導語：如何才能寫好一篇財務部標準化流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1.1收入與支出配比，減少資金墊付，提高資金效率近些年施工企業(yè)墊資數(shù)額居高不下，資金壓力無法緩解，主要原因是外延式的發(fā)展造成施工任務較重，工期要求緊，資金需求大，以及新的《營業(yè)稅暫行條例》的頒布，開票環(huán)節(jié)繁瑣，造成資金回收期長，盡管各方面高度重視并大力支持工程資金的回收工作，但效果不容樂觀。由于資金管理實行收支兩條線，基層單位配合收款的意識淡薄，存在施工項目部只管施工，分公司只管費用支出，造成資金回籠不及時。針對此種情況，在此系統(tǒng)中專設工程收款管理模塊，通過以收定支的管理思路，程序督促控制各基層單位提供收款簽證資料，實施控制預收、進度、質(zhì)保金的收取。并且實現(xiàn)單項工程資金專用控制，工程合同收款與項目支出額度配比控制，按收款類推進度支付。同時，系統(tǒng)實施工程質(zhì)保金預警系統(tǒng)，在質(zhì)保期到日提示交報資料后辦理收款；通過塔位占地一覽表建立了勞務發(fā)生地納稅臺賬，并由系統(tǒng)初步確定納稅地點，規(guī)范了納稅管理流程。為辦理臨時稅務登記建立經(jīng)營活動稅收外管證明臺賬，以及建設單位欠款臺賬等一系列基礎資料，進一步實現(xiàn)了財務各項工作的信息化管理。

1.2預算任務書的下達及資金賬戶的建立公司經(jīng)營部根據(jù)工程合同下達工程預算任務書，按照公司承包經(jīng)營管理辦法，進行單項工程分項計算，其中包括人工費、材料費、機械費、其它直接費、間接費、青賠費、分包費用，分別下達各分公司。以便于分公司對成本項目的細化管理，擺脫了多年來總體考核工程盈虧的格局。為了更好的讓各級管理者隨時了解資金的使用情況?！俺杀驹诰€”系統(tǒng)分別設置了資金賬戶和工程賬戶兩個賬戶進行管理。

1.3分公司其它費用申請功能實現(xiàn)了對日常業(yè)務的實時控制在系統(tǒng)中設計了“其他費用支付憑證”用于分公司零星支出費用。實際操作時，發(fā)起人辦理業(yè)務時填列相關內(nèi)容，并按系統(tǒng)流程審批，方可支付費用。

1.4月成本上報各分公司月末將本月發(fā)生的日成本上報、其他費用申請及財務部下轉(zhuǎn)的各項費用，按照規(guī)定方法進行分配、歸集、匯總，形成本月工程實際成本明細，按單項工程錄入月成本上報。

1.5成本結算管理工程竣工后，由各分公司財務人員提出結算申請，結算表中的主要資料預算成本、實際成本系統(tǒng)已自動生成。需填制成本結算明細信息，財務部專責按照工程進行成本逐項核對，系統(tǒng)自動生成工程承包考核決算表。財務部專責組織考核小組成員到實地考核結算。對于結算完的工程，財務部標記該工程已經(jīng)結算，工程進入歷史狀態(tài)，分公司則只能在歷史狀態(tài)查看到已經(jīng)結算的工程結算信息。

1.6技術裝備費管理系統(tǒng)設置了技術裝備費賬戶，它的來源是從工程預算任務書中獲取該工程的技術裝備費，并進行分類匯總，便于查詢；同時形成技術裝備費余額表，作為各分公司購置固定資產(chǎn)的依據(jù)。

2結論

篇2

制造業(yè)信息化建設難，難在哪里？行業(yè)繁雜，生產(chǎn)經(jīng)營模式千差萬別，且各行業(yè)信息化成熟度不同。

單就勞動密集型這一大特點，許多制造企業(yè)決策者就頭疼不已。員工是制造企業(yè)，特別是非自動化企業(yè)生存的基石。如何管理好龐大的員工隊伍，從薪酬福利，到人事考勤，到升職獎懲，培訓等人事事務可謂環(huán)環(huán)相扣。因此，如此多的流程如果都單靠人力去完成，對員工過萬的制造企業(yè)而言，結果可想而知。

普思電子，這家在全球數(shù)據(jù)通訊及電源供應技術方面占據(jù)領先地位的美國企業(yè)，在解決中國地區(qū)HR信息化改造問題上采取的做法更值得我們?nèi)ソ梃b。

現(xiàn)實的尷尬

現(xiàn)任普思電子有限公司(Pulse)（以下簡稱“普思電子”）亞太區(qū)資訊科技部總監(jiān)的張松時常會感到興奮，因為許多外資制造企業(yè)在國內(nèi)還停留在廉價勞動力的利用上，對借助自動化手段提升生產(chǎn)效率的方式重視不足。因此，在如何更好地利用IT技術帶動業(yè)務發(fā)展方面，IT部門有很大地嘗試空間。無奈地是，在IT投資上，企業(yè)往往不愿做過多投資。為獲取相關支持，張松總要額外耗費許多精力在溝通上。

1985年，普思電子在深圳寶安開設第一家工廠。20多年來，其業(yè)務及生產(chǎn)規(guī)模不斷增長，在中國內(nèi)地擁有多家全資生產(chǎn)基地。2005年前后業(yè)務最高峰時多達十幾家工廠，員工人數(shù)超過20000人。這造成東莞集團總部無法及時、準確地進行人力成本計算，HR部門大部分工作都在從事繁重的薪酬核算、統(tǒng)計、發(fā)放等事務性工作。

此外，隨著公司規(guī)模和業(yè)務的擴大，原有系統(tǒng)已無法滿足HR部門的日常工作和公司戰(zhàn)略要求，總部與子公司之間各自獨立的系統(tǒng)彼此存在明顯的斷層，形成一座座信息孤島。且迫于公司戰(zhàn)略需要，必須將原有各分公司單獨分散應用升級到一套統(tǒng)一的系統(tǒng)中集中管理，同時也必須使HR部門的日常管理流程及標準得到固化，便于管理。

說到早年普思電子的薪資考勤系統(tǒng)，1996年張松加盟之初，公司HR部門根本就沒有信息化可言，包括考勤都是用紙打卡，用手計算考勤，單機版計算薪資。當時的自動化改善方案是升級到網(wǎng)絡版薪資考勤系統(tǒng)平臺，利用智能卡讀取數(shù)據(jù)，實現(xiàn)自動傳輸，自動計算考勤及薪資。這在15年前都還是極少有的事情。

到2004年、2005年，生產(chǎn)廠擴大到十幾個，網(wǎng)絡版系統(tǒng)應付能力有限。總部HR系統(tǒng)在管理和性能上遇到很多問題。

因此，2005、2006年，張松所在IT部門開始探討集中化管理的可能性。他們的構想是：在后臺建立專門的薪資作業(yè)處理中心，以一個中心系統(tǒng)覆蓋全國所有子公司。不管員工在何處，考勤都可以記錄到。但實現(xiàn)這個構想?yún)s一直等到了2007、2008年。

不破不立

“光拿預算，就花費了近一年的時間?！睆埶蔁o奈地說，“美國公司最難過的就是預算關?！?/p>

2007年前后，HR系統(tǒng)升級改造項目開始啟動。張松原本預計10個月內(nèi)就全部測試完成的想法卻遇了干擾，最終耗時一年半才完成。

主要原因在于張松在項目運作實施的判斷上出了岔子?！拔覀€人覺得一個好系統(tǒng)一定是用戶做主導才會成功。因此，毫不例外由人事部做主導去推薦?！苯Y果在需求環(huán)節(jié)就出了問題?！盎?個多月時間，需求還沒做出來。最失敗的是需求已脫離了我們的概念，跑出很多孤島來?！闭麄€計劃因故延遲了半年。最終張松不得不插手，單方面收回主動權，直接跟服務商萬古科技探討可行性方案。

此外，IT的集中化管理在實施中也遇到了各分公司的直接抗拒。試想，將各分公司的IT需求制度及流程逐步標準化，并收回各部門的IT預算權，事關各方利益，難度可想而知。

張松的做法是：首先，要廢除公司各部門各自為政的IT預算環(huán)節(jié)，所有IT科目預算資金審批權全由張松所在IT部門掌握；其次，杜絕所有部門通過各種渠道自行尋找IT解決方案。為此，張松從財務部門入手。無論何種渠道獲得資金，最后采購訂單過財務部時，沒有IT部門簽章就會被攔截，返回IT部門重審。

對如何獲取來自最上層的支持，張松認為，關鍵是要啟發(fā)團隊的思維積極性與創(chuàng)新性，主動做些成績?yōu)镮T部門爭取在公司中的重要地位。

而對造成信息孤島的原因，張松認為，首先每個分公司系統(tǒng)都是獨立的。由此會出現(xiàn)各廠自定制度，IT部門無法做到統(tǒng)一規(guī)劃，系統(tǒng)維護上因此出現(xiàn)很多問題。最大問題是統(tǒng)一報表難做，比如公司想看到底有多少員工、工資分布情況如何。而實現(xiàn)這個需求要花1～2個星期，因為孤島問題，每個系統(tǒng)要先做表格，再用人工做統(tǒng)一報表，耗時又費力，還很不準確；其次，初期網(wǎng)絡系統(tǒng)設計缺乏對公司長遠發(fā)展規(guī)劃的考慮，許多地方無法應付業(yè)務擴張后的需求。

為此，IT部門重做規(guī)劃，而張松這些不得已而為之的舉措也被證明是正確的—2000年后，新信息孤島的情況基本再難見到。

優(yōu)化選擇

前期先掃清內(nèi)部管理上的障礙后，接下來項目進展就順利許多。根據(jù)普思電子員工數(shù)量居多，集團單位多，年底、月底總要統(tǒng)一報表的特殊情況，當時在系統(tǒng)設計上普思在多數(shù)據(jù)庫和單數(shù)據(jù)庫方案中選擇了后者，以方便實現(xiàn)統(tǒng)一報表的功能。

那么由誰做又是個問題。IT部門幾套方案是：一客戶化；二全部外包給別人去做；三選擇現(xiàn)成系統(tǒng)，由IT部門自行管理。幾經(jīng)比較，最終選擇在市場上找一套較成熟規(guī)范的系統(tǒng)對普思電子固有的需求做客戶化開發(fā)。結果萬古科技系統(tǒng)方案被采用。

此次系統(tǒng)設計首先要著眼于公司的長遠發(fā)展。整個系統(tǒng)架構設計是先有一個已從網(wǎng)絡及設備方面做過多重化的集成存儲裝置，保證不間斷；存儲層搭建的是數(shù)據(jù)庫管理群，應用層主要是萬古eHR系統(tǒng)。

其中幾個亮點尤為突出：比如如何解決普思電子人員的頻繁調(diào)動，而工資由原廠統(tǒng)計發(fā)放的問題？辦法是用單一工號。員工在任何一個廠的設備讀卡，系統(tǒng)馬上可以辨別發(fā)薪資單位在何處，并將考勤記錄傳輸?shù)皆瓎挝?；以前要花一、兩個星期才能做出的統(tǒng)一報表，現(xiàn)在人事部半個小時內(nèi)馬上就可以提供詳細內(nèi)容。

另一個亮點是新增了“預提”功能。公司薪資發(fā)放和ERP計算之間存在時間差。過去系統(tǒng)無法將應發(fā)工資在ERP財務上體現(xiàn)。新系統(tǒng)實現(xiàn)了薪資發(fā)放前一、兩個星期有一個預提交給ERP系統(tǒng)，表明當月應發(fā)工資，準確度達95%，方便財務結帳。

最終，系統(tǒng)實現(xiàn)普思電子中國地區(qū)的人事部條款、規(guī)則的全部標準化，不再存在以前每個廠有自己不同的補貼、不同的工資計算法、不同的排班法等問題。

部署過程，普思做法是先攻下第一個廠，標準化后，進展非?？?，每月都有一個廠上線。部署中在不影響日常工作的問題上，張松采取了平行運作手法有效避免許多公司在系統(tǒng)切割中出現(xiàn)各種問題的情況。平行運作一次比對結果不理想，就再推遲運行一個月，前后一共推了兩次，第三次平行運作的數(shù)據(jù)達到既定百分比，數(shù)據(jù)非常準確，當月就進行了系統(tǒng)切換。

漫漫征途

“IT到底是一個包袱，還是一個合作伙伴？這完全取決于你如何對自己的位置準確定位，使管理層加強對IT的重視。”從富士膠卷到普思電子，日本畢業(yè)學成的張松將自己職業(yè)生涯的全部20多個年華都獻給了制造業(yè)信息化建設。

篇3

關鍵詞：電費核算；工作流程；措施和策略

中圖分類號：F470.6文獻標識碼：A

引言

供電企業(yè)作為社會供電的主要單位，其每年需要投入大量的成本才能保持供電作業(yè)的正常進行。電量電費核算是供電企業(yè)對電力市場管理的一項基礎工作，不僅為供電管理者提供電網(wǎng)電能管理的科學依據(jù)，也為社會發(fā)展的研究提供科學依據(jù)。供電企業(yè)深刻認識到電量電費核算的重要性，并針對其中存在的問題采取有效的處理策略。

1.電量電費核算促進電力事業(yè)建設與發(fā)展

電量電費的全面核算有著多方面的意義，為供電企業(yè)和電力市場的可持續(xù)發(fā)展提供了重要保證。具體體現(xiàn)在：①規(guī)范電力市場秩序。供電企業(yè)在日常經(jīng)營中需要處理許多事務，包括電力環(huán)境的管理，電力設施的管理、維護及建設，這些都是和企業(yè)內(nèi)部管理相聯(lián)系的。電費收入是供電企業(yè)的收入來源，也是對從事上述管理工作的唯一保障。因此對電量電費進行詳細核算不僅能規(guī)劃好供電企業(yè)資金使用的秩序，也是維持電力市場正常供應秩序的財政支撐。在供電企業(yè)創(chuàng)建現(xiàn)代化運行模式的同時，必然需要形成一套完整閉環(huán)的電量電費管理流程以維持電力市場的正常供應秩序。②為規(guī)劃供電企業(yè)管理提供決策依據(jù)。電量電費管理是供電企業(yè)電力市場管理的重點內(nèi)容，電量電費核算也影響了供電企業(yè)在供電市場上的經(jīng)營決策，對供電企業(yè)的經(jīng)濟收益和電力供應環(huán)境的維護有較大的影響作用。利用電量電費核算的手段，不僅能全面落實國家電力防治法規(guī)、電力市場管理政策，也能促進社會經(jīng)濟活動的有序開展，還能促使社會和公眾更節(jié)約、更合理、更科學地使用電量從而提高節(jié)能減排的社會效益。

2. 電費核算工作中存在的問題

2.1 核算工作壓力問題

2.1.1 外部壓力

電費回收工作早已不單純是抄收人員自己的事情，需要各崗位人員的通力合作和努力。而結算數(shù)據(jù)的準確與否將直接影響電費回收工作，電費數(shù)據(jù)有出入，用戶則難免會對供電企業(yè)產(chǎn)生不信任感，繼而對交費產(chǎn)生抵觸情緒。

2.1.2企業(yè)內(nèi)部的壓力

如今對營銷工作質(zhì)量的要求較之前更加細化，相關的規(guī)程、評價制度更側重于過程控制，發(fā)行正確率、及時率等指標成為衡量電費核算工作質(zhì)量的重點。電費核算、發(fā)行是電費收入正確與否的最后一道關口，是前期抄表、錄入、抄表數(shù)據(jù)審核、業(yè)務流程、參數(shù)設置、合同簽訂及變更等環(huán)節(jié)的延續(xù)與最終體現(xiàn)。中間任何環(huán)節(jié)存在差錯、異常都將會直接導致電費計算錯誤，而一旦錯誤即意味著造成營銷差錯，需要進行差錯分析、責任追究、相關

考核與整改。因此對作為“把關人”的電費核算人員來說提出了更高的業(yè)務技能要求，需要具備全面的營銷知識綜合素質(zhì)。

2.2 實際工作中問題

2.2.1由于某些抄表人員或業(yè)務人員責任心不強，屢次發(fā)生錯抄或是業(yè)務流程走錯、合同錯簽，且對核算人員發(fā)送的異常工單不重視，認為只要表碼抄回、流程走完就行了，而核算員職責就是發(fā)現(xiàn)錯誤，存在“等發(fā)現(xiàn)了再

改”的惰性思想。

2.2.2 定期輪換制度可以起到使班內(nèi)核算人員掌握不同類型用戶核算方法、共同提高核算技能水平以及相互監(jiān)督的作用。但與此同時在輪換初期因?qū)τ脩魠?shù)、核算方式的不了解，會出現(xiàn)需重新熟悉用戶基本資料、核算速度慢，甚至發(fā)行錯誤的現(xiàn)象。

2.2.3電費核算過程中遇到的問題大部分都具有其共性，但核算員缺少彼此間業(yè)務上的溝通與交流，得不到及時的經(jīng)驗共享而重復進行思考、查找和解決，多走了不少“彎路”。

2.2.4 隨著電網(wǎng)結構的改變，電網(wǎng)運行方式的改變，也影響著電費的結算，隨時注意每一計量點的電量變化，也成為了核算的重點工作，因為每一計量點的特殊變化可能意味著電網(wǎng)方式的改變，那么如何加強核算同調(diào)度的溝通也成為了核算中的一個亟待解決的問題。

3. 電費核算工作的改進措施

3.1優(yōu)化丁作流程，完善記錄臺帳

3.1.1建立健全會計帳簿，遵守記帳、算帳規(guī)則

記帳、算帳要有一套科學的方法和嚴謹?shù)挠泿ひ?guī)則，采用正確的記帳方法把會計憑證提供的大量的、分散的核算資料加以歸類整理，登記到有關帳中去。這是一項很細的L作，有時數(shù)字是由許多個代表不同經(jīng)濟內(nèi)容的數(shù)字，經(jīng)過多種分類、整理、匯總計算出來的，不論在哪一個環(huán)節(jié)上疏忽大意，都會影響會計數(shù)字的準確性。因此，建立健全會計帳簿，切實抓好記帳、算帳工作，這是搞好電費核算的基礎工作。

3.1.2做好電費壞帳管理

為保持財務和背銷應收帳款余額一致，對于已核銷的壞帳，財務部門在將其沖減為應收帳款的同時，用電營銷部門也應相對核減對用戶的欠費。本著“帳銷債不爛”的原則，對用戶的債權不能核銷，實行帳銷案存，企業(yè)繼續(xù)保留追索權，對已核銷壞帳及壞帳回收要通過備查簿反映，可在用電MIS中建立一個“電費壞帳管理”模塊，對已做壞帳核銷的用戶欠費加一個標識，而不是將已核銷的壞帳從用戶的欠費明細中一筆勾銷。

3.2推行會計電算化，提高核算工作效率

3.2.1積極推行會計電算化并加以規(guī)范是電費核算高效運行的基礎

由于計算機只能根據(jù)人們預先規(guī)定的指令進行計算，不能直接處理問題，所以在設置會計科日時.必須把企業(yè)經(jīng)濟活動都能在預先規(guī)定好的科目內(nèi)反映，原始資料的分類、整理、歸集、匯總輸出都由計算機進行。會計電算化后，記帳憑證成r會計核算系統(tǒng)中的唯一輸人源，填制時是用手錄入，根據(jù)原始記帳憑證將經(jīng)濟業(yè)務填制到設置好的會計科目當中。填制記帳憑證，摘要要簡單明了，選擇科目要準確，同時要標明所附張數(shù)，經(jīng)審核人員把關審核后，方可人帳。如果一但發(fā)生誤人或錯誤時，由系統(tǒng)員執(zhí)行數(shù)據(jù)恢復，撤消審核簽字，由制證人員進行修改.或者用負數(shù)沖減調(diào)整，不可隨意將數(shù)據(jù)庫打開修改，以免造成總帳，明細帳數(shù)據(jù)不符，破壞同帳戶間的平衡關系。記帳憑證填制的質(zhì)量高低直接關系到會計核算系統(tǒng)的輸出質(zhì)量，因此記帳憑證在會計電算化中極其重要。會計電算化后，會計報表取數(shù)定義也尤為重要，如定義不準確，報表摘數(shù)不正確，導致報表數(shù)據(jù)失真.必將造成不良后果。要使會計電算化穩(wěn)步運行，必須加強會計人員電算化業(yè)務培訓，必須精通所應用的財務軟件。

3.2.2按照編制會計報表，加強會計報表的分析

編制會計報表是把日常會計核算的數(shù)據(jù)集中起來，加以歸納。整理和匯總，使之成為系統(tǒng)的相互聯(lián)系的指標體系。同時要加強對會計報表的分析，要分析計劃、預算的執(zhí)行情況，檢查未完成的原因，分析資金使用是否合理.查找電費報表的異常等等。通過分析報表工作，反饋電費收繳信息，掌握電力營銷狀況，搞好電費核算，提高管理水平。

3.3 優(yōu)質(zhì)服務，提高核算效率

3.3.1用優(yōu)質(zhì)的服務與客戶建立感情，使客戶對供電企業(yè)少一分埋怨、多一分理解，將每一個客戶當自己的親人對待，以誠動人，以情感人，主動為客戶用電解疑釋惑，解決客戶用電的實際困難，當好客戶用電的“參謀”。通過各種形式，宣講公司的福利、待遇，提高員工對企業(yè)的忠誠度和對崗位的熱愛，按勞取酬，提高核算人員的責任心和自覺性。

3.3.2節(jié)約人力成本，提高核算效率。電費核算中心一般人員定編在10 人左右，負責所有用戶電量電費的發(fā)行、電費賬務的統(tǒng)一管理等工作。采用電費核算中心統(tǒng)一模式節(jié)約大量的人力，物力、財力，使工作效率大大得以提高。

3.3.3加強標準化作業(yè)管理。全面導入業(yè)務部標準化作業(yè)流程和崗位工作流程，對安全管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、專業(yè)技術管理、優(yōu)質(zhì)服務、綜合管理等方面按照全過程控制的要求，對工作計劃、準備、實施、總結等各個環(huán)節(jié)，細化出具體的操作方法、操作措施、操作標準和操作人責任，依據(jù)工作流程的先后順序排列組合成一個具體作業(yè)的工作程序，不斷改善管理手段，提高工作效率。

4. 結語

加強電費結算的審核，并不否認對電費結算進行檢查、抽查和營業(yè)稽查工作的必要性。從廣義上而言，由企業(yè)組織開展的對電費結算檢查、抽查與營業(yè)稽查，均屬于電費結算審核的范疇。不同之處是電費結算審核環(huán)節(jié)，是對電費結算的事前把關，其它屬事后監(jiān)督。電費結算審核是主體，其它屬于有效的補充。

參考文獻：

[1]吳林虹.當前形式下電費核算體制之探討[J].研究學術探討，2009（10）.

篇4

回顧2009年上半年個險業(yè)務工作，我們主要開展了以下幾方面工作：

一、認真做好業(yè)務企劃，有效推動業(yè)務發(fā)展。

2009年以來，按照省公司業(yè)務發(fā)展的指導思想，在歷次業(yè)務競賽活動中突出銷售人員創(chuàng)富主題，圍繞這一主題分季度策劃了2次全市范圍內(nèi)的大型業(yè)務企劃工作：

一季度，為了實現(xiàn)09年首季，特別是首月業(yè)務開門紅，我們于20*年12月11-13日在延安窯洞賓館以20*年攜手創(chuàng)富幫扶團總結表彰大會的召開為契機，邀請*老師為全市200余名銷售精英和營銷主管進行了開門紅業(yè)務的啟動培訓工作，統(tǒng)一全員開門紅業(yè)務思想。借助培訓班的東風，我們于20*年12月14日，在延安窯洞賓館隆重組織召開了2009年一季度“紅牛精耕春滿神州”業(yè)務競賽啟動大會，會上出臺了個人業(yè)務競賽方案。明確了各單位的任務目標及一季度各階段的實施步驟和實施目標，提出了分段經(jīng)營、分段考核的辦法來推動階段業(yè)務的發(fā)展。通過前期半個多月的運作和積累，2009年1月1日首賣日當天全市實現(xiàn)個險10年期保費收入574.20萬元，一舉走在全省的前列。實現(xiàn)了首賣日業(yè)務的開門紅。截止3月31日，通過全市各級銷售人員的共同努力，我市共實現(xiàn)個險期交保費收入1883.39萬元，圓滿完成了省公司下達的開門紅個險業(yè)務工作目標。。

二季度根據(jù)省公司提出的“時間過半、任務過六五”的目標以及我市加快發(fā)展個險10年期及以上期交業(yè)務的發(fā)展思路，我們制定了二季度“紅牛精耕創(chuàng)富增效”個人業(yè)務競賽企劃方案。為了確保方案目標的實現(xiàn)，期間根據(jù)省公司有關培訓會議精神，我們又制定下發(fā)了《中國人壽延安分公司“魅力國壽攜手創(chuàng)富”活動企劃方案》，通過在全市銷售人員中廣泛開展銷售技能大練兵活動和“百天百人萬人萬元”活動來營造個險業(yè)務發(fā)展的競賽氛圍，提高銷售人員展業(yè)的水平和技能，鞏固和發(fā)展銷售隊伍。

通過努力，我們于6月15日，以10年期保費2150.11萬元的收入，圓滿完成了省公司下達的半年10年期過六五目標任務，在全省贏得了榮譽。

二、組織召開業(yè)務啟動會，有效形成思想合力，確保階段目標達成。

前半年以來，圍繞每個業(yè)務企劃方案的出臺，我們都策劃并組織召開業(yè)務啟動會，進一步統(tǒng)一思想，凝聚力量，確保各階段目標任務的達成。期間先后策劃組織了一季度“紅牛精耕春滿神州”開門紅業(yè)務啟動大會，采取單位之間對抗的辦法營造競賽的氛圍；2月份春節(jié)過后，在延安交際賓館借助省公司王新生總經(jīng)理致營銷主管和廣大營銷員的一封信的有利時機，以進一步增強主管自主經(jīng)營意識為目的，及時組織召開了春節(jié)過后的個險業(yè)務工作；3月份在全市兼職組訓選拔培訓班結束之際啟動了全市為期一個月的兼職組訓“攜手創(chuàng)富”幫扶活動，通過幫扶活動在實踐中檢驗兼職組訓的基本技能。二季度4月1日在全市系統(tǒng)啟動了“紅牛精耕創(chuàng)富增效”二季度個險業(yè)務工作，通過強化舉績率和創(chuàng)富達標率來進一步夯實基礎，盤活低績效人力。并借助精英高峰會分配名額來激發(fā)銷售人員的展業(yè)積極性，增強其精英榮譽感，統(tǒng)一思想，凝心聚力。

三、加強對銷售人員培訓，提升銷售人員展業(yè)技能

2月份春節(jié)過后，為了盡快使銷售人員回歸到正常的業(yè)務工作中來，增強團隊主管的自我精英意識，我們在延安交際賓館舉辦了全市系統(tǒng)200余名主管和部分精英人員參加的營銷主管培訓班，培訓班邀請到了全省銷售精英、優(yōu)秀主管甄國麗從實戰(zhàn)的角度和我市主管進行溝通和交流。同時省公司教育培訓部也給我們大力支持，選派講師擔任部分課程的授課，讓主管們再次明確了自己的工作職責和角色定位。培訓班上我們對所有主管進行了基本法的通關，讓其再次明確自己的利益，從基本法的角度激發(fā)主管們從業(yè)的意愿和從業(yè)的自主性。會上配合主管自主經(jīng)營意識的提升，宣導了分公司的標準化團隊創(chuàng)建方案，并將各主管20*年底的職級架構進行了通報，分析職級維持不住的原因等，通過本次培訓拉開了全市標準化營銷團隊建設和增強團隊主管自主經(jīng)營的序幕。

圍繞標準化團隊建設，我們每個月都和教育培訓部一起組織一次新人崗前培訓班，培訓班采取半軍事化的管理模式，力求從一開始就鍛煉所有參訓人員吃苦耐勞的精神，磨練意志。通過培訓使所有的人員了解和掌握最基本的產(chǎn)品銷售流程和職業(yè)道德，為以后長期從事這項工作奠定了基礎。截止6月底，我們已經(jīng)累計舉辦了四期新人半軍事化崗前培訓班，參訓人數(shù)達到277人。每期新人培訓班后，我們都出臺新人回歸團隊后為期一個月的業(yè)務推動方案，并安排專人進行追蹤，通過這些工作的實施，使這部分新人在一季度和二季度的業(yè)務沖刺中發(fā)揮了積極作用。

四、抓增員、有效提升銷售隊伍規(guī)模。

自2009年1月份以來，在歷次業(yè)務活動中我們都將增員工作作為一項常態(tài)事項來抓，突出增員的長期性。2月份，圍繞增強各級主管的自主經(jīng)營意識，以基本法為抓手，在營銷團隊中打造“標準化營銷組、營銷分處、營銷處”活動，為使此項活動用制度的形式確定下來，我部制定下發(fā)了《中國人壽延安分公司“攜手創(chuàng)天下”標準化營銷團隊創(chuàng)建方案》，并在2月中旬舉辦的全是主管培訓班上專門進行了培訓宣導，力求讓每個營銷主管都明白分公司推出這一方案的背景、目的和意義，尤其是各級主管達標后的激勵措施，讓人人都參與到標準化營銷團隊創(chuàng)建中來。按照創(chuàng)建方案的要求，我們每個季度末對各級主管現(xiàn)有組織架構情況進行一次大考核，以此決定獲得團隊達標獎勵的資格，然后在下個季度每個月以人力是否達標決定發(fā)放的次數(shù)。一季度末我市有138個主管獲得達標獎勵資格。二季度5月15日人開始，我們積極響應省公司“百天百人萬人萬元”增員活動方案的安排，制定下發(fā)了《中國人壽延安分公司“百天百人萬人萬元”增員活動方案》，每三天分單位單獨下發(fā)一次增員活動追蹤情況，總結分析上階段工作，安排部署下階段工作。截止6月30日，活動開展46天來，全市新進amis系統(tǒng)人力196人，其中有91人10年期業(yè)績達到3000元標準以上?？v觀前半年的增員工作，我們共舉辦了4期新人培訓班，累計培訓新人達到227人次，充實了銷售隊伍，同時全市個險銷售隊伍規(guī)模經(jīng)過不斷的考核淘汰和堅持不斷的增員，達到了1732人，銷售隊伍較年初穩(wěn)中有升，基本達到了省公司下達我市的個險人力發(fā)展計劃，從而為后半年個險業(yè)務發(fā)展奠定了人力資源的保證。

五、狠抓農(nóng)村標準化營銷服務部建設

在20*年農(nóng)村營銷服務部標準化建設的基礎上，今年以來，結合我市實際情況，農(nóng)村營銷服務部建設繼續(xù)以“兩實一大”為目標，突出一個“實”字，即隊伍實、業(yè)績實。為此，我們在充分調(diào)研的基礎上結合《中國人壽保險股份有限公司延安分公司農(nóng)村營銷服務部建設20*--2010三年規(guī)劃》，制定下發(fā)了《中國人壽保險股份有限公司延安分公司2009年農(nóng)村標準化營銷服務部創(chuàng)建方案》，進一步明確了2009年各單位、各個營銷服務部的人力發(fā)展目標和10年期業(yè)務發(fā)展目標。為了使今年農(nóng)村營銷服務部建設工作得到快速的提升。3月底4月初在興和大酒店隆重召開了中國人壽延安分公司2009年農(nóng)村營銷服務部創(chuàng)建工作會議。一方面由各單位對本單位農(nóng)村營銷服務部20*年工作情況進行了匯報，另一方面，分公司對在20*年農(nóng)村網(wǎng)點工作中取得優(yōu)異成績的單位進行了隆重獎勵。宣導了2009年創(chuàng)建方案。同時，組織所有農(nóng)村營銷服務部負責人專門赴商洛進行觀摩學習和經(jīng)驗交流。截止6月底，農(nóng)村網(wǎng)點實有人力735人，實現(xiàn)期交保費收入550.15萬元，其中10年期保費收入536.23萬元，在全市業(yè)務發(fā)展中的占比逐步顯現(xiàn)。

期間，我們不定期的制作農(nóng)村營銷服務部旬報及工作開展簡報，在一定程度上起到了發(fā)展評比和信息交流的作用。

六、加強組訓隊伍建設，提高組訓工作積極性。

（一）組織召開組訓例會，發(fā)揮組訓作用

根據(jù)業(yè)務發(fā)展和團隊建設的要求，為了更好的突出組訓人員的作用和優(yōu)勢，我們先后組織了四次組訓例會，分享了組訓人員的工作經(jīng)驗，透明了組訓人員的收入情況，安排部署了每個階段的工作。

（二）建設兼職組訓隊伍，促進業(yè)務發(fā)展

為了進一步調(diào)動現(xiàn)有主管的工作積極性，按照延安分公司兼職組訓管理辦法，我們在3月份舉辦了全市系統(tǒng)首次兼職組訓選拔培訓班，并利用三月份一個月時間，對參加選拔的人員進行了實踐幫扶考核，最終確定出了第一批20名優(yōu)秀銷售人員入圍分公司兼職組訓隊伍；同時，為了今后我市業(yè)務發(fā)展，給更多的選拔人員入選的機會，我們在二季度有給未入選者一定的延長考核期，將在7月份對再對準兼職組訓人員進行最后考核，壯大兼職組訓隊伍，更好的促進業(yè)務發(fā)展。

（三）我部組訓管理崗人員在每個節(jié)假日和業(yè)務發(fā)展的關鍵時期，都積極收集一些有針對性的專題和最新資訊下發(fā)各單位組訓，增加各單位組訓人員日常晨會和工作的素材，增強現(xiàn)有組訓人員的知識積累，滿足組訓人員專業(yè)知識缺乏的需要。

七、配合財務部門全面推動非現(xiàn)金收付費工作

在四月份，為了緊跟分公司步伐，配合財務部門做好非現(xiàn)金收付費工作，我部在第一時間先在組訓例會上對所有組訓及主管個險副經(jīng)理進行了非現(xiàn)金收付費的宣導工作，緊接著制定下發(fā)了非現(xiàn)金收付費營銷員宣導膠片和中國人壽延安分公司非現(xiàn)金收付費操作指南，并印制成冊，下發(fā)給每個銷售人員，對全市系統(tǒng)非現(xiàn)金收付費順利進行奠定了堅實的基礎。

八、常態(tài)性工作。

（一）組織人資格考試工作

按照保監(jiān)局提出的人百分百持證上崗的要求，為了提高我市人持證率，我們組織了兩次人資格考試。由于今年全部實行機考，大部分人員缺乏電腦知識，加之前期復習備考不充分，導致通過率不是很理想，總計過關人數(shù)91人。鑒于此，我們決定在下半年每個月組織最少二次人資格考試，并要求各單位必須對參考人員進行前期的考試輔導培訓。對考試輔導不扎實的單位推后報名考試，確保年底持證率上一個新臺階。

（二）完成了個險銷售部的amis系統(tǒng)升級維護及保監(jiān)局營銷員監(jiān)管系統(tǒng)的上線、銷售人員基本信息的錄入工作和系統(tǒng)運行等日常工作。

（三）在每個階段結束，及時進行業(yè)務數(shù)據(jù)的核實，確保了業(yè)務獎勵對象工作的準確性。

（四）完成了日常新人工號的錄入和分紅權限的授予，及時為一線服務。

（五）根據(jù)省公司個險部不同階段對銷售人員業(yè)務的預警，在第一時間將連續(xù)3個月、6個月未出單人員情況分類下發(fā)各單位，要求利用晨會時間進行追蹤，張榜公布，個險部進行追蹤。同時，制作溫馨提示卡，不斷提醒聯(lián)系60天和連續(xù)90天未出單人力快速出單，有效提升了銷售人員舉績率。

通過認真總結回顧上半年工作，我們發(fā)現(xiàn)在個險業(yè)務發(fā)展中還存在以下幾方面的問題：

一、基礎管理薄弱

營銷隊伍的經(jīng)營就是會議經(jīng)營，營銷團隊經(jīng)營的三大法寶“早會經(jīng)營、活動量管理、制度經(jīng)營”都要通過會議來實現(xiàn)。經(jīng)過2009年上半年的不斷努力，各單位在以上幾方面都有了不同程度的加強和提高，但由于長期以來形成的一些不良習慣或管理層對會議經(jīng)營的認識不夠，加之全市組訓人員的工作技能整體水平和能力較差，導致個別單位基礎管理仍然不夠，粗放式經(jīng)營，基礎差。

二、業(yè)務發(fā)展前松后緊，沒有實現(xiàn)均衡發(fā)展。

業(yè)務發(fā)展前松后緊不均衡現(xiàn)象在今年上半年仍然沒有得到改變，導致我們一季度和二季度業(yè)務沖刺時壓力較大。可以說，一季度我們是用一個半月的時間在做業(yè)務；二季度我們真正利用起來的時間尚不足一個月。而在大量的時間內(nèi)我們的業(yè)務發(fā)展相當緩慢，這一點我們通過前半年各月份的保費絕對量就可以印證。

三、重業(yè)績輕隊伍發(fā)展，增員進度不明顯

由于省公司業(yè)務發(fā)展考核的要求，全系統(tǒng)普遍存在任務壓力大的客觀情況。雖然都能認識銷售隊伍人力發(fā)展對個險業(yè)務發(fā)展所起的意義和作用，但在業(yè)務壓力大的情況下，往往就減弱了增員的工作力度，更多的時間和精力放在了發(fā)展業(yè)務上，顧此失彼。很難做到業(yè)績和增員兩手抓、兩手硬。前半年，經(jīng)過我們不斷的努力，在考核淘汰部分人力的前提下，全市銷售人員總人力基本和年初持平，后半年我們要達成年初下達的人力規(guī)模指標，壓力依然很大。

四、城區(qū)市場競爭激烈，市場占有率受到挑戰(zhàn)。雖然，分公司從去年以來在城區(qū)市場發(fā)展上提出了“兩強一大”發(fā)展策略，在隊伍建設政策上也在城區(qū)給予了大力支持，但是，我市城區(qū)業(yè)務發(fā)展緩慢、隊伍規(guī)模不大的問題仍然突出。而城區(qū)市場競爭較前些年更加激勵，無論是在人力規(guī)模方面，還是在新單期交方面，我們在城區(qū)的市場占有率都出現(xiàn)了下滑。說明在同業(yè)競爭過程中，我們的手腕還不硬，還缺乏強有力的措施，導致城鄉(xiāng)不能統(tǒng)籌兼顧。和兄弟公司相比，特別是關中地區(qū)我們的差距還很大；公司內(nèi)部南北兩片差距較大，導致在業(yè)務沖刺階段壓力較大。

五、人持證率明顯偏低

今年以來，由于我省全部實行資格證電腦考試，加大了資格證考試的難度。加之，沒有處理好業(yè)務發(fā)展與組織資格證考試的兼顧關系，截止目前，全市的資格證持證率偏低，全市僅為18.19%，有待2009年后半年通過增加參考的次數(shù)和強化考前輔導來提升。

結合上半年的工作情況以及存在的問題，為了保證全年計劃任務順利實現(xiàn)，我們將做好以下幾方面的工作：

一、業(yè)務發(fā)展方面

1、加快業(yè)務發(fā)展節(jié)奏，確保全年業(yè)務指標提前達標。

根據(jù)二季度末我市10年期業(yè)務發(fā)展進度的實際情況，結合前期我們在業(yè)務發(fā)展中存在的一些不足，要求我們在后半年必須加快10年期業(yè)務發(fā)展的步伐。對此，我們將業(yè)務發(fā)展的節(jié)奏調(diào)整為：三季度10年期業(yè)務完成全年目標任務的90%、期交業(yè)務完成全年目標任務的80%；四季度10月底全面達成10年期目標任務（雙十計劃：從7月份開始每個月達成目標任務的10%，到10月底完成10年期目標任務。）；11月底達成期交目標。為改變業(yè)務發(fā)展前松后緊現(xiàn)象，三季度，我們要求各單位10年期目標任務必須在9月25日前達標，將完成目標任務的時間點前移掌握業(yè)務發(fā)展的主動權。一方面，增強各單位業(yè)務發(fā)展的緊迫感；另一方面，為我們后期業(yè)務調(diào)整贏得時間方面的保證。

2、繼續(xù)以成功創(chuàng)富為出發(fā)點，通過采取不同的措施，幫助銷售人員實現(xiàn)成功創(chuàng)富目標。

一方面，要在不同的時間段內(nèi)制定銷售人員的創(chuàng)富目標，并進行目標達成的追蹤；另一方面，我們要加大銷售人員業(yè)績預警，嚴格執(zhí)行連續(xù)60天未出單暫扣續(xù)期傭金、連續(xù)90未出單堅決扣發(fā)續(xù)期傭金的制度，通過開展單位內(nèi)部的攜手幫扶和分公司、縣公司兩級的強勢追蹤，提高長期不出單人員的舉績率，盤活低績效人力，穩(wěn)定銷售隊伍。提升出單率和件均保費。

3、繼續(xù)推進創(chuàng)富目標量化經(jīng)營

按照省公司“攜手創(chuàng)富”業(yè)務發(fā)展目標的要求，結合前半年我市城區(qū)和農(nóng)村營銷員實際達成創(chuàng)富目標的情況，確定我市三季度城區(qū)創(chuàng)富目標為10年期保費1萬元；農(nóng)村創(chuàng)富目標為10年期保費8千元；四季度城區(qū)創(chuàng)富目標10年期保費1萬元；農(nóng)村創(chuàng)富目標為10年期保費7千元。分公司通過不定期的下發(fā)創(chuàng)富目標的達成情況追蹤表來督促人人達標。始終堅持在創(chuàng)富的道路上不落下一個營銷服務部，每個營銷服務部不落下任何一個營銷員。

4、抓舉績、促達標。從七月份開始，我們在后半年將以銷售人員舉績率和萬元創(chuàng)富達標率作為工作和追蹤的出發(fā)點，確保盤活低績效人力，使更多的銷售人員達到創(chuàng)富目標。通過舉績率和達標率兩項指標的帶動，促進個險期交業(yè)務的穩(wěn)步增長。

二、隊伍建設方面

（一）營銷員隊伍建設

通過嚴格標準化營銷團隊的考核，加強常態(tài)化的增員；同時，結合“百天百人萬人萬元”增員活動的開展，計劃在年底實現(xiàn)有效增員500人，使全市銷售隊伍規(guī)模達到2200人以上。在農(nóng)村營銷服務部隊伍建設方面，按照規(guī)定，在七月份將對農(nóng)村營銷服務部實有人力進行考核，對于人力考核達不到相應標準的農(nóng)村網(wǎng)點最低人力指標要求的營銷服務部，分公司將降低其現(xiàn)有級別。后半年，我們計劃每個月舉辦一期新人崗前培訓班，滿足新進人力對保險銷售基礎知識掌握的需要。

（二）組訓隊伍建設

計劃7月份進行全市系統(tǒng)見習組訓的考核；8中旬組織一次組訓人員基本功大賽；進一步加強組訓月例會制度，通過召開月例會，將公司的最新工作意圖和要求進行傳達，同時，起到工作經(jīng)驗交流的目的，提高組訓工作的素材，增強組訓工作的方法。

（三）強勢管理、強化主管自主管理經(jīng)營團隊的意識和能力。

1、繼續(xù)堅持每月對團隊人力及amis系統(tǒng)考核業(yè)績進行預警通報制度，每季度末嚴格按照考核結果執(zhí)行，該晉級的晉級、該降級的降級。

2、利用好省公司個險銷售團隊“異動管理辦法”，對綜合素質(zhì)差的主管，對不履行團隊管理職責、缺乏對團隊責任感的主管堅決進行異動處理，徹底改變過去主管隊伍職責不明確、管理不到位、責任心不強的局面。

3、繼續(xù)加強對團隊出勤率、舉績率、達標率和增員率的考核力度。按照年初確定的各單位團隊月出勤率要達到80%以上、團隊月舉績率要達到50%以上、創(chuàng)富達標率要達到60%以上、增員率要達到15%以上的考核要求。三季度我們營銷團隊的工作重心就是提高各個營銷團隊的舉績率和萬元創(chuàng)富達標率。對此，我們提出的要求是三季度營銷團隊的舉績率不得低于80%，團隊萬元創(chuàng)富達標率不低于60%。對按時達標的我們予以一定的獎勵，對到期達不到最低考核要求的將予以處罰。通過全員上下的努力，力爭三季度我市舉績率和達標率有一個明顯的提升。然后，在四季度11月底前鞏固成果，為來年開門紅積蓄力量。

4、各級主管要以“三個確保、三化銷售”為主要工作目標，每個月確保團隊有效增員1人、每個月自己確保有2000元以上的10年期新單、通過努力，每個月確保轉(zhuǎn)化本團隊1名低績效人力。

（四）加強營銷員資格考試輔導，提高營銷員持證率。

后半年每個月計劃組織召開2次代資考，并要求各單位必須對參考人員進行前期的考試輔導培訓。各單位主管個險副經(jīng)理和組訓人員是代資考試的直接責任人，具體負責前期的輔導和組織工作。對考試輔導不扎實的單位推后報名考試時間。年終考核對持證率達不到80%要求的單位，追究主管個險副經(jīng)理和組訓責任，確保年底持證率上一個新臺階。

三、農(nóng)村營銷服務部建設

繼續(xù)以《中國人壽保險股份有限公司延安分公司20*-2010年農(nóng)村營銷服務部建設三年規(guī)劃》和《中國人壽延安分公司農(nóng)村營銷服務部管理辦法（修訂）》等做為工作的出發(fā)點開展工作，努力實現(xiàn)農(nóng)村營銷服務部的“兩實一大”。

1、在已有人力的基礎上，繼續(xù)抓好農(nóng)村營銷服務部的增員工作。7月份赴基層完成對各縣2009年前半年農(nóng)村網(wǎng)點工作的檢查和驗收，特別是考核現(xiàn)有人力是否達標，評選先進，鞭策后進，使農(nóng)村網(wǎng)點負責人進一步明確后工作的思路和目標。通過此項工作督促營銷服務部負責人重視本營銷服務部的人力增長，在人力做實的基礎上實現(xiàn)突破。

2、積極做好農(nóng)村小額保險試點產(chǎn)品的銷售工作，通過小額保險的銷售東風，有效打開農(nóng)村市場，建立公司在廣大農(nóng)村和農(nóng)民心中的良好形象，為后期農(nóng)村業(yè)務的拓展打好基礎。

3、嚴格執(zhí)行每個季度期交保費規(guī)模達不到2萬元的營銷服務部，停發(fā)網(wǎng)點負責人的責任津貼制度。

4、根據(jù)當前農(nóng)村營銷服務部建設的實際，7月底，組織對現(xiàn)有農(nóng)村營銷服務部負責人進行培訓，滿足農(nóng)村網(wǎng)點業(yè)務發(fā)展和管理的需要。

四、基礎管理方面

1、嚴格amis系統(tǒng)考核管理，嚴格新人的入司程序管理和離司程序管理。嚴格按照系統(tǒng)考核結果進行升降級處理。

2、繼續(xù)做好攜手創(chuàng)富工作。每旬做好對基層公司低業(yè)績?nèi)藛T的通報和考核，盤活低績效人員，確保系統(tǒng)有效人力的提升。