(yè)的采購和生產(chǎn)過程中提供了重要依據(jù)。目前，大部分企業(yè)的物資部門會把分管部門的規(guī)劃集中統(tǒng)計起來，之后再進行集中和采購。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)都會劃分出許多部門，每一部門的職責(zé)范圍都有所不同，如市場部門負責(zé)了解市場的實時價格和物資行情；生成部門規(guī)劃企業(yè)運營的各項物資；財務(wù)部門的主要任務(wù)是確保其流向的合理性。在企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，物資規(guī)劃工作的地位十分重要，和企業(yè)的整體發(fā)展有著緊密聯(lián)系。

1.2企業(yè)物資的采購

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，其資金的支出動向在很大程度上和物資的采購有關(guān)，企業(yè)要想更好地把控經(jīng)營成本，最重要的就是掌控好物資的采購。所以，開展企業(yè)物資管理工作時，必須要進行比價、定價和限價，合理控制資金支出范圍，確保其始終處于合理范圍、其中，商品的比價采購，指的是在采購過程中綜合考慮多方面因素，從而做出最佳的采購選擇。

1.3企業(yè)物資的使用

企業(yè)物資管理中物資的使用，指的是企業(yè)需要緊密結(jié)合自身實際情況，合理控制物資的使用量與范圍，并擬定出最合適的使用計劃，從根源上杜絕對物資的浪費。

2.企業(yè)物資管理存在的問題

對于企業(yè)而言，物資管理是維護其正常生產(chǎn)和運營以及合理控制成本的關(guān)鍵步驟。所以，企業(yè)必須高度重視物資管理的每一細節(jié)。就企業(yè)物資管理的現(xiàn)狀來看，存在問題如下：

2.1觀念淡薄，機制不完善

目前，許多企業(yè)的管理層關(guān)注的都是生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而忽視了必要的管理，在物資管理中，也是只重視物資本身，而忽視了管理部分。部分企業(yè)的管理層，缺少對物資管理的正確認識，尚未意識到物資管理的重要意義。這些企業(yè)因為在理念上存在欠缺，導(dǎo)致管理人員不夠關(guān)注，盡管已經(jīng)開展了物資管理工作，但并沒有成立相應(yīng)的完善機制，更沒有規(guī)劃好管理的每一環(huán)節(jié)。對于生產(chǎn)實施而言，預(yù)算計劃是必要前提，如果預(yù)算計劃不夠科學(xué)、合理，生產(chǎn)實施勢必也不能很好地進行，甚至?xí)斐少Y源的嚴重浪費。在企業(yè)的物資管理中，采購環(huán)節(jié)占據(jù)了關(guān)鍵地位，如果不能對其加以有效管理，就有可能在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中引入一些劣質(zhì)產(chǎn)品，如此一來，企業(yè)不僅無法有效壓縮自身的生產(chǎn)成本，還會損傷到自身的經(jīng)濟效益。

2.2設(shè)施與管理手段落后

部分企業(yè)由于不夠重視物資管理工作，對該工作的投資力度明顯不足，導(dǎo)致物資管理手段過于落后，嚴重背離了市場的發(fā)展方向。缺少先進的管理設(shè)備，不僅會使管理人員的工作效率明顯下降，還有可能造成部分數(shù)據(jù)的失誤與偏差。缺少先進設(shè)備，便不能創(chuàng)建物資管理信息平臺，無法全面整合企業(yè)所有的物資管理信息，讓信息利用率明顯降低。

2.3儲備不合理，資源浪費

企業(yè)儲備物資是為了滿足生產(chǎn)需求，為此，合理儲備物資，不但影響著物資管理的效果，甚至決定著企業(yè)最終的經(jīng)濟效益。然而，當前大部分企業(yè)的物資儲備都并不合理，存在一些亟待解決的問題。過于分散的采購，致使物資儲備失去了計劃性，有可能使各部門出現(xiàn)重復(fù)儲存物資、數(shù)目混淆的問題，不僅會影響到儲備檔案的準確性，還有可能積壓大量無用物資，占用過多資金，對企業(yè)的正常生產(chǎn)和運營造成阻礙。

3.強化企業(yè)物資管理的有效措施

3.1加強認識，健全機制

要想徹底改善企業(yè)物資管理的現(xiàn)狀，就必須要讓企業(yè)管理層意識到物資管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，并高度重視物資管理工作，對不同物資管理部門的職權(quán)范圍進一步明確，從而確保每一物資部門既有一定的權(quán)利，但又處于合理范圍內(nèi)。在采購物資時，采用集體采購制度，對于越級采購和分級采購堅決制止。建立健全物資管理機制，并充分發(fā)揮管理機制的作用。同時，企業(yè)要深入調(diào)查與分析預(yù)算計劃，必要的時候應(yīng)深入實地考察，最終制定出最符合企業(yè)現(xiàn)狀的預(yù)算計劃。

3.2加大投入力度，建立物資管理信息平臺

企業(yè)應(yīng)該充分意識到物資管理的重要性，并加大對其的投入力度，采用最先進的管理手段和管理設(shè)施。如今，我國已邁入了計算機信息時代，給企業(yè)的發(fā)展提供了新的發(fā)展機會。企業(yè)應(yīng)該牢牢把握這一機遇，提高物資管理的信息化程度，減少對紙質(zhì)材料的使用，盡可能利用計算機系統(tǒng)儲存物資管理信息，建立起完善的信息平臺。

3.3優(yōu)化儲備管理，節(jié)約儲備資金

企業(yè)的生存和發(fā)展離不開物資儲備，但必須要掌控好物資儲備的度。因此，企業(yè)應(yīng)該制定出合理的儲備計劃，確定科學(xué)的儲備量，并集中管理儲備物資，制定完善的與物資儲備相關(guān)的制度。除此之外，參照企業(yè)的實際需要，還可以對物資儲備進行網(wǎng)絡(luò)化管理，切實提高管理效率?？偨Y(jié)綜上，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位，就必須做好物資管理工作，針對目前物資管理中存在的問題，做出有效的改進措施，以推動企業(yè)的長足發(fā)展。

參考文獻：

[1]劉松.企業(yè)物資管理中存在的問題及改進措施[J].環(huán)球市場信息導(dǎo)報,2014(37):224.