導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇工廠經(jīng)營(yíng)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：小型工廠；經(jīng)營(yíng)模式；探究；收獲

中圖分類號(hào)：F272.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1005-5312（2011）24-0274-01

目前社會(huì)上的創(chuàng)業(yè)之風(fēng)盛行，在大學(xué)中尤為明顯。而很多同學(xué)在不明情況的前提下就茫然走上創(chuàng)業(yè)之路，其中也不乏失敗之例。正是在這種背景之下，作者走進(jìn)濟(jì)寧振興蓄電池廠，進(jìn)行了探究、感受小型工廠經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)研活動(dòng)?？偨Y(jié)成果繼而為小型工廠的創(chuàng)業(yè)提出建議。

一、實(shí)地考察概況

本次實(shí)地考察的地點(diǎn)是位于濟(jì)寧市的一座小型工廠――濟(jì)寧振興蓄電池廠。雖然工廠名為蓄電池廠，但工廠現(xiàn)在生產(chǎn)的其實(shí)是“電解液”和“補(bǔ)充液”兩種生產(chǎn)、維修蓄電池所必需的添加液。雖然工廠的工藝看似簡(jiǎn)單、規(guī)模較小，但“麻雀雖小，五臟俱全”，工廠已經(jīng)具備了一個(gè)工廠所應(yīng)具備的所有要素。作者便是在這樣一座小型工廠中進(jìn)行實(shí)地考察。作者以在工廠內(nèi)觀察、采訪、參與工作等方式親身體驗(yàn)，并通過對(duì)工廠經(jīng)營(yíng)模式的探索得到其經(jīng)營(yíng)概況、盈利模式等初步成果，并提出合理建議。

二、小型工廠經(jīng)營(yíng)模式概述

其實(shí)，工廠就像一個(gè)“反應(yīng)場(chǎng)所”,在里面發(fā)生著原材料生成產(chǎn)品的反應(yīng)。在原材料方面，通過觀察咨詢發(fā)現(xiàn)工廠的原材料進(jìn)貨途徑較為穩(wěn)定，而穩(wěn)定的進(jìn)貨途徑也可以使其價(jià)格有小幅度的優(yōu)惠，這對(duì)于小型工廠的經(jīng)營(yíng)也是十分重要的。另外，還有一些從工廠進(jìn)貨的客戶會(huì)將用過的箱、桶進(jìn)行返還以換得優(yōu)惠。這樣就可以達(dá)到一些箱、桶反復(fù)使用的效果，也就節(jié)約了部分成本，達(dá)到了雙贏的效果。這些“竅門”都是工廠在發(fā)展過程中總結(jié)出的一些經(jīng)驗(yàn)，對(duì)工廠的良性發(fā)展起到了很好的作用。

在廠內(nèi)加工方面，表面上看工廠做的只是“酸+水酸水”的簡(jiǎn)單工作，但實(shí)際上卻又有不少的講究。首先，兌酸存酸的水泥池是特制防酸的，而在兌制的過程中由于對(duì)濃度要求較高，要用到比重計(jì)控制其原料比例和溶液密度。而兌制時(shí)也要注意原料添加順序，先水后酸，這樣可以保證混合均勻，并且防止滴液飛濺。兌制完成后還要進(jìn)行攪拌，并可用吹風(fēng)等方法促使其快速冷卻。這些細(xì)節(jié)都是不能用一個(gè)簡(jiǎn)單的“酸+水酸水”的式子來(lái)表示的。由此可見一個(gè)工廠的成功開辦需要考慮的因素還真不少！

在銷售方面，對(duì)于這種小型工廠，客戶顯得尤為重要。因?yàn)橄襁@種工藝簡(jiǎn)單的“小本生意”，競(jìng)爭(zhēng)那是相當(dāng)激烈的。在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中工廠能夠屹立不倒的一大“法寶”就是“薄利多銷”。而“多銷”的基礎(chǔ)正是穩(wěn)定的客戶關(guān)系網(wǎng)！

該小型工廠的經(jīng)營(yíng)流程（進(jìn)貨、加工、銷售）方面的一些情況就是這樣了，而作為一個(gè)開辦的工廠，其根本目的無(wú)外乎“盈利”二字。在記錄工廠運(yùn)營(yíng)情況的賬本上，我們也有所斬獲。工廠共有兩份賬目：一份收入賬目，一份支出賬目。大家都知道一個(gè)公式“利潤(rùn)=收入-支出”。濟(jì)寧振興蓄電池廠的收入相對(duì)簡(jiǎn)單，包括電解液和補(bǔ)充液的銷售收入以及少量廢品回收收入。而工廠的支出包括原材料費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、工人工資、房租、水電費(fèi)、資產(chǎn)費(fèi)等。原以為收入就是銷售，支出就是產(chǎn)品原料、包裝、人力，僅此而已。但細(xì)細(xì)看來(lái)，這工廠的收入、支出遠(yuǎn)不像之前想象的那樣簡(jiǎn)單?？磥?lái)一個(gè)工廠想要真正盈利，需要考慮的因素還真多??！經(jīng)過賬目研究發(fā)現(xiàn)工廠的銷量（可以代表利潤(rùn)）有一定的波動(dòng)，而從中可以明顯看出冬季為銷售旺季，夏季為銷售淡季。主要原因是夏季溫度較高，電瓶較易啟動(dòng)，電瓶消耗量小，對(duì)電解液、補(bǔ)充液的需求量也相對(duì)較?。欢厩『孟喾?。總而言之，一個(gè)工廠在盈利上需要考慮的因素很多。只有經(jīng)過全方位的考慮、統(tǒng)籌、調(diào)整，一個(gè)工廠才有可能取得成功。而一個(gè)成功的工廠也應(yīng)該對(duì)賬目有詳細(xì)的記錄，以便不斷總結(jié)改進(jìn)，將工廠越辦越成功。

通過以上的一些“成果”，我們總結(jié)出了小型工廠得以生存的幾大要素：

一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念：薄利多銷；

二條流通道路：進(jìn)貨、銷售;

三方面的精打細(xì)算：進(jìn)貨、加工、銷售;

四通八達(dá)的人脈網(wǎng)絡(luò)：貨源網(wǎng)、客戶網(wǎng)。

另外，我們也根據(jù)自己幾天來(lái)的觀察向工廠提出了幾條合理化的建議，如：工廠雖小，仍須制度化管理；進(jìn)貨方面，應(yīng)盡量以大宗為主，可以節(jié)省部分費(fèi)用；而在銷售方面，考慮到運(yùn)費(fèi)等問題，應(yīng)根據(jù)貨物量的大小區(qū)分銷售價(jià)格等等。

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[關(guān)鍵詞]供電市場(chǎng)；電力營(yíng)銷；大營(yíng)銷；新模式

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.31.064

1引言

電力營(yíng)銷是指在電力市場(chǎng)中，供電企業(yè)以電力需求客戶為中心發(fā)展周到服務(wù)，是供電企業(yè)中的核心業(yè)務(wù)。它的發(fā)展關(guān)系到供電企業(yè)能否在變化莫測(cè)的電力市場(chǎng)中良好生存和發(fā)展。

基于電力營(yíng)銷市場(chǎng)供需矛盾的變化，陳舊的、固有的供電企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已被打破，傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式已不能再適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展和需要，在摒棄諸多弊端的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理理念的同時(shí)，提高運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)質(zhì)量，建立一種新型的電力營(yíng)銷管理系統(tǒng)已迫在眉睫，瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)代信息技術(shù)的快速發(fā)展，新的營(yíng)銷體系以嶄新的面貌出現(xiàn)在我們面前，一種全新的電力營(yíng)銷模式呼之欲出，我們通常稱之為電力“大營(yíng)銷”。電力“大營(yíng)銷”是在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式上改進(jìn)和創(chuàng)新與完善而提出的電力“大營(yíng)銷”模式，新形勢(shì)下電力“大營(yíng)銷”的模式無(wú)疑將成為電力營(yíng)銷管理系統(tǒng)的發(fā)展方向，覆蓋營(yíng)銷全過程，是電力營(yíng)銷技術(shù)支持系統(tǒng)的核心部分，電力營(yíng)銷管理工作是電力生產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)，其過程十分繁雜，實(shí)行政策性強(qiáng)，由購(gòu)、供、抄、核、收、繳六大環(huán)節(jié)構(gòu)成。電力企業(yè)如何建設(shè)電力“大營(yíng)銷”來(lái)應(yīng)對(duì)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變革，如何利用電力“大營(yíng)銷”提高企業(yè)管理水平和提升企業(yè)價(jià)值，以促進(jìn)電力“大營(yíng)銷”服務(wù)順利升級(jí)與轉(zhuǎn)型是電力“大營(yíng)銷”基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)過程中，需要去思考與探索的內(nèi)容。

2電力“大營(yíng)銷”模式的組成

2.1電力營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)（CIS）

其主要功能是指在電力營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)的功能基礎(chǔ)平臺(tái)上，通過目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下我國(guó)電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的變化，尋找一種將電力客戶、電力生產(chǎn)資源及信息資源可有機(jī)聯(lián)系的獨(dú)特方式來(lái)加強(qiáng)電力的企業(yè)客戶服務(wù)質(zhì)量，不斷提高電力企業(yè)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。通過“大營(yíng)銷”基礎(chǔ)平臺(tái)的建設(shè)，將電力營(yíng)銷在互聯(lián)網(wǎng)中的信息管理系統(tǒng)和配電管理系統(tǒng)及其客戶服務(wù)中心銜接，構(gòu)成一個(gè)適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的客戶關(guān)系解決方案。[1]

2.2用戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）

主要功能是為了滿足每個(gè)客戶的特殊需求，以電力“大營(yíng)銷”為運(yùn)行載體，通過借助信息科學(xué)技術(shù)，來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售及服務(wù)等活動(dòng)的自動(dòng)化，達(dá)到企業(yè)為客戶提供更高效、更滿意、更周到的服務(wù)目的，以建立客戶滿意度和忠誠(chéng)度的企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)方式。在此基礎(chǔ)上，了解客戶的需求，并跟不同客戶建立起聯(lián)系，在銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷管理、客戶服務(wù)系統(tǒng)管理及客戶呼叫中心等方面，跟客戶進(jìn)行“一對(duì)一”的個(gè)性化服務(wù)。[2]

2.3電力需求側(cè)管理系統(tǒng)（DSM）

主要功能是綜合了目前技術(shù)操作性強(qiáng)的現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信、物聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算以及海量數(shù)據(jù)處理跟電力電能管理等信息管理和應(yīng)用系統(tǒng)，也是推進(jìn)我國(guó)電力能源管理盡快實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化與規(guī)范化的重要載體和途徑。另一方面，是根據(jù)科學(xué)規(guī)范、開放有效和統(tǒng)一設(shè)計(jì)為原則，在政府的主導(dǎo)下，借助平臺(tái)搭建的用電服務(wù)與用電需求市場(chǎng)載體，形成在電力用戶、政府部門、節(jié)能服務(wù)公司和電網(wǎng)企業(yè)以及政府部門的多方互動(dòng)。[3]

3電力 “大營(yíng)銷” 對(duì)未來(lái)供電企業(yè)服務(wù)產(chǎn)生的影響

3.1服務(wù)方式的變化

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，電力營(yíng)銷的方式已經(jīng)發(fā)展成多層次、多渠道、多互動(dòng)的服務(wù)形式，用戶可以通過訪問互聯(lián)網(wǎng)Web頁(yè)面、App終端、服務(wù)軟件、搜索引擎等來(lái)關(guān)注供電企業(yè)的相關(guān)資訊，使溝通渠道也更加流暢、融通、便捷。供電企業(yè)可以使服務(wù)更有效率，更加準(zhǔn)確，用戶可以得到更多的信息，希望獲得的服務(wù)更加透明。通過收集和數(shù)據(jù)共享，逐步提高電力大營(yíng)銷的結(jié)構(gòu)。

3.2電力營(yíng)銷管理和人員結(jié)構(gòu)的變化

除供電企業(yè)主專業(yè)人員外，未來(lái)的電力營(yíng)銷管理工作可以引進(jìn)大量信息處理技術(shù)（IT）和數(shù)據(jù)處理技術(shù)（DT）專業(yè)人員，如電力網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)工程等方面的人員。

3.3服務(wù)流程的變化

服務(wù)響應(yīng)速度更快，流程也更加簡(jiǎn)化，監(jiān)督更加透明。

3.4品牌價(jià)值的提升和變化

供電服務(wù)涉及社會(huì)各領(lǐng)域和群體，而這些與用戶共同衍生出的電力數(shù)字品牌價(jià)值生態(tài)鏈將產(chǎn)生巨大的商業(yè)價(jià)值。

4電力“大營(yíng)銷”平臺(tái)建設(shè)的幾點(diǎn)建議

4.1加強(qiáng)和改進(jìn)利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)系統(tǒng)

提高和改善功能模塊的使用效率，合理完善現(xiàn)固有的一體化系統(tǒng)和預(yù)付費(fèi)抄表管理系統(tǒng)，充分運(yùn)用日常經(jīng)營(yíng)中的有效數(shù)據(jù)、生成更完整的指標(biāo)數(shù)據(jù)和報(bào)表數(shù)據(jù)以及用戶經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，繼續(xù)采用遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)、自助收費(fèi)終端的普及與使用，完成一體化平臺(tái)（ERP）系統(tǒng)的升級(jí)和對(duì)接，解決數(shù)據(jù)共享和暢通流程的問題。

4.2推進(jìn)建設(shè)電力“大營(yíng)銷”下的營(yíng)銷新業(yè)務(wù)平臺(tái)

推進(jìn)建設(shè)電力大營(yíng)銷下的營(yíng)銷新業(yè)務(wù)平臺(tái)需要做到：加強(qiáng)行業(yè)咨詢、信息、數(shù)據(jù)查詢、網(wǎng)絡(luò)支付、客戶服務(wù)、用電申請(qǐng)、客戶資料收集以及其他增值業(yè)務(wù)的“Web+APP”平臺(tái)的建設(shè)與推廣，拓展電力營(yíng)銷服務(wù)渠道的布點(diǎn)范圍；主動(dòng)適應(yīng)電力“大營(yíng)銷”的消費(fèi)互動(dòng)系統(tǒng)和信息資源共享推送系統(tǒng)。信息資源共享推送系統(tǒng)不能簡(jiǎn)單理解成短信系統(tǒng)，而是電力“大營(yíng)銷”的核心系統(tǒng)之一，是精準(zhǔn)營(yíng)銷的保障；加強(qiáng)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的資料收集、監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)的基本建設(shè)；通過對(duì)終端設(shè)備的模塊升級(jí)，逐步加強(qiáng)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)的功能，終端設(shè)備運(yùn)行異?；虬l(fā)生故障可以立即發(fā)出告警指令，應(yīng)用信息資源共享推送系統(tǒng)可以準(zhǔn)確通知操作運(yùn)行人員或者用戶。這些功能的實(shí)施和細(xì)化一方面可以改進(jìn)和提高監(jiān)管水平，例如防竊電功能，另一方面也可以在第一時(shí)間為用戶送出相關(guān)提示信息；促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)交易結(jié)算平臺(tái)的建設(shè)；基于網(wǎng)絡(luò)付款方式使用戶可以支付更加方便，快捷；適應(yīng)電力“大營(yíng)銷”發(fā)展的用戶服務(wù)體系建設(shè)；通過各項(xiàng)數(shù)據(jù)的運(yùn)用，用戶提出服務(wù)請(qǐng)求后，該系統(tǒng)可以直接將雙方的信息推送到雙方的移動(dòng)終端面上，用戶的評(píng)價(jià)、投訴等都會(huì)通過該系統(tǒng)進(jìn)行處理；其他業(yè)務(wù)增值系統(tǒng)。

4.3加強(qiáng)內(nèi)部管理與控制

供電企業(yè)間應(yīng)認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代大數(shù)據(jù)帶給我們的轉(zhuǎn)型壓力，在統(tǒng)一思想和步調(diào)下協(xié)同發(fā)展，充分挖掘出“互聯(lián)網(wǎng)+”電力、“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+”電力、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)等帶給我們的潛在價(jià)值。目前，我國(guó)供電企業(yè)在電力設(shè)施和信息收集等方面需要較大的資金支持，各企業(yè)間資源分散，不利于供電企業(yè)在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中解決各種問題。尤其是“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來(lái)的各種大數(shù)據(jù)沖擊下傳統(tǒng)模式面臨新型模式轉(zhuǎn)變的一系列問題，這需要電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者要具備企業(yè)內(nèi)部控制的超前意識(shí)，在管理過程中加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)，同時(shí)建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，保證企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有序進(jìn)行。加強(qiáng)企業(yè)員工在應(yīng)對(duì)問題時(shí)的職業(yè)素養(yǎng)和技術(shù)水平，以保證在“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型壓力下各個(gè)環(huán)節(jié)順利改革。而在轉(zhuǎn)型過程中既要考慮到經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也做好風(fēng)險(xiǎn)防范能夠保證電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

5結(jié)論

建設(shè)電力“大營(yíng)銷”的意義在于它是一個(gè)資源有機(jī)整合、再造、重新使用并且創(chuàng)造價(jià)值的過程，它可以幫助供電企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，培育市場(chǎng)，尋找新的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，通過市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求，為供電企業(yè)提供精準(zhǔn)的決策依據(jù)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。同樣，這個(gè)時(shí)代對(duì)供電企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，供電企業(yè)應(yīng)積極展開電力“大營(yíng)銷”平臺(tái)的研究與建設(shè)，全力推進(jìn)生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)的全面轉(zhuǎn)型、升級(jí)和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[4]張鳳義.樹立營(yíng)銷新理念實(shí)施營(yíng)銷新策略――探析新形勢(shì)下電力市場(chǎng)營(yíng)銷的現(xiàn)狀及營(yíng)銷策略[J].中國(guó)商界，2010（5）.

篇3

劉總說的非常好，的確，作為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司總會(huì)有一套自己多年來(lái)經(jīng)過反復(fù)運(yùn)用直至純熟的經(jīng)營(yíng)管理模式。這種模式在多年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中已經(jīng)“化”進(jìn)了這些跨國(guó)公司的骨子里。

但是在這時(shí)就會(huì)發(fā)生一種新的情況，那就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中這套經(jīng)營(yíng)管理定式是否能放之四海而皆準(zhǔn)？

我們知道，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，所在國(guó)的國(guó)情、市場(chǎng)屬性，目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的。

這里面包括風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國(guó)家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同。

在合資企業(yè)內(nèi)部也會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)由于雙方原有已經(jīng)習(xí)慣的管理模式的慣性與新的管理模式的沖突，外資咨詢公司克隆國(guó)外經(jīng)營(yíng)管理模式引進(jìn)所在國(guó)企業(yè)而造成的“水土不服”。

在獨(dú)立實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的外企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)在本國(guó)和其他國(guó)度屢試不爽的所謂“先進(jìn)戰(zhàn)略拓展模式”在這個(gè)國(guó)度出現(xiàn)“非典”的癥狀等。

因此，實(shí)施應(yīng)該跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該明白，實(shí)行全球營(yíng)銷，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來(lái)說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來(lái)自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大。

作為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該把這些跨國(guó)度、跨文化、跨環(huán)境等變異的因素考慮進(jìn)來(lái)，充分的融合所在國(guó)的積極有效的管理思想，形成一套適用與所在國(guó)度的經(jīng)營(yíng)的模式，并且把它制定到“長(zhǎng)期的戰(zhàn)略中去”。

可是非常遺憾的是，在本章中我們要說的恰恰是由于一些實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中，因不切合所在國(guó)情、合作伙伴以及客戶“企情”的實(shí)際情況，而依托自己的慣性照搬所謂的“成熟、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理模式”造成經(jīng)營(yíng)和服務(wù)失敗的案例。

在本書所描述的跨國(guó)公司因經(jīng)營(yíng)管理模式與所在國(guó)市場(chǎng)、合作企業(yè)、所服務(wù)客戶的沖突表現(xiàn)在這些具體的方面。

譬如受到所在國(guó)市場(chǎng)處于“市場(chǎng)饑餓”狀態(tài)下的高燒式“熱銷”的鼓勵(lì)，而愈加堅(jiān)信自己的區(qū)域合資擴(kuò)張戰(zhàn)略的有效性，從而進(jìn)一步加快了擴(kuò)張步伐，結(jié)果忽略了對(duì)市場(chǎng)的深度滲透，忽略了品牌的深度宣傳。結(jié)果使得自己旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個(gè)地域內(nèi)，成了地地道道的地方品牌。

而其他的所在國(guó)本土品牌的崛起以中低端市場(chǎng)滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢(shì)正好覆蓋了這家跨國(guó)公司賴以生存的局域市場(chǎng)，最終只得無(wú)奈的成為一個(gè)擁有跨國(guó)公司頭銜的尷尬的“地域品牌”。

這個(gè)案例表現(xiàn)的是跨國(guó)公司的慣性投資策略進(jìn)入所在國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀的“雷區(qū)” “觸電”的失敗根由。

再譬如自恃自己在世界同業(yè)中的技術(shù)實(shí)力和在本國(guó)和其他國(guó)度市場(chǎng)已經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為自己可以包攬全部的配套業(yè)務(wù)，于是便依舊依循其一貫的經(jīng)營(yíng)模式克隆過來(lái)。

按照其解釋，作為一家跨國(guó)的大型電器公司，向來(lái)對(duì)自己自身具備的研發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力極具信心，是以，自己全盤搞定是順理成章的舉措。

同時(shí)，從成本戰(zhàn)略上看，認(rèn)為自己囊括了全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)環(huán)節(jié)，就能夠有效的控制成本支出率，避免了與供應(yīng)商翻來(lái)覆去的討價(jià)還價(jià)的過程，少了許多被人卡脖子的機(jī)會(huì)。

而且，自己囊括全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)，即使在短期內(nèi)出現(xiàn)成本赤字，也只是“肉爛了還在鍋里”，找平補(bǔ)齊的幾率也是很大的。

最重要的還是我們?cè)诜▏?guó)、在荷蘭都是這樣，而且也很成功??！

結(jié)果呢，倒霉就倒在這個(gè)“都很成功”上了。

由于并不是很清楚自己到底是什么角色，戰(zhàn)線拉的過長(zhǎng)，從而使自己的運(yùn)營(yíng)周期延長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)成本也升高。

結(jié)果呢，就突然遭遇價(jià)格戰(zhàn)，在這個(gè)國(guó)度，特別是在電器行業(yè)，價(jià)格是一個(gè)非常關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，幾乎每一次競(jìng)爭(zhēng)都是價(jià)格唱主角。在這種價(jià)格戰(zhàn)的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應(yīng)付。然而銷量的急劇下降使得虧損的口子越來(lái)越大，于是最后終于難以為繼，而被迫賣掉了研發(fā)和生產(chǎn)單位以保住自己的在該國(guó)立足的位置。

究其根源呢，還是那個(gè)問題，克隆所謂的“成熟戰(zhàn)略”“一貫流程”惹的禍！于是順理成章的劃了一道“延長(zhǎng)線”延伸過來(lái)，結(jié)果不幸進(jìn)入沖突“雷區(qū)”導(dǎo)致失敗。

還譬如本書中的這家跨國(guó)咨詢公司，擁有在歐美很多國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行咨詢的經(jīng)驗(yàn)，在他們引以為傲的案例庫(kù)中儲(chǔ)存了眾多的成功案例。

于是在多次偶然就成了必然的經(jīng)驗(yàn)主義驅(qū)使下，他們將一套他們?cè)跉W美百貨零售業(yè)操作成功的管理系統(tǒng)原封不動(dòng)的導(dǎo)入一家所在國(guó)度的大型百貨企業(yè)客戶的公司里。

結(jié)果是這套系統(tǒng)與客戶的經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)個(gè)格格不入。

于是，客戶公司不得不聘請(qǐng)另一家公司對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行改造整合的，出于對(duì)這家世界知名咨詢公司的尊重，對(duì)此客戶并沒有太過激的言辭，只是曖昧的說，這套系統(tǒng)能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強(qiáng)的功能，但是國(guó)內(nèi)百貨商場(chǎng)多為綜合性百貨，與國(guó)外專業(yè)化經(jīng)營(yíng)有所不同”。

其實(shí)言外之意已經(jīng)很明顯：由于咨詢公司缺乏對(duì)所在國(guó)百貨業(yè)的深入了解。換句話說也就是咨詢公司對(duì)自己的客戶甚至自己所操作的項(xiàng)目缺乏足夠的認(rèn)知，直接拿來(lái)在歐美的管理系統(tǒng)克隆過來(lái)，以至于造成與客戶的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀格格不入的狀況。

同樣是這家咨詢公司，在為所在國(guó)的一家客戶進(jìn)行管理咨詢中，稱自己的方案是可以“一步到位”的先進(jìn)方案，而且也是有成功案例的，于是這套方案被引進(jìn)了這家大型IT企業(yè)進(jìn)行實(shí)施。

方案的核心是從個(gè)人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，但是在一味的克隆下，卻忽略了一個(gè)重要的問題點(diǎn)，那就是這家集團(tuán)的管理人員不足，管理手段還相對(duì)滯后，沒有成熟的明確的企業(yè)文化和管理理念，由于從創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在的管理程式的慣性，使得集團(tuán)的管理基本上還停留在“人說了算”也就是“人大于制度”的階段。

這種程式從高層到基層都是很明顯的，尤其是在一段時(shí)間的業(yè)績(jī)“責(zé)任制”的背景下，公司內(nèi)部的小團(tuán)體利益所構(gòu)成的“精神壁壘”，（個(gè)人崇拜）比較嚴(yán)重，一個(gè)分公司（部門）的運(yùn)作經(jīng)常是“核心人物”一票定奪。

因此按照咨詢公司的要求，要該集團(tuán)立即動(dòng)手，馬上從個(gè)人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，這對(duì)于該集團(tuán)來(lái)說，的確有難度太大。

5個(gè)月后，該集團(tuán)難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營(yíng)銷體系，咨詢方案宣告失敗。

為了這次咨詢，該集團(tuán)交足了學(xué)費(fèi)，大量的應(yīng)收賬款、物資、庫(kù)存的積壓，由于機(jī)構(gòu)調(diào)整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬，最后在整體上造成了高達(dá)1.3億元的虧損。

在本書中的另一個(gè)因克隆過去在別國(guó)實(shí)現(xiàn)了成功經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理模式導(dǎo)致失敗的案例的表現(xiàn)形式是這樣。

該公司在與所在國(guó)的一家大型電器企業(yè)合資后，在營(yíng)銷管理上，依然照搬自己在發(fā)達(dá)國(guó)家的“成功”模式，但是這些模式很明顯的不適應(yīng)所在國(guó)的國(guó)情，首先委托一家也不十分了解所在國(guó)市場(chǎng)的“國(guó)際廣告公司”統(tǒng)一制作廣告，而這家“國(guó)際廣告公司”不了解內(nèi)地市場(chǎng)，廣告定位不準(zhǔn)，力度不夠，使美國(guó)名牌并未得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

另外，由于是“白色家電”第一品牌，故而一舉一動(dòng)都要體現(xiàn)大公司的風(fēng)度和氣派，一上來(lái)就建立一整套類似在美國(guó)本土的管理機(jī)構(gòu)；在公司不景氣的情況下，對(duì)費(fèi)用、成本也控制不嚴(yán)，僅美方四位管理人員一年的費(fèi)用就達(dá)80萬(wàn)美元。

而冰箱生產(chǎn)的化工原料執(zhí)意從美國(guó)杜邦或GE公司進(jìn)口，其成本高出1／3多；在管理方式上，中國(guó)企業(yè)對(duì)職工的管理靠監(jiān)督，美國(guó)企業(yè)靠自覺，結(jié)果克隆的后果是監(jiān)督機(jī)制不健全，約束不力，人心渙散，影響生產(chǎn)。

而且習(xí)慣于規(guī)范的美國(guó)人不知“三角債”是何物，結(jié)果售出商品不能及時(shí)回款，最高時(shí)客戶拖欠款高達(dá)六七千萬(wàn)元，造成公司資金周轉(zhuǎn)不靈。

最后結(jié)果合資公司的虧損越來(lái)越明顯，經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后只得撤資。

這個(gè)案例是非常典型的不切合所在國(guó)實(shí)際的模式化經(jīng)營(yíng)管理策略克隆，結(jié)果進(jìn)入“雷區(qū)”的失敗范例。

讓我們?cè)賮?lái)看另一家有同樣失敗經(jīng)歷的跨國(guó)公司：

這家跨國(guó)公司的模式化經(jīng)營(yíng)管理策略核心是利用與投資國(guó)具有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)合資來(lái)作為登陸過渡島嶼，從而從容的培植自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)到借勢(shì)切入投資國(guó)市場(chǎng)的目的。同時(shí)，以最快速度最大化的獲得合資公司的管理權(quán)，從生產(chǎn)、管理到銷售便全部是由美方掌管，不愿意合資伙伴插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”。

在合資后，以最快的速度建立自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)的所有運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，避開合資方的銷售渠道，自建網(wǎng)絡(luò)，、使自己在技術(shù)和市場(chǎng)方面都占到足夠的優(yōu)勢(shì)，不至于在今后的市場(chǎng)運(yùn)作中被對(duì)方所掣肘。

結(jié)果呢，由于急于建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，導(dǎo)致公司的管理成本直線上升，直至超過了合資企業(yè)本身的最大承受力。

同時(shí)立即進(jìn)行合資公司管理層的“組閣”。采用美國(guó)本土規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的團(tuán)隊(duì)式管理、制度管理，直接從國(guó)外聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人入主企業(yè)。由于這些經(jīng)理人對(duì)中國(guó)國(guó)情和市場(chǎng)的不熟悉，使得他們也只得承襲在其他國(guó)家一貫的管理方法，結(jié)果許多無(wú)效的和錯(cuò)位的管理經(jīng)營(yíng)策略造成了經(jīng)營(yíng)失敗。

根據(jù)其在本土和其他國(guó)家市場(chǎng)的一貫的項(xiàng)目審批流程，一項(xiàng)市場(chǎng)推進(jìn)方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國(guó)總部去審批，一個(gè)來(lái)回要拖兩三個(gè)月，等到方案批準(zhǔn)，稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)早已成為了昨日黃花。

一味克隆所謂“成熟的管理模式”再加上本身對(duì)所在國(guó)市場(chǎng)的游戲規(guī)則的不熟悉，結(jié)果投入了大筆的資金，最后反被所在國(guó)同行們后發(fā)先至，占據(jù)了市場(chǎng)的制高點(diǎn)。最后落的個(gè)黯然退出游戲的結(jié)局。

縱觀這家跨國(guó)公司克隆過來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理模式可謂是“邏輯嚴(yán)密，絲絲入扣”不失為一套不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案，但是只可惜并不適用于所在國(guó)的合資企業(yè)，結(jié)果同樣逃脫不了“觸雷”的結(jié)局。

本書中的一家國(guó)際廣告行銷公司在為所在國(guó)本土的企業(yè)客戶服務(wù)中，也犯了與上述跨國(guó)公司同樣的毛病。

在這家跨國(guó)廣告集團(tuán)的“品牌管理”的模式，以及他們?yōu)闅W美的其他公司進(jìn)行廣告行銷策劃和品牌管理策劃中，他們已經(jīng)具有了一套“行之有效”的策劃模式。

于是，這家跨國(guó)公司在為所在國(guó)的一家企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品上市和品牌塑造的策劃中，他們的一貫行銷模式開始啟動(dòng)。

結(jié)果幾千萬(wàn)的廣告投進(jìn)去，市場(chǎng)的竟然沒有產(chǎn)生大的起色，在有些地區(qū)甚至不如從前。在不到半年時(shí)間里，密集的投放了約8000萬(wàn)廣告（電視廣告和戶外廣告）。此時(shí)企業(yè)的財(cái)政方面出現(xiàn)了重大問題，它的資金鏈條再承受不住這樣大規(guī)模的投入了。

如果再撐下去，那就是要么舉債繼續(xù)干下去，直到油盡燈枯為止，要么立即停止一切投入。這家企業(yè)終于選擇了后者，停止了一切的廣告以及促銷活動(dòng)宣告，當(dāng)然也終止了與這家跨國(guó)廣告行銷公司的合作。

大肆投入了8000萬(wàn)的結(jié)果是當(dāng)銷售收入只有1億多。而且就連持續(xù)了多年的高速增長(zhǎng)也戛然而止，銷售收入開始逐年回落，一直落到該品牌最低谷時(shí)的水平，市場(chǎng)占有率也從12.5％跌至不足4％。

篇4

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，傳統(tǒng)的分散經(jīng)營(yíng)格局已經(jīng)不能適應(yīng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化迅速發(fā)展的需要，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化是刺激我國(guó)新一輪農(nóng)村經(jīng)濟(jì)改革、促進(jìn)我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和協(xié)調(diào)區(qū)域發(fā)展的一大舉措。正因?yàn)槿绱?，我?guó)大力發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，傳統(tǒng)的種植、養(yǎng)殖行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式也發(fā)生了改變，“公司+農(nóng)戶”這一經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)被普遍采用。

2012年3月6日，國(guó)家出臺(tái)了《國(guó)務(wù)院關(guān)于支持農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)發(fā)展的意見》（國(guó)發(fā)[2012]10號(hào)），對(duì)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)帶動(dòng)農(nóng)戶發(fā)展這一模式也給與了肯定，指出：農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化是我國(guó)農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)體制機(jī)制的創(chuàng)新，是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展的方向。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“龍頭企業(yè)”）集成利用資本、技術(shù)、人才等生產(chǎn)要素，帶動(dòng)農(nóng)戶發(fā)展專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化、集約化生產(chǎn)，是構(gòu)建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)體系的重要主體，是推進(jìn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。支持龍頭企業(yè)發(fā)展，對(duì)于提高農(nóng)業(yè)組織化程度、加快轉(zhuǎn)變農(nóng)業(yè)發(fā)展方式、促進(jìn)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)建設(shè)和農(nóng)民就業(yè)增收具有十分重要的作用。

簡(jiǎn)單來(lái)說，“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式就是指：企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給農(nóng)戶，公司負(fù)責(zé)銷售與服務(wù)環(huán)節(jié)并承擔(dān)農(nóng)產(chǎn)品的大部分風(fēng)險(xiǎn)，使農(nóng)戶完全解除了技術(shù)與市場(chǎng)之憂，雙方組成相對(duì)完整、獨(dú)立的一種經(jīng)營(yíng)模式。鑒于種、養(yǎng)殖的風(fēng)險(xiǎn)絕大部分留在企業(yè)自身，與企業(yè)自產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品沒有本質(zhì)的區(qū)別。“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式促使農(nóng)業(yè)企業(yè)與耕種者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，免稅條件基于公司與農(nóng)民之間簽訂的委托種植、養(yǎng)殖非買賣式契約，視同公司為種植、養(yǎng)殖主體，對(duì)“公司+農(nóng)戶”中的公司給予免稅，既扶持企業(yè)自身發(fā)展，又增加了農(nóng)民收入，更進(jìn)一步促進(jìn)了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展。

二、相關(guān)的稅收政策

為了促進(jìn)“公司+農(nóng)戶”這一經(jīng)營(yíng)模式的發(fā)展，國(guó)家出臺(tái)了一系列的政策來(lái)支持，包括增值稅和企業(yè)所得稅優(yōu)惠政策。

1.《國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)所得稅優(yōu)惠問題的通知》（國(guó)家稅務(wù)總局公告2010年第2號(hào)）就有關(guān)“公司+農(nóng)戶”模式企業(yè)所得稅優(yōu)惠問題通知如下：目前，一些企業(yè)采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式從事牲畜、家禽的飼養(yǎng)，即公司與農(nóng)戶簽訂委托養(yǎng)殖合同，向農(nóng)戶提供畜禽苗、飼料、獸藥及疫苗等（所有權(quán)仍屬于公司），農(nóng)戶將畜禽養(yǎng)大成為成品后交付公司回收。鑒于采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)，雖不直接從事畜禽的養(yǎng)殖，但系委托農(nóng)戶飼養(yǎng)，并承擔(dān)諸如市場(chǎng)、管理、采購(gòu)、銷售等經(jīng)營(yíng)職責(zé)及絕大部分經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，公司和農(nóng)戶是勞務(wù)外包關(guān)系。為此，對(duì)此類以“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式從事農(nóng)、林、牧、漁業(yè)項(xiàng)目生產(chǎn)的企業(yè)，自2010年1月1日起，可以按照《中華人民共和國(guó)企業(yè)所得稅法實(shí)施條例》第八十六條的有關(guān)規(guī)定，享受減免企業(yè)所得稅優(yōu)惠政策。

《中華人民共和國(guó)企業(yè)所得稅實(shí)施條例》第八十六條規(guī)定：企業(yè)所得稅法第二十七條第（一）項(xiàng)規(guī)定的企業(yè)從事農(nóng)、林、牧、漁業(yè)項(xiàng)目的所得，可以免征、減征企業(yè)所得稅。（一）企業(yè)從事下列項(xiàng)目的所得，免征企業(yè)所得稅：（1）蔬菜、谷物、薯類、油料、豆類、棉花、麻類、糖料、水果、堅(jiān)果的種植；（2）農(nóng)作物新品種的選育；（3）中藥材的種植；（4）林木的培育和種植；（5）牲畜、家禽的飼養(yǎng)；（6）林產(chǎn)品的采集；（7）灌溉、農(nóng)產(chǎn)品初加工、獸醫(yī)、農(nóng)技推廣、農(nóng)機(jī)作業(yè)和維修等農(nóng)、林、牧、漁服務(wù)業(yè)項(xiàng)目；（8）遠(yuǎn)洋捕撈。（二）企業(yè)從事下列項(xiàng)目的所得，減半征收企業(yè)所得稅：（1）花卉、茶以及其他飲料作物和香料作物的種植；（2）海水養(yǎng)殖、內(nèi)陸?zhàn)B殖；企業(yè)從事國(guó)家限制和禁止發(fā)展的項(xiàng)目，不得享受本條規(guī)定的企業(yè)所得稅優(yōu)惠。

2.《國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于納稅人采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式銷售畜禽有關(guān)增值稅問題的公告》（國(guó)家稅務(wù)總局公告2013年第8號(hào)）就納稅人采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式銷售畜禽有關(guān)增值稅問題公告如下：目前，一些納稅人采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式從事畜禽飼養(yǎng)，即公司與農(nóng)戶簽訂委托養(yǎng)殖合同，向農(nóng)戶提供畜禽苗、飼料、獸藥及疫苗等（所有權(quán)屬于公司），農(nóng)戶飼養(yǎng)畜禽苗至成品后交付公司回收，公司將回收的成品畜禽用于銷售。在上述經(jīng)營(yíng)模式下，納稅人回收再銷售畜禽，屬于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者銷售自產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品，應(yīng)根據(jù)《中華人民共和國(guó)增值稅暫行條例》的有關(guān)規(guī)定免征增值稅。本公告中的畜禽是指屬于《財(cái)政部國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于印發(fā)（農(nóng)業(yè)產(chǎn)品征稅范圍注釋>的通知》（財(cái)稅字[1995]52號(hào)）文件中規(guī)定的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。

三、節(jié)稅案例分析

案例一：打破“一條龍”經(jīng)營(yíng)模式，巧用“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式，減輕增值稅稅負(fù)

這個(gè)案例的籌劃效果是：年節(jié)約增值稅額1760萬(wàn)元，比之前減少了38.93‰

C肉制品公司是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，采取“一條龍”經(jīng)營(yíng)模式，將公司分為養(yǎng)牛廠和肉制品加工廠兩個(gè)部分。養(yǎng)牛廠負(fù)責(zé)養(yǎng)牛，生產(chǎn)牛肉；肉制品加工廠負(fù)責(zé)把牛肉加工成肉制品，進(jìn)行銷售。C公司一年的銷售收入是30000萬(wàn)元，銷項(xiàng)稅額為5100萬(wàn)元，進(jìn)項(xiàng)稅額為580萬(wàn)元，

其應(yīng)納增值稅及稅負(fù)計(jì)算如下：

（1）增值稅銷項(xiàng)稅額一5100萬(wàn)元

（2）允許抵扣的進(jìn)項(xiàng)稅額=580萬(wàn)元

（3）應(yīng)繳納增值稅一5100-580=4520（萬(wàn)元）

（4）增值稅稅負(fù)=4520÷30000=15.07%

所以，一年的增值稅為4520萬(wàn)元，稅負(fù)高達(dá)15.07%。

“一條龍”的經(jīng)營(yíng)模式是C公司稅負(fù)高的主要原因。在這個(gè)“一條龍”經(jīng)營(yíng)模式下，C公司在企業(yè)的組織形式上沒有將養(yǎng)牛廠與肉制品加工廠分開，沒有分別獨(dú)立核算，所以只能算作工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，不能享受到增值稅稅法規(guī)定的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者自產(chǎn)自銷的農(nóng)產(chǎn)品免征增值稅的優(yōu)惠政策。根據(jù)《國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于納稅人采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式銷售畜禽有關(guān)增值稅問題的公告》的規(guī)定，建議C公司打破“一條龍”經(jīng)營(yíng)模式，拆分為屠宰廠和肉制品加工廠兩個(gè)公司，分別進(jìn)行工商稅務(wù)登記，獨(dú)立核算。其中，屠宰廠采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式，即向農(nóng)戶提供小牛種、飼料、獸藥及疫苗等，等養(yǎng)成成品牛后，統(tǒng)一由屠宰成回收進(jìn)行屠宰，再由屠宰廠把未經(jīng)加工的牛肉賣給肉制品加工廠。這樣的話，可以產(chǎn)生以下節(jié)稅效果：

1.屠宰廠從農(nóng)戶手中收購(gòu)成品牛制成牛肉，符合農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者自產(chǎn)自銷農(nóng)產(chǎn)品的增值稅稅收優(yōu)惠政策，可以享受增值稅的免稅優(yōu)惠，稅負(fù)為零。

2.肉制品加工廠購(gòu)買屠宰廠的牛肉，可以作為采購(gòu)農(nóng)業(yè)初級(jí)產(chǎn)品處理，即按收購(gòu)價(jià)提取13%進(jìn)項(xiàng)稅額；加工廠銷售肉制品，按17%計(jì)算銷項(xiàng)稅額。

依據(jù)企業(yè)當(dāng)年的數(shù)據(jù)，可以得出以下籌劃效果：

假設(shè)牛肉的收購(gòu)價(jià)占肉制品總收入的60%，那么，我們可以得出：

（1）增值稅銷項(xiàng)稅額=5100萬(wàn)元

（2）允許抵扣的進(jìn)項(xiàng)稅額=30000×60%x13%2340（萬(wàn)元）

（3）應(yīng)繳納的增值稅=5100-2340=2760（萬(wàn)元）

（4）增值稅稅負(fù)=2760÷30000=9.2%

可以看出，這比以前交納的4520萬(wàn)元節(jié)約了1760萬(wàn)元（見表1），降幅為38.93%～增值稅稅負(fù)從15.07%降到了9.2%。對(duì)于這個(gè)企業(yè)來(lái)說，這個(gè)效益是十分可觀的。

案例二：巧用“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式，減輕企業(yè)所得稅稅負(fù)

針對(duì)案例二中的C肉制品公司，假設(shè)該公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)8000萬(wàn)元，如果按“一條龍”模式經(jīng)營(yíng)的話，其繳納的所得稅計(jì)算如下：

企業(yè)所得稅額=8000x25%2000萬(wàn)元

根據(jù)《國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)所得稅優(yōu)惠問題的公告》的規(guī)定，鑒于采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)，雖不直接從事畜禽的養(yǎng)殖，但系委托農(nóng)戶飼養(yǎng)，并承擔(dān)諸如市場(chǎng)、管理、采購(gòu)、銷售等經(jīng)營(yíng)職責(zé)及絕大部分經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，公司和農(nóng)戶是勞務(wù)外包關(guān)系。為此，對(duì)此類以“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式從事農(nóng)、林、牧、漁業(yè)項(xiàng)目生產(chǎn)的企業(yè)，可以按照《中華人民共和國(guó)企業(yè)所得稅法實(shí)施條例》第八十六條的有關(guān)規(guī)定，享受減免企業(yè)所得稅優(yōu)惠政策。所以，建議該公司采取“公司+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)模式，這樣的話，其繳納的所得稅計(jì)算如下：

企業(yè)所得稅額=8000x25%x50%1000萬(wàn)元

篇5

關(guān)鍵詞：VMI 合作初期 設(shè)備制造商

0 引言

供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）是庫(kù)存管理未來(lái)發(fā)展的一個(gè)新方向，屬于供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)研究領(lǐng)域，以上游供應(yīng)商管理下游生產(chǎn)企業(yè)的庫(kù)存，做到信息共享，從而減少供應(yīng)鏈的庫(kù)存，提高供應(yīng)鏈的整體效益。本文力圖對(duì)某制造商VMI實(shí)施初期的問題進(jìn)行研究。

1 某機(jī)電設(shè)備制造商實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存背景

某大型機(jī)電設(shè)備制造商為該設(shè)備制造行業(yè)國(guó)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)供應(yīng)商提供的物料需求巨大而且穩(wěn)定，雙方構(gòu)成了成熟的二級(jí)供應(yīng)鏈關(guān)系。鑒于供應(yīng)鏈庫(kù)存壓力大，機(jī)電設(shè)備制造商同需求量較大的物料供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，采用VMI的模式供貨，即首先由供養(yǎng)商在工廠旁邊建倉(cāng)庫(kù)自行管理，倉(cāng)庫(kù)的管理系統(tǒng)對(duì)接制造工場(chǎng)的ERP系統(tǒng)，由工廠直接下單到供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)，供應(yīng)商按照指令送達(dá)車間后結(jié)算。

在實(shí)施VMI初期，該設(shè)備制造商在實(shí)施初期碰到形形各種問題，在此背景下，我們對(duì)公司所有問題調(diào)查分析歸為三類。首先是經(jīng)營(yíng)模式的方向問題，雙方在具體的合作制定下能不能繼續(xù)下去，主要針對(duì)高層的決策困惑。即公司大方向的現(xiàn)狀和問題。其次是日常管理問題，即使方向正確，日常管理現(xiàn)狀及存在問題；主要針對(duì)中層管理者面臨的困惑。第三是日常管理的落實(shí)執(zhí)行問題，正確的管理指令是否被貫徹執(zhí)行。主要面向基層的執(zhí)行人員。這三方面都最終影響公司的運(yùn)營(yíng)效果。

2 VMI模式方向問題及解決措施

由于在庫(kù)存上不能隨心所欲的控制，該設(shè)備制造商對(duì)供應(yīng)商管理庫(kù)存心存不安，認(rèn)為庫(kù)存受制于人，有損于生產(chǎn)安全。通過對(duì)供應(yīng)商缺貨的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)這種擔(dān)心不必要，缺貨問題基本沒有。通過成本核算，我們此經(jīng)營(yíng)模式的結(jié)論：“方向基本正確，仍需繼續(xù)深化”。

“方向基本正確”體現(xiàn)在：對(duì)比實(shí)施前，此次實(shí)施VMI經(jīng)營(yíng)模式合作的四家物料供應(yīng)商，從物料管理上為公司全部庫(kù)存節(jié)省了50%的儲(chǔ)存和揀選任務(wù)，這部分任務(wù)本來(lái)需要大量人財(cái)物資源去完成，合作后節(jié)省了大量資源。而直接對(duì)接制造商生產(chǎn)計(jì)劃減輕了供應(yīng)商的盲目庫(kù)存。這種模式使得物料供應(yīng)商減少了備貨的庫(kù)存量，是有利的。初期運(yùn)行的結(jié)果顯示，雙方的利益都從合作模式的改革中得到了好處。

“繼續(xù)深化”在合作初期的體現(xiàn)。由于雙方初次合作，很多合作細(xì)節(jié)并沒有考慮到。VMI“繼續(xù)深化”體現(xiàn)在合作細(xì)則的制度化和書面化，可作為雙方合作的合同附件。如果合作雙方在執(zhí)行層面缺乏制度化、書面化的東西，即執(zhí)行細(xì)則來(lái)約束雙方，在長(zhǎng)期合作過程中，則會(huì)造成操作的隨意和混亂。通過調(diào)查，現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的具體問題及解決措施如下：

3 制造商在供應(yīng)商管理庫(kù)存時(shí)面臨的日常管理問題

由于經(jīng)營(yíng)模式的改變，當(dāng)供應(yīng)商管理庫(kù)存時(shí)，制造商的內(nèi)部管理矛盾會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，日常管理也會(huì)遇到挑戰(zhàn)，結(jié)果“管理碰到新問題，解決關(guān)鍵靠基層”。

篇6

深圳是中國(guó)服裝自創(chuàng)品牌最多的集散地，也是改革開放以來(lái)，一直以時(shí)尚、潮流著稱的服裝城市，因?yàn)榕R近香港，深圳的服裝市場(chǎng)總會(huì)有意想不到的貨品出現(xiàn)，由于時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的累積，深圳服裝品牌化也經(jīng)營(yíng)得有模有樣。和廣東省其它幾個(gè)服裝城市不同的是，深圳的服裝市場(chǎng)相對(duì)比較分散而又定位明確，其服裝批發(fā)市場(chǎng)和品牌集散地是完全分開的兩個(gè)市場(chǎng)。

公司+門店連體的八卦嶺市場(chǎng)

深圳品牌比較集中的市場(chǎng)應(yīng)該首屬八卦嶺品牌集散地了，在這個(gè)深圳最早的開發(fā)區(qū)里，老式的廠房樓里聚焦了_上千家深圳的服裝品牌企業(yè)，都是樓上樓下的連體經(jīng)營(yíng)模式，所有的樓幢從二樓開始往上全是公司，在公司里可以看到有辦公區(qū)域，有代表公司風(fēng)格定位及展示新品的展廳’還有小型加工廠或樣衣工作室，從外表上看去，一幢幢破舊的老樓別無(wú)特色，而進(jìn)了樓內(nèi)，發(fā)現(xiàn)別有洞天，一家家風(fēng)格鮮明、市場(chǎng)定位明確的服裝公司，緊張而忙碌的工作人員，無(wú)論是規(guī)?；蛘呤钱a(chǎn)品而言，都感覺到企業(yè)文化魅力。而樓下的公司形象門店，除零售當(dāng)季新品和給客戶作為展示廳以外，還可以為過季的服裝進(jìn)行折后清倉(cāng)作資金的回籠。這樣銷售與生產(chǎn)緊密相連的公司經(jīng)營(yíng)模式在國(guó)內(nèi)的其它市場(chǎng)也鮮為少見，不得不承認(rèn)是深圳八卦嶺市場(chǎng)的―大特色。

此外，八卦嶺一帶還是服裝公司買版的好去處，錯(cuò)綜復(fù)雜的品牌門店群里，仔細(xì)找，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多批發(fā)兼零售的外貿(mào)小店，這些小店的服裝質(zhì)量上乘，款式新穎獨(dú)特，價(jià)格相比較南洋海燕市場(chǎng)而言還比較公道。不管是服裝設(shè)計(jì)師還是買手設(shè)計(jì)師，看到這些外貿(mào)小店，定會(huì)愛不釋手，不忍離去。

離八卦嶺不遠(yuǎn)的是筍崗村倉(cāng)庫(kù)，王宏外貿(mào)服裝批發(fā)市場(chǎng)，那里也有一些比較好的外貿(mào)小店，有些小店是經(jīng)營(yíng)本土好品牌的尾單貨，價(jià)格上相對(duì)專賣或商場(chǎng)而言很低廉，質(zhì)量和款式上都很不錯(cuò)，很多在深圳當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的一些特色小店會(huì)來(lái)這里淘些服裝回去作為貨品銷售。

揚(yáng)名在外+精品海燕服裝批發(fā)城

深圳的服裝批發(fā)市場(chǎng)最早的要數(shù)羅湖國(guó)貿(mào)一帶了，在這一帶最有名的便是海燕批發(fā)市場(chǎng)，靠做精品女裝批發(fā)兼零售起家至今，海燕批發(fā)城位于商業(yè)中心、市中心的羅湖區(qū)嘉賓路海燕大廈內(nèi)，共分五層樓，樓下側(cè)門為入口，老式的批發(fā)商場(chǎng)環(huán)境，有很多面積很小的檔口，精品女裝的貨品質(zhì)感和款式都很好，而價(jià)格也偏高。純粹的精品女裝市場(chǎng)，除了海燕估計(jì)沒一家這樣敢于批發(fā)零售如此的高價(jià)了。面對(duì)海燕的形成及貨源，無(wú)從考證，由于地理位置靠近火車站羅湖口岸，其精品的產(chǎn)生應(yīng)該與早期的香港流行服裝是分不開的。據(jù)說在早期就有海燕就怕貨不好，從來(lái)不怕價(jià)格貴這樣的流傳。時(shí)至當(dāng)下，海燕仍然是深圳精品女裝高端價(jià)格的形象屹立不倒。

海燕服裝批發(fā)市場(chǎng)成功帶動(dòng)了整塊區(qū)域的發(fā)展，南洋、東洋、海港等國(guó)際服裝批發(fā)相繼建成，由于海燕的盛名遠(yuǎn)揚(yáng)，這些后起之秀在經(jīng)營(yíng)環(huán)境、價(jià)格上加以區(qū)別，有很多的服裝款式雖是從沒見過，也叫不上名的牌子，但質(zhì)地真的很不錯(cuò)，最終經(jīng)營(yíng)的效果也是一樣紅紅火火。

最新+最大南油服裝批發(fā)市場(chǎng)

篇7

巴西有一座“化學(xué)島”。

這座“化學(xué)島”上，有一座叫因佩拉特里斯（Imperatriz）的紙漿廠，對(duì)當(dāng)?shù)罔駱涿扛羝吣赀M(jìn)行一次采收，采集的原料用于紙漿生產(chǎn)，而廢料也不浪費(fèi)，則用于生物質(zhì)發(fā)電，從而實(shí)現(xiàn)制漿原料和造紙化學(xué)品的就近供應(yīng)?？梢哉f，這種造紙化學(xué)品生產(chǎn)商和造紙廠毗鄰的“化學(xué)島”模式，實(shí)現(xiàn)了物料和能量的循環(huán)。目前，該工廠已實(shí)現(xiàn)100%使用可再生能源。

而這里的“化學(xué)島”，其實(shí)不是什么島嶼，而是全球知名油漆、涂料和專業(yè)化學(xué)品生產(chǎn)企業(yè)阿克蘇諾貝爾，于2013年在巴西開創(chuàng)的一種綠色經(jīng)營(yíng)模式。而且，為了落實(shí)這個(gè)前景可期的環(huán)保戰(zhàn)略，阿克蘇諾貝爾在20年前就開始醞釀了。

將綠色經(jīng)營(yíng)融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，鮮有成功案例。但是，富有遠(yuǎn)見的投入，令阿克蘇諾貝爾在2014年就已經(jīng)有19%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)源于綠色經(jīng)營(yíng)。

綠色創(chuàng)新引爆的價(jià)值點(diǎn)

為了應(yīng)對(duì)潛在的氣候危機(jī)，企業(yè)將可再生能源作為戰(zhàn)略性投入值得稱贊，因?yàn)檫@可以降低碳排放量，減少對(duì)環(huán)境的影響。

上述“化學(xué)島”模式，就是阿克蘇諾貝爾可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的落地項(xiàng)目之一。

背后的商業(yè)邏輯很簡(jiǎn)單。據(jù)《中外管理》了解，當(dāng)?shù)氐蔫駱渖L(zhǎng)速度快，色澤與密度都特別適合造紙廠制漿，而生產(chǎn)紙漿不僅需要造紙化學(xué)品，能源和運(yùn)輸也是必要一環(huán)?！澳芊裨诩垵{廠附近建設(shè)一座造紙化學(xué)品工廠呢？”早在1995年，阿克蘇諾貝爾就提出了這個(gè)嶄新的經(jīng)營(yíng)理念――即由萬(wàn)噸級(jí)駁船的港口、紙漿廠、造紙化學(xué)品廠以及桉樹林組成的生態(tài)價(jià)值鏈，稱為“化學(xué)島”模式，目標(biāo)是“化學(xué)品公司直接參與到紙漿廠的生產(chǎn)過程中，從而讓原料和能源最大限度地實(shí)現(xiàn)島內(nèi)循環(huán)”。

終于在2005年，阿克蘇諾貝爾和其長(zhǎng)期合作伙伴一道，在巴西南部的一家紙漿廠將這個(gè)商業(yè)構(gòu)想付諸實(shí)踐。

作為一家從事化學(xué)品生產(chǎn)的跨國(guó)公司，阿克蘇諾貝爾的幾百年發(fā)展歷史足夠悠久，但能夠不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，靈活地去適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境，并為此調(diào)整運(yùn)作方式，卻值得稱道。

“在不同領(lǐng)域創(chuàng)新是我們的重要理念?！卑⒖颂K諾貝爾全球CEO唐博納（Ton Büchner）對(duì)《中外管理》說，創(chuàng)新不僅僅是公司理念，更重要的是將創(chuàng)新戰(zhàn)略用于公司的業(yè)務(wù)實(shí)踐中，通過創(chuàng)新來(lái)驅(qū)動(dòng)公司的綠色經(jīng)營(yíng)模式。

這些年，阿克蘇諾貝爾一直在嘗試采用多種方法將油漆、涂料和化學(xué)品業(yè)務(wù)的碳排放降至最低。以盛裝飲品的紙杯為例，為了防止杯子里的飲品滲透，紙杯內(nèi)需要涂層。阿克蘇諾貝爾開發(fā)了一種環(huán)保性更高的涂料產(chǎn)品――不僅取自植物基油和可回收的PET，而且能夠使采用了這種涂料的紙杯實(shí)現(xiàn)100%可回收。

追求產(chǎn)品創(chuàng)新的同時(shí)，考慮更多的是將產(chǎn)品中一些對(duì)環(huán)境不利的成分剔除掉?；谶@種理念的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，為阿克蘇諾貝爾的可持續(xù)發(fā)展建立了領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。

著眼于優(yōu)化行業(yè)價(jià)值鏈

注重生態(tài)效益，而非僅僅經(jīng)濟(jì)效益，讓阿克蘇諾貝爾認(rèn)清一個(gè)事實(shí)：和客戶協(xié)同發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展才更有價(jià)值。

以“化學(xué)島”模式為例，在客戶的紙漿廠附近建立配套的化學(xué)品生產(chǎn)廠，雙方共用部分設(shè)施，就可以達(dá)到降低設(shè)備投資成本和物流成本，并提高能源利用率的目標(biāo)。

對(duì)于紙漿廠來(lái)說，桉樹林受益于精心布局的七年種植計(jì)劃（桉樹生長(zhǎng)期為七年），種植區(qū)按種植年份劃分為七塊，使得紙漿廠每年都有足夠的紙漿原料可使用。同時(shí)，阿克蘇諾貝爾旗下的依卡化學(xué)品公司，生產(chǎn)、儲(chǔ)存和處理紙漿廠所需的全部化學(xué)品，并對(duì)“化學(xué)島”內(nèi)化學(xué)品的安全性、環(huán)保和運(yùn)輸?shù)认嚓P(guān)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。

這種循環(huán)模式的好處在于，不僅能源利用率得以提升10%以上，而且減少了運(yùn)輸化學(xué)品的運(yùn)輸成本和危險(xiǎn)隱患。當(dāng)然，桉樹也在島內(nèi)得到了最大化的使用，有利于當(dāng)?shù)丨h(huán)境的改善。阿克蘇諾貝爾中國(guó)區(qū)總裁林良琦對(duì)此十分欣慰地說，不僅是桉樹，其實(shí)化學(xué)品在島內(nèi)也實(shí)現(xiàn)了“自產(chǎn)自銷”，并利用造紙的廢棄物進(jìn)行發(fā)電。

盡管很多創(chuàng)新實(shí)踐很難短期內(nèi)見到明顯經(jīng)濟(jì)效益，甚至面臨先要持續(xù)投入巨資的問題，但在阿克蘇諾貝爾看來(lái)，平衡綠色環(huán)保的投入產(chǎn)出比必不可少，然而直接參與到生態(tài)價(jià)值鏈中，協(xié)同、優(yōu)化整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程對(duì)實(shí)現(xiàn)這種平衡更加重要。

這也是唐博納所強(qiáng)調(diào)的：創(chuàng)新只是經(jīng)營(yíng)的一部分，如何在驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新中發(fā)揮更大作用，惠及客戶及行業(yè)價(jià)值鏈，才能真正驗(yàn)證一個(gè)公司的可持續(xù)發(fā)展是否落地。

滲入4.7萬(wàn)員工的每一天

道瓊斯公司每年有一個(gè)可持續(xù)發(fā)展全球指數(shù)（Dow Jones Sustainability Indexes）排名，用于表彰企業(yè)在環(huán)境保護(hù)、社會(huì)責(zé)任及經(jīng)濟(jì)方面的優(yōu)異表現(xiàn)，以及在可持續(xù)發(fā)展上所作的貢獻(xiàn)。

就在2015年9月最新公布的排名中，阿克蘇諾貝爾連續(xù)第四年蟬聯(lián)全球首位，在同屬材料工業(yè)領(lǐng)域的350多家企業(yè)中拔得頭籌。

在阿克蘇諾貝爾的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，可持續(xù)發(fā)展是核心，并旨在2020年，力圖實(shí)現(xiàn)20%的銷售額來(lái)自于可持續(xù)發(fā)展的解決方案。

阿克蘇諾貝爾的許多創(chuàng)新產(chǎn)品，愈加追求取得更佳的運(yùn)營(yíng)生態(tài)效率。“例如我們的粘合劑，可以讓瀝青在較低溫度時(shí)仍進(jìn)行鋪設(shè)，反射陽(yáng)光的外墻涂料能夠幫助建筑物降低15%的能耗?！碧撇┘{補(bǔ)充道。

阿克蘇諾貝爾為客運(yùn)輪渡運(yùn)營(yíng)商Baleària提供的涂料產(chǎn)品，甚至可以防止海洋里的有機(jī)生物附著在船體，幫助船體航行更加平穩(wěn)，同時(shí)使用更少的燃料并降低排放。采用這樣的新技術(shù)，不僅能夠節(jié)約燃料，還能通過使用不含生物殺蟲劑的技術(shù)為環(huán)境帶來(lái)積極的影響。在采用這項(xiàng)技術(shù)后第一年的航行數(shù)據(jù)分析顯示，它節(jié)省燃料使用超過12%。

這些基于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)，早已融入到阿克蘇諾貝爾的日常業(yè)務(wù)體系中。其在研發(fā)上的投入每年超過3.6億歐元，其中2/3以上是圍繞可持續(xù)發(fā)展進(jìn)行的投資。

可持續(xù)發(fā)展聽起來(lái)很宏大，但要融入到公司內(nèi)在的業(yè)務(wù)體系中，收獲卻是實(shí)實(shí)在在的。

唐博納稱，可持續(xù)發(fā)展是阿克蘇諾貝爾的DNA。它已經(jīng)滲入到其全球4.7萬(wàn)名員工每一天的工作中。

管理點(diǎn)評(píng)：

篇8

信貸工廠模式應(yīng)用于微小信貸業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)

信貸工廠概念最初起源于新加坡的淡馬錫集團(tuán)，即指信貸業(yè)務(wù)秉承傳統(tǒng)意義上工廠設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、進(jìn)行流水線操作、“生產(chǎn)”環(huán)節(jié)實(shí)行定崗專人負(fù)責(zé)的特性，批量化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。銀行本身也是賣“產(chǎn)品”的盈利性機(jī)構(gòu)，但作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)“風(fēng)險(xiǎn)”的特殊行業(yè)，在世界范圍內(nèi)，將工廠的局部職能或優(yōu)勢(shì)運(yùn)用于銀行經(jīng)營(yíng)過程是有成功案例的，如信用卡銷售、分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型等。當(dāng)整體將信貸工廠思路引入信貸領(lǐng)域并成功的例子卻并不多見，其中原因更多的是沒有找到最佳的契合點(diǎn)。

筆者認(rèn)為，將信貸工廠引入微貸領(lǐng)域，總體思路可歸結(jié)為依托強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，依靠合理分工和信貸員的流程化密集勞動(dòng)以及審批環(huán)節(jié)的嚴(yán)格把關(guān)，來(lái)支撐微貸產(chǎn)品的批量化銷售和單筆業(yè)務(wù)的高效率放款，并通過標(biāo)準(zhǔn)和非標(biāo)準(zhǔn)化的監(jiān)控，做好售后服務(wù)。這個(gè)生產(chǎn)過程可以成為“放寬兩端、審批把關(guān)，服務(wù)后期”，也就是在“生產(chǎn)”環(huán)節(jié)中的貸款調(diào)查分析、貸款審批、貸款發(fā)放、早期預(yù)警、貸后管理、硬回收或軟回收等六個(gè)環(huán)節(jié)中，貸款審批環(huán)節(jié)可以根據(jù)具體情況進(jìn)行權(quán)限約束，設(shè)置一定的員工數(shù)量，而在其他環(huán)節(jié)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和市場(chǎng)，對(duì)人員進(jìn)行充分配置以促進(jìn)業(yè)務(wù)技能的快速提升，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模和效益的雙重提高。

在客戶市場(chǎng)方方面，當(dāng)前國(guó)內(nèi)微貸市場(chǎng)規(guī)模比較大，同一行業(yè)的客戶基本性質(zhì)雷同，每一個(gè)行業(yè)的客戶共性特征十分明顯，同一地域內(nèi)分布也相對(duì)聚集。而我國(guó)城商行之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)也十分嚴(yán)峻，因此，經(jīng)營(yíng)微貸業(yè)務(wù)的城商行為迅速取得一方經(jīng)營(yíng)微貸的地盤，提高當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)業(yè)務(wù)量、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、快速分?jǐn)偼度氤杀?、提高自身業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率已成為其經(jīng)營(yíng)發(fā)展的關(guān)鍵。而信貸工廠剛好有助于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。為發(fā)揮這種模式的優(yōu)勢(shì)，自然離不開微小貸款各方面的關(guān)鍵能力建設(shè)。

第一，微貸業(yè)務(wù)需采用可以快速?gòu)?fù)制的信貸技術(shù)，處理微小貸款基于個(gè)人的單戶分析技術(shù)和基于群體的信貸技術(shù)以解決微小貸款的“邊際成本”問題。針對(duì)每一筆業(yè)務(wù)、每一批業(yè)務(wù)都運(yùn)用完善的信貸分析技術(shù)，提高分析效率、降低貸款成本。

第二，“原材料”的標(biāo)準(zhǔn)化十分重要。這里的“原材料”指的是信貸產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后的“產(chǎn)品”，信貸產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化過程是在進(jìn)入信貸工廠的“生產(chǎn)環(huán)節(jié)”以前完成的，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化就是將微貸客戶細(xì)分市場(chǎng)，分成序列，進(jìn)而保證了通過科學(xué)內(nèi)部流程分工來(lái)確保每一筆貸款發(fā)放的安全，防范風(fēng)險(xiǎn)，又可以讓信貸流程更加高效，從而實(shí)現(xiàn)工廠化模式服務(wù)客戶（目前城商行本身對(duì)信貸產(chǎn)品進(jìn)行深度研發(fā)的能力十分有限，對(duì)于城商行而言，初期通常應(yīng)選擇基數(shù)大、需求雷同的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行研發(fā)）。

第三，需有強(qiáng)大的IT系統(tǒng)作為支撐。IT系統(tǒng)更像是工廠的“流水線”，強(qiáng)大的IT系統(tǒng)使得生產(chǎn)、加工、服務(wù)變得更加嚴(yán)謹(jǐn)和高效。大量的業(yè)務(wù)處理需要強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支持。此外，IT系統(tǒng)代替人工、人腦進(jìn)行預(yù)測(cè)、記錄、分析，節(jié)約了成本，降低了風(fēng)險(xiǎn)，例如營(yíng)銷效果統(tǒng)計(jì)、客戶信息檢驗(yàn)糾錯(cuò)、客戶還款提醒、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警提示等。當(dāng)然，IT是按照“摩爾定律”發(fā)展的，對(duì)于一家銀行微貸業(yè)務(wù)的IT建設(shè)，也沒必要追求十年、二十年的規(guī)劃，三年一個(gè)規(guī)劃即可。

第四，既然是工廠，當(dāng)然要有大量合格的“工人”，也就是客戶經(jīng)理、審貸委、貸后管理人員。有一批管理高效、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的人員隊(duì)伍，是保證業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的第一要義。同時(shí)保證基于市場(chǎng)基礎(chǔ)，在生產(chǎn)目標(biāo)一定的情況下，流水線上人員分工和各個(gè)環(huán)節(jié)人員要合理配比。

另外，在追求規(guī)模效益的前提下，信貸工廠也需要“適時(shí)”將部分目前無(wú)法規(guī)模操作的職能采取“外包”，如在市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)可以適度外包，保證客戶篩選和營(yíng)銷批量化進(jìn)行，也能解決委托問題和道德風(fēng)險(xiǎn)問題，其他一些如培訓(xùn)、績(jī)效管理、產(chǎn)品管理、品質(zhì)管理等也可以選擇性地外包，甚至一家銀行的整個(gè)微貸業(yè)務(wù)也可以選擇外包。

唐山市商業(yè)銀行微貸業(yè)務(wù)信貸工廠模式分析

對(duì)于微貸信貸工廠而言，目前，很多城商行對(duì)其創(chuàng)利能力并沒有成熟的認(rèn)知，所以，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，往往因?yàn)榍捌谕度脒^大或者不當(dāng)而使得項(xiàng)目夭折，在筆者以唐山市商業(yè)銀行（以下簡(jiǎn)稱“唐山商行”）為例，對(duì)城商行將信貸工廠運(yùn)用于微貸業(yè)務(wù)的實(shí)踐進(jìn)行分析。

假設(shè)：貸款單筆金額13萬(wàn)元，按月等額本息還款，貸款月利率15.6%,單人每月發(fā)放10筆。初期建立60人的團(tuán)隊(duì)，4個(gè)網(wǎng)點(diǎn)開辦業(yè)務(wù)，其中客戶經(jīng)理45人，管理人員4人，業(yè)務(wù)主管4人，后臺(tái)人員4人，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)審各一人，這樣可以很輕松地計(jì)算出來(lái)業(yè)務(wù)正常開展一年的收益，計(jì)算公式如下：

年度盈利額=客戶經(jīng)理人數(shù)*10筆*12個(gè)月*13萬(wàn)元*0.013*12個(gè)月-資金成本-人員工資-風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)傎M(fèi)用-本年固定成本攤銷（不含IT和咨詢投入）

唐山商行自開展微貸業(yè)務(wù)以來(lái)，結(jié)合IT作為生產(chǎn)線，制定了標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程，市場(chǎng)反映情況良好，取得了一定的效果，為盡快將本地微貸市場(chǎng)早日做好，唐山商行及微貸中心積極探索，在以下三方面仍存在問題需要研究解決。

第一，伴隨業(yè)務(wù)量攀升和市場(chǎng)的培養(yǎng)，不可避免的遇到單筆額度提高的問題，如當(dāng)貸款平均金額從13萬(wàn)元提升到50萬(wàn)元，再提升到100萬(wàn)元，這對(duì)審批環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力和客戶經(jīng)理市場(chǎng)辨別分析能力均提出了不小的挑戰(zhàn)，這也是國(guó)內(nèi)城商行的共同問題，未來(lái)需加強(qiáng)客戶經(jīng)理培訓(xùn)以提升其能力。

第二，新產(chǎn)品系列分用途、分行業(yè)、分產(chǎn)業(yè)集群進(jìn)行設(shè)計(jì)上線的時(shí)候，需要大量的跟進(jìn)能力建設(shè)，因此，小銀行應(yīng)努力在人才梯度建設(shè)和引進(jìn)、資金投入的緊缺、研發(fā)能力薄弱等問題方面進(jìn)行建設(shè)。

篇9

1998年安徽小伙兒劉會(huì)平初到上海，用手頭僅有的幾千元開了一個(gè)十幾平方米的包子鋪。但由于不了解上海居民的口味偏好，他的店很快就關(guān)門了，本錢虧得精光。之后，劉會(huì)平也做過其它品類，但都不成功，最終他還是決定回到自己最擅長(zhǎng)的包子、饅頭上。

但要從不計(jì)其數(shù)的包子饅頭店中脫穎而出，談何容易？劉會(huì)平仔細(xì)觀察后發(fā)現(xiàn)：小店價(jià)格便宜，但衛(wèi)生差；大門店衛(wèi)生相對(duì)好，但價(jià)格也高，而且都是機(jī)器攪拌制餡，口感不夠脆。

2000年，利用大、小包子鋪的缺點(diǎn)，劉會(huì)平重操舊業(yè)，取名“劉師傅大包”。為迎合上海居民的偏好，他做了很多新嘗試：為保證肉的味道純正，他專門從安徽鄉(xiāng)下采購(gòu)天然飼料喂養(yǎng)的豬肉；菜餡全部由人工切碎，這樣青菜的口感好，非常脆；在價(jià)格上也走親民路線，最初一個(gè)包子只賣7角錢。

“劉師傅大包”迅速火起來(lái)。2003年，為了吸引更多年輕人，劉會(huì)平將店名改為“巴比饅頭”。2004年初，劉會(huì)平已經(jīng)開了10多家直營(yíng)的巴比饅頭店，加上親戚朋友加盟的門店，共計(jì)20多家。

但真正讓巴比饅頭走上快車道的，是2005年開始啟動(dòng)的加盟模式。這種低成本的擴(kuò)張模式讓巴比饅頭在當(dāng)年9月就突破了50家店。2010年直營(yíng)店和加盟店突破500家。目前其1368家店中，直營(yíng)店只占比約10%。

開放加盟后，“巴比饅頭”的角色定位發(fā)生變化，從一個(gè)包子饅頭連鎖店的經(jīng)營(yíng)者，變成中式面點(diǎn)制造商，主要的營(yíng)收來(lái)源有兩部分：向加盟店銷售供應(yīng)包子、饅頭的原料或半成品和加盟費(fèi)、管理費(fèi)（單店每月300～500元）等收入。

2008年，劉會(huì)平注冊(cè)成立了上海中飲食品集團(tuán)有限公司，下轄“巴比饅頭”等子公司。2012年，中飲集團(tuán)僅通過巴比饅頭品牌就實(shí)現(xiàn)4.5億元銷售，加上團(tuán)餐等業(yè)務(wù)，共計(jì)營(yíng)收5億多元。

目前，巴比饅頭店主要聚集在長(zhǎng)三角，僅上海就有700多家。劉會(huì)平計(jì)劃將覆蓋范圍擴(kuò)張至環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈和珠三角地區(qū)，2016年前門店總數(shù)達(dá)2500家；未來(lái)他希望在全國(guó)開設(shè)2萬(wàn)家門店，而且以加盟為主。

除了橫向擴(kuò)張，劉會(huì)平還從縱向上提升渠道的利用效率：向巴比饅頭的門店供應(yīng)速凍餃子、速凍饅頭。在這個(gè)業(yè)務(wù)坐標(biāo)系上，中飲集團(tuán)對(duì)應(yīng)的是三全、思念、灣仔碼頭等速凍巨頭。不過，劉會(huì)平自認(rèn)為有勝算的“籌碼”——相比走商超渠道的速凍巨頭，中飲集團(tuán)將產(chǎn)品直接配送到巴比饅頭的門店，渠道層級(jí)少，不僅零售價(jià)可以更便宜，而且實(shí)行每天派送，產(chǎn)品更新鮮。

劉會(huì)平的邏輯很明了：渠道為王。他還從當(dāng)下風(fēng)生水起的生鮮電商中看到了渠道的價(jià)值。生鮮電商難就難在最后一公里的配送，但這是劉會(huì)平最大的優(yōu)勢(shì)。他說，巴比饅頭每天通過上百輛冷鏈車為門店送貨，如果承接生鮮電商的配送業(yè)務(wù)，將生鮮包裹帶到門店，幾乎不增加成本。另外，門店的生意主要集中在上午，下午也有時(shí)間上門配送，獲得更多收入。正是借助連鎖加盟，巴比饅頭才迅速實(shí)現(xiàn)了低成本的擴(kuò)張。

標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)，力爭(zhēng)掌控產(chǎn)業(yè)鏈上游

標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)是所有連鎖經(jīng)營(yíng)模式繞不開的問題，巴比饅頭也不例外。在公司內(nèi)部，劉會(huì)平逐漸建成了兩大體系：分管門店和生產(chǎn)。中央工廠是巴比饅頭實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?，以及走向更大規(guī)模的核心。

早在2008年，劉會(huì)平就斥資2000多萬(wàn)元，在上海松江建了一個(gè)中央工廠。但是，這個(gè)中央工廠只能支撐1600～1800家門店的需求。而在這個(gè)工廠周圍，一個(gè)投資3億元、占地百畝的新工廠正在建設(shè)中。據(jù)劉會(huì)平透露，為支撐在珠三角地區(qū)的擴(kuò)張，巴比饅頭也正在南方區(qū)域籌建中央工廠。

2014年中期，松江的新工廠將投產(chǎn)，劉會(huì)平不僅希望借此為所有門店配送，還會(huì)著重發(fā)展團(tuán)餐業(yè)務(wù)，即為學(xué)校、工廠、醫(yī)院等單位的食堂集中供應(yīng)面點(diǎn)。

中央工廠也只是劉會(huì)平藍(lán)圖中的一個(gè)環(huán)節(jié)。2012年，巴比饅頭的中央工廠僅豬肉的采購(gòu)額就上億元，未來(lái)幾年預(yù)計(jì)會(huì)達(dá)數(shù)億元：蔬菜的使用量每天也達(dá)幾萬(wàn)公斤，未來(lái)每天有可能需要十幾萬(wàn)乃至幾十萬(wàn)公斤的采購(gòu)量。

篇10

投資一萬(wàn)元即可辦廠

在海口打工的汪傳(13976667395)，在半年前無(wú)論如何也想不到，自己也會(huì)成為老板。

今年33歲的汪傳在?？谠谝患覚C(jī)械廠打工已經(jīng)快5年了。不甘心打一輩子工的汪傳，平時(shí)總愛尋找一些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目信息。2010年10月，汪傳在網(wǎng)上看到了馬鞍山市當(dāng)涂縣潔思雨洗滌用品廠的技術(shù)轉(zhuǎn)讓廣告。在機(jī)械加工行業(yè)打工多年的他深知洗手膏、洗手粉的市場(chǎng)需求量非常大同，利潤(rùn)空間也非?？捎^，但網(wǎng)上廣告信息的騙子也有很多，許多轉(zhuǎn)讓洗滌用品技術(shù)的商家自己并不生產(chǎn)，只在辦公室里談配方，一來(lái)無(wú)法驗(yàn)證項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的可行性，二來(lái)根本無(wú)法對(duì)產(chǎn)品的使用效果進(jìn)行判斷，而且價(jià)格高得離譜，動(dòng)輒上萬(wàn)元的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)讓許多有志于此的創(chuàng)業(yè)者只能望而卻步。

三千多元的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、經(jīng)營(yíng)狀況良好的洗滌用品廠、誠(chéng)信通會(huì)員……

每一條信息都在告訴汪傳，這個(gè)項(xiàng)目是真實(shí)可行的。但是汪傳依然沒有輕信，他請(qǐng)了一個(gè)月的假，前往安徽馬鞍山市當(dāng)涂縣考察?？疾斓慕Y(jié)果讓汪傳相當(dāng)滿意。在眾多的潔思雨洗滌用品中，他最看好洗手膏。潔思雨洗手膏全部采用環(huán)保和天然原料，除油污效果明顯，適用于機(jī)械、模具、五金、汽修、印刷、鋼鐵、船舶等相關(guān)行業(yè)。也可用于賓館、飯店及家庭的去油膩除污垢清潔使用。不僅價(jià)格低廉，對(duì)環(huán)境沒有污染，而且獨(dú)特的配方對(duì)皮膚無(wú)任何刺激，適合長(zhǎng)期使用，有洗手護(hù)手雙重功效。此外，生產(chǎn)潔思雨洗手膏對(duì)機(jī)器設(shè)備的要求極低，只要嚴(yán)格按照配方兌入生產(chǎn)用料，即可輕松生產(chǎn)。

成本低利潤(rùn)高

打工仔半年變富翁

汪傳交了3800元技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，在嵇詩(shī)語(yǔ)的生產(chǎn)車間現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)了洗手膏的技術(shù)，加上租廠房和買設(shè)備的費(fèi)用，沒用上一萬(wàn)元，自己的洗滌用品廠就辦起來(lái)了。

工廠辦起來(lái)了，汪傳開始向各個(gè)單位推銷自己的產(chǎn)品，同時(shí)把產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)模式定位為批發(fā)和零售兩個(gè)渠道。420克包裝的洗手膏，成本不到1塊錢，批發(fā)價(jià)1.5元，零售價(jià)2.5元。投產(chǎn)第一個(gè)月，在沒有幾家大客戶的情況下，汪傳就把自己的成本賺回了一半。

第二個(gè)月，汪傳的生意出現(xiàn)了井噴，許多客戶在看到潔思雨洗手膏的功效后竟主動(dòng)上門來(lái)訂購(gòu)。于是在投產(chǎn)兩個(gè)月后，汪傳的投資全部賺回來(lái)了。現(xiàn)在，他已從一個(gè)為別人打工的打工仔，變成了擁有一家洗滌劑生產(chǎn)工廠、4名員工的小老板，每個(gè)月的產(chǎn)量已達(dá)到30多噸。汪傳得意地說：“1個(gè)月30多噸的產(chǎn)量根本不夠賣，我準(zhǔn)備擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，再向嵇廠長(zhǎng)購(gòu)買幾個(gè)新配方，一定賺更多的錢！”

馬鞍山市當(dāng)涂縣潔思雨洗滌用品廠

地址：安徽馬鞍山市當(dāng)涂縣新豐街