導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇財(cái)務(wù)共享中心問(wèn)題分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 模式定位 風(fēng)險(xiǎn) 控制

一、引言

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，然而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效率低、成本高、財(cái)務(wù)信息質(zhì)量差等問(wèn)題成為了企業(yè)集團(tuán)“大企業(yè)病”的重病區(qū)（Jackson，1997）。因此，一些跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展了財(cái)務(wù)管理變革和流程再造，一種新的財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)（FSS，F(xiàn)inance Shared Service）應(yīng)運(yùn)而生。1980年美國(guó)福特公司最早建設(shè)FSSC-財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強(qiáng)生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的模式，能很直觀地降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本和提高整體效益，但是其建設(shè)與實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，整合了企業(yè)管理模式、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)職能、信息系統(tǒng)等多個(gè)緯度的資源，因此在實(shí)際建設(shè)中國(guó)內(nèi)的企業(yè)可能面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)和困境，本文針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)提出風(fēng)險(xiǎn)管控的措施，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供技術(shù)和知識(shí)上的支持。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)性和復(fù)雜性使得其建設(shè)受到建設(shè)企業(yè)自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風(fēng)險(xiǎn)，包括模式定位、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)和選址等風(fēng)險(xiǎn)。

（一）模式定位的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的選擇是體系建設(shè)的起點(diǎn)，也是其他建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式分為服務(wù)型和管控型，服務(wù)型致力于交易處理服務(wù)的平臺(tái)搭建，管控型則整合了基礎(chǔ)處理和財(cái)務(wù)監(jiān)督管理職能。選擇哪一種模式以集團(tuán)公司整體架構(gòu)體系規(guī)劃安排為前提，并受到企業(yè)管理資源和管理水平的影響。而在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過(guò)程中容易脫離企業(yè)管理資源和管理水平，按領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿設(shè)定模式。比如，企業(yè)管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠直接支撐管控型模式，最終發(fā)現(xiàn)管控模式下管理資源和管理水平無(wú)法支撐模式定位，這是一種風(fēng)險(xiǎn)；或者最初選擇了服務(wù)型模式，卻沒(méi)有為管控型模式留有升級(jí)缺口和路徑，給未來(lái)轉(zhuǎn)型升級(jí)造成巨大的技術(shù)障礙和成本。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式定位后，需進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。服務(wù)模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)較為簡(jiǎn)練，以總賬、應(yīng)收和應(yīng)付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，必須考慮集團(tuán)公司對(duì)于管控范圍和深度的要求，進(jìn)而形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作單元。而在實(shí)際建設(shè)過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題是，在對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進(jìn)行組織架構(gòu)搭建，即沒(méi)有進(jìn)行職責(zé)界定和分析，最終導(dǎo)致組織架構(gòu)無(wú)法支撐職能，或者部門(mén)之間權(quán)責(zé)利不清導(dǎo)致業(yè)務(wù)開(kāi)展不順暢。

（三）流程管理的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程化管理是通過(guò)對(duì)共享的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化和再造進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)共享所有業(yè)務(wù)流程的集成和優(yōu)化，并通過(guò)IT信息平臺(tái)進(jìn)行集成和固化，這一步驟是共享服務(wù)開(kāi)展的基本條件。流程管理實(shí)施的復(fù)雜性在于對(duì)原有獨(dú)立公司業(yè)務(wù)自主性的收權(quán)，因此容易受到獨(dú)立公司的抵觸。這源于在非財(cái)務(wù)共享模式下，各個(gè)分子單位都具有一定的業(yè)務(wù)獨(dú)立管理權(quán)，同一業(yè)務(wù)的開(kāi)展方式和管理習(xí)慣上存在較大的差異，然而這種基于各個(gè)分子單位個(gè)性化的內(nèi)容在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下是不被允許的。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)下流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化必須考慮和兼顧分子單位在業(yè)務(wù)上的共性和個(gè)性。

（四）人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)

人員轉(zhuǎn)型是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的軟性要求，而且是比較敏感的問(wèn)題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點(diǎn)問(wèn)題，容易引發(fā)員工情緒問(wèn)題。相對(duì)于一般財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能和要求顯示出獨(dú)特性，其對(duì)于員工的能力和素養(yǎng)有著與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員不一樣的要求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工崗位安排分為兩大類(lèi)，即塊狀和點(diǎn)狀。在塊狀崗位情況下，一個(gè)員工負(fù)責(zé)整個(gè)模塊的工作內(nèi)容，如應(yīng)收賬款或應(yīng)付賬款等，在這種情況下由于業(yè)務(wù)量的大量增加及空間距離上的變化，會(huì)使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風(fēng)險(xiǎn)。在點(diǎn)狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對(duì)單一的工作內(nèi)容，進(jìn)行長(zhǎng)期大量的重復(fù)勞動(dòng)，員工很難系統(tǒng)全面掌握財(cái)務(wù)知識(shí)，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸，進(jìn)而也將影響到員工對(duì)于自身未來(lái)職業(yè)規(guī)劃的擔(dān)憂(yōu)，會(huì)形成員工歸屬感低、流動(dòng)性高等風(fēng)險(xiǎn)。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)相對(duì)于一般財(cái)務(wù)管理對(duì)于信息系統(tǒng)集成的依賴(lài)性存在較大差異，沒(méi)有高效的信息系統(tǒng)支撐，財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)開(kāi)展將無(wú)從談起。財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)是一個(gè)跨區(qū)域、多端口、多模塊的大型集成系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計(jì)、實(shí)施和培訓(xùn)使用上都是個(gè)系統(tǒng)性的工程。集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的第一個(gè)問(wèn)題就是各個(gè)分子公司已有的信息系統(tǒng)兼容和集成的問(wèn)題，經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題是各個(gè)分子單位的信息系統(tǒng)雜亂多樣，在系統(tǒng)功能和流程上差異較大。在此基礎(chǔ)上，在集團(tuán)層面對(duì)所有單位的信息系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一規(guī)范就成為必要工作。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)最大風(fēng)險(xiǎn)就在于對(duì)整體系統(tǒng)規(guī)劃不準(zhǔn)確、不到位。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的控制措施

根據(jù)已實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)所總結(jié)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，在推行過(guò)程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行需要強(qiáng)大的模式與組織架構(gòu)分析、信息系統(tǒng)和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

（一）模式選擇的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而進(jìn)行。部分大型集團(tuán)公司會(huì)在其“十二五”規(guī)劃中明確提出在五年規(guī)劃中集團(tuán)應(yīng)形成全面財(cái)務(wù)與資金集中管理平臺(tái)，并認(rèn)為應(yīng)該以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方式加以實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇的控制要點(diǎn)在于其必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為起點(diǎn)，分析企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并進(jìn)行研討論證分析選擇。

因此，一個(gè)準(zhǔn)備建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)服務(wù)共享服務(wù)決策的第一個(gè)控制點(diǎn)應(yīng)該是就集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)和職能進(jìn)行系統(tǒng)分析，形成可行性分析報(bào)告，并在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行充分溝通討論，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇。第二個(gè)控制點(diǎn)則是將集團(tuán)公司對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位及模式選擇與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來(lái)覆蓋的子公司及業(yè)務(wù)單位進(jìn)行充分討論溝通，獲得關(guān)聯(lián)單位的反饋及認(rèn)可，并以正式文件在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行有效的信息溝通。

（二）組織架構(gòu)的控制

組織架構(gòu)作為企業(yè)組織工作的基本框架，是流程安排的基礎(chǔ)，因此也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要部分。公司應(yīng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式基礎(chǔ)上，細(xì)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)和職責(zé)體系，并根據(jù)細(xì)化的體系進(jìn)行流程劃分和部門(mén)職責(zé)界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)控制中主要涉及設(shè)計(jì)、調(diào)整和監(jiān)督三個(gè)控制內(nèi)容。首先，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位進(jìn)行職能分析，其中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇影響重大。如果定位為服務(wù)型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，則其部門(mén)職能主要為賬務(wù)、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業(yè)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行發(fā)展，其職能和模式，可能根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展和管理優(yōu)化，發(fā)生組織架構(gòu)上變化的需要。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)明確定期對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心部門(mén)和崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)估的機(jī)制，并形成評(píng)估報(bào)告，納入定期修訂跟蹤機(jī)制。最后，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)中，不相容職務(wù)分離和信息系統(tǒng)管理崗位的權(quán)限管理是日?？刂票O(jiān)督的重點(diǎn)。

（三）流程管理過(guò)程的控制

流程管理統(tǒng)一的前提首先是制度的統(tǒng)一，如果沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。因此，第一控制點(diǎn)是，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，同時(shí)把制度政策開(kāi)發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門(mén)按照制度和政策去運(yùn)營(yíng)，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。第二控制點(diǎn)是操作流程標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對(duì)原來(lái)的各子分公司以及新接收財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標(biāo)準(zhǔn)化，具體包括：對(duì)現(xiàn)有的子分公司流程差異化分析并將非標(biāo)準(zhǔn)流程單獨(dú)收集；分析后對(duì)該非標(biāo)準(zhǔn)流程做內(nèi)部改進(jìn)或者作對(duì)外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標(biāo)準(zhǔn)流程。然后，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司各流程的統(tǒng)一。

（四）人力資源配置中的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在員工勝任能力和培訓(xùn)體系上提出更高的要求，表現(xiàn)為員工應(yīng)具備更全面的溝通能力和新技能學(xué)習(xí)能力，如新信息技術(shù)和物流知識(shí)應(yīng)用。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人力資源控制集中在如下內(nèi)容：（1）從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，分析和編制五年及以上的人力資源規(guī)劃，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；（2）明晰財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位規(guī)劃設(shè)計(jì)，分析現(xiàn)有人力資源缺口，及時(shí)安排人事招聘工作；（3）建立系統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部培訓(xùn)體系，形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識(shí)平臺(tái)，為長(zhǎng)期管理人才進(jìn)行儲(chǔ)備；（4）建立內(nèi)部員工能力提升計(jì)劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程，做好細(xì)致的過(guò)渡方案，并與員工進(jìn)行緊密的溝通，幫助原有員工適應(yīng)新建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)平和過(guò)渡、情緒舒緩；（5）明確關(guān)鍵崗位的保密職責(zé)和輪崗要求，實(shí)現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)中的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建設(shè)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)必須要實(shí)現(xiàn)以下功能：建設(shè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享接口和平臺(tái)，符合集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元對(duì)數(shù)據(jù)需求；同時(shí)業(yè)務(wù)集中在財(cái)務(wù)共享執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作將減少偏差及原有分散財(cái)務(wù)模式下各子分公司的暗箱操作，減少財(cái)務(wù)舞弊風(fēng)險(xiǎn)；讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息；通過(guò)設(shè)置讓系統(tǒng)自動(dòng)提示例外和預(yù)警；通過(guò)建設(shè)信息系統(tǒng)客戶(hù)化開(kāi)發(fā)程序來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)的特殊需要。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程的控制措施包括：（1）信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)應(yīng)服務(wù)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)不應(yīng)該直接購(gòu)買(mǎi)，而必須立足于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基本情況和特點(diǎn)進(jìn)行定制和客戶(hù)化開(kāi)發(fā)；（2）明確信息系統(tǒng)應(yīng)服務(wù)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理需求，而不應(yīng)該以IT技術(shù)進(jìn)行主導(dǎo)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)建設(shè)應(yīng)以跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行推進(jìn)；（3）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的管理需求開(kāi)發(fā)報(bào)告和項(xiàng)目驗(yàn)收機(jī)制，并保證使用部門(mén)在驗(yàn)收過(guò)程中的參與度；（4）安排好財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的信息備份、災(zāi)難恢復(fù)和信息密級(jí)管理制度，以保護(hù)信息的安全性和保密性；（5）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)賬號(hào)的開(kāi)設(shè)、調(diào)整、審批和管理權(quán)限，進(jìn)行不相容職務(wù)分離，減少信息系統(tǒng)舞弊的可能性；（6）進(jìn)行不定期和專(zhuān)項(xiàng)信息系統(tǒng)審計(jì)，以及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)中存在的漏洞和改進(jìn)空間，持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。

四、總結(jié)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的模式，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式多運(yùn)用于跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，我國(guó)企業(yè)由于管理水平以及管理資源的限制，在實(shí)際建立時(shí)碰到了諸多問(wèn)題。本文希望通過(guò)上述分析，厘清影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的風(fēng)險(xiǎn)因素及相應(yīng)的控制措施，從而為我國(guó)部分有意愿建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)集團(tuán)提供理論支持。

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篇2

面對(duì)如此困境，除了企業(yè)管理者進(jìn)行的實(shí)踐探索，不少管理學(xué)家也進(jìn)行大量艱辛而富有成效的理論探索，隨之一種新的財(cái)務(wù)管理模式――財(cái)務(wù)共享，應(yīng)運(yùn)而生。

一、財(cái)務(wù)共享的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)――財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

財(cái)務(wù)共享作為一種全新的財(cái)務(wù)管理模式，必須通過(guò)強(qiáng)有力的組織和制度架構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)其功能和作用，而過(guò)去十多年來(lái)，人們探索出的最好的財(cái)務(wù)共享機(jī)制則是財(cái)務(wù)共享中心。Moiler（1997）認(rèn)為：共享服務(wù)必須有一個(gè)獨(dú)立組織實(shí)體――共享服務(wù)中心（Shared Service Center SSC），為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的不只一個(gè)業(yè)務(wù)單位（分、子公司或業(yè)務(wù)部）提供明確的財(cái)務(wù)活動(dòng)支持。SSC負(fù)責(zé)管理針對(duì)于內(nèi)部顧客進(jìn)行的財(cái)務(wù)服務(wù)活動(dòng)的成本、質(zhì)量以及時(shí)效。它擁有確定的資源，它的服務(wù)對(duì)象通常存在著正式或非正式的契約，通常被稱(chēng)為服務(wù)水平協(xié)議。Schulman等（1999）給出財(cái)務(wù)共享服務(wù)定義：財(cái)務(wù)共享服務(wù)將公司內(nèi)跨組織的資源集中在一起，以更低的運(yùn)營(yíng)成本和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為多樣的內(nèi)部合作伙伴提供財(cái)務(wù)職能服務(wù)，以最終提升企業(yè)價(jià)值。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)集團(tuán)企業(yè)提升自身的管理效率無(wú)疑具有重要的意義：

第一，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以使集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控水平得到升級(jí)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不怕有風(fēng)險(xiǎn)，怕的是有風(fēng)險(xiǎn)卻不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。例如總部制定了制度要求下屬公司執(zhí)行，但是否執(zhí)行，執(zhí)行結(jié)果如何？在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管控模式下，基本只能靠后期稽查才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，有的甚至發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題。通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)，首先使決策者能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。在共享服務(wù)模式下，集團(tuán)所有的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)與支出，CFO會(huì)第一時(shí)間知道。其次，通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心定期的報(bào)告，會(huì)發(fā)現(xiàn)存在哪些問(wèn)題是共性的問(wèn)題，哪些機(jī)構(gòu)存在問(wèn)題，在后續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃、政策和規(guī)則制定、問(wèn)題改進(jìn)等方面會(huì)更加具有針對(duì)性。

第二，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以使集團(tuán)對(duì)下屬公司管控水平得到升級(jí)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)實(shí)施物理隔離、異地審核、多組織流程集中、任務(wù)和流程隨機(jī)分配等，實(shí)現(xiàn)資金集中、核算集中、流程集中、人員集中、管理集中，并且能推動(dòng)業(yè)務(wù)前端不斷地標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。

第三，財(cái)務(wù)共享中心使得集團(tuán)財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)得到轉(zhuǎn)型。沒(méi)有共享服務(wù)中心之前，各地分公司都設(shè)有自己的財(cái)務(wù)部門(mén)，在控制成本的前提下，要求每個(gè)財(cái)務(wù)人員都熟悉整套財(cái)務(wù)系統(tǒng)，能獨(dú)立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)中心，每個(gè)財(cái)務(wù)人員只需完成整個(gè)賬目處理中的一個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)。比如應(yīng)收賬款一項(xiàng)，對(duì)中國(guó)、日本、韓國(guó)的分公司都是同樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容，一個(gè)財(cái)務(wù)人員就不需要做一個(gè)國(guó)家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個(gè)國(guó)家的同一個(gè)賬目處理環(huán)節(jié)。這就如同工業(yè)化的流水線，降低了對(duì)每個(gè)流水線上員工的要求，即使是剛畢業(yè)的大學(xué)生，也能勝任。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時(shí)，還保證了操作的準(zhǔn)確性和可靠性，并且明確了各人的責(zé)任，有助于員工的績(jī)效考核。同時(shí)，也有利于形成財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)分工，讓更多的優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員將精力和時(shí)間傾注在價(jià)值發(fā)掘和創(chuàng)造上。

二、財(cái)務(wù)共享中心的盛行及其在中國(guó)的現(xiàn)狀

共享服務(wù)中心源于二十世紀(jì)80年代的西方發(fā)達(dá)國(guó)家，90年代開(kāi)始推廣，二十一世紀(jì)初加快了推廣步伐，財(cái)務(wù)服務(wù)共享是共享服務(wù)最主要的內(nèi)容之一。福特公司是公認(rèn)的第一個(gè)設(shè)立共享服務(wù)中心的企業(yè)，二十世紀(jì)80年初，它在歐洲第一個(gè)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將其下屬公司共同的、簡(jiǎn)單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中到該中心，實(shí)施全集團(tuán)的共享服務(wù)。根據(jù)英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的調(diào)查，至今已有超過(guò)50%的《財(cái)富》500強(qiáng)和超過(guò)80%的《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)建立了共享服務(wù)中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的應(yīng)用逐漸成熟，以及中國(guó)市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)與發(fā)展，在華的跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的需求也日漸增多。如1999年摩托羅拉公司在天津成立亞洲財(cái)務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心；2003年，埃森哲在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個(gè)亞太國(guó)家19個(gè)工作地點(diǎn)的1.4萬(wàn)多名埃森哲員工提供支持服務(wù)；2004年，惠普在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞區(qū)的日本、韓國(guó)和中國(guó)等國(guó)家提供共享服務(wù)……

2005年中興通訊建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，真正拉開(kāi)了中國(guó)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的序幕。目前，我國(guó)境內(nèi)已有超過(guò)450家共享服務(wù)中心，涵蓋各行各業(yè)，并呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢(shì)。環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國(guó)最大內(nèi)需市場(chǎng)和以大連為門(mén)戶(hù)的東北亞服務(wù)外包中心。長(zhǎng)三角集群：是中國(guó)城市化程度最高、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國(guó)際金融商貿(mào)中心的優(yōu)勢(shì)，發(fā)展以金融后臺(tái)服務(wù)為特色的服務(wù)外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢(shì)，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務(wù)外包中心區(qū)域”。

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問(wèn)題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，可以令企業(yè)專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。從2005年開(kāi)始，其每年在全球范圍的發(fā)展速度均超過(guò)25%，預(yù)計(jì)這個(gè)快速發(fā)展時(shí)期還將持續(xù)數(shù)十年。

三、財(cái)務(wù)共享的利弊分析

與普通的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上升。具體表現(xiàn)為：

第一，運(yùn)作成本降低。這可進(jìn)行量化計(jì)算與比較，如分析一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等。這方面的效益主要通過(guò)減少人員數(shù)目和減少中間管理層級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立在一個(gè)新的地點(diǎn)，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點(diǎn)，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會(huì)較低；通過(guò)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。

第二，財(cái)務(wù)管理水平與效率提高。比如，對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門(mén)整合數(shù)據(jù)；某一方面的專(zhuān)業(yè)人員相對(duì)集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大為節(jié)省，招聘資深專(zhuān)業(yè)人員也變得可以承受；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的總體專(zhuān)業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專(zhuān)業(yè)。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢(qián)。

第三，企業(yè)整合能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購(gòu)其它公司，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時(shí)，公司管理人員可以將精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過(guò)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成。

第四，通過(guò)向外界提供商業(yè)化服務(wù)增加公司利潤(rùn)。有些公司開(kāi)始利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（一般為獨(dú)立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國(guó)際服務(wù)公司”（Shell Services International），每年約8%-9%的收入來(lái)自向外界提供服務(wù)。

任何事物都具有兩面性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一把雙刃劍，他具有很多令人迷戀的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)還具有一些不能不加以警戒的弊端和潛在風(fēng)險(xiǎn)。

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有可能給會(huì)計(jì)信息質(zhì)量帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)

首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員不能接觸實(shí)際業(yè)務(wù)，在同一項(xiàng)業(yè)務(wù)的核算上容易和下屬財(cái)務(wù)人員產(chǎn)生分歧，下屬財(cái)務(wù)人員會(huì)以其不懂實(shí)際業(yè)務(wù)為由，強(qiáng)制性地要求變更會(huì)計(jì)入賬方式。此外，一旦下屬財(cái)務(wù)人員有舞弊行為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工也很難發(fā)現(xiàn)，如：虛報(bào)費(fèi)用、庫(kù)存出入庫(kù)得不到實(shí)地檢驗(yàn)等。以上問(wèn)題降低了會(huì)計(jì)信息的可靠性，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

其次，個(gè)別業(yè)務(wù)往來(lái)單位發(fā)票開(kāi)具不及時(shí)，容易造成入賬延誤，甚至?xí)龅较到y(tǒng)強(qiáng)制性關(guān)賬而不能入賬。

第三，下屬企業(yè)的地稅業(yè)務(wù)各自處理，每個(gè)地稅要求不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中處理反倒效果不好，容易造成一定的涉稅風(fēng)險(xiǎn)。

2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變更時(shí)顯得不靈活

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在組織流程設(shè)計(jì)上的基本前提假設(shè)是：公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容、運(yùn)作模式和流程不存在結(jié)構(gòu)上的巨大改變，只是在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行革新和優(yōu)化。而當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生巨大變化或有新的業(yè)務(wù)要求會(huì)計(jì)及時(shí)支持時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的適應(yīng)能力將受到巨大的挑戰(zhàn)。比如政府“營(yíng)改增”的政策正在逐步擴(kuò)大范圍，已經(jīng)運(yùn)行成熟的共享系統(tǒng)的，需要重新定義會(huì)計(jì)流程、編寫(xiě)相應(yīng)的程序，然后從頭給財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)操作流程。雖然政策不會(huì)經(jīng)常性的變更，但是只要變更一次就要對(duì)企業(yè)FSSC系統(tǒng)做一次大“手術(shù)”，既耗時(shí)耗力又耗錢(qián)。

篇3

Bryan Bergeron 在《共享服務(wù)精要》一書(shū)中給出了共享服務(wù)的定義：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)內(nèi)部客戶(hù)的服務(wù)質(zhì)量。”該業(yè)務(wù)單元就叫共享服務(wù)中心（Shared Services Center，縮寫(xiě)為 SSC）。

二、建立財(cái)務(wù)共享中心的理論依據(jù)和優(yōu)勢(shì)

財(cái)務(wù)共享中心模式建立在亞當(dāng)斯密的專(zhuān)業(yè)化分工、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、業(yè)務(wù)流程再造、扁平化等理論基礎(chǔ)上。在目前競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境下，專(zhuān)業(yè)化分工可以提高效率，規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以降低成本，業(yè)務(wù)流程再造剝離不創(chuàng)造價(jià)值和浪費(fèi)資源的流程步驟，扁平化使得組織變得靈活、敏捷，溝通更順暢，更快地響應(yīng)外界變化和需求。

（一）降低成本，實(shí)現(xiàn)更合理的人力資源配置

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中處理所有國(guó)家和地區(qū)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)流程，專(zhuān)業(yè)化的分工，統(tǒng)一的培訓(xùn)，操作流程標(biāo)準(zhǔn)化、固化，熟練操作簡(jiǎn)單步驟，所有這些特點(diǎn)使得共享中心在處理事務(wù)時(shí)更為快速和有效率，實(shí)現(xiàn)工作量不增加的情況下，人員減少，或是工作量增加的情況下，人員不增加，降低了成本。同時(shí)，由于工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)于操作人員的學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)要求可以大幅降低，節(jié)約了人力資本。這也是很多中國(guó)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的出發(fā)點(diǎn)。

同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心可以將高層次的財(cái)務(wù)人員從瑣碎繁雜重復(fù)的核算工作中脫離出來(lái)，將更多的精力放在財(cái)務(wù)分析、預(yù)測(cè)和決策支持上，利于留住優(yōu)秀、高端的人才。

（二）減少溝通障礙，降低舞弊風(fēng)險(xiǎn)

傳統(tǒng)模式下，總部與各分子公司溝通費(fèi)時(shí)費(fèi)力，同樣的財(cái)務(wù)信息，不同的分子公司理解上可能不一樣，導(dǎo)致數(shù)據(jù)提供拖沓、來(lái)往溝通繁雜，不利于企業(yè)及時(shí)編制財(cái)務(wù)信息供決策者查看。而同樣的業(yè)務(wù)，不同的分子公司在賬務(wù)處理上也會(huì)有所差異，也影響了核算的準(zhǔn)確性和可比性。財(cái)務(wù)共享中心模式下，這些問(wèn)題都可以避免，大大地提高了資料報(bào)送的速度、準(zhǔn)確性和可比性。

同時(shí)，在財(cái)務(wù)共享中心模式下，財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的直接聯(lián)系減少，且由于共享中心中人員輪崗、離職等原因，大大減少了財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員串通的可能性，舞弊風(fēng)險(xiǎn)降低。

（三）更快響應(yīng)需求，助力企業(yè)戰(zhàn)略

扁平化的組織架構(gòu)，使得信息和決策傳遞更為迅速，同時(shí)也因?yàn)閷?yōu)秀的財(cái)務(wù)人員從日常工作中脫離出來(lái)，有更多的時(shí)間精力來(lái)做分析、比較，使得財(cái)務(wù)的分析、決策支持更為到位，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的功能和目標(biāo)，助力企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

正是由于上述這些顯而易見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展迅速，并得到越來(lái)越多企業(yè)的認(rèn)可。

三、財(cái)務(wù)共享中心的劣勢(shì)與挑戰(zhàn)

財(cái)務(wù)共享中心也有許多的劣勢(shì)，主要表現(xiàn)在：

（一）人員離職率高，進(jìn)而導(dǎo)致客戶(hù)滿(mǎn)意度差

財(cái)務(wù)共享中心的工作操作簡(jiǎn)單，對(duì)員工來(lái)說(shuō)沒(méi)有太大的挑戰(zhàn)性，可替代性高，很容易導(dǎo)致員工厭倦工作，對(duì)工作前景感到迷茫。同時(shí)，由于工作量大，需要頻繁加班，導(dǎo)致員工壓力較大，離職率居高不下。

人員的頻繁變動(dòng)交接工作，使得共享中心效率高和響應(yīng)快的優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，有時(shí)候反倒比傳統(tǒng)模式下更差，導(dǎo)致了客戶(hù)的滿(mǎn)意度下降。

（二）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

由于所有的財(cái)務(wù)核算和報(bào)銷(xiāo)等處理都放在共享中心，分子公司在遇到稅務(wù)稽核、申報(bào)數(shù)據(jù)等情況需要原始憑證時(shí)，就需要來(lái)回調(diào)取。同時(shí)，在稅務(wù)局人員對(duì)某些業(yè)務(wù)有疑問(wèn)時(shí)，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)手的共享中心人員很多，導(dǎo)致溝通繁雜，效果較差，增加企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）前期投入大，信息化系統(tǒng)建設(shè)花費(fèi)不菲

共享中心建立，需要強(qiáng)大的IT和EPR信息化系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的購(gòu)置、維護(hù)費(fèi)用很高，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一筆不小的支出。

（四）對(duì)管理人員的智慧要求較高

初期推廣財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，需要做好溝通工作，否則模式得不到員工的理解和支持，也就無(wú)法推廣。共享中心建立完成后，管理人員需要平衡員工的心理，及時(shí)了解員工的心理動(dòng)態(tài)，做好溝通工作，方能發(fā)揮員工的主觀性和能動(dòng)性，盡量降低離職率，提高工作效率。這些對(duì)管理人員的管理智慧都是考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。

信息化建設(shè)，對(duì)傳統(tǒng)簽字審批的思維，是一個(gè)挑戰(zhàn)，有些領(lǐng)導(dǎo)一時(shí)難以接受。而對(duì)于財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，電子界面看起來(lái)沒(méi)有紙質(zhì)的單據(jù)友好，電子流程處理之后，仍需要再整理、核對(duì)紙質(zhì)單據(jù)，存在重復(fù)勞動(dòng)。

（五）在做國(guó)際溝通時(shí)，會(huì)存在時(shí)差，導(dǎo)致溝通不及時(shí)

語(yǔ)言、思維方式的差異，也會(huì)增加溝通的難度。對(duì)于一些特殊性的問(wèn)題，共享中心人員處理起來(lái)可能不如本地人員專(zhuān)業(yè)和妥帖。而另一方面，因?yàn)闆](méi)有當(dāng)?shù)氐膶?zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)人員，有些問(wèn)題只能去咨詢(xún)外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，需支付昂貴的咨詢(xún)費(fèi)，無(wú)形中增加了企業(yè)成本。

（六）管理人員脫離核算，財(cái)務(wù)脫離業(yè)務(wù)

財(cái)務(wù)部門(mén)無(wú)法深入了解業(yè)務(wù)前端情況，面對(duì)數(shù)字時(shí)，無(wú)法進(jìn)行深度、準(zhǔn)確的分析，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)的把握和管控程度不夠，影響了企業(yè)決策的準(zhǔn)確性和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，核算與管理的職責(zé)有時(shí)候劃分不清，工作中可能會(huì)有很多互相推諉的事情發(fā)生，同事之間的矛盾和沖突會(huì)比較多。

四、中國(guó)國(guó)情下，建立財(cái)務(wù)共享中心的難點(diǎn)

財(cái)務(wù)共享中心最早源起西方國(guó)家，中國(guó)雖然經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展三十年，但是仍然有許多的問(wèn)題，在市場(chǎng)環(huán)境、法律制度、人才儲(chǔ)備等仍與西方國(guó)家存有一定的差距。這就導(dǎo)致了在中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境下，建立財(cái)務(wù)共享中心會(huì)存在一些特殊的難點(diǎn)，舉例如下：

（一）高級(jí)管理人才稀缺

我國(guó)高層次人才稀缺，能夠立足于國(guó)內(nèi)，并放眼全球的管理型人才更是少有，對(duì)我國(guó)的共享中心建設(shè)與管理是很大的障礙。我們需要積極地培養(yǎng)高層次人才，吸引海外的高層次人才，并設(shè)法留住他們。同時(shí)，管理層應(yīng)積極提升自身的管理能力，跟上企業(yè)發(fā)展、人才發(fā)展的步伐。

（二）文化差異

中國(guó)企業(yè)的員工，由于文化方面的原因，在交接工作時(shí)會(huì)有所保留，無(wú)法完全標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，在日常操作時(shí)，往往會(huì)有偷工減料，不按照標(biāo)準(zhǔn)完成工作。這樣就會(huì)導(dǎo)致共享中心的“標(biāo)準(zhǔn)化”無(wú)法落實(shí)，產(chǎn)生問(wèn)題。

（三）總部對(duì)分子公司的管控較大

在財(cái)務(wù)共享中心模式下，分子公司沒(méi)有當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員，即使有，也只是處理一些少量的必須當(dāng)?shù)夭僮鞯墓ぷ鳎@樣總公司對(duì)分子公司的財(cái)務(wù)管控極大，處理流程也較為繁瑣，分子公司的靈活度較低。因此，共享中心不太適用于企業(yè)開(kāi)拓新市場(chǎng)的時(shí)期。

（四）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大

共享中心模式下，分子公司對(duì)于稅務(wù)局稽查等無(wú)法及時(shí)響應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大。

（五）中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力較低

中國(guó)企業(yè)普遍執(zhí)行力較低，導(dǎo)致流程設(shè)計(jì)再好，如果實(shí)際操作中不按照流程操作，那么共享中心的優(yōu)勢(shì)也無(wú)法體現(xiàn)，效果會(huì)大打折扣。

五、對(duì)財(cái)務(wù)人員如何應(yīng)對(duì)的思考

財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)人員主動(dòng)學(xué)習(xí)，分享經(jīng)驗(yàn)，做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。扎實(shí)打好基礎(chǔ)，了解業(yè)務(wù)實(shí)務(wù)，同時(shí)不斷自我提高，積極做好準(zhǔn)備，往管理會(huì)計(jì)方向提升。

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關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)；企業(yè)管理；財(cái)務(wù)管理；核心業(yè)務(wù)；財(cái)務(wù)機(jī)制

1概述

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，為了贏得市場(chǎng)，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對(duì)策進(jìn)行財(cái)務(wù)資源、業(yè)務(wù)的整合，在企業(yè)中建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來(lái)提升企業(yè)的管理工作效率與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)用，使得財(cái)務(wù)工作效率、企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率等得到顯著的提高，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用情況來(lái)看并不樂(lè)觀，多數(shù)企業(yè)未認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)的重要性，為此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在很多企業(yè)中未得到良好的運(yùn)用。面對(duì)這種情況，良好的解決方式是使財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮其關(guān)鍵作用和重要影響。

2財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中應(yīng)用的意義

2.1財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式分析

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是一種新型的組織管理方式，其特點(diǎn)在于進(jìn)行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)資源，從而實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)，有效地優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源配置，達(dá)到降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程情況進(jìn)行評(píng)估分析，把企業(yè)中各項(xiàng)流程提取出來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一處理，從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國(guó)在跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，常常采用財(cái)務(wù)共享模式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，該經(jīng)營(yíng)管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過(guò)對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時(shí)降低成本，達(dá)到提高企業(yè)市場(chǎng)占有率的目的，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)共享服務(wù)。目前，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用過(guò)程中雖然存在一些問(wèn)題，但是由于其對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理配置、專(zhuān)業(yè)分工等，有利于提高運(yùn)營(yíng)效率，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，故財(cái)務(wù)共享必然是企業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。

2.2有利于提高財(cái)務(wù)管理水平

就目前我國(guó)各大企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平來(lái)看十分不樂(lè)觀，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)嚴(yán)重的人浮于事的現(xiàn)象。在財(cái)務(wù)管理中采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)，對(duì)提升財(cái)務(wù)管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建前期，財(cái)務(wù)相關(guān)部門(mén)及財(cái)務(wù)人員需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行結(jié)算等工作，工作量大、重復(fù)性高、出錯(cuò)率高，在此情況下要進(jìn)行財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高財(cái)務(wù)管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)的事務(wù)性工作得到了質(zhì)的改變，企業(yè)中專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的工作人員，將其集中起來(lái)在共享服務(wù)中心開(kāi)展業(yè)務(wù)服務(wù)工作，而其他財(cái)務(wù)人員則可以專(zhuān)心進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項(xiàng)工作，崗位職責(zé)精細(xì)化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營(yíng)決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展

財(cái)務(wù)管理中采用共享服務(wù)管理模式，可有效降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本是財(cái)務(wù)共享服務(wù)最大的一個(gè)特點(diǎn)。對(duì)企業(yè)各項(xiàng)程序工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。共享服務(wù)管理主要針對(duì)的是日常事務(wù)，對(duì)其進(jìn)行管理整合，使企業(yè)內(nèi)部工作得到規(guī)范化，調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的使用還能促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，我國(guó)多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中內(nèi)部管理出現(xiàn)各種問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展造成不良影響，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個(gè)管理體系進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)企業(yè)存在問(wèn)題的管理體系進(jìn)行改進(jìn)，創(chuàng)新管理理念，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系，促進(jìn)各部門(mén)工作的相互協(xié)調(diào)從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)用對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有促進(jìn)性作用，但是目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施企業(yè)的組織、流程等都需要進(jìn)行改革，隨之人員、業(yè)務(wù)流程等都要做相應(yīng)的調(diào)整，在此次調(diào)整中管理者必然會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專(zhuān)業(yè)的職業(yè)技能，對(duì)員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動(dòng)或員工流失的現(xiàn)象；最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可通過(guò)信息技術(shù)系統(tǒng)對(duì)各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，并解決企業(yè)內(nèi)部存在的各種問(wèn)題，但信息系統(tǒng)建立和維護(hù)成本較高，我國(guó)在新信息技術(shù)的運(yùn)用上十分有限，難以實(shí)現(xiàn)大眾化。

3財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

3.1做好前期調(diào)查與設(shè)計(jì)工作

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)從前期工作開(kāi)始就要嚴(yán)格把關(guān)，前期先進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進(jìn)入前期項(xiàng)目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項(xiàng)工作至關(guān)重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務(wù)情況，對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)分析，摸清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)的具體信息，例如業(yè)務(wù)流程、員工的工作效率等，從而對(duì)收集到的信息進(jìn)行歸納整合，為制定財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作目標(biāo)提供重要的參考信息。其次，調(diào)查企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本情況，進(jìn)行成本效益報(bào)告的制作。制作成本效益報(bào)告重點(diǎn)在于將成本、效益均進(jìn)行具體化，考慮周全并得到與實(shí)際相符的信息。最后，前期工作開(kāi)展時(shí)要讓所有員工認(rèn)識(shí)到構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建工作。前期調(diào)查工作完畢之后，進(jìn)入到流程設(shè)計(jì)階段，流程設(shè)計(jì)有如下三個(gè)步驟：首先是要明確財(cái)務(wù)管理服務(wù)的區(qū)域范圍；其次是要?jiǎng)?chuàng)新業(yè)務(wù)流程；最后是要更新結(jié)構(gòu)組織，流程設(shè)計(jì)關(guān)乎財(cái)務(wù)共享服務(wù)后期工作質(zhì)量，為此，流程設(shè)計(jì)這三步驟的工作不可忽視。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的服務(wù)重點(diǎn)應(yīng)為業(yè)務(wù)量大并且日常重復(fù)性高的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)，將其作為重點(diǎn)服務(wù)內(nèi)容，減輕財(cái)務(wù)人員的工作量，達(dá)到提高工作效率的目的，而內(nèi)部控制以及設(shè)計(jì)等各種工作則由企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)安排指揮。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建是企業(yè)管理的一次突破，為此構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)必然會(huì)進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的更新，對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行創(chuàng)新，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)作用得到良好的發(fā)揮。在順利構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式之后，財(cái)務(wù)部門(mén)的各個(gè)崗位會(huì)做新的調(diào)整，調(diào)整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的選擇上，可借鑒國(guó)外先進(jìn)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

3.2選擇合理的地理位置及做好實(shí)施過(guò)程中的各項(xiàng)工作

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以使財(cái)務(wù)管理部門(mén)從日常事務(wù)處理中擺脫出來(lái)，轉(zhuǎn)而從事其他高附加值的活動(dòng)，促使會(huì)計(jì)人員由核算型向價(jià)值型、決策型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化、高效化和專(zhuān)業(yè)化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心既是會(huì)計(jì)處理中心，負(fù)責(zé)全集團(tuán)各成員單位的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，包括會(huì)計(jì)核算、資金支付、會(huì)計(jì)報(bào)表編制和會(huì)計(jì)檔案管理等工作，同時(shí)也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)工廠，可以進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預(yù)警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，要把握好每個(gè)環(huán)節(jié)的工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)在構(gòu)建時(shí)，地理位置的選擇就是一項(xiàng)重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問(wèn)題，一系列因素都會(huì)給財(cái)務(wù)共享服務(wù)作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時(shí)重點(diǎn)放在環(huán)境因素上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立往往受到社會(huì)環(huán)境以及基礎(chǔ)設(shè)施的影響，當(dāng)?shù)厝藗兊纳盍?xí)慣以及文化程度等都影響到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建工作。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，企業(yè)員工的工作地點(diǎn)會(huì)發(fā)生改變，此時(shí)需要對(duì)員工的薪酬做考慮，并將當(dāng)?shù)囟愗?fù)情況考慮在內(nèi)，對(duì)這三個(gè)因素進(jìn)行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員招聘與培訓(xùn)將會(huì)成為重點(diǎn)內(nèi)容，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)水平息息相關(guān)，但是我國(guó)財(cái)務(wù)管理人員對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的認(rèn)識(shí)度有限，并且總體管理水平不高，開(kāi)展培訓(xùn)工作有利于提高財(cái)務(wù)管理者的業(yè)務(wù)溝通能力、實(shí)際操作能力，更重要的是可以提高財(cái)務(wù)管理人員的服務(wù)意識(shí)，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作的每一個(gè)財(cái)務(wù)管理人員都需要具備較強(qiáng)的服務(wù)精神，這樣才可服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構(gòu)建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個(gè)信息平臺(tái)，企業(yè)總部可以通過(guò)此平臺(tái)掌握財(cái)務(wù)信息情況，同時(shí)保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建。

4結(jié)語(yǔ)

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)用可有效解決企業(yè)內(nèi)部存在的管理問(wèn)題，達(dá)到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的目的，為此，要廣泛推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構(gòu)建前期直到實(shí)施等，把握好每一個(gè)環(huán)節(jié)才可使財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對(duì)策降低風(fēng)險(xiǎn)，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)作用得到良好的發(fā)揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業(yè)股份有限公司

參考文獻(xiàn)

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篇5

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 多元化 大型企業(yè) 運(yùn)用

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)將重復(fù)性高、易規(guī)?；僮鞯呢?cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中操作，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理流程、標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，輸出高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)計(jì)信息。同時(shí)，因財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要負(fù)責(zé)承擔(dān)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)職能，可選擇較低廉的人工，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可形成大型財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，以較快速度響應(yīng)集團(tuán)總部和子公司的信息需要。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立意味著對(duì)企業(yè)原有的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大變革，部分財(cái)務(wù)人員的工作地點(diǎn)、內(nèi)容等方面發(fā)生重大變化。因此企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前，管理層需要疏導(dǎo)財(cái)務(wù)員工因變革產(chǎn)生的抵觸心理，逐步實(shí)施。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)多元化大型企業(yè)的運(yùn)用情況

（一）應(yīng)用現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在我國(guó)的引入源于20世紀(jì)90年代，主要運(yùn)用于以下五類(lèi)企業(yè)。第一種是大規(guī)模企業(yè)，有較多的分支機(jī)構(gòu)；第二種是有標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)核算制度的企業(yè)；第三種是產(chǎn)業(yè)類(lèi)型高度重合，財(cái)務(wù)處理方法相似度高的企業(yè)；第四種是權(quán)力高度集中，資金管理嚴(yán)格的企業(yè)；第五種是管理模式較為現(xiàn)代，注重風(fēng)險(xiǎn)防控的企業(yè)。雖然我國(guó)引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念較晚，但如海爾集團(tuán)等多元化大型企業(yè)已經(jīng)相繼建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來(lái)提升效率并且強(qiáng)化集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控。

例如G投資集團(tuán)有限公司自2014年就開(kāi)始了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，G投資集團(tuán)是負(fù)責(zé)G國(guó)有資產(chǎn)投融資經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司，投資范圍涉及多個(gè)行業(yè)，目前是我國(guó)企業(yè)500強(qiáng)之一。然而G投資集團(tuán)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，就遇到了一些困難，集中體現(xiàn)在對(duì)原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業(yè)務(wù)流程差異較大導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心流程規(guī)范較困難；財(cái)務(wù)共享中心遠(yuǎn)離各子公司導(dǎo)致信息溝通困難；財(cái)務(wù)共享中心的人力資源管理難度較大；相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)滯后等問(wèn)題?？梢哉f(shuō)G投資集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中遇到的問(wèn)題也是目前我國(guó)多元化大型企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的共性問(wèn)題。

（二）存在的問(wèn)題

1.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一

多元化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，產(chǎn)業(yè)分布較廣。在多元化企業(yè)內(nèi)部，特別是非相關(guān)多元化企業(yè)里不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)處理流程、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)迥異。因此，對(duì)于多元化企業(yè)而言，若建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程和標(biāo)準(zhǔn)，可能無(wú)法完全滿(mǎn)足行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)監(jiān)管的需要；若依據(jù)產(chǎn)業(yè)不同建立多套流程、標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)必然減弱。

2.選址困難

大型的多元化企業(yè)通常在國(guó)內(nèi)有大量的子公司，經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)分布在各個(gè)省市。如果在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立一個(gè)公共的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在選址上須統(tǒng)籌考慮經(jīng)營(yíng)管理的便利性、運(yùn)營(yíng)成本等因素。我國(guó)幅員遼闊，大型多元化企業(yè)分支機(jī)構(gòu)分布廣泛，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要輻射范圍邊際擴(kuò)大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗(yàn)證難度提升。多元化企業(yè)需要統(tǒng)籌財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)成本和各子公司間會(huì)計(jì)原始資料傳遞與保存等問(wèn)題，確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)。

3.缺乏績(jī)效約束

企業(yè)的績(jī)效考核工作嚴(yán)重滯后，不夠與時(shí)俱進(jìn)。在建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，企業(yè)如果沒(méi)有配套建立與相匹配的績(jī)效考核方式和指標(biāo)，將不能真實(shí)衡量財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作業(yè)績(jī)，人員的積極性受挫，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的效能受到不利影響。形成這一問(wèn)題的主要原因是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念在我國(guó)起步較晚，尚處于理論階段，相應(yīng)的績(jī)效考核體系沒(méi)有得到完善，不能全方位提供約束和評(píng)價(jià)。在人員的職業(yè)規(guī)劃上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)，不能與人員的晉升掛鉤。

4.信息整合差

當(dāng)前的企業(yè)管理已經(jīng)完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財(cái)務(wù)管理中。而目前的企業(yè)在財(cái)務(wù)信息的集成工作、分區(qū)管理和信息共享上并未形成完善機(jī)制，信息資源的利用效率不高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后雖然給信息共享局面帶來(lái)改善，卻并未形成質(zhì)變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)整合信息，并未建立完整的信息化平臺(tái)，沒(méi)有將數(shù)據(jù)在此平臺(tái)上進(jìn)行共享。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與各部門(mén)間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發(fā)揮。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)多元化大型企業(yè)的運(yùn)用對(duì)策

（一）梳理組織架構(gòu)、形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

按照標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)調(diào)整財(cái)務(wù)內(nèi)部架構(gòu)。在流程的制定上，多元化企業(yè)可集中內(nèi)部各行業(yè)專(zhuān)家，重新梳理各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，劃分為兩大類(lèi)。一類(lèi)為各產(chǎn)業(yè)共性的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，例如資金撥付、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)，對(duì)于這類(lèi)業(yè)務(wù)，需要將流程拆分細(xì)化，落實(shí)到最小單元，交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化處理。另一類(lèi)為企業(yè)內(nèi)重復(fù)性小、規(guī)?；б娴?、行業(yè)特點(diǎn)鮮明的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，將繼續(xù)由各子公司財(cái)務(wù)人員完成。通過(guò)將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)分拆，能通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中化作業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本、提高信息處理質(zhì)量，同時(shí)母子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)人員僅承擔(dān)行業(yè)特點(diǎn)顯著業(yè)務(wù)，能將更多精力聚焦財(cái)務(wù)分析、決策支持等高附加值職能。

（二）引入影像掃描系統(tǒng)，降低原始資料傳遞成本

為了應(yīng)對(duì)多元化大型企業(yè)在地域分布、原始材料傳遞上存在的問(wèn)題，集團(tuán)各公司可通過(guò)建立影像掃描系統(tǒng)，解決原始憑證傳遞保存等問(wèn)題，子公司的原始憑證可通過(guò)影像掃描的方式將信息傳送到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲(chǔ)存和調(diào)取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時(shí)，影像掃描系統(tǒng)也在一定程度上分擔(dān)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監(jiān)管部門(mén)查證，同時(shí)多元化企業(yè)應(yīng)當(dāng)配合采取補(bǔ)償性措施，開(kāi)展日常和專(zhuān)項(xiàng)稽核，確保影像系統(tǒng)掃描信息與原始憑證信息一致。

（三）建立績(jī)效考評(píng)機(jī)制

要加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心工作的事后管理，優(yōu)化績(jī)效評(píng)價(jià)的工作流程，在周期結(jié)束后總結(jié)分析財(cái)務(wù)工作完成情況。完善績(jī)效考核指標(biāo)體系建設(shè)，保證考核工作能夠真實(shí)反映工作業(yè)績(jī)。將考核結(jié)果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員工作積極性，幫助其完成職業(yè)規(guī)劃。同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)工作，使其更熟練掌握財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作流程和財(cái)務(wù)制度，提供其向上發(fā)展的晉升通道，以提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)人員的工作積極性。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)

首先，建立一個(gè)能夠?qū)⒓瘓F(tuán)信息進(jìn)行集中整合的信息平臺(tái)。以ERP系統(tǒng)工具為切入途徑，建立強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，將集團(tuán)內(nèi)部全部財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一錄入，分類(lèi)整合。數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)能夠?qū)⒍喾N信息管理技術(shù)進(jìn)行有效結(jié)合，保證信息管理的嚴(yán)密性。其次，要完成信息化平臺(tái)內(nèi)部各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，增強(qiáng)核算、預(yù)算、資金等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強(qiáng)對(duì)信息安全性的監(jiān)管。制定信息系統(tǒng)的操作制度，規(guī)范信息使用的相關(guān)制度約束，讓信息平臺(tái)的使用符合內(nèi)部控制原則。

例如可以選擇用友軟件公司的NC產(chǎn)品作為資金管理平臺(tái)，利用資金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)3方面的業(yè)務(wù)功能，包括管理職能（資金信息監(jiān)控、內(nèi)部賬戶(hù)管理、資金計(jì)劃管理）、籌資職能（主要是境內(nèi)授信、信貸和票據(jù)的信息全流程管理）、服務(wù)職能（主要是境內(nèi)資金結(jié)算、自動(dòng)對(duì)賬、存款計(jì)息等），同時(shí)與外部銀行系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)全流程實(shí)時(shí)全面的資金管理，較大程度滿(mǎn)足了境內(nèi)資金管理的需求，并隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理需求持續(xù)優(yōu)化和完善。

參考文獻(xiàn)：

[1]薛貴.建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的有效模式[J].工業(yè)審計(jì)與會(huì)計(jì)，2015（10）.

[2].財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)企業(yè)中的運(yùn)用[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2015（5）.

篇6

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是依賴(lài)于信息技術(shù)為客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)化財(cái)務(wù)信息服務(wù)的一種管理模式。[1]數(shù)據(jù)研究表明，迄今為止已有超過(guò)50%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)和超過(guò)80%的財(cái)富100強(qiáng)企業(yè)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。而在中國(guó)，準(zhǔn)備建立或已經(jīng)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)約有八九十家。[2]

云計(jì)算是一種基于互聯(lián)網(wǎng)的超級(jí)分布式計(jì)算方式，可以根據(jù)客戶(hù)的要求為其提供互聯(lián)網(wǎng)計(jì)算資源環(huán)境和各種軟件服務(wù)。隨著云計(jì)算在全球范圍的逐漸部署，網(wǎng)絡(luò)資源共享開(kāi)始向云計(jì)算提供的服務(wù)環(huán)境下的資源共享發(fā)展。[3]

2 實(shí)施云財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險(xiǎn)因素

盡管云財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于財(cái)務(wù)成本的控制，提高財(cái)務(wù)管理效率，提升下屬公司管控水平，改進(jìn)管理方法和提升管理經(jīng)驗(yàn)。但成功實(shí)施云財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并不是輕而易舉的事。風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾方面。[4]

2.1 制度方面的風(fēng)險(xiǎn)

云財(cái)務(wù)共享中心的建立是一場(chǎng)對(duì)企業(yè)管理理念、商業(yè)模式以及會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)的理念、功能、模式和方式方法的真正意義的變革。實(shí)施云財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心首先必須得到企業(yè)高層的重視，制定出適合的云財(cái)務(wù)共享服務(wù)的制度模式。在這個(gè)過(guò)程中，新舊制度變革過(guò)程中的矛盾，對(duì)企業(yè)以往管理理念、模式的沖擊，制度帶來(lái)的財(cái)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程的重組，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。

2.2 業(yè)務(wù)實(shí)施方面的風(fēng)險(xiǎn)

云財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生變革。通過(guò)多組織流程集中、任務(wù)和流程隨機(jī)分配等，實(shí)現(xiàn)了集中審核、集中核算、集中管理。資金的集中、流程的集中，推動(dòng)業(yè)務(wù)不斷標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化、流程化。而這些都需要企業(yè)進(jìn)行較大的投入、集中優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行業(yè)務(wù)的流程化和重組化。這都需要企業(yè)進(jìn)行整體規(guī)劃、分步實(shí)施。業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的不完善，跨區(qū)域業(yè)務(wù)的統(tǒng)一性等都將影響企業(yè)云財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理。

2.3 人員方面的風(fēng)險(xiǎn)

云服務(wù)共享服務(wù)中心的建立，勢(shì)必對(duì)以往企業(yè)的財(cái)務(wù)人員的結(jié)構(gòu)、能力、態(tài)度以及團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性等方面帶來(lái)沖擊。而這些都將直接影響到整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量以及進(jìn)度。

2.4 技術(shù)方面的風(fēng)險(xiǎn)

云作為一種新技術(shù)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)具有很大的創(chuàng)新性、技術(shù)性。企業(yè)建立云財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，從理念的提出、發(fā)展到最后的實(shí)施可能需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間，其中包含諸多未執(zhí)行的技術(shù)問(wèn)題需要進(jìn)行解決和處理。云財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為創(chuàng)新模式，技術(shù)方面的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在安全問(wèn)題。面向互聯(lián)網(wǎng)的云財(cái)務(wù)服務(wù)中心同樣會(huì)產(chǎn)生諸如信息傳輸過(guò)程中的泄露、黑客攻擊、病毒、身份識(shí)別障礙、信息遭到篡改等方面的網(wǎng)絡(luò)安全隱患。這些隱患一旦出現(xiàn)，相較于其他企業(yè)信息的泄露，財(cái)務(wù)信息受到攻擊，對(duì)企業(yè)的影響可謂是巨大的。財(cái)務(wù)信息的泄密將會(huì)使企業(yè)面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。

2.5 環(huán)境方面的問(wèn)題

跨區(qū)域的云財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立雖然提升了集團(tuán)的管控水平，但由于不同地域的文化沖突，可能會(huì)阻礙制度的標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化。宏觀經(jīng)濟(jì)的變化也會(huì)導(dǎo)致硬件設(shè)施投入的不足以及高額的成本。[5]

3 云財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策

3.1 高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)

由于涉及跨地域、跨組織的整合和管理，所以必須首先得到高層的大力支持。在建立標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程和規(guī)范的同時(shí)，用容易理解的財(cái)務(wù)語(yǔ)言闡明這場(chǎng)變革的必要性和緊迫性，高層直接負(fù)責(zé)，及時(shí)監(jiān)控集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

3.2 進(jìn)行PDCA分析

將管理制度按計(jì)劃、實(shí)施、檢查、分析調(diào)整的循環(huán)，不斷進(jìn)行檢查?？梢源_保云財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理制度的操作性和實(shí)用性。定期對(duì)管理制度進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)特定的環(huán)境，將保障云財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的可行性。同時(shí)，籌建質(zhì)量監(jiān)督體系，確保管理制度的執(zhí)行。

3.3 人員體系分級(jí)管理

為應(yīng)對(duì)人員方面的風(fēng)險(xiǎn)，將云財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員按照業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理三個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行分級(jí)梳理。確保人員的能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作的連續(xù)性和漸進(jìn)性。云財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要一批具備不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人員，進(jìn)行跨區(qū)域合作的協(xié)調(diào)性。隨著工作和共享化工作的實(shí)施，將對(duì)不同的從業(yè)人員專(zhuān)業(yè)化水平提出不同的要求，提高從業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)化水平可以將不同領(lǐng)域的不同人才最大限度地綜合性引用。

3.4 安全防范技術(shù)

為加強(qiáng)數(shù)據(jù)的安全性，應(yīng)用數(shù)據(jù)加密技術(shù)、身份認(rèn)證、權(quán)限管理、防火墻等技術(shù)使系統(tǒng)自身的安全性得以提升。

篇7

一、多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)必要性分析

（一）集團(tuán)概況分析

西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)隸屬于陜西省人民政府，其前身為西安咸陽(yáng)國(guó)際機(jī)場(chǎng)，2003年機(jī)場(chǎng)屬地化改革后，西安咸陽(yáng)國(guó)際機(jī)場(chǎng)接收榆林、延安、漢中、安康四個(gè)支線機(jī)場(chǎng)，成立陜西省機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán)公司。2004年、2006年，分別與寧夏、青海機(jī)場(chǎng)公司實(shí)現(xiàn)聯(lián)合重組，并更名為西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司。2012年10月，集團(tuán)與甘肅省政府簽署協(xié)議，負(fù)責(zé)天水、甘南、隴南、平?jīng)鰴C(jī)場(chǎng)的建設(shè)運(yùn)營(yíng)。目前，集團(tuán)負(fù)責(zé)咸陽(yáng)、銀川、西寧3個(gè)干線機(jī)場(chǎng)和陜、甘、寧、青四省區(qū)16個(gè)支線機(jī)場(chǎng)的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)管理，管理機(jī)場(chǎng)數(shù)量和航空業(yè)務(wù)量分別占民航西北轄區(qū)總量的68%和84%，已經(jīng)發(fā)展成為全國(guó)第二大跨省區(qū)運(yùn)營(yíng)的大型機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán)，總資產(chǎn)達(dá)到230億元，員工1萬(wàn)余人。

（二）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)目前分子公司較多，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理面對(duì)大量的財(cái)務(wù)賬目處理起來(lái)難度較大，而通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)資源集中處理，有效減少人力成本，降低整體運(yùn)作成本；其分子公司財(cái)務(wù)管理獨(dú)立于不同區(qū)域，并有其獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理形式，最后層層審批最后匯總，這個(gè)過(guò)程傳遞較復(fù)雜，易出現(xiàn)信息流失或誤差，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合，高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，提高整體財(cái)務(wù)管理水平；同時(shí)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，對(duì)提升企業(yè)整合能力、財(cái)務(wù)管控能力都有著直接作用，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)核心實(shí)力的提升。因此，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心十分必要。

二、財(cái)務(wù)管理模式存在問(wèn)題及構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可行性分析

（一）集團(tuán)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式存在問(wèn)題

西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)控股公司眾多，且集團(tuán)在市場(chǎng)化運(yùn)作模式下，規(guī)模越來(lái)越大，涉及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也逐漸增多，這使得其財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)眾多，財(cái)務(wù)人員冗余，財(cái)務(wù)工作存在重復(fù)等現(xiàn)象，整體財(cái)務(wù)管理效率較低。同時(shí)，西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司子公司較多，基于各子公司實(shí)行獨(dú)立財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)上，層級(jí)較多，在層層核算、上報(bào)過(guò)程中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息量大，過(guò)程復(fù)雜，不利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理流程化和規(guī)范化，使財(cái)務(wù)管理效率較低，無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)成本控制。

西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，大量財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行錄入、編制等，無(wú)法提供有效的財(cái)務(wù)信息，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理流程無(wú)法為企業(yè)財(cái)務(wù)管理者正確反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，因此制約財(cái)務(wù)控制功能的發(fā)揮。

（二）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的可行性分析

西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)以改革創(chuàng)新為動(dòng)力，企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷壯大，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以降低企業(yè)成本，分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有助于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。對(duì)企業(yè)集團(tuán)和下屬子公司、分支機(jī)構(gòu)實(shí)施內(nèi)部審計(jì)，對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、合規(guī)性和合法性進(jìn)行審計(jì)評(píng)估，及時(shí)提出審計(jì)意見(jiàn)，并且督促整改落實(shí)。集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對(duì)于提升集團(tuán)公司管理水平，創(chuàng)新管理模式具有積極的作用。對(duì)于完善企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)信息披露、提升集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息的可靠性和透明度具有十分重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

三、搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)策分析

（一）完善財(cái)務(wù)集中管理

在搭建機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過(guò)程中，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，就2010年展開(kāi)財(cái)務(wù)集中管理以來(lái)取得了良好效果。集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)資金集中管理，將各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的資金統(tǒng)一集中管理，并嚴(yán)格按照支付制度進(jìn)行執(zhí)行，形成資金收支管理和現(xiàn)金池管理管理兩種管理形式。并且要實(shí)現(xiàn)零余額管理。集團(tuán)企業(yè)要和銀行之間形成有機(jī)的對(duì)接，以保證財(cái)務(wù)信息傳遞的全面和準(zhǔn)確。企業(yè)要實(shí)行統(tǒng)一資產(chǎn)管理。由于西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)分子公司眾多，且分別以獨(dú)立財(cái)務(wù)管理形式存在，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，要統(tǒng)一資產(chǎn)管理。同時(shí)要做到固定資產(chǎn)投資集中管理，即企業(yè)對(duì)投資效益、規(guī)模實(shí)行整體管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)投資項(xiàng)目的嚴(yán)格審批。針對(duì)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算也要實(shí)行統(tǒng)一制度，并制定統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告。根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范會(huì)計(jì)核算，統(tǒng)一核算方式等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)一本帳建設(shè)。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算管理

集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理要從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，在結(jié)合綜合分析基礎(chǔ)上進(jìn)行全面預(yù)算管理。加強(qiáng)全面預(yù)算管理，要立足于機(jī)場(chǎng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略前提下，對(duì)集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出預(yù)測(cè)，并通過(guò)財(cái)務(wù)情況真實(shí)反應(yīng)進(jìn)行未來(lái)財(cái)務(wù)預(yù)算，在對(duì)比分析中總結(jié)出企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)管理中尚存在的問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，保證集團(tuán)利益不受損失，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算，要加強(qiáng)集團(tuán)總公司以及各分子公司的經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理以及決策預(yù)算管理。另外，全面預(yù)算管理要注重預(yù)算編制，即對(duì)集團(tuán)進(jìn)行全面調(diào)查分析，包括集團(tuán)總公司以及各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)信息和財(cái)務(wù)信息，根據(jù)實(shí)際需求不同預(yù)算編制的方法也存在差異性。

（三）實(shí)現(xiàn)信息化規(guī)范管理

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式已無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)階段集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)需求，因此要加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化管理。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)始終堅(jiān)持以改革促發(fā)展，以創(chuàng)新促跨越。集團(tuán)按照市場(chǎng)化運(yùn)作、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)、規(guī)?；l(fā)展的思路，大力發(fā)展航空延伸產(chǎn)業(yè)，擁有涉及廣告、建筑、運(yùn)輸、酒店、房地產(chǎn)、信息技術(shù)等領(lǐng)域的10個(gè)輔業(yè)公司，其中有8家收入過(guò)億，7家利潤(rùn)過(guò)千萬(wàn)。就目前西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看 ，財(cái)務(wù)信息及相關(guān)數(shù)據(jù)復(fù)雜眾多，通過(guò)信息化、數(shù)字化手段的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息集成，優(yōu)化資源管理，既滿(mǎn)足人工成本節(jié)約，也實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息一體化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司各層次財(cái)務(wù)流程管理標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。

（四）加強(qiáng)內(nèi)部管理與成本控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立要在企業(yè)內(nèi)部控制體系相對(duì)完善的基礎(chǔ)上，只有保證內(nèi)部控制管理到位，才能降低風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，提高管理規(guī)范性。通過(guò)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和評(píng)估，使內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)優(yōu)化，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供良好內(nèi)部環(huán)境。同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)成本控制，即對(duì)產(chǎn)品生命周期的成本作業(yè)實(shí)現(xiàn)有效控制，使成本控制范圍進(jìn)一步加寬，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司宏觀成本管理，提高成本效益。

篇8

目前，國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)保險(xiǎn)企業(yè)仍采取分散式的運(yùn)營(yíng)管理模式：即核保、核賠、客戶(hù)服務(wù)、財(cái)務(wù)、IT支持、人力資源等支持性的職能分散在各級(jí)分支機(jī)構(gòu)。分散式的運(yùn)營(yíng)管理模式雖然具有較高的靈活性，在公司發(fā)展的早期較好地支持了機(jī)構(gòu)的拓展和對(duì)客戶(hù)服務(wù)的響應(yīng)速度。但隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和機(jī)構(gòu)數(shù)量的不斷增加，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和經(jīng)營(yíng)成本的快速提升，分散式的運(yùn)營(yíng)模式在成本、效率、標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面面臨的問(wèn)題日益突出。正是在這種形勢(shì)下，保險(xiǎn)業(yè)開(kāi)始積極推動(dòng)從外延式向內(nèi)涵式，從粗放式向集約式的轉(zhuǎn)型，以全面提高行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。共享服務(wù)模式作為一種內(nèi)部企業(yè)化運(yùn)作的創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式，自二十世紀(jì)80年代初開(kāi)始出現(xiàn)，截止目前美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國(guó)公司都已經(jīng)或正在建立共享服務(wù)中心，并為這些企業(yè)帶來(lái)了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、平安保險(xiǎn)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的背景

（一）平安保險(xiǎn)公司簡(jiǎn)介 中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)的前身是1988年成立于深圳的中國(guó)平安保險(xiǎn)公司，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，平安已經(jīng)由一家單一的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司發(fā)展成為擁有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)、證券、信托、銀行等多家子公司的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。截至2010年底，集團(tuán)總資產(chǎn)破萬(wàn)億，壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)保費(fèi)突破1500億元。

（二）平安保險(xiǎn)公司發(fā)展中遇到的財(cái)務(wù)管理難題 1988 年成立的平安保險(xiǎn)作為一家區(qū)域性保險(xiǎn)公司，其早期的業(yè)務(wù)主要集中在深圳、廈門(mén)、大連等沿海開(kāi)放城市。1992年開(kāi)始，公司加快了全國(guó)布局的速度，各級(jí)分支機(jī)構(gòu)迅速增加。由于受到當(dāng)時(shí)技術(shù)條件、既有作業(yè)模式的影響，平安的財(cái)務(wù)管理采用了分散式的模式。從總公司到縣級(jí)機(jī)構(gòu)，都有專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)部門(mén)和相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理與作業(yè)職能。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模和機(jī)構(gòu)數(shù)量的快速擴(kuò)張，大量資金沉淀在分支機(jī)構(gòu)，一方面嚴(yán)重影響了資金使用的效率，也使資金安全面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。各級(jí)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)人員管理與專(zhuān)業(yè)水平參差不齊，財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量、效率無(wú)法保證。公司財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的綜合成本率居高不下，與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)人保與太保相比都有較大的差距，產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)連年虧損。壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)隨著利率的持續(xù)下降和經(jīng)營(yíng)成本的提高，前期所銷(xiāo)售的高利率保單的虧損持續(xù)增加，公司償付能力的壓力也更加嚴(yán)峻。

（三）平安保險(xiǎn)公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式驅(qū)動(dòng)因素 2003 年，在前期財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，平安提出了建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)想，其主要的驅(qū)動(dòng)因素如下：控制成本，提升可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的潛力，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制能力

三、平安財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建與實(shí)施

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)框架 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要經(jīng)歷四個(gè)階段，即評(píng)估階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和完善階段。如圖1所示：

圖 1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施框架圖

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式設(shè)計(jì)與構(gòu)建 具體如下：

（1）平安財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的總體設(shè)計(jì)思路。以客戶(hù)為中心，以產(chǎn)品和服務(wù)為核心，通過(guò)整合客戶(hù)接觸界面、共享的作業(yè)、集中和專(zhuān)業(yè)化的核心運(yùn)營(yíng)、第三方服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，建立利用影像、工作流、客戶(hù)關(guān)系管理等最新科技的 IT 平臺(tái)。整個(gè)平臺(tái)的流程及系統(tǒng)設(shè)計(jì)以?xún)?nèi)外部客戶(hù)需求為驅(qū)動(dòng)，工作流管理和過(guò)程監(jiān)控為要素，體現(xiàn)高程度的網(wǎng)絡(luò)化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化；突出安全性、實(shí)時(shí)性、便捷性和高效性。如圖2所示：

圖 2 平安共享服務(wù)中心總體設(shè)計(jì)模式

資料來(lái)源：中國(guó)平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司首次公開(kāi)發(fā)行股票（A 股）招股說(shuō)明書(shū)，2007 年 1月

客戶(hù)接觸層是直接與公司終端客戶(hù)接觸的作業(yè)部門(mén)。在財(cái)務(wù)方面，是指與客戶(hù)直接接觸的機(jī)構(gòu)柜臺(tái)和機(jī)構(gòu)受理崗，他們?yōu)榭蛻?hù)提供咨詢(xún)、信息查詢(xún)、憑證受理與掃描等服務(wù)。

共享作業(yè)層業(yè)務(wù)內(nèi)容包括財(cái)務(wù)集中審核及核算，文檔錄入等服務(wù)，提供高度標(biāo)準(zhǔn)化的同質(zhì)作業(yè)服務(wù)，不同專(zhuān)業(yè)公司相同的業(yè)務(wù)需求都可通過(guò)共享服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

運(yùn)營(yíng)管理和控制層對(duì)各類(lèi)型作業(yè)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)分析和管理控制，通過(guò)預(yù)測(cè)規(guī)劃、預(yù)算控制、生產(chǎn)計(jì)劃、過(guò)程監(jiān)控和績(jī)效評(píng)估等管理動(dòng)作，優(yōu)化后臺(tái)資源管理，提高成本控制水平。

政策規(guī)則制定層根據(jù)典型案例研究、作業(yè)統(tǒng)計(jì)分析、業(yè)務(wù)效益分析和集團(tuán)戰(zhàn)略，制定與作業(yè)相關(guān)的政策規(guī)則，以指導(dǎo)作業(yè)和管理行為。

（2）流程與制度。流程改造一般經(jīng)過(guò)以下三個(gè)階段來(lái)完成：一是流程的分析與診斷。流程分析與診斷是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述、分析其中存在的問(wèn)題和與共享模式下流程的差距。二是流程的再設(shè)計(jì)。針對(duì)前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計(jì)或改進(jìn)現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設(shè)計(jì)應(yīng)該將信息技術(shù)、先進(jìn)的企業(yè)管理思想和管理方式融入流程設(shè)計(jì)，盡可能體現(xiàn)信息集成，支持實(shí)時(shí)控制和快速反應(yīng)。三是流程重組的實(shí)施。這一階段是將重新設(shè)計(jì)的流程真正落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中去。這是一項(xiàng)艱巨又復(fù)雜的過(guò)程，涉及組織的調(diào)整、人員權(quán)利和地位的改變、集成信息系統(tǒng)的建立等。流程重組的成功實(shí)施會(huì)帶來(lái)各方面業(yè)績(jī)的巨大進(jìn)步，包括利潤(rùn)上升、成本下降、生產(chǎn)能力提高等直接表現(xiàn)，以及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶(hù)服務(wù)、員工滿(mǎn)意度、整體獲利能力等的相應(yīng)提高。同時(shí)，流程重組實(shí)施不當(dāng)，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大地危害。

（3）信息系統(tǒng)及技術(shù)支撐。根據(jù)新的流程和制度，平安對(duì)現(xiàn)行和財(cái)務(wù) IT 系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行了全面的改造，依托信息采集、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)通信等技術(shù)手段，在集團(tuán)公司層面構(gòu)建信息共享平臺(tái)，最大限度地將分支機(jī)構(gòu)資金結(jié)算、會(huì)計(jì)核算等后臺(tái)作業(yè)集中處理，一方面可以降低運(yùn)營(yíng)成本、支持產(chǎn)品銷(xiāo)售、提升服務(wù)水平；另一方面可以通過(guò)信息共享平臺(tái)上收子公司及其分支機(jī)構(gòu)的管理和審批權(quán)限，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控。

（4）組織與人員設(shè)置。一是組織架構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織在人員、服務(wù)、所有權(quán)歸屬等方面有別于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門(mén)組織，是一個(gè)專(zhuān)業(yè)的服務(wù)提供部門(mén)。其組織與人員設(shè)置需遵循以下原則：執(zhí)行和監(jiān)督——共享服務(wù)中心通常設(shè)立為獨(dú)立的執(zhí)行單位，其服務(wù)的對(duì)象主要是公司內(nèi)的全體機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下屬資金管理部、會(huì)計(jì)作業(yè)部、品質(zhì)管理部、項(xiàng)目管理部四個(gè)部門(mén)。如圖3所示：

圖3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)圖

資金管理部：主要負(fù)責(zé)資金的管理；會(huì)計(jì)作業(yè)部：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)憑證的錄入、審核、核算。財(cái)務(wù)憑證的打印和保留由機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理部：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)部審計(jì)和品質(zhì)管理；項(xiàng)目管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理。二是人員管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有人力密集的特點(diǎn)，既有從事具體和簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)操作的工作人員，也有從事運(yùn)營(yíng)管理和共享服務(wù)支撐的管理與技術(shù)人員。建立適合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要的人力資源管理體系，是確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心穩(wěn)定運(yùn)作的重要保障。在人員管理上，要統(tǒng)籌考慮人員的招聘、人員的配置、人員的培訓(xùn)、薪酬與福利、績(jī)效管理等多個(gè)因素。

（5）辦公地點(diǎn)的選擇。實(shí)體型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是目前公司通常采用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，所以地址的選擇就顯得尤為重要。Moran，Stahl&Boyer 是亞特蘭大市的一家顧問(wèn)公司，專(zhuān)門(mén)研究選址問(wèn)題。它羅列出了一系列需要考慮的因素，如表 1 所示，包括的因素從可利用的勞動(dòng)力和成本，到當(dāng)?shù)卣畬?duì)經(jīng)營(yíng)的支持。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目實(shí)施 平安財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)的實(shí)施，考慮到集團(tuán)旗下各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同和復(fù)雜性，平安財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)采用了“資金集中先導(dǎo)，分流程和職能漸進(jìn)推進(jìn)”的策略。

（1）資金集中。如圖4所示：財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)先從資金集中開(kāi)始入手，即所有業(yè)務(wù)的資金收支都集中在集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行，子公司和分支機(jī)構(gòu)不再發(fā)生資金的收支。各級(jí)機(jī)構(gòu)的保費(fèi)和營(yíng)業(yè)收入，直接打入集團(tuán)賬戶(hù)，各種費(fèi)用和業(yè)務(wù)支出（理賠款、保險(xiǎn)給付金、員工工資、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)款等各項(xiàng)支出都直接從總部支付），統(tǒng)一由集團(tuán)直接打入收款人賬戶(hù)。

圖4 資金集中的模式的發(fā)展

資金收支集中前，雖然采用了收、支兩條線的管控模式，但各機(jī)構(gòu)都需要開(kāi)設(shè)收、支賬戶(hù)，各機(jī)構(gòu)都需要大量人力進(jìn)行對(duì)賬等工作，而且導(dǎo)致大量資金在機(jī)構(gòu)的沉淀，一方面增加了風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也降低了資金使用效率。資金集中后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為具體操作集團(tuán)各子公司現(xiàn)金收付或者往來(lái)結(jié)算的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，全系統(tǒng)的銀行賬戶(hù)數(shù)量大幅減少，所有資金信息和資金都能夠及時(shí)匯總到總部，不僅節(jié)約了機(jī)構(gòu)大量的管理資源，更實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)的集中管控。

（2）實(shí)現(xiàn)零現(xiàn)金管理——規(guī)避現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)，降低資金在途損失。一是“零現(xiàn)金”收付。即現(xiàn)金保費(fèi)直接由客戶(hù)通過(guò)銀行進(jìn)入公司銀行賬戶(hù)，現(xiàn)金業(yè)務(wù)支出直接由公司賬戶(hù)通過(guò)銀行到達(dá)客戶(hù)賬戶(hù)，減少了現(xiàn)金流通環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)公司柜面結(jié)算的零現(xiàn)金收付。在資金集中收付的模式下，減少了業(yè)務(wù)員的持現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和持現(xiàn)時(shí)間，避免了收費(fèi)人員直接攜帶現(xiàn)金所造成的被搶劫等風(fēng)險(xiǎn)；亦使業(yè)務(wù)員、續(xù)期收費(fèi)人員有更多、更靈活的時(shí)間從事非收費(fèi)的客戶(hù)服務(wù)，比如拓展新保單。二是“零在途”資金收集。即保費(fèi)實(shí)時(shí)到達(dá)公司銀行賬戶(hù)，下屬機(jī)構(gòu)代收保費(fèi)資金實(shí)時(shí)歸集到總公司銀行賬戶(hù)——實(shí)現(xiàn)銀行與機(jī)構(gòu)間及上下級(jí)機(jī)構(gòu)間資金歸集的零在途，進(jìn)而減少資金分散和沉淀、壓縮現(xiàn)金庫(kù)存，提高資金使用效率的目的。

（3）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑——降低融資成本、發(fā)揮資金統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)。在共享服務(wù)模式下，所有的資金收付均通過(guò)資金管理系統(tǒng)進(jìn)行，且通過(guò)總公司賬套完成。集團(tuán)根據(jù)共享服務(wù)中心每日上報(bào)的現(xiàn)金流量表，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控總部的資金頭寸與資金需求，共享服務(wù)中心按照集團(tuán)指令統(tǒng)一調(diào)撥、上劃。對(duì)于機(jī)構(gòu)申請(qǐng)調(diào)款，必須上報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后，由共享服務(wù)中心執(zhí)行調(diào)款動(dòng)作，杜絕了機(jī)構(gòu)私自動(dòng)用資金的現(xiàn)象，達(dá)到賬戶(hù)管理和資金使用的嚴(yán)格控制。由此可建立起集團(tuán)資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部平衡資金余缺。集團(tuán)通過(guò)這種方法全面管控了各子公司的現(xiàn)金收支管理，統(tǒng)一對(duì)外籌資、投資，不僅能確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要，更為重要的是將提高資金集中運(yùn)作的投資收益。

（4）系統(tǒng)實(shí)時(shí)無(wú)縫對(duì)接——提高財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，減少錯(cuò)給錯(cuò)付現(xiàn)象。公司資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部連接各子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)，外部連接銀行交易系統(tǒng)。銀行與公司數(shù)據(jù)庫(kù)的實(shí)時(shí)連接，對(duì)賬工作量將大幅減少，保證了公司財(cái)務(wù)所收、付資金與業(yè)務(wù)部門(mén)數(shù)據(jù)的一致性，基本解決了長(zhǎng)期以來(lái)困擾公司財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)之間對(duì)賬難的問(wèn)題。資金集中后，保險(xiǎn)金的支付數(shù)據(jù)是由資金管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)接口系統(tǒng)直接對(duì)接，接口系統(tǒng)送達(dá)至資金管理系統(tǒng)的收付數(shù)據(jù)，由各接口系統(tǒng)的共享服務(wù)中心理賠部門(mén)完成包括收款人、付款人、金額、賬號(hào)的正確性等的審核；另一方面共享服務(wù)中心將資金管理系統(tǒng)中的收付數(shù)據(jù)提取傳送至銀行系統(tǒng)的過(guò)程中，均實(shí)現(xiàn)批量傳導(dǎo)，集中支付。由于系統(tǒng)的無(wú)縫對(duì)接，改善數(shù)據(jù)收集和信息共享，可大大降低錯(cuò)給、錯(cuò)付的情況出現(xiàn)，亦可避免人為作假的道德風(fēng)險(xiǎn)，杜絕坐支保費(fèi)、保費(fèi)收入不入賬的現(xiàn)象正是由于資金的集中，為后期的會(huì)計(jì)核算集中奠定了良好的基礎(chǔ)。

（5）平安采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的主要成果如圖5所示。

圖5 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式

一是流程改造——作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。實(shí)現(xiàn)了前端作業(yè)簡(jiǎn)化-前端收集資料即可，前端將收集的資料通過(guò)掃描系統(tǒng)傳輸?shù)焦蚕矸?wù)中心，由共享服務(wù)中心根據(jù)影像進(jìn)行集中操作和做專(zhuān)業(yè)判斷，同時(shí)通過(guò)系統(tǒng)的權(quán)限管理，實(shí)現(xiàn)集中遠(yuǎn)程審計(jì)。二是系統(tǒng)改造——實(shí)時(shí)無(wú)縫對(duì)接。通過(guò)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的系統(tǒng)改造，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金系統(tǒng)的實(shí)時(shí)無(wú)縫鏈接，提高財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，減少錯(cuò)給錯(cuò)付現(xiàn)象。三是運(yùn)營(yíng)管理——實(shí)現(xiàn)事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后反饋。事前預(yù)測(cè)：通過(guò)采集歷史數(shù)據(jù)，利用歷史數(shù)據(jù)建模預(yù)測(cè)分析，可預(yù)先做好工作安排；事中控制：通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)功能，實(shí)時(shí)自動(dòng)分析業(yè)務(wù)狀況并自動(dòng)警示自動(dòng)檢視措施成效；事后反饋：通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)生成的報(bào)表，提供日、周、月、年等多周期總結(jié)反饋定時(shí)反饋管理實(shí)現(xiàn)跟蹤自動(dòng)化、管理無(wú)紙化。通過(guò)對(duì)流程、系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)管理等諸方面改造在降低成本、風(fēng)險(xiǎn)控制、作業(yè)品質(zhì)和效率四個(gè)方面都取得了明顯的改善。四是財(cái)務(wù)運(yùn)行成本降低。在保證業(yè)務(wù)量每年增長(zhǎng)的同時(shí)，通過(guò)共享財(cái)務(wù)職能，效率提高、產(chǎn)能增加、人力等成本降低。每年審批集團(tuán)費(fèi)用由轉(zhuǎn)型前的 120 萬(wàn)筆，增加到 150 萬(wàn)筆；會(huì)計(jì)核算單位成本降低了 68%。目前平安財(cái)務(wù)共享中心的作業(yè)人員主要分布在四川、上海和深圳三個(gè)地區(qū)。其中以四川內(nèi)江最為集中，約有 200 人，房屋租賃等成本也大大低于上海、北京等一線城市和省會(huì)城市，共享服務(wù)模式使平安有機(jī)會(huì)將作業(yè)地點(diǎn)向成本更加低廉的地區(qū)設(shè)立，有效降低了運(yùn)營(yíng)成本。五是財(cái)務(wù)管控加強(qiáng)。通過(guò)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)資金集中作業(yè)平臺(tái)與核算集中作業(yè)平臺(tái)間信息互動(dòng)并共享，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)接口的統(tǒng)一；數(shù)據(jù)的集中，為管理層提供準(zhǔn)確、及時(shí)和完整的會(huì)計(jì)信息；財(cái)務(wù)費(fèi)用通過(guò)預(yù)算動(dòng)支、報(bào)銷(xiāo)集中、支付集中三層集中管控，達(dá)到費(fèi)用與資源使用完全透明化。

四、結(jié)論

平安保險(xiǎn)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的顯著成本降低再次證明了這一運(yùn)營(yíng)模式的巨大價(jià)值。在我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的趨勢(shì)下，適時(shí)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，是保險(xiǎn)公司降低運(yùn)營(yíng)成本，提高服務(wù)效率和質(zhì)量的必然選擇。

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[6]劉婷媛：《企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式探討》，《財(cái)會(huì)研究》2007年第2期。

篇9

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣，是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其原理是將企業(yè)范圍內(nèi)的共用職能集中起來(lái)，高質(zhì)量、低成本地向各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)各種財(cái)務(wù)流程集中在一個(gè)特定的平臺(tái)來(lái)完成。通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收，總賬、固定資產(chǎn)等處理，這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶(hù)滿(mǎn)意度以及資源管理等方面，都會(huì)帶來(lái)明顯的收效。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心既可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約成本，同時(shí)也有助于保證這些職能的質(zhì)量和一致性。通過(guò)共享服務(wù)將日常性的財(cái)務(wù)核算職能集中起來(lái)，也有助于業(yè)務(wù)部門(mén)更加專(zhuān)注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與拓展活動(dòng)中去。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國(guó)公司平均降低了30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。

二、企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建對(duì)它們的發(fā)展有著重要的作用。主要表現(xiàn)在以下幾方面上：

（一）建立共享中心的首要目標(biāo)是成本降低，包括人力成本和其他費(fèi)用成本。集中處理財(cái)務(wù)事項(xiàng)后，原來(lái)各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員會(huì)相應(yīng)減少，而共享服務(wù)中心進(jìn)行操作的人員總數(shù)會(huì)比原來(lái)各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員總數(shù)要少，這就是很直觀的人力成本的降低。作為任何一個(gè)成長(zhǎng)性企業(yè)，業(yè)務(wù)量總是在增加，管理層則希望在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的同時(shí)各種相應(yīng)成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區(qū)14個(gè)國(guó)家的財(cái)務(wù)服務(wù)處理都集中在亞洲會(huì)計(jì)中心，中心服務(wù)人員僅有180人。

（二）企業(yè)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過(guò)這種新興的財(cái)務(wù)管理模式達(dá)到提升管理質(zhì)量的目標(biāo)。共享中心通過(guò)集中核算與支付的模式將原本復(fù)雜的賬務(wù)工作變得更簡(jiǎn)單，更標(biāo)準(zhǔn)化，分工更細(xì)，在理論上工作效率和質(zhì)量將進(jìn)一步得到提高。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式下，賬務(wù)處理被分成幾大模塊，而每個(gè)模塊又分成若干崗位，每個(gè)崗位只需處理一項(xiàng)或幾項(xiàng)固定的工作，因此從事共享服務(wù)人員的能力要求得到有效降低，許多優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員就可以將更多的精力從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作投入到關(guān)系企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)分析與決策中去。

（三）依據(jù)制定好的共享中心操作制度，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)所有分支機(jī)構(gòu)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。核算標(biāo)準(zhǔn)、操作流程、檢查標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，工作的效率獲得顯著提升從而實(shí)現(xiàn)了資源集中調(diào)度下的風(fēng)險(xiǎn)集中控制。同時(shí)擁有相關(guān)分支機(jī)構(gòu)的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總由系統(tǒng)自動(dòng)生成，數(shù)據(jù)分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門(mén)整合數(shù)據(jù)。

（四）構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是適應(yīng)現(xiàn)代化競(jìng)爭(zhēng)的需要。隨著信息時(shí)代的到來(lái)，“網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)”已在企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)控制面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)不適用于企業(yè)的管理環(huán)境。共享服務(wù)作為一種新的管理模式，它的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新。

三、企業(yè)在推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)需要考慮的因素

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，其財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)是統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)平臺(tái)（ERP系統(tǒng)），統(tǒng)一的核算方法和統(tǒng)一的操作流程等。要成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)還要考慮到以下因素：

（一）管理創(chuàng)新和思維方式的改變

管理創(chuàng)新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領(lǐng)導(dǎo)和工作人員思想上的重視和行動(dòng)上的支持。

首先，針對(duì)當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題，企業(yè)及其相關(guān)人員必須重視用先進(jìn)的管理理論來(lái)指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)理論，不斷提升對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和風(fēng)險(xiǎn)控制的認(rèn)識(shí)。

其次，共享中心依靠業(yè)務(wù)規(guī)模化、集中化，來(lái)降低成本提高效益和控制風(fēng)險(xiǎn)。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，管理人員需要完成實(shí)際操作中的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和相關(guān)規(guī)章制度的制定。標(biāo)準(zhǔn)化的操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)流程可以簡(jiǎn)化操作程序提高工作效率，同時(shí)有效地降低風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到質(zhì)量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責(zé)任管理體系，這是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。合理的業(yè)務(wù)流程和完善的內(nèi)控制度可以最大效度地維護(hù)企業(yè)利益，給企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心贏得一個(gè)良好的環(huán)境。

（二）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，信息化數(shù)據(jù)平臺(tái)是基礎(chǔ)

在現(xiàn)代社會(huì)，信息已經(jīng)成為事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵和核心，沒(méi)有一個(gè)良好的信息占有，事業(yè)要想獲得很好的發(fā)展是難以想象的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后將是流水線式的財(cái)務(wù)核算模式，財(cái)務(wù)人員按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行崗位配置，流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是“流水線”，是讓它動(dòng)起來(lái)的工具，就是說(shuō)要讓共享中心運(yùn)作起來(lái)要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。

企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的基礎(chǔ)條件。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)持續(xù)改進(jìn)，不斷完善。一方面要積極加強(qiáng)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)。完善企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)不同數(shù)據(jù)庫(kù)的資源整合，從而為信息管理提供一個(gè)良好的信息基礎(chǔ)，進(jìn)而為企業(yè)財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制奠定更好的基礎(chǔ)。另一方面要積極引進(jìn)和吸收現(xiàn)代先進(jìn)信息技術(shù)，強(qiáng)化本企業(yè)的信息建設(shè)，實(shí)現(xiàn)管理的智能化和現(xiàn)代化。

（三）要加強(qiáng)人員的培訓(xùn)

現(xiàn)在知識(shí)更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對(duì)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)知識(shí)和政策的理解直接影響到操作的準(zhǔn)確性。共享中心工作人員不是簡(jiǎn)單的操作工，對(duì)各類(lèi)賬務(wù)的核算應(yīng)該有自己的理解，這就要求企業(yè)必須高度重視與本專(zhuān)業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)工作。做到（1）強(qiáng)化培訓(xùn)工作的制度化和規(guī)范化建設(shè)，這是培訓(xùn)可以獲得實(shí)效的根本。（2）完善培訓(xùn)內(nèi)容，要緊密結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)的實(shí)際，提升培訓(xùn)的針對(duì)性和時(shí)效性。（3）還要緊跟當(dāng)前世界有關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，不斷提升培訓(xùn)質(zhì)量。

結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，重要的就是通過(guò)管理以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控。對(duì)于企業(yè)而言，財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題一直是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以保證企業(yè)的資金安全，從而為企業(yè)的發(fā)展奠定更好的基礎(chǔ)。

篇10

一、財(cái)務(wù)共享中心在企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)

（一）降低企業(yè)的運(yùn)作成本

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算體系在處理內(nèi)部財(cái)務(wù)檢查、審計(jì)、監(jiān)督等一些操作所消耗的管理成本比較高，而企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下的會(huì)計(jì)核算體系將之前企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)工作中的一些重復(fù)、簡(jiǎn)單、操作性比較強(qiáng)的事務(wù)進(jìn)行集中處理，有效地減少集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理層人員數(shù)量，降低管理成本，還能夠提高財(cái)務(wù)工作人員對(duì)于財(cái)務(wù)結(jié)算的熟練度和業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和效率化，減少失誤的發(fā)生，降低運(yùn)作成本。尤其是對(duì)于薪資水平不高的地方企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享中心下財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的建設(shè)，能夠顯著地提高員工的工作效率，并很大程度上降低運(yùn)作成本。

（二）提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理效率

在企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中，財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)可以將集團(tuán)總部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程應(yīng)用到各個(gè)分子公司當(dāng)中，減少并標(biāo)準(zhǔn)化分子公司復(fù)雜的工作步驟和流程，讓所有崗位的員工各司所職，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有效提高各個(gè)業(yè)務(wù)流程的工作效率。由于在專(zhuān)業(yè)人員運(yùn)用方面比較集中，集團(tuán)總部更加容易提供相關(guān)方面的培訓(xùn)，節(jié)省了大量的培訓(xùn)費(fèi)用；同時(shí)，有利于提高人員總體的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，讓服務(wù)變得更加標(biāo)準(zhǔn)化。

（三）支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心支持下，如果企業(yè)在其他地區(qū)建立分支機(jī)構(gòu)或公司，這些分支機(jī)構(gòu)或公司便能馬上得到共享服務(wù)中心提供的財(cái)務(wù)核算服務(wù)項(xiàng)目，避免了集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)需要對(duì)報(bào)表和數(shù)據(jù)進(jìn)行整合的復(fù)雜過(guò)程。同時(shí)，企業(yè)的管理人員更加有時(shí)間和精力對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行處理促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的拓展。共享服?罩行南碌牟莆窈慫閭逑的芄晃?企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理者以及高層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持?jǐn)?shù)據(jù)，確保企業(yè)的業(yè)務(wù)健康、有序進(jìn)行，確保集團(tuán)戰(zhàn)略的落實(shí)。

二、現(xiàn)有財(cái)務(wù)共享模式下財(cái)務(wù)核算體系存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)核算體系的溝通渠道需要加強(qiáng)

一方面，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下，企業(yè)財(cái)務(wù)人員將適度脫離企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員不再與銷(xiāo)售人員進(jìn)行直接接觸，僅僅是通過(guò)所面臨的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行分析，無(wú)法與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)實(shí)際情況相結(jié)合，或者說(shuō)結(jié)合的力度不夠；另一方面，雖然當(dāng)前信息技術(shù)很發(fā)達(dá)，給企業(yè)的數(shù)據(jù)傳輸和信息傳遞提供了便利條件，但是它同樣也可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳輸渠道，給我們帶來(lái)信息安全的問(wèn)題。如果之前財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)人員之間沒(méi)有進(jìn)行有效的溝通，導(dǎo)致數(shù)據(jù)丟失，嚴(yán)重影響數(shù)據(jù)的安全性和可靠性。

（二）財(cái)務(wù)核算體系的操作人員素質(zhì)需要提高

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整合了多個(gè)組織的財(cái)務(wù)工作，可能會(huì)涉及到很多層面。財(cái)務(wù)核算體系的工作性質(zhì)決定了其工作內(nèi)容是比較復(fù)雜的，對(duì)于相關(guān)工作人員的素質(zhì)要求相對(duì)較高。專(zhuān)業(yè)崗位人員需要不斷充實(shí)自身的專(zhuān)業(yè)技能，而管理崗位人員，需要在了解財(cái)務(wù)知識(shí)的同時(shí)，不斷提升管理協(xié)調(diào)能力，適應(yīng)專(zhuān)業(yè)化、現(xiàn)代化的運(yùn)營(yíng)管理模式。

三、財(cái)務(wù)共享中心下企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系的建設(shè)方案

（一）對(duì)財(cái)務(wù)核算體系的功能進(jìn)行合理定位

為了充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的支持作用，需要對(duì)服務(wù)中心體系進(jìn)行科學(xué)定位。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要功能分為一般性事務(wù)處理功能、決策支持功能、專(zhuān)家咨詢(xún)功能。決策支持性功能主要是對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果分析及決策支持；專(zhuān)家咨詢(xún)性功能主要是對(duì)企業(yè)情況進(jìn)行法規(guī)審查、審計(jì)支持等服務(wù)。在實(shí)際的財(cái)務(wù)核算操作中，我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)所要具備的功能進(jìn)行合理定位。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)

首先，企業(yè)應(yīng)該招聘一些能夠?qū)ω?cái)務(wù)系統(tǒng)中部分模塊進(jìn)行熟練的操作，并且具有一定會(huì)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的人員，保證其能夠?qū)崿F(xiàn)快速上崗，保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下的財(cái)務(wù)核算體系的有效運(yùn)作。此外，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有員工的定期培訓(xùn)，使其全面了解財(cái)務(wù)共享下財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的管理流程、風(fēng)險(xiǎn)控制等要求，提高員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，充分控制好財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的全過(guò)程。企業(yè)還可以開(kāi)展一些活動(dòng)，提高全員對(duì)工作的積極性，使得企業(yè)在有效解決人才流失的同時(shí)還能夠構(gòu)建起高水平的財(cái)務(wù)核算人員隊(duì)伍，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下的財(cái)務(wù)核算體系的規(guī)范化運(yùn)作。