導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇零售銀行，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

BCG在報(bào)告中指出，零售銀行未來(lái)五年將面臨如下六大新常態(tài)特征：（1）客戶層面。金融需求依然強(qiáng)勁，消費(fèi)中產(chǎn)、養(yǎng)老一族、城鎮(zhèn)新興等新客群涌現(xiàn)，但客戶的行為和預(yù)期已顯著改變；（2）渠道層面。各類客戶都已經(jīng)或正在多渠道化；（3）產(chǎn)品層面。未來(lái)的零售銀行產(chǎn)品將日漸演變成金融與生活相結(jié)合的解決方案，而不再是單一的金融產(chǎn)品；（4）技術(shù)層面。移動(dòng)互聯(lián)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)已經(jīng)并將繼續(xù)改變金融的實(shí)現(xiàn)方式；（5）監(jiān)管層面。鼓勵(lì)個(gè)人金融創(chuàng)新，零售銀行需捕捉機(jī)遇；（6）競(jìng)爭(zhēng)層面。新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)邏輯推動(dòng)個(gè)人金融服務(wù)領(lǐng)域行業(yè)格局的改變?？蛻臬@取碎片化、服務(wù)渠道網(wǎng)絡(luò)化、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)整合化。

讀完BCG的研究報(bào)告，如果用一個(gè)詞來(lái)概括零售銀行將面臨的六大新常態(tài)，我想這個(gè)詞就是“無(wú)處不在”。未來(lái)衡量零售銀行實(shí)力強(qiáng)弱的標(biāo)準(zhǔn)將不僅是實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的“無(wú)處不在”，而是產(chǎn)品、服務(wù)在客戶生活中能夠做到“無(wú)處不在”。提到“銀行”這個(gè)詞，客戶聯(lián)想到的將不再是一個(gè)機(jī)構(gòu)名稱，或是一座建筑，而是滲透到他們衣、食、住、行、學(xué)、玩等生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的服務(wù)和產(chǎn)品。用BCG的話來(lái)說(shuō)，就是“與生活相結(jié)合的解決方案”。

要實(shí)現(xiàn)零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)的“無(wú)所不在”，首先需要銀行自身轉(zhuǎn)變理念。多年來(lái)，銀行習(xí)慣了坐在營(yíng)業(yè)廳里等待客戶來(lái)選購(gòu)設(shè)計(jì)好的產(chǎn)品和服務(wù)，而現(xiàn)在則需要銀行“走出”營(yíng)業(yè)廳，深入到客戶的生活中，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)他們的需求，然后設(shè)計(jì)極富針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)。隨著人們生活、工作日益互聯(lián)網(wǎng)化，銀行“走出”營(yíng)業(yè)廳深入客戶生活，并不意味著銀行要派專人走街串巷，發(fā)現(xiàn)需求，提供服務(wù)。銀行可以與提供O2O服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司合作。例如，銀行通過(guò)與提供在線旅游的網(wǎng)站合作，就可以挖掘民眾在旅游方面存在哪些金融產(chǎn)品的潛在需求，并將自己開發(fā)的產(chǎn)品服務(wù)直接內(nèi)置到旅游網(wǎng)站之中，而不是等待民眾去自己的營(yíng)業(yè)廳或在線平臺(tái)選購(gòu)產(chǎn)品。

篇2

(一)零售銀行產(chǎn)品與服務(wù)高度綜合化、多樣化

20世紀(jì)80年代后期以來(lái).以歐盟銀行業(yè)為先導(dǎo),國(guó)際銀行業(yè)逐步過(guò)渡到全能銀行制度,以不同形式的綜合金融集團(tuán)開展全面金融業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。全能銀行制度復(fù)歸在零售銀行業(yè)務(wù)中的體現(xiàn)是,銀行通過(guò)多種渠道向客戶交叉銷售全面的銀行、保險(xiǎn)和資本市場(chǎng)產(chǎn)品與服務(wù)。

綜合不同國(guó)家不同類型銀行機(jī)構(gòu)的情況.現(xiàn)今的零售銀行產(chǎn)品主要由類構(gòu)成,依照復(fù)雜程度和對(duì)銀行利潤(rùn)的貢獻(xiàn)程度。從最簡(jiǎn)單和對(duì)銀行利潤(rùn)貢獻(xiàn)最小的基本帳戶開始,然后依次是儲(chǔ)蓄、保險(xiǎn)(汽車、家戶、債權(quán)人)、直接投資(股票、債券)、消費(fèi)者貸款、信用卡、長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄(人壽、養(yǎng)老、共同基金)和抵押貸款,基本覆蓋了各金融領(lǐng)域的零售產(chǎn)品。這是零售銀行產(chǎn)品與服務(wù)的綜合化。

而零售銀行產(chǎn)品的多樣化則體現(xiàn)為每一大的產(chǎn)品類別下又有眾多針對(duì)不同類型客戶需求的產(chǎn)品。例如在基本帳戶類別下。一般都有至少7種以上針對(duì)不同人群的帳戶類型。

與支票、現(xiàn)金卡、服務(wù)卡聯(lián)結(jié),通過(guò)電話銀行、網(wǎng)上銀行或ATM機(jī)具進(jìn)入帳戶,還根據(jù)開立帳戶類型的不同獲得程度不同的額外收益。以英國(guó)國(guó)民西敏寺銀行針對(duì)在校大學(xué)生的學(xué)生帳戶為例,開立帳戶后銀行有學(xué)生顧問(wèn)提供專門支持,能夠免息透支,可獲得無(wú)年度手續(xù)費(fèi)的信用卡,并以特別優(yōu)惠費(fèi)率提供學(xué)生物品保險(xiǎn)。對(duì)價(jià)值更高的帳戶所提供的額外收益更多。

在這些產(chǎn)品中,屬于保險(xiǎn)和資本市場(chǎng)的產(chǎn)品主要由銀行集團(tuán)的保險(xiǎn)子公司、資產(chǎn)管理子公司生產(chǎn),或是與保險(xiǎn)公司、資產(chǎn)管理公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,通過(guò)銀行的分支網(wǎng)絡(luò)銷售。

此外,各種顧問(wèn)、服務(wù)已經(jīng)成為零售銀行業(yè)務(wù)中的一項(xiàng)重要的內(nèi)容,包括投資顧問(wèn)、私人銀行顧問(wèn)、財(cái)務(wù)規(guī)劃顧問(wèn).還有股票交易服務(wù)、信托服務(wù)、個(gè)人稅收服務(wù)、遺囑和執(zhí)行人服務(wù)以及地產(chǎn)管理服務(wù)等等。

(二)以基本帳戶為先導(dǎo)大力推行產(chǎn)品的交叉銷售

商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因之一就是要向客戶交叉銷售金融產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)收入的最大化與單位固定成本的最小化,獲得范圍經(jīng)濟(jì)利益。

由此。以及為了克服市場(chǎng)局限取得收入增長(zhǎng),就需要銀行進(jìn)行交叉銷售,增加向每個(gè)客戶出售的產(chǎn)品的平均數(shù)量。

根據(jù)SchroderSalomonSmithBarney咨詢公司對(duì)12個(gè)歐洲國(guó)家30000名零售銀行客戶進(jìn)行的調(diào)查與研究,歐洲國(guó)家銀行以基本帳戶為基礎(chǔ)向客戶交叉銷售產(chǎn)品,成效顯著。在法國(guó)和挪威.客戶在基本帳戶之外平均持有的銀行產(chǎn)品達(dá)到3.3個(gè)。表1顯示了歐洲國(guó)家銀行以基本帳戶為基礎(chǔ)向客戶交叉銷售不同產(chǎn)品的情況,由銷售率(百名基本帳戶持有者購(gòu)買某種產(chǎn)品的客戶的比率)表示。在七大類產(chǎn)品中,向基本帳戶持有者銷售存款性產(chǎn)品的業(yè)績(jī)最好。歐洲12國(guó)平均的銷售率為54.5％。比利時(shí)的銷售率最高達(dá)到81％。向基本帳戶持有者銷售存款性產(chǎn)品業(yè)績(jī)最好的銀行KBC的銷售率達(dá)到88％。但是對(duì)于直接投資產(chǎn)品、保險(xiǎn)產(chǎn)品和消費(fèi)者貸款產(chǎn)品,由于產(chǎn)品相對(duì)復(fù)雜、非銀行專業(yè)性供應(yīng)商的激烈競(jìng)爭(zhēng),交叉銷售業(yè)績(jī)總體上相對(duì)差一些。這三類產(chǎn)品的歐洲12國(guó)平均銷售率都不到20％,直接投資產(chǎn)品僅為7.4％,但交叉銷售這幾種產(chǎn)品業(yè)績(jī)最好的國(guó)家和銀行的銷售率都大大高于歐洲12國(guó)的平均水平。

(三)相對(duì)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

雖然說(shuō)當(dāng)代國(guó)際銀行業(yè)進(jìn)入綜合化、全能化經(jīng)營(yíng)時(shí)代。但是由于銀行業(yè)市場(chǎng)的可競(jìng)爭(zhēng)性大幅度提高,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,迫使零售銀行機(jī)構(gòu)根據(jù)環(huán)境的變化與自身的比較優(yōu)勢(shì)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略,重構(gòu)業(yè)務(wù)模式,打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)代國(guó)際零售銀行業(yè)目前正在形成許多不同的銀行業(yè)務(wù)模式:全能銀行、銀行保險(xiǎn)等綜合化經(jīng)營(yíng)模式為主導(dǎo),小市場(chǎng)(niche-market)經(jīng)營(yíng)者或單線(mono-line)經(jīng)營(yíng)者等專業(yè)化業(yè)務(wù)模式,以及零售銀行產(chǎn)品專業(yè)加工商或制造商、分銷商等模式各展風(fēng)采。在綜合化經(jīng)營(yíng)的大潮下,也有不少銀行相信通過(guò)專業(yè)化能夠做得更好。

20世紀(jì)90年代末。梅隆銀行作為傳統(tǒng)銀行是美國(guó)第20位,但作為資產(chǎn)管理公司,根據(jù)所管理的資產(chǎn)排名是美國(guó)第7位和世界第11位。所以,該銀行就審時(shí)度勢(shì),迅速把梅隆銀行轉(zhuǎn)變?yōu)槊仿〗鹑诩瘓F(tuán)公司,出售信用卡業(yè)務(wù)、抵押業(yè)務(wù)和ATM,任何缺少規(guī)?；蛉菀资苌虡I(yè)周期影響的業(yè)務(wù)都被掃地出門,某些單元甚至是賠本出售以便加快重新定位進(jìn)程。目前,公司聚焦于投資服務(wù)、機(jī)構(gòu)投資和私人銀行業(yè)務(wù),而收入主要來(lái)源于手續(xù)費(fèi)。

Fifth-ThirdBancorp銀行集團(tuán)在美國(guó)金融服務(wù)控股集團(tuán)中居第15位,該銀行長(zhǎng)期堅(jiān)持銀行實(shí)際上就是吸收存款再把錢貸出去的理念,而且一直緊緊圍繞核心業(yè)務(wù)開展經(jīng)營(yíng)。同時(shí),該銀行無(wú)意擴(kuò)大地理范圍發(fā)展成美洲銀行、花旗銀行那樣的巨型銀行,而是專心于在開展經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)州提高市場(chǎng)份額。由于長(zhǎng)期堅(jiān)持“聚焦”經(jīng)營(yíng)。其收益保持近30年的持續(xù)增長(zhǎng),其中22年的增長(zhǎng)率都高于10％,即使在2001年第4季度美國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退。其收益增長(zhǎng)仍高達(dá)20％,被UBS認(rèn)為是“行業(yè)中管理最好的”,SalomonSmithBarney咨詢公司多次將該銀行評(píng)為美國(guó)最佳銀行。

二、分銷渠道多元化及傳統(tǒng)分支網(wǎng)點(diǎn)再造

(一)互聯(lián)網(wǎng)分銷渠道迅猛發(fā)展

多渠道分銷戰(zhàn)略是當(dāng)今零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要內(nèi)容。而在近些年的零售銀行分銷渠道發(fā)展中,網(wǎng)上銀行渠道的發(fā)展尤其引人矚目。

根據(jù)Unisys公司和GlobalFutureForum進(jìn)行的第4次在線銀行年度調(diào)查,2003年世界范圍內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)銀行業(yè)務(wù)較2002年增加了19％。北美80％的銀行提供網(wǎng)上銀行服務(wù),歐洲大銀行中的47％和亞洲大銀行中的66％提供這項(xiàng)服務(wù)。在所調(diào)查的全球400家大銀行中,64％都提供在線銀行業(yè)務(wù),包括在線開戶,出現(xiàn)了匯豐第一直達(dá)(FirstDirect)、ING直接銀行這樣經(jīng)營(yíng)非常成功的網(wǎng)上銀行。進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái),網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展有以下幾個(gè)特點(diǎn):

其一,新時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)銀行更加務(wù)實(shí)。銀行不是在互聯(lián)網(wǎng)上生成具有虛擬帳戶的虛擬銀行,也不是把互聯(lián)網(wǎng)銀行作為一個(gè)孤立的產(chǎn)品,更不是把它作為銀行分支網(wǎng)絡(luò)的替代物。而是以實(shí)用代替了IT泡沫時(shí)期的浮華。其二是提供合適的產(chǎn)品。ING的直接銀行1997年開始,已經(jīng)在美國(guó)、加拿大、澳大利亞、德國(guó)、西班牙、法國(guó)、意大利和英國(guó)這8個(gè)世界上最大而且是最成熟的銀行業(yè)市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng),基本都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利。ING直接銀行進(jìn)入新市場(chǎng)的策略是只提供利率極有競(jìng)爭(zhēng)性的儲(chǔ)蓄帳戶這一產(chǎn)品,產(chǎn)品簡(jiǎn)單,沒(méi)有分級(jí),不收任何手續(xù)費(fèi),對(duì)于客戶使用帳戶中的資金沒(méi)有任何限制。提供每周7天每天24小時(shí)的全時(shí)服務(wù)。第三是通過(guò)帳單支付吸引并留住網(wǎng)上客戶。電子帳單出票和支付(EBPP)已經(jīng)成為增長(zhǎng)最快的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)之一。波士頓咨詢集團(tuán)使用美國(guó)30家大銀行的數(shù)據(jù)進(jìn)行研究,得出的結(jié)論是:活躍的在線客戶比平均的非在線客戶的盈利性高33％,活躍的電子帳單支付客戶的盈利性則要高98％:注冊(cè)的第一年,銀行從在線客戶得到的收入就提高了20％。從在線帳單支付客戶得到的收入提高了40％。一些銀行采取獎(jiǎng)勵(lì)措施鼓勵(lì)客戶進(jìn)行網(wǎng)上帳單支付,如JP摩根大通的網(wǎng)站,客戶單筆帳單支付可獲得5美元獎(jiǎng)勵(lì),在線支付帳單3個(gè)月的客戶可以獲得最高150美元的獎(jiǎng)勵(lì),2003年4月推出這項(xiàng)優(yōu)惠后,不到1個(gè)月就吸引了2萬(wàn)多新的在線用戶。

(二)傳統(tǒng)分支網(wǎng)點(diǎn)再造

雖然以互聯(lián)網(wǎng)為代表的各種新興渠道蓬勃發(fā)展。但傳統(tǒng)的物理分支網(wǎng)點(diǎn)在零售銀行產(chǎn)品的各種分銷渠道中仍然具有難以取代的地位,在渠道組合中執(zhí)行著許多關(guān)鍵性的功能。國(guó)際著名咨詢機(jī)構(gòu)Datamonitor的研究顯示,對(duì)于復(fù)雜零售產(chǎn)品的銷售和收入創(chuàng)造,分支仍然是最重要的渠道,而且分支的重要性隨產(chǎn)品的復(fù)雜性而提高,是售賣抵押貸款、人壽保險(xiǎn)、投資和支票帳戶的關(guān)鍵渠道。表2的數(shù)據(jù)對(duì)此進(jìn)行了進(jìn)一步的說(shuō)明。

在多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家,分支網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量經(jīng)歷了多年的下降后已趨于穩(wěn)定,有些國(guó)家如澳大利亞又開始增加。美國(guó)的銀行分支網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量更是增加迅猛,而且經(jīng)過(guò)再造后的分支網(wǎng)點(diǎn)呈現(xiàn)出全新的面貌。

1.分支業(yè)務(wù)模式重塑

其中心是把傳統(tǒng)的“出納網(wǎng)點(diǎn)”再造為產(chǎn)品銷售中心和利潤(rùn)中心。首先是將多數(shù)交易性業(yè)務(wù)導(dǎo)向自助機(jī)具。將后臺(tái)操作集中到后臺(tái)處理中心,由此形成“無(wú)負(fù)載”分支,降低運(yùn)營(yíng)成本、減少員工數(shù)量。使分支網(wǎng)點(diǎn)可以專門交叉銷售有利潤(rùn)的產(chǎn)品和附加服務(wù)。其次是銀行分支員工由柜員轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰?wèn)型銷售員。目前。多數(shù)銀行的分支網(wǎng)點(diǎn)中,冠以客戶顧問(wèn)、客戶服務(wù)官、業(yè)務(wù)經(jīng)理、個(gè)人銀行家、個(gè)人金融顧問(wèn)或金融規(guī)劃經(jīng)理等等頭銜的顧問(wèn)銷售員工,一般在分支員工總數(shù)中占到2/3以上?？蛻艨梢酝ㄟ^(guò)電話與銀行分支預(yù)約顧問(wèn)銷售人員到客戶家中或客戶到銀行面對(duì)面咨詢。而銀行的銷售員工也在提供咨詢的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。這些具有專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)型銷售人員由于工作內(nèi)容明確,積極性、主動(dòng)性高,服務(wù)到位,有力地促進(jìn)了分支及通過(guò)其他渠道的產(chǎn)品與服務(wù)銷售。同時(shí),一名銷售人員接待一位客戶后,就一直歸該銷售人員管理。有利于形成銀行與客戶之間的長(zhǎng)期關(guān)系。

2.改善分支內(nèi)部分區(qū)設(shè)置

對(duì)分支內(nèi)的每個(gè)功能區(qū)域劃分精心布置、精心設(shè)計(jì)使分支的銷售功能最大化。已成為標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)做法。再造網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)典布置是三個(gè)分區(qū):網(wǎng)點(diǎn)前端設(shè)數(shù)臺(tái)多功能的ATM和其他自助機(jī)具。有可以直接登陸該銀行網(wǎng)上銀行的電腦.引導(dǎo)接待人員隨時(shí)關(guān)注著客戶的神態(tài).根據(jù)客戶要辦理的業(yè)務(wù)引導(dǎo)向不同的區(qū)域,鼓勵(lì)并幫助客戶使用各種自助機(jī)具,遇到對(duì)機(jī)具陌生的客戶就耐心地講解輔導(dǎo)直到客戶能自如使用。

諸如支取現(xiàn)金和支票存款這些交易盡可能由自助機(jī)具處理,目前占到全部柜員交易的65％;下一個(gè)分區(qū)是柜員區(qū),柜員的數(shù)量減少。一般不處理復(fù)雜的業(yè)務(wù),不進(jìn)行交叉銷售,交易速度非?？?最后一個(gè)分區(qū)是顧問(wèn)或銷售人員區(qū),這個(gè)分區(qū)在一個(gè)分支內(nèi)所占空間最大,每位顧問(wèn)都有一個(gè)設(shè)備齊全的獨(dú)立、私密空間,使客戶感到安全踏實(shí)。通過(guò)這種分區(qū)設(shè)置既使各種自助渠道得到充分利用,減輕柜員壓力,也使分支的產(chǎn)品與服務(wù)銷售最大化。

3.內(nèi)部環(huán)境的改造

除了服務(wù),成功的銀行分支還要有經(jīng)過(guò)深思熟慮設(shè)計(jì)的環(huán)境,使客戶在其中感到舒適,使員工能夠有效率地操作。過(guò)去,分支的形象設(shè)計(jì)最注重的是安全性和堅(jiān)固性。而現(xiàn)在,分支的形象設(shè)計(jì)更注重開放透明、便于溝通但又兼顧客戶的私密,并能夠吸引更多客戶進(jìn)入。所以,總的看,改造后的分支,色彩柔和明快,簡(jiǎn)潔大方,從地面到墻面再到房頂,色彩的變化都非常適合客戶的視覺(jué)變化;柜臺(tái)在保證安全性需要的前提下,通過(guò)色彩、造型設(shè)計(jì)改變以往的冰冷呆板形象:地面材料基本是柔和不光滑的材料,燈光既明亮又柔和溫馨;各種產(chǎn)品宣傳材料印刷精美,而且擺放極為整齊有序,客戶可以隨意取用。

目前分支環(huán)境改造中很流行的策略是將網(wǎng)點(diǎn)變成友好的鄰家咖啡廳,以提高客戶的停留時(shí)間和隨意舒適感覺(jué)。一些銀行自己經(jīng)營(yíng)咖啡廳。但多數(shù)銀行都是尋找一個(gè)成熟品牌吸引客戶和非客戶。其中在世界各地有7000多家店的星巴克咖啡廳連鎖吸引力最大,邀請(qǐng)星巴克的美國(guó)大銀行有威爾斯法格,CharterOne以及Riggs。在英國(guó),Abbey國(guó)民銀行與Costa咖啡連鎖店聯(lián)姻。荷蘭的ABNAmro最近也邀請(qǐng)了一家咖啡連鎖店在其新開張的網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)。

美國(guó)的華盛頓互助銀行為分支改造專門進(jìn)行了兩年的調(diào)查研究。充分了解客戶對(duì)銀行分支的喜好趣味。他們獨(dú)辟蹊徑,請(qǐng)?jiān)?jīng)設(shè)計(jì)過(guò)迪斯尼故事的設(shè)計(jì)公司幫助創(chuàng)造新的環(huán)境。在其新改造的金融中心。引導(dǎo)接待人員手持康乃馨歡迎進(jìn)入的客戶,回答客戶的問(wèn)題、引導(dǎo)客戶到適當(dāng)?shù)姆?wù)區(qū)。員工穿著隨意為客戶服務(wù),音樂(lè)彌漫店堂。在開放的環(huán)境中更舒適地與客戶溝通。希望獨(dú)立地了解更多銀行產(chǎn)品的客戶可以使用觸摸屏。還有專用電腦供客戶瀏覽該銀行的網(wǎng)站。設(shè)在角落的“WaMu兒童”游樂(lè)區(qū)中備有活動(dòng)桌、書籍、游戲娃娃等等,大屏幕電視播放兒童節(jié)目錄像,還有其他的屏幕供兒童做網(wǎng)絡(luò)游戲。一些分支還專門有一個(gè)小賣店出售類似芭比娃娃的“超級(jí)柜員”玩偶和有華盛頓互助商標(biāo)的商品,營(yíng)造出寬松的零售環(huán)境。

華盛頓互助的分支創(chuàng)新得到了巨大回報(bào),1993年。該行有228家金融中心,2004年達(dá)到1800家左右,存款以平均每年34％的速度增長(zhǎng),2002年的收入達(dá)到130億美元,利潤(rùn)達(dá)到39億美元。自2000年以來(lái),其股票價(jià)格幾乎提高了1倍多。

4.大力發(fā)展超市網(wǎng)點(diǎn)等新型分支網(wǎng)絡(luò)

許多銀行在分支再造中把新的分支網(wǎng)點(diǎn)開到客戶腳步已經(jīng)進(jìn)入的地方,多數(shù)情況下是把銀行網(wǎng)點(diǎn)開到超級(jí)市場(chǎng),因?yàn)檫@里人群密集、流動(dòng)量大。店內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)是成本比傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)低。實(shí)現(xiàn)盈利更快。據(jù)估計(jì),到2003年,美國(guó)有8100家店內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)。占全部網(wǎng)點(diǎn)的10％左右,約600家銀行在超級(jí)市場(chǎng)設(shè)有分支,威爾斯法格銀行自己就有1000家左右。

5.分支管理方式的多樣化

總體上。銀行分支的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)自是不斷擴(kuò)大,銀行總行與各分支形成中心-輻射式組織管理結(jié)構(gòu),總行是經(jīng)營(yíng)決策中心,信用資產(chǎn)審批中心,產(chǎn)品創(chuàng)新中心,技術(shù)支持中心和后勤服務(wù)中心.而分支是銷售中心。近年來(lái)新興的一種銀行分支管理方式是特許經(jīng)營(yíng)。澳大利亞的澳新銀行最近采用了特許經(jīng)營(yíng)這種方式,將其分支網(wǎng)絡(luò)劃分成100個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的組團(tuán),每個(gè)組團(tuán)有5～10個(gè)分支網(wǎng)點(diǎn),由一個(gè)“迷你CEO”負(fù)責(zé)員工安排、營(yíng)業(yè)時(shí)間、網(wǎng)點(diǎn)布置以及成本和收入目標(biāo)等經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)。CEO不購(gòu)買特許權(quán),但是要簽訂三年的工資合同,如果達(dá)到了收入和客戶滿意度目標(biāo)有獎(jiǎng)金。英國(guó)的Abbey國(guó)民銀行也在進(jìn)行銀行分支特許經(jīng)營(yíng)的嘗試。華盛頓互助特許經(jīng)營(yíng)模式是,分支管理當(dāng)?shù)鼗?根據(jù)當(dāng)?shù)匦枰渲脝T工和產(chǎn)品組合,當(dāng)?shù)亟?jīng)理40％的薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤,不封頂。另一種新興的分支管理方式是分支。在比利時(shí)有數(shù)千家小型、私人經(jīng)營(yíng)的零售店充當(dāng)銀行的分支網(wǎng)點(diǎn),Dexia銀行18％的零售存款和抵押貸款都是靠這些商獲得的。而美國(guó)的一家地區(qū)性中型銀行Bendigo銀行則是讓鄉(xiāng)村組織成立自己的網(wǎng)點(diǎn),作為該銀行分支網(wǎng)點(diǎn)的一部分.當(dāng)?shù)赝顿Y者花錢成立分支網(wǎng)點(diǎn),還要支付經(jīng)營(yíng)手續(xù)費(fèi),可以使用銀行的后臺(tái)系統(tǒng)并得到一部分利潤(rùn)。該行目前除了其自己品牌的分支,有105家社區(qū)銀行分支網(wǎng)點(diǎn)。

三、以信息化和細(xì)分為基礎(chǔ)進(jìn)行客戶價(jià)值管理

20世紀(jì)90年代中后期以來(lái),隨著零售銀行客戶的金融服務(wù)需求日益多樣化,選擇性明顯增強(qiáng),金融機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。由此促使越來(lái)越多的銀行改變過(guò)去以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,紛紛轉(zhuǎn)向以客戶關(guān)系為主導(dǎo),以客戶為中心,增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

在客戶中心的時(shí)代里,國(guó)際零售銀行業(yè)普遍采用先進(jìn)的CRM(客戶關(guān)系管理)系統(tǒng)進(jìn)行客戶關(guān)系管理。這種管理系統(tǒng)旨在以龐大的客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)為銀行提供客戶終身價(jià)值的信息,根據(jù)需求、行為、購(gòu)買傾向和其他特征區(qū)分出現(xiàn)實(shí)客戶和未來(lái)客戶,以及現(xiàn)實(shí)客戶的不同類型。分類進(jìn)行維護(hù)管理,為銀行提供了在不同市場(chǎng)、不同地域之間為客戶關(guān)系定價(jià)和估算成本的能力。根據(jù)英國(guó)Accenture咨詢公司2001年對(duì)英國(guó)和歐洲大陸銀行所進(jìn)行的客戶關(guān)系管理(CRM)調(diào)查,90％的英國(guó)銀行和95％的大陸銀行都把CRM作為收入增長(zhǎng)的優(yōu)先問(wèn)題。

KPMG和GoldmanSachs兩家咨詢公司在一項(xiàng)聯(lián)合研究中將CRM:當(dāng)作未來(lái)零售銀行業(yè)領(lǐng)先者或落后者的一個(gè)關(guān)鍵特征。

在此以西班牙的BBVA銀行為例說(shuō)明當(dāng)代國(guó)際零售銀行業(yè)客戶關(guān)系管理的基本做法。英國(guó)的《國(guó)際零售銀行家》雜志將這家銀行奉為當(dāng)代國(guó)際零售銀行業(yè)運(yùn)用CRM進(jìn)行客戶關(guān)系管理的典范,其四步客戶管理程序在當(dāng)代國(guó)際零售銀行業(yè)的客戶關(guān)系管理實(shí)踐中非常有代表性和典型性。

第一步是客戶細(xì)分。建立一套基于內(nèi)部單一平臺(tái)的IT系統(tǒng),覆蓋銀行通過(guò)各種渠道向客戶銷售的所有產(chǎn)品,記錄、集中所有客戶的全部交易信息。以這個(gè)客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)。

把客戶劃分為不同的價(jià)值類別。這家銀行把其客戶劃分為7個(gè)類別:(1)基本需求客戶,擁有基本產(chǎn)品和服務(wù),如擁有直接借記帳戶、開立支票和帳單支付服務(wù)的客戶;(2)交易性客戶,活躍地使用信用卡以及基本的客戶服務(wù):(3)儲(chǔ)蓄者,一般擁有基本的產(chǎn)品并持有定期存款或受擔(dān)保的共同基金;(4)復(fù)雜客戶,承受風(fēng)險(xiǎn)比較多,在儲(chǔ)蓄者持有的產(chǎn)品之外,還擁有共同基金和養(yǎng)老基金;(5)投資者客戶,追求高風(fēng)險(xiǎn)、高收益,一般擁有股票或高收益產(chǎn)品;(6)借款人客戶,除了交易還持有抵押貸款或消費(fèi)者貸款;(7)富有客戶,不僅從銀行借款還持有高風(fēng)險(xiǎn)投資產(chǎn)品。

第二步是一對(duì)一價(jià)值管理。為吸引高價(jià)值客戶,BBVA銀行從現(xiàn)有的潛在客戶中識(shí)別出潛在的高價(jià)值客戶,并且設(shè)計(jì)出與每一個(gè)客戶接觸的策略,在正確的時(shí)機(jī)提供有針對(duì)性的產(chǎn)品組合以使客戶關(guān)系的價(jià)值最大化。他們估計(jì)客戶的生命期價(jià)值并畫出158條有意義的價(jià)值開發(fā)途徑。他們通過(guò)跟蹤客戶行為,識(shí)別客戶管理的周期,把客戶獲得到第一年定為兩個(gè)階段,第三階段是價(jià)值管理,最后是留存。在每個(gè)階段有不同的策略,把握交叉銷售的時(shí)機(jī)。尤其是對(duì)那些與銀行建立關(guān)系第一年的客戶,開發(fā)出8種接近策略,將每一個(gè)新客戶與100名類似的客戶進(jìn)行比較,然后對(duì)其資金狀況、銀行預(yù)期要獲取的收益以及客戶的風(fēng)險(xiǎn)厭惡程度和可能偏好的產(chǎn)品組合進(jìn)行估計(jì),設(shè)計(jì)出獲得價(jià)值的戰(zhàn)略,進(jìn)行實(shí)施。

第三步是產(chǎn)品與渠道管理。BBVA銀行根據(jù)客戶進(jìn)入銀行的渠道決定什么產(chǎn)品銷售給誰(shuí)。在銷售渠道上,一般是透過(guò)分支銷售比較復(fù)雜、金額比較大的產(chǎn)品,而比較簡(jiǎn)單的產(chǎn)品如卡產(chǎn)品或保險(xiǎn)則通過(guò)各種電子渠道。該銀行還以CRM為基礎(chǔ),改善零售信貸定價(jià)機(jī)制。貸款的最低建議價(jià)格由資金成本決定,再加上信用風(fēng)險(xiǎn)利差,減去一定由可能的交叉銷售機(jī)會(huì)所決定的金額。當(dāng)?shù)劁N售人員可以發(fā)放貸款的上限由分支經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)、既定地理區(qū)域內(nèi)客戶群的特征和分支的產(chǎn)品組合特征決定。銷售人員可以收取高于建議水平的利率,但是要降低利率則需要區(qū)域中心的批準(zhǔn)。在進(jìn)行抵押貸款時(shí)。就通過(guò)客戶細(xì)分以及根據(jù)抵押貸款指數(shù)對(duì)抵押貸款定價(jià),提高了零售貸款利差。

第四步是形成一體化模式。銀行客戶管理過(guò)程的最后階段是一個(gè)不斷演進(jìn)的模式,將客戶分成需要通過(guò)大眾化營(yíng)銷標(biāo)定的客戶與需要提供獨(dú)特解決方案服務(wù)的客戶。他們使用互聯(lián)網(wǎng)為核心客戶服務(wù)并向其交叉銷售產(chǎn)品,用直接渠道尤其是電話營(yíng)銷等向低價(jià)值客戶(不一定是不富裕而是對(duì)于銀行而言價(jià)值比較低)銷售低價(jià)值產(chǎn)品,而分支則用于向高價(jià)值客戶提供金融解決方案。

英國(guó)的LloydsTBS銀行集團(tuán)于2000～2002年投資7000萬(wàn)英鎊建立新型CRM系統(tǒng),形成基于客戶價(jià)值和客戶需求的綜合性經(jīng)營(yíng)模式。

其客戶觀察系統(tǒng)(CustomerInsightSystem,CinS)能夠?qū)?600萬(wàn)客戶中的每一位客戶的當(dāng)前價(jià)值進(jìn)行監(jiān)測(cè),披露出每個(gè)客戶對(duì)銀行的價(jià)值、客戶持有該銀行的什么產(chǎn)品、銀行與客戶最近的接觸、未來(lái)從該銀行購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)的傾向,并根據(jù)客戶當(dāng)前和預(yù)期未來(lái)對(duì)銀行的價(jià)值,對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分,形成了多達(dá)48個(gè)小部分,而在業(yè)務(wù)一線則被分類為高價(jià)值客戶、高潛力客戶、基礎(chǔ)客戶和核心客戶。通過(guò)CRM的建立,從2000～2002年,這家銀行每個(gè)客戶持有的產(chǎn)品從2.3增加到2.8個(gè).由于有1600萬(wàn)客戶,每個(gè)客戶多半個(gè)產(chǎn)品就能轉(zhuǎn)化成大量的新增收入,已經(jīng)成為客戶盈利性提高的推動(dòng)力量。

四、零售銀行業(yè)務(wù)供應(yīng)商的多元化

20世紀(jì)80年代以來(lái)的金融自由化與信息技術(shù)進(jìn)步,為非銀行機(jī)構(gòu)進(jìn)入零售銀行業(yè)創(chuàng)造了基本的條件,打開了進(jìn)入的途徑。在整個(gè)歐洲和北美,提供零售銀行業(yè)務(wù)的供應(yīng)商種類繁多,非銀行機(jī)構(gòu)向零售銀行業(yè)務(wù)的擴(kuò)張十分迅猛,而且所提品的范圍不斷擴(kuò)大,直接對(duì)各類銀行機(jī)構(gòu)在零售銀行業(yè)務(wù)中的傳統(tǒng)主導(dǎo)地位構(gòu)成威脅。這也是歐美各國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)集中度不斷提高形勢(shì)下競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的重要原因。

在傳統(tǒng)的商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)以外,抵押貸款銀行、消費(fèi)者金融供應(yīng)商、專業(yè)抵押供應(yīng)商、信用卡公司以及汽車金融公司等專業(yè)性金融機(jī)構(gòu)發(fā)展歷史相對(duì)長(zhǎng)一些,而且隨著金融自由化的深入,對(duì)商業(yè)銀行在零售銀行業(yè)務(wù)中的地位形成越來(lái)越大的挑戰(zhàn)。有的已經(jīng)在某些國(guó)家個(gè)別種類的零售銀行業(yè)務(wù)中與傳統(tǒng)商業(yè)銀行平起平坐,如法國(guó)、意大利、西班牙和波蘭的消費(fèi)者金融專營(yíng)商在這幾個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者金融領(lǐng)域的地位與商業(yè)銀行不相上下,信用卡公司在比利時(shí)和英國(guó)的信用卡領(lǐng)域占很大的份額.汽車金融公司在意大利和波蘭的汽車融資領(lǐng)域是主力。

這是零售銀行業(yè)務(wù)供應(yīng)商多元化發(fā)展的一個(gè)方面。

另一方面,20世紀(jì)90年代中后期以來(lái),更多的新興供應(yīng)商也參與到零售銀行業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)之中,提供廣泛的零售銀行產(chǎn)品(見(jiàn)表3)。

首先是各種原來(lái)根本不參與零售銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)積極參與到零售銀行業(yè)務(wù)中來(lái)。

例如。美林證券自1997年就開始從事抵押貸款業(yè)務(wù),現(xiàn)在已經(jīng)是全美主要的抵押貸款發(fā)起人之一。2003年又與著名的銀行卡經(jīng)營(yíng)商MBNA達(dá)成協(xié)議,由后者為美林提供無(wú)擔(dān)保信用卡的開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)。由此,美林向其客戶所提供的銀行業(yè)產(chǎn)品的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大到個(gè)性化信貸和放款、借記卡和年金等等。使其全球私人客戶部門擺脫了僅僅以投資為基礎(chǔ)提品與服務(wù)的局面。

其次是郵政對(duì)零售銀行業(yè)的挑戰(zhàn)。世界各地.由于有廣泛的分支網(wǎng)絡(luò)以及復(fù)雜的IT基礎(chǔ)設(shè)施.郵局利用其歷史形成的網(wǎng)絡(luò)向零售金融服務(wù)發(fā)展的趨勢(shì)日益強(qiáng)勁,正在成為零售銀行業(yè)的主要力量,而且是傳統(tǒng)銀行業(yè)一個(gè)潛在的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。英國(guó)皇家郵政的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在歐洲是最大的,有17000個(gè)網(wǎng)點(diǎn),觸及3000萬(wàn)客戶。目前,皇家郵政已經(jīng)與愛(ài)爾蘭銀行結(jié)成聯(lián)盟,銷售廣泛的郵局品牌產(chǎn)品,包括個(gè)人貸款、儲(chǔ)蓄帳戶、保險(xiǎn)和抵押。意大利郵政局近年來(lái)也積極向零售銀行業(yè)務(wù)拓展,成立了一家保險(xiǎn)公司,利用網(wǎng)絡(luò)銷售保險(xiǎn),發(fā)行支付卡進(jìn)入卡市場(chǎng).2001年時(shí)就有2000臺(tái)ATM,還發(fā)展電子商務(wù),在柜臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)銷售共同基金,成立有自己的基金公司。

第三是各種產(chǎn)業(yè)性公司尤其是汽車制造業(yè)巨頭也把觸角伸向零售銀行業(yè)務(wù)。不僅提供汽車融資還提供其他零售銀行業(yè)務(wù)。20世紀(jì)90年代初,大眾汽車公司就已經(jīng)設(shè)立銀行開始向德國(guó)公眾提供銀行業(yè)服務(wù)。到2001年底已經(jīng)有47萬(wàn)客戶和48億歐元的存款。BMW銀行在2001年也已經(jīng)有了25萬(wàn)客戶和25億歐元的存款,提供信用卡、儲(chǔ)蓄計(jì)劃和投資基金,希望成為其客戶的第二銀行,而且還進(jìn)行海外擴(kuò)張,如在美國(guó)、奧地利和英國(guó)的經(jīng)營(yíng)。戴姆勒克萊斯勒銀行2002年下半年成為有直接銀行服務(wù)的存款銀行,這家公司的融資載體已經(jīng)有30個(gè)分支,除了處理諸如汽車融資貸款這樣的基本服務(wù)。還發(fā)行了戴姆勒克萊斯勒顧客信用卡,開展轎車儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)、貨幣市場(chǎng)帳戶和共同基金銷售。福特汽車公司也參與零售銀行業(yè)務(wù),建立了福特金融公司。從1996年就開始營(yíng)銷貨幣市場(chǎng)帳戶,還與其他保險(xiǎn)公司合作提供汽車保險(xiǎn),與威爾斯法格銀行合作提供抵押貸款服務(wù)。

第四,由于零售品牌的實(shí)力,低經(jīng)營(yíng)成本以及接觸客戶的有力途徑,大型零售商正在成為全面零售金融服務(wù)的供應(yīng)商。沃爾瑪是世界最大的零售商,在美國(guó)有3300多家店鋪,還有1100多家國(guó)際店鋪,每周約有1億人光顧其店鋪。沃爾瑪利用這種優(yōu)勢(shì),把零售業(yè)低價(jià)戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn)移植到金融服務(wù).向金融服務(wù)業(yè)進(jìn)軍,提供信用卡、貨幣指令、貨幣轉(zhuǎn)移和支票取現(xiàn)等金融服務(wù)。其金融服務(wù)的價(jià)格一般是對(duì)手供應(yīng)商的一半左右,例如在支票提現(xiàn)中。它只收3美元,相當(dāng)于典型交易價(jià)值的1％,而其對(duì)手都是3％到6％。由于其優(yōu)異的品牌形象和低價(jià)格,在金融服務(wù)發(fā)展中取得了比較好的業(yè)績(jī)。

英國(guó)Tesco連鎖超市集團(tuán)的Tesco個(gè)人金融(TPF)業(yè)務(wù)于1997年7月啟動(dòng),起步階段瞄準(zhǔn)其非常成熟、非常成功的忠誠(chéng)卡持有者,以高息儲(chǔ)蓄存款為先導(dǎo),在數(shù)月內(nèi)就吸引了超過(guò)10億英鎊的存款,并逐步將產(chǎn)品的范圍擴(kuò)大到信用卡、個(gè)人貸款、抵押、人壽和非人壽保險(xiǎn)以及共同基金和旅行貨幣等。到2002年,TPF已經(jīng)有300萬(wàn)客戶.相當(dāng)于Tesco定期客戶總數(shù)的1/3。作為Tesco這個(gè)英國(guó)最大而且最盈利的超市集團(tuán)的一部分,TPF對(duì)集團(tuán)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)也在逐年提高,2003年已經(jīng)達(dá)到5％。同時(shí)Tesco超市連鎖海外擴(kuò)張的成功也為其金融業(yè)務(wù)的海外發(fā)展提供了空間,Tesco愛(ài)爾蘭店已經(jīng)開始提供信用卡和人壽保險(xiǎn)。在泰國(guó)也開始提供信用卡,可能很快成為國(guó)際性零售銀行服務(wù)供應(yīng)商。

除Tesco之外,英國(guó)的其他幾大超市連鎖集團(tuán)如Sainsbury''''s、Safeway、Morrison''''s、Boots、Marks＆Spencer以及Asda等都開辦了范圍不同的零售銀行業(yè)務(wù),取得了比較好的業(yè)績(jī)。

五、國(guó)際化全球化經(jīng)營(yíng)

長(zhǎng)期以來(lái),由于法律和規(guī)章壁壘,銷售渠道的可得到性,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況,征信體系建設(shè)的差異等諸多因素,商業(yè)銀行跨越國(guó)境開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)主要是以公司銀行業(yè)務(wù)為主要內(nèi)容。

零售銀行業(yè)務(wù)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)則比較少。而進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)。國(guó)際性零售金融機(jī)構(gòu)為擴(kuò)大收入來(lái)源增強(qiáng)自身實(shí)力,紛紛以跨境并購(gòu)設(shè)立境外子機(jī)構(gòu)的方式開展跨國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng),形成零售銀行業(yè)務(wù)國(guó)際化全球化經(jīng)營(yíng)的浪潮,其規(guī)模之大、范圍之廣、影響之深,都堪稱史無(wú)前例。

資料來(lái)源:RetailBankerInternational,April4,2002.

1999年蘇格蘭皇家銀行以21億美元收購(gòu)美國(guó)美隆銀行的零售銀行業(yè)務(wù),形成進(jìn)入美國(guó)開展零售銀行業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力基礎(chǔ)。匯豐集團(tuán)2002年末收購(gòu)美國(guó)的消費(fèi)者貸款銀行家戶國(guó)際(HouseholdInternational),家戶國(guó)際是美國(guó)第銀行卡發(fā)行銀行、第二大第三方私人標(biāo)牌卡發(fā)行商,通過(guò)這次收購(gòu)匯豐集團(tuán)增加了5300萬(wàn)客戶,直逼花旗集團(tuán)的全球性地位。荷蘭ABN—AMRO集團(tuán)1996年開始大舉進(jìn)行海外零售銀行業(yè)務(wù)擴(kuò)張,先后收購(gòu)意大利第四大銀行羅馬銀行、第銀行安東維尼塔銀行股權(quán),使意大利成為其第四大母國(guó)市場(chǎng):1997年收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)邦銀行集團(tuán),現(xiàn)在已經(jīng)成為美國(guó)芝加哥地區(qū)第二大銀行集團(tuán);1998年,收購(gòu)巴西的BancoReal銀行,使ABN—ARMO獲得了巴西零售銀行業(yè)市場(chǎng)5％的份額,由此巴西成為ABN—ARMO的第三大母國(guó)市場(chǎng)。ABN—ARMO還在亞太地區(qū)進(jìn)行擴(kuò)張,先后于1998年收購(gòu)泰國(guó)的亞洲銀行,1999年在印度、新加坡和中國(guó)臺(tái)灣收購(gòu)消費(fèi)者銀行業(yè)務(wù)。Nordea集團(tuán)1995年以來(lái)通過(guò)對(duì)瑞典、芬蘭、丹麥和挪威等北歐國(guó)家10多家零售銀行合并收購(gòu),形成跨國(guó)區(qū)域性零售金融集團(tuán),在2001年,零售銀行業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率高達(dá)89％。此外,多家非銀行零售銀行產(chǎn)品供應(yīng)商如GE消費(fèi)者金融等,也不斷向外擴(kuò)張擴(kuò)大其國(guó)際經(jīng)營(yíng)的地理范圍,形成國(guó)際性乃至全球性經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。

隨著零售銀行業(yè)的國(guó)際化和全球化發(fā)展,國(guó)際零售銀行業(yè)中涌現(xiàn)出一批國(guó)際性、全球性零售銀行業(yè)務(wù)贏家。根據(jù)《國(guó)際零售銀行家》雜志2004年的統(tǒng)計(jì)與研究,在亞太地區(qū),成功的國(guó)際性零售銀行業(yè)務(wù)供應(yīng)商主要有:花旗集團(tuán)。匯豐集團(tuán),標(biāo)準(zhǔn)渣達(dá)銀行,GE消費(fèi)者金融.法國(guó)的Cetelem消費(fèi)者金融公司,日本的AEON信貸,以及澳洲的ANZ銀行等。在歐洲,成功的國(guó)際性零售銀行業(yè)務(wù)供應(yīng)商主要有:巴克萊卡品牌的所有者英國(guó)巴克萊銀行,它是歐洲最大的信用卡發(fā)行商,已經(jīng)擴(kuò)張到德國(guó)、法國(guó)、西班牙、意大利和希臘等多個(gè)歐洲國(guó)家。

其他的還有蘇格蘭皇家銀行,GE消費(fèi)者金融公司,美國(guó)MBNA,花旗集團(tuán),匯豐集團(tuán),美國(guó)運(yùn)通,法國(guó)Cetelem等等。

資料來(lái)源:RetailBankerInternational,November27,2003.

成為區(qū)域性甚至全球性競(jìng)爭(zhēng)贏家的機(jī)構(gòu),一般是傳統(tǒng)的跨國(guó)銀行業(yè)務(wù)供應(yīng)商,具有豐富的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),能夠在多個(gè)市場(chǎng)之間最優(yōu)地配置其經(jīng)驗(yàn)、技能和成本,尤其是卓越的創(chuàng)新能力。GE消費(fèi)者金融的足跡遍及全球,在世界各主要信貸市場(chǎng)中都有其身影,產(chǎn)品范圍無(wú)所不包,提供所有類型的消費(fèi)者金融服務(wù)。其成功的經(jīng)驗(yàn)在于營(yíng)銷的渠道廣泛性,既利用豐富的經(jīng)驗(yàn)直接面對(duì)消費(fèi)者,也通過(guò)所收購(gòu)的專業(yè)信貸公司進(jìn)行銷售,或是建立當(dāng)?shù)睾腺Y公司利用合資伙伴的渠道開展?fàn)I銷,還廣泛建立市場(chǎng)營(yíng)銷伙伴關(guān)系。通過(guò)各種零售商、汽車經(jīng)銷商以及其他伙伴經(jīng)銷其產(chǎn)品和服務(wù)。

花旗銀行德國(guó)子行業(yè)績(jī)非常出色(收入/成本比率45％),最重要的一點(diǎn)是業(yè)務(wù)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新時(shí)時(shí)比其對(duì)手領(lǐng)先一步。在德國(guó)本土銀行開始討論開放式金融之前很早,花旗就通過(guò)其“Citichoice”服務(wù)提供投資基金方面的獨(dú)立服務(wù)。它在新世紀(jì)初推出的“Citybest”產(chǎn)品是一種完全整合的貨幣管理工具,使客戶能夠在線查看其完整的組合(基本帳戶、信用卡、共同基金、年金或養(yǎng)老金計(jì)劃),并無(wú)須任何手續(xù)費(fèi)進(jìn)行交易和支付,在德國(guó)零售銀行客戶中非常受歡迎。目前花旗德國(guó)子行已經(jīng)在德國(guó)的資產(chǎn)管理、基本帳戶和保險(xiǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)占1％-2％的市場(chǎng)份額,在消費(fèi)者信貸市場(chǎng)占到8％的份額?；ㄆ旒瘓F(tuán)在2001年巨資收購(gòu)墨西哥Banamex銀行,推出一個(gè)被稱為“萬(wàn)能帳戶”的新產(chǎn)品,既可以作為儲(chǔ)蓄帳戶又可以作為轉(zhuǎn)帳帳戶使用,提供多樣的產(chǎn)品和服務(wù)組合,使客戶可以根據(jù)自己的需要和生活方式隨意進(jìn)行產(chǎn)品的再設(shè)計(jì),為墨西哥銀行體系中的帳戶概念帶來(lái)了革命性的變化。

篇3

Gartner從戰(zhàn)略高度提出，客戶關(guān)系管理（CRM）是為企業(yè)提供全方位的管理視角，賦予企業(yè)更完善的顧客交流能力，最大化顧客的收益率。零售銀行CRM戰(zhàn)略成功實(shí)施，首先是全面了解客戶，真實(shí)把握客戶需求，其后依據(jù)客戶需求管理客戶關(guān)系，為客戶提品和服務(wù)，促進(jìn)客戶重復(fù)購(gòu)買產(chǎn)品，提升資金保有，最終為客戶提供終身服務(wù)并實(shí)現(xiàn)銀行發(fā)展目標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)背景下零售銀行客戶關(guān)系管理體現(xiàn)出如下特點(diǎn)：一是多接觸點(diǎn)協(xié)同管理，以客戶經(jīng)理為主要接觸點(diǎn)的客戶關(guān)系管理已難以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展，需要多個(gè)接觸點(diǎn)協(xié)同獲取客戶需求和管理客戶關(guān)系，接觸點(diǎn)包括傳統(tǒng)的網(wǎng)點(diǎn)、自助、電子銀行和新興的互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)；二是交互性管理，客戶需求越來(lái)越多在互聯(lián)網(wǎng)接觸點(diǎn)展現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的銀行客戶，對(duì)社交、互動(dòng)的需求高，單向的推薦或廣告模式難以達(dá)到效果；三是大數(shù)據(jù)管理，互聯(lián)網(wǎng)金融客戶數(shù)量龐大，需求大量展現(xiàn)，現(xiàn)有客戶關(guān)系管理模式很難一對(duì)一服務(wù)巨量“長(zhǎng)尾”客戶，需要靠大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)客戶需求模式和資金流動(dòng)模式，為客戶推薦產(chǎn)品和服務(wù)，協(xié)助各個(gè)接觸點(diǎn)交互管理客戶關(guān)系。

二、提升傳統(tǒng)接觸點(diǎn)客戶關(guān)系管理能力

當(dāng)前零售銀行對(duì)客戶傳統(tǒng)接觸點(diǎn)賬務(wù)易和資金流動(dòng)特征已有一定的把握，主動(dòng)銷售產(chǎn)品已初具規(guī)模，但對(duì)獲取客戶需求仍有欠缺?？蛻艚?jīng)理和柜員對(duì)產(chǎn)品主動(dòng)銷售作用較大，特別是二次主動(dòng)銷售，電子銀行被動(dòng)銷售產(chǎn)品作用較大，主動(dòng)銷售尚未形成規(guī)模?；ヂ?lián)網(wǎng)背景下，零售銀行傳統(tǒng)接觸點(diǎn)應(yīng)進(jìn)一步提升客戶關(guān)系管理能力。一是優(yōu)化現(xiàn)有客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，大范圍收集客戶產(chǎn)品購(gòu)買需求、資金流動(dòng)需求、生活金融需求的結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)；二是提升網(wǎng)點(diǎn)員工主動(dòng)獲取客戶需求的能力，培訓(xùn)和激勵(lì)網(wǎng)點(diǎn)員工，使主動(dòng)咨詢和獲取客戶需求以及主動(dòng)向客戶管理系統(tǒng)反饋成為員工的一項(xiàng)日常工作；三是提升物理接觸點(diǎn)和電子接觸點(diǎn)交互管理客戶關(guān)系能力，在網(wǎng)點(diǎn)、自助等接觸點(diǎn)設(shè)計(jì)客戶反饋終端，廣泛吸收客戶對(duì)銀行產(chǎn)品、渠道和服務(wù)評(píng)價(jià)；增加客戶在電子銀行交易后的點(diǎn)評(píng)功能，增加短信營(yíng)銷的客戶回饋功能；根據(jù)數(shù)據(jù)挖掘后的客戶回饋信息，多接觸點(diǎn)協(xié)同開展交互式客戶關(guān)系管理，再次主動(dòng)為客戶提品和服務(wù)。

三、創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)接觸點(diǎn)

創(chuàng)新銀行和客戶互聯(lián)網(wǎng)接觸點(diǎn)的目標(biāo)是，在互聯(lián)網(wǎng)獲取新客戶，深耕老客戶，培育銀行的“核心粉絲”，逐步將互聯(lián)網(wǎng)打造成客戶關(guān)系管理的重要接觸點(diǎn)。

（一）創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)精準(zhǔn)廣告投放工具

對(duì)客戶互聯(lián)網(wǎng)訪問(wèn)記錄進(jìn)行大數(shù)據(jù)挖掘，獲取互聯(lián)網(wǎng)客戶需求，以互聯(lián)網(wǎng)廣告的方式，對(duì)在線客戶精準(zhǔn)投放產(chǎn)品和服務(wù)信息，通過(guò)多接觸點(diǎn)協(xié)同營(yíng)銷，獲取新客戶，深耕老客戶。

（二）創(chuàng)新移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)金融工具

當(dāng)前的“四屏世界”（電視、電腦、手機(jī)、平板）已逐漸向“單屏世界”融合“，單屏”主要指基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的手機(jī)或平板。創(chuàng)新包括理財(cái)、比價(jià)、評(píng)價(jià)、線上線下融合等功能的移動(dòng)金融工具已成為零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展必要手段。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)金融有其特定的偏好客戶群體，女性客戶、25-50歲客戶、白領(lǐng)、公務(wù)員和事業(yè)單位客戶的移動(dòng)金融需求都遠(yuǎn)高于整體水平，這些客戶也是銀行重要客戶群體。通過(guò)創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)金融工具，零售銀行可實(shí)現(xiàn)吸引這些客戶進(jìn)入銀行，提高客戶再次購(gòu)買意愿，提升客戶錢包份額，逐漸把這些客戶培育為銀行的“核心粉絲”。

（三）創(chuàng)新移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)接觸點(diǎn)獲取縣域客戶能力

數(shù)據(jù)表明，縣域客戶移動(dòng)銀行APP滲透率較低，但是移動(dòng)理財(cái)APP滲透率和城區(qū)客戶相近，可見(jiàn)縣域客戶移動(dòng)理財(cái)需求大，銀行可通過(guò)打通移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)金融工具和手機(jī)銀行等現(xiàn)有電子渠道關(guān)聯(lián)，以先注冊(cè)后開戶的方式，吸引縣域客戶成為零售銀行新客戶。

（四）創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)客戶創(chuàng)意征集工具

一方面獲取互聯(lián)網(wǎng)客戶的銀行金融需求和生活金融需求，另一方面吸引客戶對(duì)創(chuàng)意進(jìn)行評(píng)價(jià)，銀行對(duì)評(píng)價(jià)高的創(chuàng)意，以類似“眾籌”的方式，測(cè)試創(chuàng)意有效性，激勵(lì)積極參與的客戶成為“核心粉絲”和新產(chǎn)品的試用者。

四、提升大數(shù)據(jù)挖掘和支持能力

篇4

“這是一個(gè)零售銀行業(yè)務(wù)硝煙彌漫的時(shí)代;這是一個(gè)沒(méi)有永遠(yuǎn)贏家只有優(yōu)勝劣汰機(jī)制的市場(chǎng)。零售銀行業(yè)務(wù)之間的賽跑總要以百米沖刺的精神去迎接每一個(gè)挑戰(zhàn)。”日前招行副行長(zhǎng)丁偉接受了本刊的專訪。

面對(duì)同業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，建立一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)能力強(qiáng)的人才隊(duì)伍，龐大的基礎(chǔ)客戶群與銀行電子化是丁偉面對(duì)并解決困難的三大戰(zhàn)略法寶。同時(shí)，近期成立的大零售銀行總部也將是推動(dòng)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的一股源頭活水。

《卓越理財(cái)》：大零售銀行總部設(shè)立的意義何在?

丁偉：成立零售銀行總部的目的就是要使招行零售條線實(shí)現(xiàn)資源效率最大化。使得一卡通、個(gè)貸、私人銀行、信用卡等各條線的零售客戶信息在大零售平臺(tái)內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享，從而推進(jìn)不同業(yè)務(wù)之間的交叉銷售。

《卓越理財(cái)》：目前大零售總部的進(jìn)展情況如何?

丁偉：已經(jīng)在有條不紊的推進(jìn)過(guò)程中，預(yù)計(jì)今年從硬件與人員等方面可以進(jìn)入試運(yùn)行狀態(tài)?？偛砍闪⒑?，還將加強(qiáng)統(tǒng)一管理，實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一產(chǎn)品與統(tǒng)一人員培訓(xùn)。所有的零售產(chǎn)品都必須經(jīng)過(guò)總行的統(tǒng)一研制、審批，進(jìn)而向全國(guó)發(fā)行，告別各分行在產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面“各自為政”的局面。零售貸款追求多元化發(fā)展，私人銀行已實(shí)現(xiàn)盈利“不做個(gè)貸現(xiàn)在沒(méi)飯吃，不做財(cái)富管理未來(lái)沒(méi)飯吃。”面對(duì)零售貸款與財(cái)富管理的問(wèn)題時(shí)丁偉如是說(shuō)。

目前，招行手續(xù)費(fèi)及傭金收入占全行營(yíng)業(yè)收入的15.87%，而國(guó)際上最好的銀行，中間業(yè)務(wù)收入占比約在35%-40%左右。顯然，對(duì)于中間業(yè)務(wù)收入的比例丁偉并不滿意，40%的中間業(yè)務(wù)收入才是其孜孜追求的目標(biāo)。

《卓越理財(cái)》：零售貸款占到全行總貸款的36%，但這一塊比較容易受到政策的影響，如何保證收入貢獻(xiàn)不受影響的同時(shí)零售業(yè)務(wù)健康運(yùn)行?

丁偉：個(gè)貸仍是零售業(yè)務(wù)的主要利潤(rùn)貢獻(xiàn)點(diǎn)。要想增加收入并健康運(yùn)行就需要調(diào)整貸款結(jié)構(gòu)，提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力，后者也正是在招行二次轉(zhuǎn)型中重要的目標(biāo)之一。

發(fā)展多元化的個(gè)人貸款是主要的方式，今年以來(lái)消費(fèi)、經(jīng)營(yíng)與汽車貸款等非房貸業(yè)務(wù)在加速增長(zhǎng)，呈現(xiàn)出房貸、非房貸兩翼齊飛的發(fā)展趨勢(shì)。非房貸的定價(jià)能力較高。但同樣的貸款金額，做房貸資本消耗更低，而非房貸則資本消耗更高。我們始終在尋求資本消耗更低且規(guī)模效益最大的合理結(jié)構(gòu)配置，預(yù)計(jì)今年房貸與非房貸的結(jié)構(gòu)比會(huì)是6：4。

《卓越理財(cái)》：如何看待中間業(yè)務(wù)收入與手續(xù)費(fèi)及傭金收入的可持續(xù)增長(zhǎng)?

丁偉：在仔細(xì)分析各銀行的中間業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)后，我認(rèn)為我們的發(fā)展是具備可持續(xù)性的。因?yàn)槲覀冎虚g業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)不是依賴于貸款轉(zhuǎn)讓所產(chǎn)生的，而主要是通過(guò)信用卡，銷售保險(xiǎn)、基金、理財(cái)產(chǎn)品等所產(chǎn)生的收入。比如，今年上半年保險(xiǎn)與基金收入分別同比增長(zhǎng)約100%與56%。當(dāng)然這離不開一支強(qiáng)大的理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍，沒(méi)有他們不可能有這樣的成績(jī)，所以專業(yè)人才顯得尤其重要。

《卓越理財(cái)》：據(jù)悉在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，私人銀行發(fā)展情況非常不錯(cuò)。

丁偉：私人銀行從成立到現(xiàn)在3年多以來(lái)確實(shí)獲得了比較大的發(fā)展，但其實(shí)與國(guó)際私人銀行水平相比還有較大的差距，仍需付出艱辛的努力。不過(guò)取得的進(jìn)步還是值得肯定。截至今年9月份，私人銀行客戶數(shù)量達(dá)到12000戶，總體管理資產(chǎn)超過(guò)2400億，客戶人均資產(chǎn)達(dá)到2000萬(wàn)。值得欣喜的是，在嚴(yán)格按照成本會(huì)計(jì)核算的情況下，今年上半年私人銀行已實(shí)現(xiàn)盈利。預(yù)計(jì)到今年年底，18家私人銀行中心代銷各種產(chǎn)品獲得手續(xù)費(fèi)凈收入能達(dá)到3億元。

篇5

中國(guó)零售銀行發(fā)展呈現(xiàn)新特征

零售業(yè)務(wù)已成為中國(guó)銀行業(yè)新的發(fā)展重點(diǎn)，在銀行戰(zhàn)略中的地位日益提升。從收入結(jié)構(gòu)方面，隨著銀行收入的多元化推進(jìn)，零售銀行收入占比顯著提升。2011年上半年，16家上市銀行手續(xù)費(fèi)及傭金收入在利潤(rùn)中的占比為20.12%。從增長(zhǎng)情況來(lái)看，零售銀行收入的增長(zhǎng)要高于利潤(rùn)的增速。2011年上半年，16家上市銀行利息凈收入增速26.29%，而手續(xù)費(fèi)與傭金凈收入增速達(dá)到45.96%。

在蓬勃發(fā)展中，中國(guó)零售銀行發(fā)展呈現(xiàn)出新的特征。

一是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為零售銀行發(fā)展指明方向。調(diào)結(jié)構(gòu)重民生的政策導(dǎo)向?yàn)橄M(fèi)信貸、信用卡等零售銀行業(yè)務(wù)帶來(lái)廣闊的發(fā)展空間。政策鼓勵(lì)民間資本的創(chuàng)業(yè)投資，鼓勵(lì)創(chuàng)新型企業(yè)上市，會(huì)使創(chuàng)投貸款、個(gè)人結(jié)算、理財(cái)業(yè)務(wù)迎來(lái)比較好的發(fā)展機(jī)遇。

二是傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)煥發(fā)新活力。其一，個(gè)人貸款逐步從個(gè)人住房信貸向個(gè)人汽車、個(gè)人綜合、個(gè)人住房裝修、個(gè)人信用、助學(xué)貸款等個(gè)人消費(fèi)領(lǐng)域全方位拓展。國(guó)內(nèi)零售銀行管理體系不斷健全，個(gè)人貸款業(yè)務(wù)在擔(dān)保方式、還款方式等方面不斷加強(qiáng)創(chuàng)新以滿足客戶的個(gè)性化貸款需求。其二，互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展推動(dòng)了電子銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。零售銀行在不斷將柜面產(chǎn)品搬到電子渠道，不斷開發(fā)B2B、B2C等電子渠道特色產(chǎn)品。3G、平板電腦、數(shù)字電視等一些新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，進(jìn)一步促進(jìn)了電子銀行渠道的擴(kuò)展，產(chǎn)品更加豐富完善，服務(wù)更趨交互式、個(gè)性化。

三是理財(cái)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)爆發(fā)性增長(zhǎng)。2011年，在國(guó)家宏觀調(diào)控背景下出現(xiàn)了高風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)的大幅縮水和CPI持續(xù)高漲下的存款負(fù)利率化，穩(wěn)健型銀行理財(cái)產(chǎn)品大行其道。與當(dāng)初外幣為主的理財(cái)格局不同，人民幣理財(cái)成為市場(chǎng)主體，掛鉤股票的理財(cái)產(chǎn)品已經(jīng)不再是需求主體，取而代之的則是信貸類為基礎(chǔ)的綜合性理財(cái)產(chǎn)品。由于門檻不高，所涉及的投資者也大幅增加，根據(jù)央行2011年第三季度投資者統(tǒng)計(jì)調(diào)查，有21.3%的儲(chǔ)戶傾向于投資“基金理財(cái)產(chǎn)品”類，這其中仍然是銀行理財(cái)為主。截止到2011年半年末，理財(cái)產(chǎn)品余額已經(jīng)發(fā)展到了3.3萬(wàn)億。

四是高凈值人群涌現(xiàn)引發(fā)零售銀行分層拓展。根據(jù)貝恩的咨詢報(bào)告，2010年中國(guó)個(gè)人總體持有的可投資資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到62萬(wàn)億人民幣。其中，規(guī)模50萬(wàn)人的高凈值人群共持有達(dá)15 萬(wàn)億人民幣的可投資資產(chǎn)；超過(guò)2 萬(wàn)人的超高凈值人群個(gè)人財(cái)富總量達(dá)到3.4 萬(wàn)億人民幣。中國(guó)高凈值人群投資理念日趨成熟，財(cái)富目標(biāo)更加多元化，財(cái)富管理渠道向使用專業(yè)財(cái)富管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變。商業(yè)銀行加大了私人銀行業(yè)務(wù)的拓展，私人財(cái)富管理在高凈值人群中的滲透率正在逐步上升。

五是零售銀行組織架構(gòu)創(chuàng)新。2011年5月，銀監(jiān)會(huì)相關(guān)文件提出，把單戶500萬(wàn)元（含）以下的小企業(yè)視同零售貸款處理。該政策出臺(tái)之前，有商業(yè)銀行已經(jīng)在調(diào)整零售條線的組織架構(gòu)。如建行在今年初便已將小企業(yè)業(yè)務(wù)由對(duì)公業(yè)務(wù)條線納入零售業(yè)務(wù)條線管理，并提出以社區(qū)金融為切入點(diǎn)，轉(zhuǎn)變小企業(yè)業(yè)務(wù)營(yíng)銷模式。這被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是零售銀行組織架構(gòu)的創(chuàng)新；民生銀行針對(duì)小微企業(yè)的“商貸通”業(yè)務(wù)本就歸屬零售銀行部管理；光大銀行的小微企業(yè)金融業(yè)務(wù)也歸屬零售業(yè)務(wù)部管理。

中國(guó)零售銀行在壓力下前行

一是市場(chǎng)反復(fù)波動(dòng)，使零售業(yè)務(wù)難度加大。2012年，國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)面臨更多不確定性，資本市場(chǎng)振蕩，大宗商品高位徘徊，使理財(cái)業(yè)務(wù)難度加大。美元匯率波動(dòng)劇烈，個(gè)人結(jié)算業(yè)務(wù)面臨許多不穩(wěn)定的因素，這些都是零售銀行業(yè)務(wù)面臨的具體挑戰(zhàn)。

二是理財(cái)產(chǎn)品面臨監(jiān)管和穩(wěn)定的考驗(yàn)。銀行理財(cái)定位尚未完全理清，監(jiān)管措施依然尚未形成體系。目前僅有成文的《商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)管理暫行辦法》、《商業(yè)理財(cái)產(chǎn)品銷售管理辦法》等寥寥幾部，其他的有關(guān)理財(cái)產(chǎn)品的監(jiān)管均是以通知、甚至窗口指導(dǎo)的方式來(lái)進(jìn)行的。

2011年末銀監(jiān)會(huì)下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理有關(guān)問(wèn)題的通知》，其著重指出“要加強(qiáng)對(duì)發(fā)行期在1個(gè)月以內(nèi)的理財(cái)產(chǎn)品的監(jiān)管”，而后監(jiān)管層在多個(gè)場(chǎng)合指出，要嚴(yán)格執(zhí)行貸存比指標(biāo)日均考核，嚴(yán)禁通過(guò)發(fā)行短期理財(cái)產(chǎn)品進(jìn)行高息攬儲(chǔ)，規(guī)避監(jiān)管要求、進(jìn)行監(jiān)管套利；原則上不再批準(zhǔn)發(fā)行1個(gè)月以內(nèi)的銀行理財(cái)產(chǎn)品。雖然對(duì)于銀行所發(fā)行的一般意義上的開放式理財(cái)產(chǎn)品并沒(méi)有太大影響，但理財(cái)業(yè)務(wù)總體面臨的政策風(fēng)險(xiǎn)加大。

此外，中國(guó)商業(yè)銀行理財(cái)產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重，提供交易和保值的產(chǎn)品較多，提供增值的產(chǎn)品很少而且很不成熟，一旦資本市場(chǎng)回暖，銀行理財(cái)產(chǎn)品規(guī)模無(wú)疑面臨沖擊。

三是第三方支付興起導(dǎo)致商業(yè)銀行面臨支付脫媒的挑戰(zhàn)。2011年第三方支付行業(yè)翹首以盼的支付牌照終于落地，40家非金融機(jī)構(gòu)分兩批獲得支付業(yè)務(wù)許可證，第三方支付行業(yè)正式合法化。以支付寶、財(cái)付通為代表的第三方支付平臺(tái)，服務(wù)已覆蓋B2B、B2C、C2C以及跨行轉(zhuǎn)賬、信用卡還款、網(wǎng)絡(luò)融資和公共事業(yè)繳費(fèi)等眾多領(lǐng)域。

第三方支付平臺(tái)自身已形成相對(duì)獨(dú)立、與銀行功能類似的結(jié)算賬戶體系，直接以較低的價(jià)格提供與銀行相同或相近的服務(wù)，已然對(duì)銀行的結(jié)算、收付等中間業(yè)務(wù)造成了明顯的擠占。第三方支付平臺(tái)已開始將資源優(yōu)勢(shì)延伸至線下，通過(guò)鋪設(shè)POS網(wǎng)絡(luò)和代收付費(fèi)系統(tǒng)開展線下收單、醫(yī)保支付等業(yè)務(wù)，對(duì)銀行形成了新的競(jìng)爭(zhēng)。

此外，第三方支付平臺(tái)對(duì)銀行電子銀行業(yè)務(wù)形成了替代。用戶注冊(cè)第三方支付賬戶后，即可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)等完成賬戶資金的轉(zhuǎn)移支付，其中收付款管理、轉(zhuǎn)賬匯款、信用卡還款、網(wǎng)上繳費(fèi)、網(wǎng)上基金、網(wǎng)上保險(xiǎn)等與銀行網(wǎng)銀的功能并無(wú)明顯差異，用戶無(wú)需注冊(cè)銀行網(wǎng)銀就能便利地實(shí)現(xiàn)大部分支付要求，使部分電子銀行客戶出現(xiàn)分流。

中國(guó)零售銀行醞釀突破

中國(guó)銀行業(yè)最大的發(fā)展機(jī)遇在零售銀行。中國(guó)零售銀行的發(fā)展尚處于起步階段，與國(guó)際銀行同業(yè)相比還有相當(dāng)?shù)牟罹?。各家銀行業(yè)務(wù)模式趨同，仍然處于低層次競(jìng)爭(zhēng)。在高附加值、高技術(shù)含量、高風(fēng)險(xiǎn)伴隨高收益的高端客戶市場(chǎng)上，與在全球配置資產(chǎn)、提供綜合金融服務(wù)的外資金融機(jī)構(gòu)存在較大差距。在更為頂尖的私人銀行業(yè)務(wù)方面，外資銀行已經(jīng)形成了一系列成熟、完整的產(chǎn)品和服務(wù)體系，而國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)大多處于以存款為主的貨幣理財(cái)階段。

如何進(jìn)一步把握零售市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的機(jī)遇，如何優(yōu)化零售業(yè)務(wù)的盈利模式，如何建立有效的客戶關(guān)系管理體系，已成為中國(guó)銀行業(yè)面臨的一場(chǎng)“集體突圍戰(zhàn)”。

一是創(chuàng)新消費(fèi)信貸產(chǎn)品。新年伊始，中國(guó)第四次全國(guó)金融工作會(huì)議落幕，會(huì)議鮮明提出“要堅(jiān)持金融服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求”，為后危機(jī)時(shí)代金融發(fā)展戰(zhàn)略指明方向。中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)正在邁向新一輪周期的起點(diǎn)，面臨從出口驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向消費(fèi)驅(qū)動(dòng)的大轉(zhuǎn)換。

商務(wù)部日前公布《“十二五”商務(wù)發(fā)展主要任務(wù)和重點(diǎn)工作》，具體指標(biāo)包括：社會(huì)消費(fèi)品零售總額年均增15%左右，2015年達(dá)32萬(wàn)億元?！皵U(kuò)大內(nèi)需”目標(biāo)首次有了量化指標(biāo)。

與之相適應(yīng)的是應(yīng)為消費(fèi)可持續(xù)增長(zhǎng)提供一個(gè)良好的金融環(huán)境，中國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)大力發(fā)展消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)，推動(dòng)個(gè)人貸款業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，一方面，不斷完善已有的消費(fèi)信貸產(chǎn)品，加強(qiáng)個(gè)人客戶資產(chǎn)管理項(xiàng)目發(fā)展，讓現(xiàn)有消費(fèi)信貸產(chǎn)品更加貼近居民的真實(shí)需求，另一方面，不斷創(chuàng)新消費(fèi)信貸產(chǎn)品，深入挖掘客戶與市場(chǎng)需求。

二是加快向高端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行應(yīng)迅速提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，填補(bǔ)高端產(chǎn)品空白。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)主動(dòng)地求變，增加產(chǎn)品差異性。一是產(chǎn)品設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資產(chǎn)的差異化，在政策允許的情況下，將基礎(chǔ)資產(chǎn)由原來(lái)的金融債、央行票據(jù)拓展到企業(yè)短期融資券、一般性金融債等，利用目前境外代客理財(cái)?shù)恼叻艑捚鯔C(jī)，將資產(chǎn)組臺(tái)的基礎(chǔ)資產(chǎn)延伸到境外股票和結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品等等；二是期限多樣化．合理配比收益率，實(shí)現(xiàn)多樣化的流動(dòng)性選擇基礎(chǔ)上的期限收益最佳搭配；三是人民幣資產(chǎn)與外幣資產(chǎn)結(jié)合，引入外幣理財(cái)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)本外幣產(chǎn)品聯(lián)動(dòng)。在不同的風(fēng)險(xiǎn)水平上打破固定收益的管理實(shí)現(xiàn)收益浮動(dòng)化和產(chǎn)品系列化。

三是豐富電子支付產(chǎn)品功能。目前，商業(yè)銀行在電子商務(wù)領(lǐng)域主要提供標(biāo)準(zhǔn)化的電子支付產(chǎn)品，包括B2C支付、B2B支付、C2C支付及在線簽約代扣等。為順應(yīng)電子商務(wù)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，商業(yè)銀行應(yīng)借鑒第三方支付平臺(tái)的成功經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)個(gè)性化的增值功能，增強(qiáng)電子商務(wù)流的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。一是要結(jié)合市場(chǎng)需求，加快手機(jī)支付、電話支付、在線分期付款等產(chǎn)品的創(chuàng)新實(shí)踐，增強(qiáng)客戶黏性，鞏固支付業(yè)務(wù)的主導(dǎo)地位；二是要深入研究不同行業(yè)的電子商務(wù)流程特點(diǎn)，將現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化的支付產(chǎn)品向兩端進(jìn)行功能延伸，為航空、鐵路、旅游、保險(xiǎn)、公共事業(yè)等不同的垂直行業(yè)提供個(gè)性化的電子支付解決方案；三是可以在電子支付流程中提供資金監(jiān)管、信用擔(dān)保等中介服務(wù)，以保障買賣雙方交易資金的安全性，促進(jìn)電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈信用等級(jí)的提升；四是可以充分利用央行最新推出的“第二代網(wǎng)上支付跨行清算系統(tǒng)”（俗稱“超級(jí)網(wǎng)銀”），通過(guò)“一點(diǎn)接入、多點(diǎn)對(duì)接”的系統(tǒng)架構(gòu)，為客戶提供具有統(tǒng)一身份驗(yàn)證、跨行賬戶管理、跨行資金匯劃、跨行資金歸集、統(tǒng)一直聯(lián)平臺(tái)、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理等功能的一站式網(wǎng)上支付管理新平臺(tái)。

篇6

一、零售銀行業(yè)務(wù)

在西方發(fā)達(dá)國(guó)家通常把由商業(yè)銀行或其他金融機(jī)構(gòu)直接向個(gè)人、家庭和中小企業(yè)（按一定的注冊(cè)資本或銷售額劃分）提供零星的、小額的金融產(chǎn)品和服務(wù)，客戶具有分散化、需求差異大且不斷變化、交易頻率高等特點(diǎn)的銀行業(yè)務(wù)稱為零售業(yè)務(wù)，而把主要向大公司和其他機(jī)構(gòu)提供的銀行業(yè)務(wù)稱為批發(fā)業(yè)務(wù)。從零售業(yè)務(wù)的定義可以看出零售業(yè)務(wù)有著廣泛的領(lǐng)域，既可以是傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，也可以是新業(yè)務(wù)；既可以是資產(chǎn)業(yè)務(wù)也可是負(fù)債業(yè)務(wù)或中間業(yè)務(wù)，還可以是網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，等等。

可以改變客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)的零售業(yè)務(wù)與中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展和居民個(gè)人資產(chǎn)的擴(kuò)張密不可分。我國(guó)現(xiàn)階段登記在冊(cè)的中小企業(yè)已超過(guò)1500萬(wàn)家，占全部企業(yè)數(shù)的99%，中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利稅分別占全國(guó)的60%和40%左右；在流通領(lǐng)域，中小企業(yè)占全國(guó)零售網(wǎng)點(diǎn)的90%以上；中小企業(yè)還提供了大約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)和約60%的出口。近20年來(lái)，我國(guó)人均收入已翻兩番，居民財(cái)富持續(xù)積累，居民儲(chǔ)蓄存款已從2000年初的62492億元上升到2005年6月末的138674億元，而且我國(guó)城鎮(zhèn)居民恩格爾系數(shù)在40%左右，達(dá)到小康水平的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，人均收入在1000美元～4000美元是零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的黃金時(shí)期。從需求的角度看，中小企業(yè)亟須大量的資金注入，居民個(gè)人對(duì)資產(chǎn)的保值增值需求也日益增加。但由于中小企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不健全，沒(méi)有相應(yīng)的信息披露機(jī)制以及居民的個(gè)人信息系統(tǒng)尚不健全，大型金融機(jī)構(gòu)不愿涉獵這個(gè)領(lǐng)域，因此，我們看到我國(guó)城市商

業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的契機(jī)。

二、城市商業(yè)銀行定位于城市零售銀行比較優(yōu)勢(shì)分析

金融管理部門對(duì)城市商業(yè)銀行的目標(biāo)定位是“市民銀行”，即它們主要面向城市居民和中小企業(yè)，為其提供零售金融服務(wù)。我國(guó)城商行經(jīng)過(guò)近10年的發(fā)展，在化解風(fēng)險(xiǎn)中生存，在風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)踐中壯大，在改革創(chuàng)新中發(fā)展，已成為我國(guó)銀行體系中的一支有生力量。城商行作為一個(gè)整體與其他類型的銀行業(yè)機(jī)構(gòu)相比較，具有一定的比較優(yōu)勢(shì)。

（一）信息成本的比較優(yōu)勢(shì)。按照科斯的理論，為達(dá)成一項(xiàng)交易不僅要付出商品價(jià)格，還要付出時(shí)間、精力和金錢等，這些除商品價(jià)格之外的成本就是交易成本。交易成本產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)個(gè)體的有限理性、機(jī)會(huì)主義行為、未來(lái)不確定性及交易過(guò)程中的信息不完全等因素的影響。

城商行的信息成本比較優(yōu)勢(shì)反映在對(duì)借款人還款能力的甄別上。城商行明顯的地域優(yōu)勢(shì)，使其既可以了解借款人的靜態(tài)信息又可及時(shí)掌握其動(dòng)態(tài)變化，避免或減少了信息不對(duì)稱及其伴隨的問(wèn)題；而大型金融機(jī)構(gòu)的分支很難擁有這種地域優(yōu)勢(shì)，只能依靠“硬信息”來(lái)判斷借款人的還款能力，相對(duì)而言成本較高；信息優(yōu)勢(shì)還反映在貸款的監(jiān)督成本上，由于地緣、人緣和血緣等原因，交易雙方保持比較頻繁的接觸，形成多次重復(fù)合作博弈；但大型金融機(jī)構(gòu)的人員流動(dòng)性較大，分支行工作人員會(huì)隨其業(yè)績(jī)的好壞發(fā)生職務(wù)的升降和流動(dòng)，這樣一來(lái)，銀行工作人員很難對(duì)一個(gè)地區(qū)的借款人建立足夠的信息積累，形成一次性非合作博弈。因此，城商行在向“信息不透明”的借款人提供服務(wù)時(shí)擁有信息成本優(yōu)勢(shì)。

（二）交易成本的比較優(yōu)勢(shì)。大型金融機(jī)構(gòu)向中小客戶提供融資服務(wù)時(shí)，單位資金的交易成本較高。因其審批環(huán)節(jié)多，審批鏈條長(zhǎng)，同樣一筆資金若提供給大項(xiàng)目，只需要進(jìn)行一次復(fù)雜的審批程序，單位資金分?jǐn)偟慕灰壮杀揪偷?，但若分散的提供給幾個(gè)中小項(xiàng)目，就必須按照同樣的復(fù)雜程序進(jìn)行若干次審批，單位資金分?jǐn)偟慕灰壮杀揪透?。從客戶的角度而言，從大型金融機(jī)構(gòu)融入小額資金不如從城商行融入等額的資金劃算。

（三）地理位置的比較優(yōu)勢(shì)。據(jù)美國(guó)聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)（FDI）的調(diào)查，2003年盡管美國(guó)使用網(wǎng)上銀行的家庭比重已達(dá)32%，但絕大部分家庭仍通過(guò)個(gè)人接觸來(lái)處理銀行業(yè)務(wù)，而且客戶對(duì)銀行的選擇更多的依賴于其地理位置。而中小企業(yè)也傾向于與本地的商業(yè)銀行交往。Laurence H?Meyer的研究表明，中小企業(yè)選擇主要的服務(wù)銀行時(shí)，往往會(huì)選擇5英里之內(nèi)的銀行。中小企業(yè)盡管業(yè)務(wù)規(guī)模不大，但業(yè)務(wù)往往比較頻繁，因此，為了降低交通成本節(jié)省時(shí)間，他們會(huì)選擇更近的銀行，而業(yè)務(wù)頻繁也意味著商業(yè)銀行可以賺取更多的金融服務(wù)收入。城商行的員工比較熟悉本區(qū)域內(nèi)的客戶，同時(shí)他們也是融入到該區(qū)域生活的成員，從而使他們具備豐富的區(qū)域知識(shí)，能為客戶提供更為人性化的服務(wù)。相形之下，大型金融機(jī)構(gòu)的辦公地點(diǎn)一般距離客戶較遠(yuǎn)，因此，與其客戶面對(duì)面的機(jī)會(huì)就少了很多，很難形成地理位置的優(yōu)勢(shì)。

三、城市商業(yè)銀行定位于城市零售銀行幾點(diǎn)建議

城市商業(yè)銀行雖憑著自己的比較優(yōu)勢(shì)走過(guò)了最艱難的歲月，在銀行業(yè)中占據(jù)了一席之地，但仍然處在“鯉魚躍龍門”的關(guān)鍵一跳，必須練好基本功。

（一）利用外部資金優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。有調(diào)查顯示，各地方政府在城商行的平均直接持股比例是24.2%，如果再加上地方政府通過(guò)其他企業(yè)或機(jī)構(gòu)間接持股的數(shù)量，應(yīng)該說(shuō)地方政府對(duì)城商行仍擁有絕對(duì)控制權(quán)。這就導(dǎo)致了城商行股權(quán)結(jié)構(gòu)中，國(guó)有股“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象。地方政府對(duì)城商行的過(guò)度干預(yù)使其難以形成有效的制約機(jī)制，降低了組織和運(yùn)行效率。因此，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)已成為城商行刻不容緩的任務(wù)。城商行可以通過(guò)引進(jìn)外部資金，以資本為紐帶來(lái)改善自身的股權(quán)結(jié)構(gòu)。央行近期對(duì)城商行引進(jìn)外資和民間資本比例做出了相關(guān)規(guī)定，引進(jìn)的外資所持股份不能超過(guò)城商行注冊(cè)資本的15%，引進(jìn)的國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)投資者所持的股份不能超過(guò)城商行總股本的15%，引進(jìn)的個(gè)人投資者所持的股份不能超過(guò)城商行總股本的5%。如南京市商業(yè)銀行、西南市商業(yè)銀行通過(guò)引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，已取得成功。通過(guò)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)提高城商行的組織效率，為零售業(yè)務(wù)的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。

（二）構(gòu)建適合零售業(yè)務(wù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)。城商行應(yīng)改變以產(chǎn)品為中心的管理模式，強(qiáng)化“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，形成由零售業(yè)務(wù)部門抓前臺(tái)市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶服務(wù)，各相關(guān)部門提供后臺(tái)產(chǎn)品支持和服務(wù)支持的密切配合的良性互動(dòng)關(guān)系，達(dá)到更高水平的執(zhí)行力和凝聚力，而不僅僅是某一個(gè)方面的進(jìn)步，從而使交叉銷售策略更好地推動(dòng)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。顯然，讓顧客享受到更加全面的服務(wù)可以最大限度的培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度，這需要良好的組織結(jié)構(gòu)的配合。顧客的忠誠(chéng)度是發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)的關(guān)鍵所在。

（三）通過(guò)職工持股計(jì)劃加強(qiáng)人力資本建設(shè)。職工持股計(jì)劃（ESOP）是企業(yè)內(nèi)部職工通過(guò)一定的法律程序，有條件地?fù)碛衅髽I(yè)股份，并以此參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、獲取利潤(rùn)分配的一種產(chǎn)權(quán)制度。在傳統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)制度下，經(jīng)營(yíng)管理層只是打工者的身份，難以把握自己的前途和命運(yùn)，往往容易表現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)行為短期化，以犧牲銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為代價(jià)換取暫時(shí)的繁榮和興旺。而職工持股會(huì)形成一種內(nèi)在的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，變短期激勵(lì)為長(zhǎng)期激勵(lì)，變外部激勵(lì)為職工自身的內(nèi)在激勵(lì)，變外在的強(qiáng)制性約束為自律性的自我約束。推行職工持股在一定程度上可以緩解骨干人才流失，增強(qiáng)金融企業(yè)對(duì)人才的吸引力，從而保持自己在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。特別是高級(jí)管理人員持股后，經(jīng)理層為了自身的經(jīng)濟(jì)利益考慮不可能輕言“去留”，所以ESOP對(duì)于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，特別是對(duì)于穩(wěn)定“關(guān)鍵員工”的作用十分明顯。所以，城商行應(yīng)該建立較完善的職工股管理機(jī)構(gòu)，使人力資本最優(yōu)的發(fā)揮在零售業(yè)務(wù)方面的作用。

篇7

（一）構(gòu)建以客戶為中心的“大個(gè)金”經(jīng)營(yíng)格局，形成資源整合、協(xié)調(diào)高效的運(yùn)行機(jī)制。加快推進(jìn)零售業(yè)務(wù)“專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、系統(tǒng)化管理”改革，擴(kuò)大二級(jí)分行、特別是大城市行的改革覆蓋面，并向一級(jí)分行層面延伸。通過(guò)“兩化”改革，有效改變部門分割、分散經(jīng)營(yíng)的局面，建立統(tǒng)一客戶視圖下的分層次客戶服務(wù)體系、集中統(tǒng)一的產(chǎn)品研發(fā)和銷售體系以及全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。改進(jìn)零售銀行業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)考核機(jī)制，在行長(zhǎng)目標(biāo)考核中適當(dāng)加大考核比重。完善按客戶、產(chǎn)品、網(wǎng)點(diǎn)和客戶經(jīng)理的業(yè)績(jī)價(jià)值貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的零售業(yè)務(wù)考核體系，為第一零售銀行建設(shè)提供強(qiáng)有力的體制和機(jī)制保障。加快個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，明年專職客戶經(jīng)理必須達(dá)到3萬(wàn)人，三年突破5萬(wàn)人，保證中高端客戶的年增長(zhǎng)率達(dá)到15%以上。

（二）加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，打造中國(guó)最好最大的零售銀行業(yè)務(wù)服務(wù)平臺(tái)。總行計(jì)劃每年撥出10億元專項(xiàng)資金，按照“客戶分層，網(wǎng)點(diǎn)分類，功能分區(qū)，業(yè)務(wù)分流”的原則，統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一設(shè)計(jì)視覺(jué)形象，力爭(zhēng)三年建成200家財(cái)富管理中心，在對(duì)現(xiàn)有的1000家理財(cái)中心進(jìn)行規(guī)范和升級(jí)的基礎(chǔ)上，再建成2000家功能隔離分區(qū)的理財(cái)中心。實(shí)現(xiàn)理財(cái)金客戶服務(wù)全面升級(jí)，達(dá)到專屬服務(wù)渠道、專供理財(cái)產(chǎn)品、專職客戶經(jīng)理、專享優(yōu)質(zhì)優(yōu)惠服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。把擁有20萬(wàn)以上資產(chǎn)的理財(cái)金客戶從一般客戶中分離出來(lái)，加強(qiáng)關(guān)系維護(hù)，提升產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，滿足其個(gè)性化的金融服務(wù)需求。各分行也要安排專門資金，力爭(zhēng)三年完成6000家主要服務(wù)于中端客戶的理財(cái)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)。進(jìn)一步調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)布局，通過(guò)遷建、購(gòu)置等方式，加快在新興商業(yè)區(qū)、高檔住宅區(qū)和中高端客戶聚集區(qū)的布點(diǎn)。網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)和改造必須兼顧對(duì)私和對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展和對(duì)外服務(wù)的需要。

繼續(xù)完善一般理財(cái)網(wǎng)點(diǎn)的分區(qū)服務(wù)，合理控制金融便利店的數(shù)量，規(guī)范和美化普通網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)環(huán)境。擴(kuò)大自助設(shè)備投放，計(jì)劃每年新增2000臺(tái)ATM，不斷改善大眾化和標(biāo)準(zhǔn)化的金融服務(wù)。改造和優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)識(shí)系統(tǒng)，實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)櫥窗亮燈工程和內(nèi)部布局的標(biāo)準(zhǔn)化，爭(zhēng)取明年使有條件的綜合化網(wǎng)點(diǎn)全部亮起來(lái)，成為宣傳工商銀行自身形象和業(yè)務(wù)產(chǎn)品的重要窗口，切實(shí)把網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)充分展現(xiàn)出來(lái)。

（三）開發(fā)適應(yīng)中高端客戶需要的個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)，豐富個(gè)人金融產(chǎn)品體系。在進(jìn)一步做大基金、國(guó)債、保險(xiǎn)等傳統(tǒng)產(chǎn)品的同時(shí)，重點(diǎn)從本外幣衍生類產(chǎn)品組合、保險(xiǎn)定投、基金投資理財(cái)計(jì)劃等銀行類理財(cái)產(chǎn)品開發(fā)方面取得突破。加快賬戶管理業(yè)務(wù)的開發(fā)，進(jìn)一步把個(gè)人客戶理財(cái)、基金、國(guó)債、保險(xiǎn)、黃金等各種資產(chǎn)的管理整合到理財(cái)金賬戶，并以此為基礎(chǔ)提供質(zhì)押貸款、投資管理等新的服務(wù)，通過(guò)更為完整的產(chǎn)品鏈和合一的資產(chǎn)賬戶管理，形成客戶資金在我行內(nèi)部的循環(huán)回流，從各個(gè)金融服務(wù)環(huán)節(jié)獲取收益。適應(yīng)海外華人高端客戶群體回國(guó)投資理財(cái)需求，加快開發(fā)新的業(yè)務(wù)渠道和產(chǎn)品，積極提供包括資金匯入、結(jié)匯、投資等在內(nèi)的一攬子服務(wù)。加強(qiáng)境內(nèi)外個(gè)人賬戶對(duì)接研究，盡快實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外賬戶全面掛接和統(tǒng)一管理，聯(lián)動(dòng)開發(fā)個(gè)人金融業(yè)務(wù)市場(chǎng)。

篇8

儲(chǔ)蓄、房貸、車貸、小額消費(fèi)貸款、代繳水電費(fèi)、理財(cái)……銀行終端客戶的需求日益多樣化。網(wǎng)絡(luò)銀行、直郵廣告、手機(jī)銀行、客服電話……銀行可以用越來(lái)越多的營(yíng)銷渠道延伸至終端客戶。

銀行該如何利用各種渠道收集、分析客戶信息,根據(jù)客戶的消費(fèi)行為特征提供對(duì)其“口味”的細(xì)分產(chǎn)品和服務(wù)呢?

基于事件 細(xì)節(jié)營(yíng)銷

日前,Teradata 公司客戶管理解決方案全球營(yíng)銷經(jīng)理John H. Timmerman在接受中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)記者采訪時(shí)表示,基于事件的客戶關(guān)系管理能讓銀行做到主動(dòng)、細(xì)分的營(yíng)銷,提供差異化的服務(wù)。Teradata公司針對(duì)性地推出了客戶關(guān)系管理(TRM)解決方案(6.2版本)。說(shuō)到加強(qiáng)銀行的客戶管理、提供細(xì)分的差異化服務(wù)的有效途徑,Timmerman表示,首先要賦予銀行業(yè)務(wù)人員不同權(quán)力,要給網(wǎng)點(diǎn)零售經(jīng)理更靈活的權(quán)力;其次,要通過(guò)了解客戶的數(shù)據(jù)提升客戶洞察力,利用多種渠道,成功地反饋客戶信息;最后,要提升、增強(qiáng)客戶體驗(yàn)。

什么是基于事件的營(yíng)銷?Timmerman介紹說(shuō),銀行在日常營(yíng)銷以及跟客戶交互當(dāng)中,在系統(tǒng)中為客戶某一個(gè)活動(dòng)設(shè)立標(biāo)記,系統(tǒng)能夠自動(dòng)檢測(cè)這種情況,然后自動(dòng)記錄。比如,一個(gè)客戶在銀行里存了1萬(wàn)元,這種存1萬(wàn)元的事件將被自動(dòng)記錄下來(lái),并且成為一種標(biāo)記。以后再出現(xiàn)這種情況的時(shí)候,系統(tǒng)可以自動(dòng)地把該客戶提取或者分離出來(lái),作為一類特定的客戶進(jìn)行營(yíng)銷。后續(xù)的跟蹤活動(dòng)也要實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化,自動(dòng)化收集、分析交易行為,由客戶行為的小事件觸發(fā)關(guān)聯(lián)營(yíng)銷活動(dòng),從對(duì)話、客戶響應(yīng)、再到后續(xù)跟蹤客戶流程,一環(huán)扣一環(huán),非常緊密,從而節(jié)省很多人工的成本。

英國(guó)勞埃德銀行的選擇

在澳大利亞銀行、英國(guó)勞埃德銀行,TRM都已經(jīng)有了成功案例。英國(guó)勞埃德銀行將一個(gè)能夠帶來(lái)35%利潤(rùn)的銷售活動(dòng)設(shè)置成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),每當(dāng)這一事件出現(xiàn),系統(tǒng)都可以自動(dòng)地將它檢測(cè)出來(lái)。以更名為例來(lái)說(shuō),比如一個(gè)叫July的客戶要求換一個(gè)名字,她更換名字就變成一個(gè)事件,隨之會(huì)啟動(dòng)一系列的流程。如果這個(gè)人在銀行網(wǎng)點(diǎn),銀行就要給她發(fā)一個(gè)問(wèn)詢單,根據(jù)問(wèn)詢情況進(jìn)行營(yíng)銷。也許,這個(gè)人是因?yàn)榻Y(jié)婚或者離婚等不同原因而換名字,但每一個(gè)原因都會(huì)啟動(dòng)一套流程,讓銀行更多地了解這個(gè)客戶,并提供一些適合的營(yíng)銷方式。

說(shuō)起這次TRM6.2版本相對(duì)于6.0版本的功能改進(jìn),Timmerman認(rèn)為有三點(diǎn):第一是增強(qiáng)了行銷活動(dòng)的分析功能;第二是強(qiáng)化了行銷活動(dòng)的模擬或者仿真功能,基于以往的行銷活動(dòng),根據(jù)客戶的響應(yīng)率、回報(bào)、成本,把以往的數(shù)字、參數(shù)放在環(huán)境中進(jìn)行仿真性模擬;第三是添加了自助式的市場(chǎng)行銷活動(dòng)。

篇9

關(guān)鍵詞：零售銀行；商業(yè)模式；專業(yè)化

中圖分類號(hào)：F830文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-1428（2006）12-0019-05

一、國(guó)際零售銀行業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)性特征

1．滿意的客戶成為行業(yè)最稀缺的資源。

隨著零售銀行市場(chǎng)趨于透明化，客戶群逐漸成熟老練，談判能力更強(qiáng)，價(jià)格敏感性更高，忠誠(chéng)度較低，零售銀行業(yè)的價(jià)值訴求正在由“產(chǎn)品中心”轉(zhuǎn)向“客戶中心”。一旦客戶覺(jué)得被忽視，愿意轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)，直到對(duì)金融需求和服務(wù)完全滿意為止。同時(shí)，許多客戶已經(jīng)從擁有一家關(guān)系銀行變?yōu)閾碛卸嗉毅y行關(guān)系，那些“高凈值”客戶很容易將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到其他銀行，而且所轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)邊際利潤(rùn)相對(duì)較高，如定期存款、經(jīng)紀(jì)賬戶、投資、信用卡和住房抵押貸款，等等，而現(xiàn)金賬戶之類的少有利潤(rùn)的業(yè)務(wù)則保留在最初的銀行中。因此，在這種買方市場(chǎng)中，行業(yè)最稀缺的資源是滿意的客戶。

現(xiàn)有客戶資源對(duì)于零售銀行的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)至關(guān)緊要，反過(guò)來(lái)，如果客戶流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，初始銀行所有支出的成本更大。有研究表明，歐洲普通住房抵押貸款的期限每增加一年，就等于增加了450歐元的凈現(xiàn)值。顯然，“以客戶為中心”的競(jìng)爭(zhēng)策略必須多考慮客戶保持率問(wèn)題，視客戶滿意度為一種重要的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)。

2．價(jià)值創(chuàng)造由“后臺(tái)”向“前臺(tái)”轉(zhuǎn)移。

現(xiàn)代零售銀行的價(jià)值創(chuàng)造重心正在轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱咏蛻舻幕顒?dòng)：銷售和分銷，除了提供內(nèi)部開發(fā)的產(chǎn)品以外，還提供某些外部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)的多樣化產(chǎn)品，其中外部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)的產(chǎn)品占了相當(dāng)大的比例。這一趨勢(shì)反映了傳統(tǒng)銀行范式發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化：客戶與傳統(tǒng)上是生產(chǎn)者和分銷者角色的銀行之間的雙邊關(guān)系正在讓位于客戶、生產(chǎn)者與獨(dú)立金融咨詢?nèi)撕头抠J經(jīng)紀(jì)人等的其他競(jìng)爭(zhēng)者之間的三重安排，這種多邊關(guān)系也逐漸擴(kuò)展到較寬的客戶群中，通常也包括獨(dú)立的IT平臺(tái)提供者。這種演進(jìn)將支持那些竭力開發(fā)其分銷“平臺(tái)”且在客戶心目中創(chuàng)造了一種獨(dú)特訴求的提供者，這使銀行不僅要與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也要與基本活動(dòng)是分銷職能的獨(dú)立金融咨詢?nèi)撕蛯I(yè)經(jīng)紀(jì)人以及IT服務(wù)提供者競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，隨著越來(lái)越多的價(jià)值轉(zhuǎn)向前臺(tái)，銀行需要削減后臺(tái)成本。在集中化市場(chǎng)上，出現(xiàn)了許多定位于共享業(yè)務(wù)（如外部采購(gòu)和交易過(guò)程）的新事業(yè)單位和合資企業(yè)，這些企業(yè)幫助銀行聚焦于核心業(yè)務(wù)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以及在那些價(jià)值重心正在轉(zhuǎn)移的領(lǐng)域中減少成本。

銀行與具有行業(yè)背景和客戶知識(shí)的第三方伙伴分享更多收入，這成為零售銀行業(yè)的一個(gè)重要趨勢(shì)。這預(yù)示著銀行追求更廣泛的發(fā)展戰(zhàn)略，金融產(chǎn)品的生產(chǎn)與分銷已經(jīng)開始明顯分離，零售銀行需要在生產(chǎn)和分銷兩個(gè)環(huán)節(jié)之間進(jìn)行慎重抉擇：是專注于生產(chǎn)，還是集中于分銷；或者繼續(xù)擁有兩項(xiàng)職能。長(zhǎng)期看來(lái)，零售銀行最大的優(yōu)勢(shì)來(lái)源是其客戶的特許價(jià)值，它們需要尋求多種深化“錢包份額”(share of wallet)的方式，保留客戶且提供與客戶價(jià)值相當(dāng)?shù)姆?wù)水平。

3．信息技術(shù)成為零售銀行實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略的根本。

銀行從本質(zhì)上說(shuō)是信息處理系統(tǒng)，信息技術(shù)進(jìn)步所造就的廉價(jià)、及時(shí)、容易獲取、豐富的信息和數(shù)據(jù)，已經(jīng)侵蝕了傳統(tǒng)信息所有者所具有的優(yōu)勢(shì)，信息處理能力和容量的大幅度提升完全改變了當(dāng)代銀行業(yè)的規(guī)模、范圍和經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。同時(shí)，信息技術(shù)投入在銀行運(yùn)營(yíng)費(fèi)用中的比重大幅增加，銀行在信息技術(shù)上的花費(fèi)甚至超過(guò)一些技術(shù)供應(yīng)商，大量的資金將投入用于從更新高端的特殊交易平臺(tái)到普通的ATM設(shè)備等項(xiàng)目。比如，惠普公司用6套先進(jìn)設(shè)備替換全球85個(gè)數(shù)據(jù)中心的計(jì)劃將耗資10億美元，而摩根大通銀行單用于檢修網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用就是前者的兩倍，此外，它還將投入10億美元用于在2008年前將目前全球90個(gè)數(shù)據(jù)中心減少到30個(gè)。

零售銀行業(yè)務(wù)的目標(biāo)就是要從每個(gè)客戶身上獲得最多的利潤(rùn)使客戶在較短時(shí)間中擁有產(chǎn)品。銀行在開發(fā)新產(chǎn)品和銷售服務(wù)上的信息技術(shù)投資，能擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷渠道的力量，更快更精確地向目標(biāo)客戶推銷新業(yè)務(wù)。以摩根大通銀行為例，其零售銀行業(yè)務(wù)占到全部利潤(rùn)的50％，從事信息技術(shù)研發(fā)和維護(hù)工作的員工達(dá)到2萬(wàn)多名，年度預(yù)算高達(dá)70億美元。摩根大通銀行零售客戶發(fā)現(xiàn)技術(shù)正使交易和服務(wù)變得更加簡(jiǎn)便。對(duì)于新發(fā)行的Blink信用卡的客戶，在交易時(shí)只需在讀卡機(jī)前掃一下，無(wú)需刷卡、簽字、輸入密碼或把卡交給服務(wù)員；而住房按揭貸款審批現(xiàn)在只需要2小時(shí)，在幾年前則需要等待2天。

銀行競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)正在由基于累積的存量或在一段時(shí)間中提供收入（通常為利率收入）的一端，向基于產(chǎn)生流量或在特定時(shí)間點(diǎn)賺取費(fèi)用或手續(xù)費(fèi)的交易的一端傾斜。這種價(jià)值創(chuàng)造由“存量”向“流量”的轉(zhuǎn)換對(duì)銀行基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)提出了高要求，銀行需要對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行不斷升級(jí)換代，從而能夠有效處理賬戶交易的繁重負(fù)擔(dān)。另一方面，金融服務(wù)業(yè)的技術(shù)使用者和信息技術(shù)供應(yīng)商之間的界線與力量均勢(shì)正

在發(fā)生轉(zhuǎn)移。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，技術(shù)供應(yīng)商的市場(chǎng)價(jià)值大增，許多供應(yīng)商現(xiàn)在有很高的消費(fèi)者知名度，以至于它們與金融機(jī)構(gòu)的合資企業(yè)在吸引消費(fèi)者上取得了真正的均衡。

以上三大動(dòng)態(tài)性變化對(duì)零售銀行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型具有深遠(yuǎn)的含意，正在重塑零售銀行價(jià)值鏈體系，造成傳統(tǒng)零售銀行面臨著重大的收入和利潤(rùn)壓力，為了適應(yīng)這些新變化和新要求，傳統(tǒng)零售銀行必須設(shè)計(jì)最優(yōu)的管理模式和途徑且從中獲利。

二、零售銀行的商業(yè)模式：一個(gè)價(jià)值鏈分析視角

1．零售銀行商業(yè)模式的一般型譜。

在工商企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，外包促成了高效率，允許公司獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以及集中于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)和客戶最看重的部分。從20世紀(jì)70年代至今，許多工業(yè)企業(yè)開展了集中于核心業(yè)務(wù)、將輔助服務(wù)外包的活動(dòng)，已獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)利益，但是零售銀行業(yè)順應(yīng)這種潮流的行動(dòng)比較緩慢，有相當(dāng)一部分的零售銀行仍然積極參與行業(yè)價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)，有文獻(xiàn)表明，缺乏專業(yè)化和集中性是造成許多零售銀行績(jī)效表現(xiàn)一般的原因所在。

通常，銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈包括基本業(yè)務(wù)活動(dòng)和輔助支持活動(dòng)兩大塊，其中基本業(yè)務(wù)活動(dòng)又包括資金來(lái)源、市場(chǎng)營(yíng)銷以及服務(wù)提供和資金運(yùn)用；輔助支持活動(dòng)包括人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施與技術(shù)等。在20世紀(jì)90年代中，營(yíng)銷渠道和信息技術(shù)在銀行經(jīng)營(yíng)中的作用日益重要，“渠道為王”、“流程銀行”、分銷一體化、“技術(shù)立行”和“技術(shù)銀行”等概念和說(shuō)法十分盛行，加上商業(yè)銀行為了建立客戶導(dǎo)向的組織模式而開展的流程重組，所以目前普遍將零售銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈在縱向上分成三大環(huán)節(jié)(圖1)：首先是產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)；其次是與客戶接觸的“客戶界面”活動(dòng)(也稱為分銷)，包括市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品品牌建設(shè)、分銷合作和在銷售點(diǎn)與客戶的所有互動(dòng)活動(dòng)等；其中還包括客戶管理，亦即向現(xiàn)有客戶銷售附加產(chǎn)品的全部工作；最后一個(gè)環(huán)節(jié)是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這又由兩部分構(gòu)成：交易／行政管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。通過(guò)將價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解和組合，零售銀行可以構(gòu)建七種不同的商業(yè)模式

(表1)：模式1單指產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)；模式2單指客戶界面環(huán)節(jié)；模式3單指基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)環(huán)節(jié)；模式4由產(chǎn)品開發(fā)和客戶界面兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式5由產(chǎn)品開發(fā)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式6由客戶界面和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式7

包括了價(jià)值鏈的全部三個(gè)環(huán)節(jié)。

圖1零售銀行業(yè)的價(jià)值鏈

表1零售銀行業(yè)可能的商業(yè)模式

2．可行的零售銀行商業(yè)模式。

銀行市場(chǎng)體系正變得更具動(dòng)態(tài)性和開放性，這既給零售銀行再造創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，也給市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)增加了新的挑戰(zhàn)。對(duì)于多數(shù)零售銀行而言，實(shí)現(xiàn)更高績(jī)效、專注于股東價(jià)值以及應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)進(jìn)入者的挑戰(zhàn)需要擯棄“無(wú)所不能”的商業(yè)模式，聚焦于特定價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、更加專業(yè)化，而那些缺乏一種明顯集中導(dǎo)向且從而少有價(jià)值主張的商業(yè)模式不會(huì)成功。模式6由客戶界面和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)成，兩個(gè)環(huán)節(jié)之間缺乏相關(guān)性，少有協(xié)同，因而不能保證模式6是一種成功的商業(yè)模式，這種“夾在中間”的戰(zhàn)略安排，長(zhǎng)遠(yuǎn)看是不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。模式7描述了當(dāng)今的“全能零售銀行”，該模式只適合于少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者，集中性缺乏將使多數(shù)這些“全能零售銀行”缺乏競(jìng)爭(zhēng)力?！叭芰闶坫y行”的主要優(yōu)勢(shì)是強(qiáng)化銷售管理，向客戶推出盡可能多的產(chǎn)品，有時(shí)高達(dá)7-8種，典型機(jī)構(gòu)是英國(guó)匯豐集團(tuán)、美國(guó)銀行、美聯(lián)銀行、荷蘭銀行、荷蘭國(guó)際集團(tuán)(ING)和歐洲富通集團(tuán)(Fortis)，它們都是“全能零售銀行”，將來(lái)有可能發(fā)展成為一流的全能銀行全能銀行在批發(fā)金融和零售金融方面都具有超強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，主要特點(diǎn)是具有廣泛的國(guó)際市場(chǎng)存在以及超強(qiáng)的產(chǎn)品／服務(wù)送達(dá)能力，典型機(jī)構(gòu)是花旗集團(tuán)(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞銀集團(tuán)(UBS)和瑞士信貸集團(tuán)(Credit Suisse)等。。而其他的五種商業(yè)模式，在理論分析和實(shí)踐過(guò)程中都證明是可行的(表2)。

表2可行的零售銀行模式

(1)產(chǎn)品開發(fā)者。零售銀行可以提供內(nèi)部生產(chǎn)的產(chǎn)品或者其他金融機(jī)構(gòu)開發(fā)的產(chǎn)品，換言之，零售銀行不必要生產(chǎn)所有類型產(chǎn)品，可以外包專用化產(chǎn)品給

專業(yè)產(chǎn)品開發(fā)商，比如稅收驅(qū)動(dòng)投資或退休計(jì)劃等的比較精細(xì)、工程化的投資產(chǎn)品，而專門從事產(chǎn)品開發(fā)的機(jī)構(gòu)就是模式l所指向的“產(chǎn)品開發(fā)者”。在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品領(lǐng)域中，如支票和儲(chǔ)蓄賬戶、透支和消費(fèi)信貸、信用卡與股票、債券、共同基金和衍生產(chǎn)品的交易，很可能沒(méi)有足夠的新產(chǎn)品需求，從而產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)分拆成為一種獨(dú)立而專門的事業(yè)不太可行。專用化產(chǎn)品情況則不同。為了重復(fù)地滿足不同客戶群體，零售銀行可以同時(shí)推出不同產(chǎn)品作為眾多產(chǎn)品系列。因?yàn)閷ｉT產(chǎn)品的需求是比較多的，且這些產(chǎn)品的開發(fā)過(guò)程集聚能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，因而“產(chǎn)品開發(fā)者”的商業(yè)模式應(yīng)該是可行的。

（2）分銷者。那些聚焦于客戶界面的零售銀行，亦即模式2中的“分銷者”，基本上都是可能的，實(shí)踐中絕大多數(shù)零售銀行正是定位于客戶層面。就像其他市場(chǎng)一樣，采取“分銷者”模式的零售銀行競(jìng)爭(zhēng)者按照市場(chǎng)定位分成兩種形式：定位于大眾市場(chǎng)和定位于特定間隙市場(chǎng)，這兩種競(jìng)爭(zhēng)者都有很大發(fā)展空間。選擇大眾市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者提供廣泛范圍的產(chǎn)品且努力通過(guò)價(jià)格、便利性或者質(zhì)量屬性獲得突出的表現(xiàn)，從而具有三種具體形式：價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者、便利性領(lǐng)導(dǎo)者和質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者(“質(zhì)量”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式可以是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力或者消費(fèi)者可感知

的產(chǎn)品質(zhì)量)。另一方面，間隙市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，他們定位于較小范圍的客戶群體，提供專業(yè)化、強(qiáng)調(diào)技術(shù)深度而非產(chǎn)品線寬度或范圍的產(chǎn)品和服務(wù)。在國(guó)際零售銀行市場(chǎng)中，以上所有類型的競(jìng)爭(zhēng)者例子已經(jīng)出現(xiàn)，即價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者(Aldi Banks)、便利性領(lǐng)導(dǎo)者(麥當(dāng)勞銀行)、質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者(Delicatessen銀行)以及間隙市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者(Fur-Hats-Are-Us銀行)。

許多大型零售商就是這里所說(shuō)的“分銷者”模式，它們主營(yíng)業(yè)務(wù)不贏利，但正是因?yàn)殂y行(金融)業(yè)務(wù)獲利，才促成整個(gè)公司獲利。例如，美國(guó)西爾斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大榮株式會(huì)社(The Daiei Inc)通過(guò)信用卡業(yè)務(wù)獲得大量盈利以往大型零售商允許自設(shè)銀行，也就是成立產(chǎn)業(yè)銀行(industrial banks)或產(chǎn)業(yè)貸款機(jī)構(gòu)(industrial loar corporation)，實(shí)際操作上非常容易。理論上，這類銀行有助于商業(yè)企業(yè)提高運(yùn)作效率并降低成本；另一方面，消費(fèi)者可以享受低價(jià)格和多樣化選擇。但是，由于涉及到對(duì)這些“混業(yè)”集團(tuán)的監(jiān)管問(wèn)題，零售商自辦銀行目前不太不現(xiàn)實(shí)，國(guó)際范圍內(nèi)對(duì)零售商新設(shè)立銀行比較慎重，如美國(guó)最近就阻止沃爾瑪超市設(shè)立銀行。相比而言，允許超市或零售百貨商與商業(yè)銀行合作搞連鎖經(jīng)營(yíng)更容易為監(jiān)管者和公眾所接受。。

為了完全集中于核心事業(yè)或業(yè)務(wù)，“分銷者”必須盡可能多地外包非客戶接觸的活動(dòng)和流程，定位于市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌構(gòu)建、銷售和客戶管理。理想中的這些“分銷者”不僅外包一部分非核心的流程(仍然需要參與其協(xié)調(diào)管理活動(dòng))，而且將整個(gè)銀行流程外包給其他在背后運(yùn)作的“真正”銀行。德士古個(gè)人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是蘇格蘭皇家銀行(RBoS)與德士古零售商的一家合資公司，TPF是直接在客戶界面的競(jìng)爭(zhēng)者，RBoS是背后運(yùn)作的“真正銀行”，提供實(shí)際銀行服務(wù)，而英國(guó)保險(xiǎn)公司和諾威治聯(lián)合保險(xiǎn)公司（Norwich Union）提供實(shí)際保險(xiǎn)產(chǎn)品。第二類競(jìng)爭(zhēng)者可以外包傳統(tǒng)的可在外部生產(chǎn)的交易活動(dòng)，諸如轉(zhuǎn)移、清算和結(jié)算、托管和IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，實(shí)際上從成本收益角度考慮也應(yīng)該如此。RBoS就是這類競(jìng)爭(zhēng)者，RBoS的價(jià)值增加是協(xié)調(diào)不同外包交易與留在內(nèi)部的產(chǎn)品和服務(wù)(如現(xiàn)金賬戶管理和信用處理)，且為TPF“商店前臺(tái)”提供一種無(wú)縫連接界面。

(3)管理者。隨著零售銀行業(yè)價(jià)值鏈的解構(gòu)與重新整合，采取模式3的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)在全球范圍內(nèi)有所發(fā)展和深化，市場(chǎng)上有許多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，同時(shí)，該環(huán)節(jié)通常不被視為決定銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種關(guān)鍵能力或戰(zhàn)略資產(chǎn)，這部分非客戶接觸活動(dòng)理所當(dāng)然是外包活動(dòng)的首要選擇。事實(shí)上，零售銀行業(yè)現(xiàn)有外包活動(dòng)幾乎都是發(fā)生在這一環(huán)節(jié)，存在一些專業(yè)化金融公司，特別是聚焦于交易服務(wù)方面，如全球最大的托管人美國(guó)道富公司(State Street)管理了約15％的全球有價(jià)證券。許多專業(yè)化的IT或輔助支持服務(wù)提供商，則是傳統(tǒng)非金融機(jī)構(gòu)，比如IBM在2000年至2002年中包了幾大金融機(jī)構(gòu)的IT運(yùn)作職能，其首筆金融IT外包項(xiàng)目是在1991年與美國(guó)大陸銀行簽訂的協(xié)議，大陸銀行則是第一家“專注于資金”的銀行。銀行增加IT外包業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力成本降低，而專業(yè)技能、流程技術(shù)、優(yōu)質(zhì)技術(shù)資源以及集中于核心業(yè)務(wù)的能力得以提升。

（4）客戶專家與工程師。模式4和模式5屬于由兩個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)結(jié)合而成的商業(yè)模式，它們都允許更好地向客戶提品和服務(wù)或者使銀行獲得更高效率，在滿足客戶需求的同時(shí)也降低了成本。模式4整合了客戶界面活動(dòng)和產(chǎn)品開發(fā)，該模式對(duì)那些定位于特殊目標(biāo)群體的競(jìng)爭(zhēng)者非常有吸引力，這些“客戶專家”為其客戶開發(fā)特定產(chǎn)品，將顯著改善客戶中心的商業(yè)模式。UPS是典型的“客戶專家”模式，它作為世界最大的物流企業(yè)集團(tuán)之一，在2001年5月5日并購(gòu)了美國(guó)第一國(guó)際銀行，將其改造成為UPS資本子公司，集物流、資金流和信息流于一體，物流行業(yè)背景和知

識(shí)、客戶優(yōu)勢(shì)結(jié)合銀行產(chǎn)品的模式，使其躋身于競(jìng)爭(zhēng)激烈的銀行市場(chǎng)中。同樣，模式5的“工程師”集中于交易和產(chǎn)品開發(fā)的組合，能夠取得可觀的范圍經(jīng)濟(jì)。這些競(jìng)爭(zhēng)者將通過(guò)其集中于交易而獲得的交易和潛在客戶偏好的詳細(xì)知識(shí)，從而開發(fā)更好的產(chǎn)品――以客戶為中心、價(jià)格更低、品質(zhì)更好或更易于生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3．推進(jìn)專業(yè)化的路徑安排。

從市場(chǎng)發(fā)展來(lái)看，以上所有的成功專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)者將構(gòu)成一種由相互外包／內(nèi)包關(guān)系連結(jié)而成的公司網(wǎng)絡(luò)，共同組成未來(lái)零售銀行業(yè)的市場(chǎng)。至于零售銀行從“全能”商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為專業(yè)化和集中化的成功模式的路徑安排，國(guó)際最佳實(shí)踐做法為：首先，考慮到銀行的現(xiàn)有核心能力，必須選擇一種可操作和長(zhǎng)期可行的商業(yè)模式，服務(wù)和產(chǎn)品線可以是全能的，但是價(jià)值鏈定位必須是具體而聚焦的。其次，目標(biāo)商業(yè)系統(tǒng)必須圍繞所選擇的商業(yè)模式精心設(shè)計(jì)。最后，現(xiàn)行業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須通過(guò)內(nèi)外部轉(zhuǎn)型相結(jié)合，再造為未來(lái)形式?！巴獠哭D(zhuǎn)型”指諸如收購(gòu)、合并、合資或者剝離等形式的交易，而“內(nèi)部轉(zhuǎn)型”指改變內(nèi)部流程、結(jié)構(gòu)和銀行的思維模式。在這轉(zhuǎn)型過(guò)程中，未來(lái)組織、結(jié)構(gòu)、流程和定位不必與現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程或結(jié)構(gòu)妥協(xié)，只有長(zhǎng)期而明確地維護(hù)所選擇的專業(yè)化、集中化策略，且整體運(yùn)作圍繞該策略不斷調(diào)整和優(yōu)化，競(jìng)爭(zhēng)者方可獲得一種進(jìn)退有據(jù)的市場(chǎng)地位。

三、對(duì)我國(guó)零售銀行市場(chǎng)發(fā)展的啟示

整體上，我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展水平還較低，但是各家銀行在價(jià)值鏈上所有環(huán)節(jié)全線鋪開，少有重點(diǎn)和優(yōu)先安排。從中長(zhǎng)期來(lái)看，我國(guó)零售銀行價(jià)值鏈也會(huì)與發(fā)達(dá)國(guó)家一樣，有一種解構(gòu)和重新整合的要求，而且經(jīng)濟(jì)和金融全球化也要求國(guó)內(nèi)零售銀行市場(chǎng)機(jī)構(gòu)分布呈現(xiàn)像發(fā)達(dá)市場(chǎng)一樣的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。當(dāng)前，我國(guó)商業(yè)銀行在零售銀行產(chǎn)品創(chuàng)新、信息技術(shù)等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)建設(shè)方面投入日益增多，客戶界面創(chuàng)新相對(duì)更為活躍，特別是近年來(lái)其他行業(yè)和外資銀行進(jìn)入所帶來(lái)的知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)移，由此導(dǎo)致了在客戶界面環(huán)節(jié)，各家銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，客戶界面環(huán)節(jié)實(shí)際上已開始出現(xiàn)與生產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)節(jié)相分離的局面。因此，結(jié)合國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)和國(guó)內(nèi)當(dāng)前情況，提出建議如下：

1．支持發(fā)展一些“全能零售銀行”。

我國(guó)五大國(guó)有銀行以及十二家股份制銀行，中短期內(nèi)沒(méi)有業(yè)務(wù)外包的動(dòng)力也無(wú)此必要，應(yīng)該先發(fā)展成為“全能零售銀行”，再進(jìn)而成為“全能銀行”。當(dāng)然，從“全能零售銀行”向“全能銀行”跨越，必須要有強(qiáng)大的批發(fā)金融業(yè)務(wù)，特別是一個(gè)大投行業(yè)務(wù)，這正是美國(guó)銀行(BoA)、匯豐集團(tuán)(HSBC)和蘇格蘭銀行(RBS)等國(guó)際領(lǐng)先“全能零售銀行”長(zhǎng)期追求的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，這十七家商業(yè)銀行需要與其他銀行及非銀行機(jī)構(gòu)開展多種層次和形式的合作，在價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)上都要善于利用外部資源，進(jìn)而提升整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特別是與那些具有渠道優(yōu)勢(shì)的機(jī)構(gòu)結(jié)成策略聯(lián)盟。

2．培育零售銀行業(yè)的“產(chǎn)品生產(chǎn)者”。

在市場(chǎng)營(yíng)銷的“4P”(產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和渠道)組合中，產(chǎn)品創(chuàng)新是市場(chǎng)成熟和機(jī)構(gòu)發(fā)展進(jìn)步的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著我國(guó)各類金融人才和專家的增多，市場(chǎng)各類金融中介組織的增多，市場(chǎng)秩序的完善，國(guó)外先進(jìn)金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)的引進(jìn)和擴(kuò)散，所以基本具備了設(shè)立各類以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為核心能力的專業(yè)化金融公司――“產(chǎn)品生產(chǎn)者”，推出多樣化金融產(chǎn)品，推動(dòng)金融要素升級(jí)乃至整個(gè)金融業(yè)升級(jí)。

3．鼓勵(lì)更多“分銷者”的出現(xiàn)。

中小銀行和民營(yíng)銀行宜定位于“分銷者”模式。城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、合作銀行和信用社，應(yīng)該避免陷入“小而全”的境地，其理想目標(biāo)是發(fā)達(dá)國(guó)家的社區(qū)銀行，從而應(yīng)該走專業(yè)化道路。這主要因?yàn)?，這些銀行既無(wú)力在IT等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面大量投資，又不具有強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)力，可用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只能是在特定市場(chǎng)中的關(guān)系管理和銷售力量，因而相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)其發(fā)展模式應(yīng)該是“分銷者”。同時(shí)，允許部分在客戶界面具有優(yōu)勢(shì)的非金融機(jī)構(gòu)，如在渠道終端具有重要影響力的大型超市，在產(chǎn)品層面上與銀行合作，向客戶提供零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，允許它們通過(guò)資本紐帶，以與銀行合資的形式介入零售銀行業(yè)價(jià)值鏈中，發(fā)展成為零售銀行業(yè)的“分銷者”模式，參與整個(gè)零售銀行市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和合作。

4．加快發(fā)展零售銀行業(yè)的“管理者”模式。

目前，我國(guó)還沒(méi)有真正定位于“管理者”模式的商業(yè)銀行，如果國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要發(fā)展成為美國(guó)道富銀行那樣的“管理者”，就必須不斷更新信息技術(shù)系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)先進(jìn)技術(shù)與業(yè)務(wù)發(fā)展有序結(jié)合和良性互動(dòng)。這里特別要鼓勵(lì)那些具有技術(shù)和交易優(yōu)勢(shì)的非銀行機(jī)構(gòu)發(fā)展成為這種結(jié)構(gòu)模式，承接商業(yè)銀行的零售外包業(yè)務(wù)。最后，不排除將來(lái)市場(chǎng)上出現(xiàn)一些由價(jià)值鏈上兩個(gè)環(huán)節(jié)組成的競(jìng)爭(zhēng)者，即“客戶專家”和“工程師”，這些模式都是零售銀行市場(chǎng)分化和整合的結(jié)果，都能降級(jí)成本、提高效率以及客戶滿意度。

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篇10

2011年12月22日，光大銀行私人銀行中心（北京）正式揭牌成立，成為第12家涉足私人銀行業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行。上海、杭州等地私人銀行中心也將相繼成立。

財(cái)富管理在中國(guó)尚不成熟，對(duì)于高凈值客戶群體市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，還是一片藍(lán)海，在外資銀行對(duì)私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域尚不能充分涉足的情況下，中資銀行搶先發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)，無(wú)疑占有先機(jī)，多家銀行都正在或正準(zhǔn)備在這個(gè)市場(chǎng)發(fā)力。據(jù)《投資者報(bào)》記者了解，北京銀行也有意成立私人銀行，正在籌劃中。

作為金字塔塔尖的高端零售客戶市場(chǎng)，私人銀行在中國(guó)已走過(guò)4個(gè)年頭，但現(xiàn)在很多客戶對(duì)私人銀行的理解仍很模糊。

“私人銀行就是為我們提供私密服務(wù)的銀行。”一位企業(yè)主李先生這樣告訴記者，他考察過(guò)招行等幾家私人銀行，目前已是某銀行的私人銀行客戶，但他坦言對(duì)此還沒(méi)有完全理解。

“我感覺(jué)私人銀行就像證券公司的大戶室，提供平臺(tái)?！眹?guó)民信托資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)人劉習(xí)勇評(píng)價(jià)道，在很多信托公司及PE機(jī)構(gòu)眼里，私人銀行最大的意義就是代銷產(chǎn)品。

之所以有這樣的看法，主要由于中國(guó)私人銀行業(yè)務(wù)起步晚，未來(lái)私人銀行業(yè)務(wù)將向全權(quán)委托資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變。

4年成立12家

私人銀行在中國(guó)出現(xiàn)不過(guò)是近4年的事情。

中國(guó)銀行在中資行中最早推出私人銀行業(yè)務(wù)，2007年3月中行私人銀行部成立。同年8月，招行和中信銀行也設(shè)立了私人銀行部門，同年9月交行私人銀行成立。

中信銀行與中央財(cái)經(jīng)大學(xué)聯(lián)合的《中國(guó)私人銀行客戶特征與未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)研究報(bào)告》（下稱《報(bào)告》）顯示，截至2010年底，中資商業(yè)銀行中有8家開設(shè)了私人銀行業(yè)務(wù)，除了2007年成立的4家外，還有工行、建行、民生和農(nóng)行。

2011年又有4家銀行加入，除了剛成立的光大外，還有興業(yè)、浦發(fā)和華夏。

到目前為止，合計(jì)共有12家銀行成立私人銀行中心或部門。

銀行青睞私人銀行業(yè)務(wù)主要原因有二。首先是個(gè)人財(cái)富和高凈值人群迅猛增加。

《報(bào)告》顯示，過(guò)去五年，全國(guó)個(gè)人可投資資產(chǎn)總體規(guī)模從2006年36萬(wàn)億元增長(zhǎng)到2010年底87萬(wàn)億元，增幅為140%，復(fù)合年均增長(zhǎng)率為24.5%。截至2010年底，高凈值人群數(shù)量達(dá)100萬(wàn)，四年來(lái)平均增速為29.1%。預(yù)計(jì)未來(lái)5年年均增速將達(dá)17%，到2015年能達(dá)到219萬(wàn)人。

其次是中資行轉(zhuǎn)型的需要。近年來(lái)，金融脫媒現(xiàn)象日益加劇，商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入渠道及利潤(rùn)空間不斷被壓縮，財(cái)富管理平臺(tái)作為金融服務(wù)平臺(tái)的重要組成部分開始成為各中資行經(jīng)營(yíng)及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要選擇。

其實(shí)，現(xiàn)在是中資行發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的黃金時(shí)期。隨著高凈值人群的增多，已經(jīng)產(chǎn)生了對(duì)私人銀行服務(wù)的強(qiáng)烈需求，而在海外有著豐富經(jīng)驗(yàn)的外資私人銀行由于政策的限制，在中國(guó)尚不能放開手腳，無(wú)法像中資行一樣提供較完整的產(chǎn)品線。

所以，中資行具備了占領(lǐng)市場(chǎng)、擴(kuò)大客戶群的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

不同于貴賓理財(cái)

經(jīng)過(guò)4年的發(fā)展，客戶對(duì)私人銀行的認(rèn)知度有一定提升。不過(guò)對(duì)于中資行來(lái)說(shuō)，私人銀行仍然屬于新生事物，出現(xiàn)問(wèn)題、瓶頸在所難免。

在很多客戶眼中，私人銀行就是貴賓理財(cái)?shù)纳?jí)版?！爸車芏嗯笥讯挤从乘饺算y行就是比原來(lái)的貴賓理財(cái)門檻高點(diǎn)，產(chǎn)品收益率也相對(duì)更穩(wěn)定，其他服務(wù)內(nèi)容感覺(jué)不到太大差別?！鼻笆隼钕壬硎?。

“不能將私人銀行簡(jiǎn)單理解為比貴賓理財(cái)門檻高。私人銀行和貴賓理財(cái)是截然不同的概念，兩類客戶性質(zhì)不同，需求也不同?！惫獯筱y行零售業(yè)務(wù)部總經(jīng)理張旭陽(yáng)在接受《投資者報(bào)》記者采訪時(shí)表示。

“我們光大定的私人銀行門檻是1000萬(wàn)，其實(shí)這不僅是資金門檻，也是不同客戶需求的門檻，這個(gè)級(jí)別的客戶需要的是財(cái)富傳承、財(cái)富轉(zhuǎn)移、離岸金融、海外投資等，同時(shí)這類客戶背后通常還有企業(yè)，他們不僅關(guān)心自身財(cái)富保值增值，也關(guān)心企業(yè)并購(gòu)、上市等，與貴賓客戶需求截然不同?！睆埿耜?yáng)說(shuō)。

二者在服務(wù)上也不同，貴賓理財(cái)是一位客戶經(jīng)理對(duì)應(yīng)一位客戶，一個(gè)產(chǎn)品服務(wù)多個(gè)客戶，向客戶銷售的是產(chǎn)品；而私人銀行服務(wù)則是一群客戶經(jīng)理服務(wù)一位客戶，向客戶銷售的是投資組合?！肮獯笏饺算y行現(xiàn)在定的模式是‘1+1+N’，包括一名私人銀行客戶經(jīng)理，一支由金融產(chǎn)品專家、投融資技術(shù)專家組成的投資顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)以及由光大銀行總行支持的專家團(tuán)，成員囊括總行公司部、投行部、資金部、同業(yè)部、中小企業(yè)部等部門。”張旭陽(yáng)表示。

但在信托、基金、PE/VC、第三方理財(cái)?shù)葯C(jī)構(gòu)的眼里，私人銀行像一個(gè)銷售平臺(tái)?！八饺算y行自己沒(méi)有什么投資產(chǎn)品可直接提供給客戶，那就相當(dāng)于給我們提供一個(gè)地方，來(lái)銷售我們的產(chǎn)品。”劉習(xí)勇說(shuō)。

張旭陽(yáng)認(rèn)為之所以客戶和外界有這樣的誤解，主要原因有二。一是中國(guó)私人銀行剛起步，還沒(méi)有完全達(dá)到應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)，二是中國(guó)實(shí)行分業(yè)經(jīng)營(yíng)，私人銀行需要打通不同金融機(jī)構(gòu)的邊界。

向全權(quán)委托轉(zhuǎn)變

目前，中國(guó)私人銀行業(yè)尚未形成明顯的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，且私人銀行的服務(wù)仍保留著傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)的色彩。

中資私人銀行業(yè)務(wù)組織模式主要有兩種：大零售模式和（準(zhǔn)）事業(yè)部制模式，其核心問(wèn)題是解決私人銀行同零售銀行業(yè)務(wù)及私人銀行業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)與總分行體制的協(xié)同問(wèn)題。兩種模式既有不同又有共性。具體到每家銀行，同種模式下不同銀行又存在一定差異，其抉擇取舍一度引發(fā)廣泛討論和爭(zhēng)議。

前述《報(bào)告》認(rèn)為中資銀行在私人銀行業(yè)務(wù)組織模式方面尚沒(méi)有成功的、可復(fù)制的范例。

光大的私人銀行模式就屬于大零售模式，其組織架構(gòu)方面，相關(guān)業(yè)務(wù)部門采用相對(duì)扁平化的管理，該行將其定義為“總分行聯(lián)動(dòng)”模式。

據(jù)張旭陽(yáng)介紹，私人銀行在經(jīng)歷了從賣產(chǎn)品到賣組合的轉(zhuǎn)變后，下一步考慮未來(lái)要實(shí)現(xiàn)全權(quán)委托資產(chǎn)管理。